Norsk Ledelsesbarometer 2014

Norsk Ledelsesbarometer 2014 Del II - Det orwelliske arbeidsliv? Bitten Nordrik Jon Wessel-Aas Alf Kåre Knudsen FOR DEG SOM GÅR FORAN

NORSK LEDELSESBAROMETER 2014: DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? Forord Norsk Ledelsesbarometer 2014 består som tidligere barometre av to deler. Første del omhandler lønn og lønnsutviklingen for organisasjonen Ledernes medlemmer og ble ferdigstilt våren 2014. Andre del har som formål å følge med på styrings- og ledelsestrender, om og på hvilke måter de slår inn i Ledernes medlemsgrupper. I tidligere utgaver av Norsk Ledelsesbarometer har vi satt fokus på mål- og resultatstyringssystem og Human Resource Management (HR). Ettersom tidligere undersøkelser har gitt indikasjoner på at mange av Ledernes medlemmer erfarer at norsk arbeidsliv med disse utvikler seg i en mer autoritær retning, ønsket vi i år å gjøre det til tema. Med en mer autoritær styring og ledelse følger også mer kontroll, og vi spør i år om og på hvilke måter Ledernes medlemmer opplever at deres arbeidshverdag blir mer overvåket. Videre ses kontroll i sammenheng med medlemmenes opplevelse av arbeidsgivers krav til lojalitet, eventuelt om denne type krav får betydning for deres opplevelse av ytringsfrihet. Arbeidsgivers adgang til å iverksette kontrolltiltak reguleres blant annet av arbeidsmiljølovens kapittel 9, og herunder personopplysningsloven. Ettersom flere av kontrolltiltakene som beskrives berører juridiske problemstillinger har vi i år fått Bing Hodneland ved advokatene Jon Wessel- Aas og Alf Kåre Knudsen til å trekke inn relevante paragrafer, og redegjøre kort for disse. På denne måten håper vi at årets barometer kan bli nyttig når medlemmer og tillitsvalgte ønsker å sette seg inn i de kontrolltiltak som implementeres i deres virksomheter. Norsk Ledelsesbarometer baserer seg i år som tidligere på en spørreundersøkelse som gikk ut til ca. 10 000 medlemmer av Lederne. Antall respondenter står oppført i hver tabell, og som det fremgår av dem er det mellom 25 og 28 prosent som har svart. I tillegg til ble det gjennomført to fokusgruppeintervjuer. Vi benytter anledningen til å takke alle som har bidratt! Oslo, 10. november 2014 Bitten Nordrik Alf Kåre Knudsen Jon Wessel- Aas Forsker/De Facto Advokat/Bing Hodneland Advokat/Bing Hodneland

Innhold SAMMENDRAG...5 DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV?...9 1 Utvikles norsk arbeidsliv i en mer autoritær retning?...9 Tabell 1: I hvilken retning utvikler norsk arbeidsliv seg?...11 2 Overvåking...11 Tabell 2: Når teknologien først tillater det er det rimelig at ansatte pålegges en mer detaljert dokumentasjon på sin arbeidsdag?...13 Tabell 3: Mer opptatt av personvern de siste årene?...14 Tabell 4: Bare de som har noe å skjule har behov for personvern?...14 3 Kontroll...15 3.1 Regulering av kontrolltiltak...16 4. Ytre kontroll...18 Tabell 5: Ytre kontrolltiltak?...19 5. Indre kontroll; sosial og psykologisk kontroll...19 5.1 Kommuneansattes opplevde lykke og livskvalitet...21 5.1.1 Om informasjon og medbestemmelse...27 5.1.2 Anonymitet og samtykke...31 5.1.3 Viktige spørsmål...32 5.2 Evalueringssamfunnet...34 Tabell 6: Vurderinger foretatt av andre?...39 Tabell 7: Type vurderingstiltak....39 Tabell 8: Vurderinger foretatt etter objektive kriterier?...40 Tabell 9: Gis samtykke?...40 Tabell 11: Betenkeligheter knyttet til andres evaluering av arbeidsinnsats?...42 5.2.1 Vurderinger av samlede og enkelvise kontrolltiltak i Coop...44 6 Lojalitet og ytringsfrihet...54 Tabell 12: Antall underlagt mål- og rapporteringssystem....54 Tabell 13: Oppleve av rapporteringssystemenes/regelverkenes omfang...54 Tabell 14: Personlig ansvarlig dersom prosedyrer ikke følges...55 NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 3

Tabell 15: Stadig større krav til lojalitet?...57 Tabell 16: Mål- og rapporteringssystem og økende krav til lojalitet?...57 Tabell 17: Tilrettelegging for kritiske kommentarer til driften?...58 Tabell 18: Opplevd kritikkverdige forhold uten å melde fra?...60 Tabell 19: Har varslet om kritikkverdige forhold....60 Tabell 20: Har varslet om kritikkverdige forhold og opplevd reaksjoner på varslingen....61 7 Ytringsfrihet...61 Tabell 21: Oppfatning av hva ansatte og tillitsvalgte bør få ytre seg om....63 8. Vanlige spørsmål som berører personvern...64 9 Kunnskap om regulering av kontrolltiltak og personopplysninger...67 Tabell 22: Egenrapportert kunnskap om kontrolltiltak....67 Tabell 23: Egenrapportert kunnskap om personopplysningsloven....67 Tabell 24: Kontrolltiltak begrunnet i virksomhetens forhold....68 Tabell 25: Kontrolltiltakene kan enkeltvis eller samlet, innebære en belastning for arbeidstakere?...68 Tabell 26: Kontrolltiltakene kan enkeltvis eller samlet være personlig krenkende for arbeidstaker...69 NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 4

SAMMENDRAG I årets Norsk Ledelsesbarometer spurte vi i hvilken retning organisasjonen Ledernes medlemmer mener at norsk arbeidsliv utvikler seg. Overraskende mange mener at utviklingen går i en mer autoritær retning: - 46 prosent av medlemmene og 67 prosent av de tillitsvalgte mener norsk arbeidsliv utvikler seg i en mer autoritær retning. Mer autoritære måter å organisere, styre og lede virksomheten på resulterer gjerne i mer kontroll av ansatte, som er temaet for kapitlene 3, 4 og 5. Mål- og resultatstyringssystem, samt HR- ledelse, i kombinasjon med ny teknologi, aktualiserer en mer detaljert ytre og indre kontroll av ansatte. Mens videoovervåking, stemplingsur og fysisk ransaking er typiske eksempler på ytre kontroll, forstår vi sosial og psykologisk påvirkning av de ansatte som indre kontroll. Indre kontroll skapes gjennom såkalt «Commitments- ledelse» eller forpliktelsesledelse, som medfører at mål også settes for ansattes tilfredshet, eller identifikasjon med virksomheten, i form av samleindekser for ansattes engasjement, motivasjon og følelse av plikt. Dette måles gjennom tilfredshetskartlegginger og ulike former for evaluering, da foretatt av tredjepersoner. - - - - - - 49 prosent av Ledernes medlemmer er underlagt systematiske evalueringer, og evalueringskildene kan være samarbeidspartnere, kunder, underordnede, sideordnede og overordnede. 48 prosent mener det er vanskelig å si nei til slike evalueringer. 44 prosent ser flere betenkeligheter knyttet til andres evaluering av deres arbeidsinnsats. Kun 24 prosent er helt enige i at vurderinger foretas etter objektive kriterier. 32 prosent mener at evalueringskriteriene er noe objektive, men med tanke på hvor store konsekvenser evalueringer av denne typen kan få for ansettelsesforholdet, er det et spørsmål om «noe enig» er tilstrekkelig. Samtidig er det 20 prosent som er uenige i at vurderinger foretas etter objektive kriterier. 32 prosent av medlemmene oppgir at forpliktelse, blant annet forstått som engasjement og motivasjon, blir målt i deres virksomhet. Innsamling, forvaltning, foredling og omsetning av personopplysninger sies å være en næring i vekst. I den forbindelse er det da også mange av Ledernes medlemmer som oppgir at de har blitt mer opptatt av personvern de siste to tre årene. NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 5

- 46 prosent av Ledernes medlemmer oppgir at de har blitt mer opptatt av personvern de siste to tre årene Personopplysningsindustrien presser på for å redefinere personopplysninger fra å være et objektunderlagt vern, til å bli en vare som kan kjøpes og selges og hvor reguleringene kan overlates til markedet i stedet for personopplysningsloven. Ettersom Lederne er opptatt av personvern har vi i år trukket inn sentrale paragrafer i arbeidsmiljøloven og personopplysningsloven, som regulerer de forhold vi har stilt medlemmene spørsmål om. Disse presenteres i egne tekstbokser. Den indre kontrollen kan ta mange former. I Tromsø kommune mener de tillitsvalgte at den blant annet finner sted som forestillinger om idealarbeidstakeren. I forbindelse med sykefraværsarbeidet innførte Tromsø kommune tilbud om kostholds- og treningsprogram til en tredjedel av sine ansatte. Effekten av disse tiltakene ønsket kommuneledelsen evaluert i form av endringer i opplevd livskvalitet og lykke, et følgeforskningsprosjekt som ble tildelt Universitetet i Tromsø, men som de tillitsvalgte mener de fikk alt for lite informasjon om på forhånd. I den forbindelse ble det sendt ut et spørreskjema til de kommuneansatte med påstander av typen: - - - - «Jeg har funnet en tilfredsstillende hensikt med livet» «Mitt liv har ingen klar hensikt» «Jeg søker etter mening i mitt liv» «Jeg er tilfreds med mitt utseende» Opplysningene som innhentes karakteriserer de tillitsvalgte som svært integritetskrenkende, og det påpekes at det spørres om alt annet enn det som strengt tatt har med jobben å gjøre. Det letes også etter forskjeller i type motivasjon, der en helst bør svare at jobben er så interessant og utfordringene så spennende at du ikke bare liker, men nyter det du gjør på jobb. Spørsmålene mener de er med på å skape uheldige forestillinger om idealarbeidskraften. Det er mennesker som er tilfreds med utseendet, som nyter sitt arbeid, i den grad at arbeidet gir dem en følelse av en dypere mening, også med livet. Det er de som ikke er opptatt av lønn og fysiske arbeidsforhold, og som i stedet for å rette kritikk mot måten arbeidet organiseres på, går hjem og spiser sunt, trener og setter seg selv bedre i stand til å takle utfordringene. I stedet for å utvikle organisasjonen som system, er det den ansatte som skal utvikles til sin egen lykkes smed. Evalueringer foretatt av tredjepersoner som kolleger, kunder, klienter, samarbeidspartnere eller andre, trekkes av Ledernes medlemmer gjerne frem som eksempler på integritetskrenkende kontrolltiltak. Flere mener at 360- gradersevalueringene som foretas i Statoil ofte baserer seg på rykter og halvsannheter, som medlemmene opplever kan være vanskelig å forsvare seg NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 6

mot. Det samme gjelder de løpende kundemålingene som har blitt innført i Coop- kjeden. Under intervju med 8 butikksjefer i Coop- kjeden beskrives kontrolltiltakene generelt som omfattende, og de løpende kundemålingene mer spesielt som integritetskrenkende. I et spørreskjema som kunder som har handlet over en viss sum kan motta, oppfordres de til å melde tilbake sin tilfredshet med butikken, og i to åpne svarfelt oppfordres de til å skrive hva de var mest og minst fornøyde med. Kundetilfredsheten formidles i form av grønne, gule eller røde «smileys», og sammen med kundekommentarene legges de ut på kjedens intranett. Butikksjefene forteller at kundekommentarene både kan være uriktige og brutale, og at de hver uke gruer seg for å lese dem. Det oppleves som belastende at de ikke får imøtegå påstandene som fremsettes, og at de blir stående som sannheten om dem, deres ansatte og butikken de jobber i. Alt i alt ser de kontrolltiltakene som et uttrykk for ledelsens manglende tillit til dem, og de forteller at de både direkte og indirekte virker sterkt korrigerende på deres adferd. Mål- og resultatstyringssystem har i varierende grad med adferds- og holdningsmål. I årets undersøkelse oppgir over halvparten av Ledernes medlemmer at de er underlagt mål- og rapporteringssystem og av disse karakteriserer 50 prosent rapporteringen som omfattende. - - - 55 prosent av medlemmene er underlagt mål- og rapporteringssystem. 50 prosent av de som er underlagt mål- og rapporteringssystem, karakteriserer rapporteringen som omfattende. 50 prosent av de som er underlagt mål- og rapporteringssystem oppgir at de kan gjøres personlig ansvarlig dersom de ikke kvitterer for at prosedyrer er fulgt. At ansatte rapporterer og følger prosedyrer tolkes gjerne som uttrykk for lojalitet, men som tillitsvalgte i tidligere, så vel som i årets undersøkelse, mer ser som uttrykk for resignasjon. Ettersom konsekvensene av ikke å følge retningslinjer og prosedyrer kan være store, og kontrollmulighetene så mange, resignerer ansatte. I stedet for å ta eierskap til arbeidsplassen gjennom å reise kritikk, kontinuerlig diskutere nye og bedre løsninger, resignerer de og følger systemets krav, forklarer en tillitsvalgt. I årets undersøkelse ser vi nærmere på medlemmers oppfatning av lojalitetsplikt og ytringsfrihet i arbeidslivet. - 61 prosent av Ledernes medlemmer mener at ledelsen i deres virksomhet stadig stiller større krav til lojalitet. - En tredjedel av medlemmene, og 43 prosent av de tillitsvalgte, er uenige i at det i deres virksomhet tilrettelegges for kritiske kommentarer til driften. NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 7

Å melde fra om kritikkverdige forhold i en virksomhet kan både ses som en plikt og en rettighet. - - - - En tredjedel av medlemmene i Lederne oppgir at de har opplevd kritikkverdige forhold uten å melde fra. Av årsaker til at kritikkverdige forhold ikke har blitt påpekt er de viktigste 1) frykt for at kritikk kan få konsekvenser for arbeidsforholdet (59 %), 2) at toppledelsen ikke ønsker at kritikkverdige forhold skal påpekes (52 %) og 3) at kritikk ses som uttrykk for illojalitet i deres virksomhet (30 %) 51 prosent av Ledernes medlemmer har meldt fra om kritikkverdige forhold og av disse har cirka halvparten mottatt positive reaksjoner fra ledelsen og/eller kollegaer. Det er færre som har mottatt negative reaksjoner som for eksempel baksnakkelse, ødelagte karrieremuligheter, med videre, men allikevel er de flere enn hva som har kommet frem i tidligere landsrepresentative undersøkelser. Grensegangen mellom ytringsfrihet og lojalitet beskrives gjerne som vanskelig. Årets undersøkelse viser imidlertid at Ledernes medlemmer er opptatt av ytringsfrihet. Det store flertallet mener også at både ansatte og tillitsvalgte bør kunne delta i den offentlige debatten om arbeidslivet, og de bør trygt kunne fremsette kritiske kommentarer til bedriften. Et interessant spørsmål i denne sammenhengen er om ytringsfrihetens forutsetninger vil forvitre i et arbeidsliv hvor både ytre og indre former for kontroll brer om seg. Kontrolltiltak som 37 prosent av årets tillitsvalgte mener kan innebære en belastning for arbeidstakere. Oslo, 10. november 2014 NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 8

DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? Året er 1984, og verden er delt inn i tre superstater; Oceania, Eurasia og Eastasia. Superstatenes fellesnevner er at de er totalitære regimer som kjemper om kontrollen over de landområdene som disse statene ennå ikke har underlagt seg. I Oceania styrer PARTIET, og det ledes av «Big Brother». Befolkningen er inndelt i tre grupper; et flertall av proletarer som lever i fattigdom og uvitenhet, og ansatte i henholdsvis det indre og ytre partiet. De ansatte i det indre partiet styrer de ansatte i det ytre partiet, som for øvrig er satt til å omsette det indre partis politikk til praksis. I det ytre partiet jobber Winston Smith, som i likhet med alle andre partimedlemmer er under konstant overvåking. For eksempel er det montert fjernskjermer i alle rom både hjemme og på arbeidsplassen, og disse fanger opp både bilde og lyd. Som et ledd i overvåkingen finnes det spioner som følger med på partimedlemmenes bevegelser og et eget tankepoliti, sørger for å avsløre dem som ikke helt og fullt underkaster seg partiets regime og følger dets instrukser. Vi skriver 2014, og uansett om det er de rød- grønne eller de blå- blå som sitter med makten i Norge, så ligger deres politiske regimer langt fra de totalitære regimene som Orwell beskriver. I det norske samfunn står demokratiet sterkt, også i arbeidslivet hvor vi har utviklet ordninger for medbestemmelse. Medbestemmelsesinstituttet er en viktig årsak til at Norge sies å ha et av verdens mest demokratiske arbeidsliv 1, men stadig mener flere at også norsk arbeidsliv dreier seg i en mer autoritær retning. Forskjellene i norsk arbeidsliv er sannsynligvis store. Mens mange virksomheter er tuftet på demokratiske idealer og praksis, synes andre å bygge sin virksomhet på de mer autoritære. Når ansatte og tillitsvalgte beskriver virksomhetens kontrollpraksis opplever jeg ofte at det trekkes paralleller til totalitære systemer. For eksempel sier Statoil- tillitsvalgt Hans Fjære Øvrum, at han tror; at bedrifter som innfører denne type styringssystem vil bli kvalt over tid, akkurat som kommunismen. Det er fordi de ikke har rom for meningsutveksling og meningsbrytning, og de har heller ikke plass for rebeller og kreativitet. Etter min mening innfører ledelsen disse styringssystemene med de beste intensjoner, men de ender opp som autoritære styringssystemer som sakte medfører en organisasjon som blir byråkratisk, og som med det avgrenser handlingsrommet nedover i linjen (Nordrik 2015). 1 Utvikles norsk arbeidsliv i en mer autoritær retning? I senere tid har sentrale personer, eksempelvis tidligere rektor ved BI, Tom Colbjørnsen, tatt til orde for mer autoritære styrings- og ledelsesstrategier; «Vi 1 http://www.arbeidslivet.no/lonn/organisering- og- partene/bedriftsdemokratiets- tilstand/ (lastet ned 26.09.14) NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 9

trenger mer autoritære ledere, som bedriver mer styring», som det ble uttalt i forbindelse med BI- dagene 2011 2. De lærde strides; Jeg ser at rektor Tom Colbjørnsen mener at norske ledere må ta mer styring og gi medarbeiderne mindre medbestemmelse. Det er jeg helt uenig i. Det han snakker om kaller jeg kondomledelse; at du trer oppfatninger ned over hue på folk og dreper alt som er av bestøvning rundt i en organisasjon! Vi har ikke behov for flere hærførere i blå dress, hevder Stordalen 3. Den tidligere rektoren møtte motbør også fra egne rekker, blant annet fra professor Johan Olaisen ved institutt for ledelse og organisasjon på handelshøyskolen BI. I et motinnlegg påpekte han at den autoritære ledelsen som Colbjørnsen tok til orde for, ikke vil fungere i en norsk kontekst; Vi ønsker dyktige selvgående, løsningsorienterte, og stolte medarbeidere som arbeider i team. De som er med i bussen, må være med på å avgjøre bussens retning om lederen skal lykkes med bedriftens prosesser og struktur 4. Mens diskusjonene går blant teoretikere og praktikere, indikerer tidligere undersøkelser blant Ledernes medlemmer at medbestemmelsesordningene er under press. Eksempelvis mener over 60 prosent av de tillitsvalgte at arbeidsgiver bruker styringsretten mer enn før, og at beslutninger ofte er tatt før de involveres (Norsk Ledelsesbarometer 2010, 2011, 2012 og 2013). Årets Arbeidslivsbarometer for YS viser noen tilsvarende tendenser, blant annet settes mål for arbeid mer eller mindre uten medbestemmelse, og den individuelle medvirkningen oppleves å være større enn den kollektive. Samtidig mener halvparten av Ledernes medlemmer at ledere i linjen får stadig mindre innflytelse på toppsjiktet i deres virksomhet og at personal- /HR- avdelingen har endret seg til å bli et serviceorgan for ledelsen, ikke for de ansatte (Norsk Ledelsesbarometer 2011, side 39 og 37). HR Norge, som i samarbeid med Ennova, står for European Employee Index, hevdet i 2012 at «skandinavisk ledelse», kjennetegnet av flate hierarkier, en høy grad av involvering, gjensidig respekt og delegering av ansvar», må lære av «amerikansk ledelse», kjennetegnet av en mer autoritær ledelse og styring, rapportering, kontroll og stort individuelt prestasjonsfokus. I tidligere Ledelsesbarometre har det blitt hevdet at det står en kamp mellom norske og amerikanske styrings- og ledelsesideal, og som det fremgår av nedenstående 2 http://www.bi.no/om- bi/nyheter- fra- BI/Arkiv- 2011/Lederskap- eller- tjenerskap/ (lastet ned 26.09.14) 3http://www.dn.no/karriere/2011/01/31/kaller- birektors- utspill- laquokondomledelseraquo (lastet ned 26.09.14) 4 http://www.ledelse.as/nyheter/ledelse/de- lerde- strides- om- ledelse NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 10

tabell, synes nå et flertall av Ledernes medlemmer å mene at de demokratiske idealene taper terreng for de mer autoritære: I hvilken retning vil du si at norsk arbeidsliv utvikler seg? I en mer demokratisk retning Uendret I en mer autoritær retning Alle 22 32 46 2739 Tillitsvalgte 11 22 67 331 N Tabell 1: I hvilken retning utvikler norsk arbeidsliv seg? Mens 46 prosent mener at norsk arbeidsliv utvikler seg i en mer autoritær retning, så er det 22 prosent som mener at det utvikler seg i en mer demokratisk retning. Det er små meningsforskjeller mellom medlemsgruppene, men det er færrest innen medlemsgruppen barnehage (41 prosent), og flest innen medlemsgruppen vekst og attføring (55 prosent), som opplever at norsk arbeidsliv er i ferd med å bli mer autoritært. 2 Overvåking Overvåkingen, i Orwells autoritære regime, hadde til hensikt å avsløre om noen brøt mot PARTIET og dets lære, det være seg i ord, tanker eller handlinger. Detaljstyringen var stor, og Store Bror så alt; Winston stilte seg i giv akt foran fjernskjermen hvor en nå kunne se bildet av en avpillet, men muskelsterk kvinne med bluse og gymnastikksko. Armer bøy og strekk! Buldret hun. Ta tempoet etter meg. En, to, tre, fire! En, to, tre, fire! Kom nå kamerater, få litt fart på dere! En, to, tre, fire! En, to, tre, fire! Den teknologiske utviklingen har bidratt til en økt innsamling, lagring og sammenkobling av informasjon om enkeltindivider, påpeker Bråten (2008: 34, side 15) som i den sammenhengen lister opp elektroniske spor som hver av oss etterlater oss daglig. Eksempelvis passerer vi bomstasjoner, bruker mobiltelefoner og elektroniske adgangskort, kredittkort, GPS og annet. Sporene er mange og de blir neppe færre når også «Googleglass» og «Apple Watch» inntar det norske markedet, såkalt «weareable computing», eller kroppsnær teknologi, som ekspertene mener vil bre om seg i overskuelig fremtid 5. Det er lett å assosiere både Google Glass og Apple Watch med Orwells «fjernskjermer». I tillegg til internettmulighetene direkte i Google- brillen, er det montert et kamera på siden som gjør det mulig å ta bilder eller filme alt det man ser. «Hjelp», skriver Ove Skåra, i Datatilsynet, som blant annet påpeker at fotograferende briller nesten gjør det umulig å oppdage at det blir tatt lyd eller bildeopptak; «Han på restaurantbordet, eller på bussen, lar han kameraet gå når han kikker bort på meg? Eller tar kollegaen opp den fortrolige samtalen vi har om 5 http://www.personvernbloggen.no/2013/05/21/hjelp- databrillene- kommer/ (lastet opp 03.10.2014) NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 11

sjefen ved kaffeautomaten?» Samtidig er det egenskaper ved brillen som gjør det forståelig at mennesker ønsker å bruke dem både privat og i jobb. I flyselskapet Virgin Atlantic tester de ut om passasjerene får en bedre totalopplevelse og bedre service, ved at de ansatte bruker kroppsnær teknologi. Ikke bare vil de ansatte ved hjelp av Google brillen kunne gi passasjerene informasjon om flyvingene de skal ut på, været på destinasjonen de skal til, samt eventuelle evenementer på stedet. I tillegg ser ledelsen i flyselskapet for seg at besetningen i fremtiden vil kunne besitte informasjon om passasjerenes drikke- preferanser, eventuelle matallergier eller intoleranser 6. Det er imidlertid viktig å være bevisst at mulighetene for bruk vil være like store som mulighetene for misbruk, og Datatilsynet og andre, både i Norge og andre land er bekymret for «Big data», det at Google og andre produsenter skal kunne samle inn informasjon fra publikums bruk av brillene, for senere å bruke dette; «Hva gjør aktørene som står bak disse produktene med informasjonen, og hvorfor samler de den inn?» 7 I Time (september 22, 2014), introduseres vi for Apple Watch, som beskrives som en iphone og ipad i mindre skala, og som i tillegg til de kjente funksjoner også er utstyrt med et «hjemme- kit», bestående av en software som kan styre termostaten, dørlåser, tv og lys. Nye helse og fitness funksjoner kan og nevnes, de som teller skrittene du tar, sjekker om du trener nok eller sitter for lenge. Det samme gjelder sensorene på klokkens underside, de som kan lese hjerterytmen, og som til og med kan deles med personer i ens nettverk. Ikke bare har klokken disse registreringsmulighetene, men Apple lover at den også kan lære bærerens vaner over tid og således bli en bedre coach. Det er lett å forestille seg at klokken kan bli en nyttig formidler av daglige aktivitetsprofiler, eksempelvis til leger, påpekes det i artikkelen, som for øvrig gjør et poeng ut av at Apple Watch har som mål at teknologien ikke skal føles utvendig, men derimot bli en naturlig del av bæreren, en naturlig del av dem selv. Det er et paradoks, skriver artikkelforfatteren, at kroppsnær teknologi både gir deg og tar fra deg kontroll på en og samme tid; i løpet av fem års tid kan det virke rart å ikke vite hvor mange kalorier du har spist i løpet av en dag eller hva hvilepulsen din er, men med en gang dingser som dette begynner å fortelle deg hva du bør spise og hvor langt du bør løpe, begynner de å styre relasjonen mellom deg og kroppen din. Kroppsnær teknologi vil gjøre ditt fysiske selv virtuelt synlig for verden i form av informasjon, et uutslettelig digitalt kroppsavtrykk, og den informasjonen vil opptre som all annen informasjon opptrer nå til dags; den vil bli kopiert og sirkulert. Den vil finne vei til steder du aldri hadde forestilt deg og mennesker vil bruke den informasjonen til å spore deg og markedsføre deg, den vil kjøpes, selges og lekkes. Apple Watch er mer intim enn andre dingser, men med internett er den ikke mindre offentlig, avslutter artikkelforfatteren. 6 http://www.dagbladet.no/tag/google- briller (lastet opp 03.10.2014) 7 http://e24.no/digital/google- glass- kan- vaere- ulovlig/22630594 (lastet ned 03.10.2014) NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 12

Det er mange grunner til at mennesker vil ønske seg kroppsnær teknologi, ikke minst vil Google Glass gjøre det mulig å fange uforglemmelige, private øyeblikk, men gitt at du har fått brillen av arbeidsgiver, vet arbeidstaker hvilken informasjon det gjør det mulig å samle inn om dem? En undersøkelse fra Datatilsynet (2014, side 4) viser at det norske folk har interesse, og er relativt åpne for, ny teknologi. Den samme undersøkelsen viser at det også gjelder den kroppsnære teknologien, men at det der er forskjell på hvem de er villige til å dele informasjonen som frembringes med; Folk ønsker ikke å dele de samme opplysningene med for eksempel arbeidsgiver som med venner 8. «Vi har aldri levd så sporbare liv som vi gjør i dag. Personopplysningene våre deles daglig med en rekke virksomheter. I jobbsammenheng og privat kommuniserer vi hele tiden på nett og via dingser som samler inn informasjon om oss» - er vi forberedt? Teknologien vil gi uante muligheter for en mer detaljert kontroll av hva ansatte bruker arbeidsdagen på, men spørsmålet er om teknologiske muligheter i seg selv rettferdiggjør en mer detaljert kontroll? I årets undersøkelse ble medlemmer av Lederne bedt om å ta stilling til dette spørsmålet. Ta stilling til påstanden; Når teknologien først tillater det, er det rimelig at ansatte pålegges en mer detaljert dokumentasjon på sin arbeidsdag (N = 2595) Helt uenig Noe uenig Verken/eller Noe enig Helt enig Ikke relevant Alle 12 20 28 28 8 4 Tabell 2: Når teknologien først tillater det er det rimelig at ansatte pålegges en mer detaljert dokumentasjon på sin arbeidsdag? Det er omtrent like mange medlemmer som er uenige (32 prosent) som enige (36 prosent) i påstanden om at det er rimelig at ansatte pålegges en mer detaljert dokumentasjon på sin arbeidsdag når teknologien først tillater det. Det er 28 prosent som har svart verken/eller. Fra intervjuer om kontroll i arbeidslivet er det mitt inntrykk at medlemmer og tillitsvalgte kan ha en noe uklar oppfatning av hva som faller innunder kategorien kontrolltiltak, noe som gjør det vanskelig for dem å vurdere omfanget av dem i deres respektive virksomheter. Ny teknologi, i kombinasjon med mer autoritære styringssystem vil imidlertid aktualisere spørsmål om kontrolltiltak, hvilket er bakgrunnen for at vi i årets undersøkelse ønsket å se nærmere på fenomenet. Dersom medlemmer av Lederne opplever at personvernet i arbeidslivet kommer under press, ønsker Lederne en diskusjon om hvordan de som forbund kan møte utfordringer som følger av dette. 8 https://www.datatilsynet.no/nyheter/2014/interesse- for- ny- teknologi/ (lastet ned 03.10.2014) NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 13

Mot et slikt bakteppe ønsket vi å undersøke om medlemmer av Lederne er opptatt av personvern. I en representativ undersøkelse som Datatilsynet tok initiativ til i 2013, ble respondentene bedt om å svare på om de var blitt mer eller mindre opptatt av personvern de siste to tre årene. I den forbindelse oppga 46 % at de var blitt mer, og 49 prosent at de var like, opptatt av personvern som før. I årets Ledelsesbarometer omformulerte vi spørsmålet til påstanden «jeg har blitt mer opptatt av personvern de siste to tre årene». Av nedenstående tabell fremgår det at et flertall av medlemmer sier seg enige i påstanden. Hvor enig eller uenig er du i påstanden; Jeg er blitt mer opptatt av personvern de siste to tre årene (N = 2598) Helt uenig Delvis uenig Verken/eller Noe enig Helt enig Ikke relevant Alle 7 7 35 25 21 5 Tabell 3: Mer opptatt av personvern de siste årene? En høy andel av Ledernes medlemmer, det vil si 46 prosent, oppgir at de er enige i påstanden om at de har blitt mer opptatt av personvern de siste to til tre årene. Her var det bare 14 prosent som var helt eller delvis uenige i påstanden. I likhet med den landsrepresentative undersøkelsen ønsket vi å finne ut om det å være opptatt av personvern har sammenheng med om medlemmene av Lederne mener at personvern har en verdi i seg selv. Tidligere har Datatilsynet benyttet hverdagsuttrykket «intet å skjule, intet å frykte» som utgangspunkt for å undersøke dette. Formulert som påstand kan dette uttrykket si noe om hvorvidt folk oppfatter personvern som beskyttelse for personer med skjeletter i skapet og med dårlige hensikter, eller om vernet har en verdi i seg selv. Hvor uenig eller enig er du i påstanden: Bare de som har noe å skjule, har behov for personvern (N = 2598) Helt uenig Noe uenig Verken/eller Noe enig Helt enig Ikke relevant Alle 44 16 20 10 5 5 Tabell 4: Bare de som har noe å skjule har behov for personvern? I den landsrepresentative undersøkelsen var det 49 prosent av respondentene som sa seg uenige i påstanden om at det bare er de som har noe å skjule som har behov for personvern, mens den tilsvarende andelen i Lederne er 60 prosent. Mens 16 prosent i den landsrepresentative undersøkelsen oppgir at de er uenige i påstanden, er den tilsvarende prosenten i årets Lederundersøkelse, 15. Med andre ord er oppfatningen om at personvern har en verdi i seg selv, enten de har noe å skjule eller ikke, ennå sterkere blant medlemmer i Lederne, enn i den norske befolkningen. Viktige spørsmål i denne sammenhengen er om, og i så fall NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 14

på hvilke måter, medlemmer i Lederne opplever at personvernet i arbeidslivet kommer under press. 3 Kontroll Partiet kontrollerte ikke bare folks handlinger, vel så viktig var det å kontrollere deres tanker. Å ikke tro på PARTIETS prinsipper var den største forbrytelse en tankeforbrytelse, og for partimedlemmene gjaldt det å spille med om de ikke skulle bli fjernet; «Det var forferdelig farlig å la tankene vandre når en var på et offentlig sted eller innenfor synskretsen av en fjernskjerm. Den minste ting kunne avsløre en en nervøs trekning, et ubevisst uttrykk av bekymring, en vane med å snakke med seg selv alt som gav en antydning til at en ikke var normal eller at en hadde noe å skjule (Orwell 1984»). Et viktig premiss for utvikling av den norske modellen, og ledelse i den norske modellen, har vært erkjennelsen av at makt og maktulikhet preger relasjonen mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Av det følger at arbeidstakere og arbeidsgivere kan ha like, men også ulike interesser i en og samme virksomhet, noe som for eksempel kommer til uttrykk i diskusjoner om hvor mye av overskuddet som skal tas ut i høyere lønn til arbeidstakerne versus avkastning til eierne. Forskere med dette som utgangspunkt ser makt og interessekonflikter som noe av det en virksomhetsledelse må forholde seg til. Når det gjelder forholdet mellom arbeidstakere og arbeidsgivere har de således studert hvordan ulike institusjonelle ordninger, gjerne nedfelt i lover og avtaler, kan være med å forme samarbeidet dem imellom. Forskningsfeltet som disse forskerne har representert sies i USA å være i krise 9, noe som forklares med en «økende preferanse for handelshøyskoler og for Human Resource Management (HRM) paradigmet. Mye tyder på at et tilsvarende paradigmeskifte er i ferd med å finne sted i store deler av Europa (Legge 2005), også i Skandinavia. HRM er en teoritradisjon som har som utgangspunkt at interessemotsetningene mellom arbeid og kapital er overvunnet. Selv om det finnes ulike HR- retninger er det ingen av dem som befatter seg med spørsmål om maktulikhet, maktfordeling og legitim interesseulikhet. Tvert imot legger den HRM retningen som vinner størst oppslutning i Norge, klassisk økonomisk ideologi og teori til grunn. Med utgangspunkt i såkalt «corporate governance» tenkning, vektlegges eiers rett til å styre, og fokuset for teoretisering flyttes til forholdet mellom eier(e) og ledere. Det grunnleggende forskningsspørsmålet er hvordan makt- og beslutningssystemene kan utformes på måter som gjør at eierne kan beholde kontrollen over selskapet. En viktig antakelse i standard økonomisk teori er at mennesker primært er motivert av sin egeninteresse, spesielt sin økonomiske egeninteresse. I såkalte prinsipal- agent teorier postuleres det at eiere (prinsipalen) og ledere (agentene), fordi de forfølger økonomisk egeninteresse, ikke vil kunne ha like mål og målbilder. Dette prinsipal- agentproblemet har eksempelvis blitt forsøkt løst med 9 http://en.wikipedia.org/wiki/industrial_relations NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 15

bruk av insentiver som teoretikere har ment kan motivere til større samsvar mellom ledelsens og eiernes mål. Tildeling av aksjer eller kjøpsopsjoner og prestasjonslønn er konkrete uttrykk for dette. I senere år er det også flere som hevder at mål og resultatstyring også kan ha sitt opphav i prinsipal- agent- problemet (Bush, Johnsen, Klausen og Vanebo 2011, side 106-133). Forutsetningen om nyttemaksimerende, egeninteressedrevne og opportunistiske ledere og medarbeidere, karakteriserer Kuvaas 10, som en «kanoniske grunnantakelser i økonomifaget», som får stor betydning for HRM- funksjonen. Hovedutfordringene blir da; å forene de motstridende interessene til ansatte og eiere (eller ledelse som agent for eierne). De må med andre ord få de ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort. Det kan gjøres ved å bedrive kontinuerlig overvåking eller ved å gi ekstra belønning for utført innsats eller prestasjon (for eksempel akkord, individuell bonus og provisjonslønn). HRM- retningen, som forutsetter at ansatte må overvåkes og kontrolleres, fordi de ansatte formodes å være umotiverte og late, eller smarte opportunister, er den modellen som synes å være den foretrukne, påpeker Kuvaas. Denne modellens menneskesyn, også omtalt som hard HRM, sies å tilsvare Mc Gregors Teori X 11, og den blir gjerne kontrastert med den myke HRM modellens menneskesyn som hevdes å tilsvare Mc Gregors Teori Y. Det vil si en antakelse om at det er mulig å få de ansatte til å like jobben, at de ønsker å utvikle sine ferdigheter og at de gjerne deltar frivillig i oppgaver som bidrar til å nå organisasjonens mål. Vanligvis har man forbundet teori X med kontroll og teori Y med fravær av kontroll. Mer korrekt handler det antakelig, slik også Kuvaas påpeker, om ulike måter å praktisere kontroll på. Med teori Y- ledelse «kan man kontrollere de ansatte gjennom å styrke de psykologiske og sosiale båndene mellom ansatte og ledelse». Ofte er det heller ikke et spørsmål om virksomhetsledere praktiserer en hard eller myk HRM, de fleste benytter en blanding av de to, slik det òg presiseres i samme artikkel. Det tilsier at dagens kontrollformer både vil kunne ha en mer ytre karakter som, stemplingsur, videoovervåking, adgangskontroll, GPS og lignende, men og et mer indre preg som ulike former for påvirkning av folks preferanser, prioriteringer, handlinger og adferd. Vi skal se nærmere på de ulike kontrollformene. 3.1 Regulering av kontrolltiltak Det finnes i dag flere som livnærer seg på å innsamle, foredle, forvalte, utveksle og omsette personopplysninger. Kjøp og salg av personopplysninger omtales som en egen industri, og næringen sies å være i vekst. Personopplysningsindustrien, som har hovedtyngden i USA, presser i følg Bråten 10 http://www.magma.no/naar- daarlige- ledelsesteorier- resulterer- i- dyr- og- daarlig- ledelse 11 Mc Gregor (1960) har analysert hvordan organisasjoner oppfatter og behandler folk, og han kaller disse forestillingene Teori X og Teori Y (Schein 1980, side 69). NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 16

(2008: 34, side 16) på for å redefinere personopplysninger, fra å være et objekt underlagt vern til å bli en vare som kan kjøpes og selges, og hvor reguleringen kan overlates til markedet i stedet for personopplysningsloven. Når det gjelder regulering av personopplysninger er Norge forpliktet av flere internasjonale avtaler 12. I tillegg til minimumskravene som er satt gjennom eksempelvis EU s personverndirektiv, er det utarbeidet nasjonale regler som sikrer arbeidstakere et bedre personvern enn det som følger av bestemmelsene i direktivet. Det rettslige grunnlaget for kontrolltiltak i Norge er arbeidsgivers alminnelige styringsrett i arbeidsforholdet, men arbeidsgivers adgang til å iverksette kontrolltiltak er begrenset ut fra tiltakenes formål og art, og gjennom krav til gjennomføringsmåte, beslutningsprosedyrer, informasjonsplikt med mer. Vi skal se nærmere på disse slik de beskrives av advokatene i Bing Hodneland i juridisk tekstboks 1: Juridisk tekstboks 1: Kontrolltiltak reguleres i arbeidsmiljølovens kapittel 9. Selve begrepet «kontrolltiltak» defineres ikke i loven, og begrepet er ment å favne vidt. Typiske eksempler på kontrolltiltak er videoovervåkning, innhenting av helseopplysninger, kontroll av e- post eller internettbruk, ransaking og kroppsvisitering, GPS- sporing av biler, og så videre. Kort sagt kan alle former for testing, overvåkning eller kontrollering av de ansatte omfattes av bestemmelsen. Etter 9-1 kan arbeidsgiver kun iverksette kontrolltiltak overfor arbeidstaker når tiltaket har «saklig grunn i virksomhetens forhold og det ikke innebærer en uforholdsmessig belastning for arbeidstakeren», jf. bestemmelsens første ledd. Arbeidsgivers adgang til å iverksette slike tiltak er begrunnet i arbeidsgivers styringsrett. Kravet til «saklig grunn» innebærer at tiltaket må ha et formål som kan forankres i virksomheten. Det må også foreligge saklig grunn til å iverksette tiltaket overfor den enkelte ansatte som omfattes. Det er altså ikke slik at et tiltak som anses saklig overfor én arbeidstaker nødvendigvis er saklig overfor en annen. Eksempler på saklige grunner som kan passere er økonomiske, sikkerhetsmessige og sosiale forhold, helsemessige forhold, arbeidsmiljø eller andre samfunnshensyn. Videre må ikke tiltaket være en «uforholdsmessig belastning» for arbeidstakeren. Dersom mindre inngripende kontrolltiltak kan oppfylle det samme formålet, kan kontrolltiltaket være utenfor det arbeidsmiljøloven tillater. Det må altså være forholdsmessighet mellom mål og middel for at tiltaket skal 12 Den europeiske menneskerettighetskonvensjonen (EMK) av 4. november 1950, Europarådskonvensjonen av 1981 nummer 108 om personvern i forbindelse med elektronisk databehandling av personopplysninger og EUs personverndirektiv av 1995 (Bråten 2008: 34, side 31) NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 17

kunne aksepteres. Hva som anses som uforholdsmessig må avgjøres etter nærmere regler. Tiltak som medfører inngrep i fundamentale rettigheter som personlig integritet og verdighet og privatlivets fred kan fortere anses som uforholdsmessig enn for eksempel mer tradisjonelle tiltak som registrering av tid eller resultater. Hva som anses som forholdsmessig kan også utvides noe der det foreligger mistanke om at arbeidstaker har opptrådt illojalt, begått straffbare forhold eller lignende. Der det foreligger slike velbegrunnede mistanker kan avveiningen mellom arbeidsgivers behov for kontroll og arbeidstakers personvern slå annerledes ut. Dersom arbeidsgiver har innført flere kontrolltiltak, må forholdsmessigheten vurderes for tiltakene samlet. Det kan altså tenkes at et tiltak isolert sett passerer, men at kombinasjonen av kontrolltiltak må anses uforholdsmessig. I 9-2 er det oppstilt enkelte plikter for arbeidsgiver i forbindelse med kontrolltiltak, herunder drøfting med tillitsvalgte og informasjon til de berørte arbeidstakere. Kravene gjennomgås nærmere senere i fremstillingen. Også personopplysningsloven kommer til anvendelse ved iverksettingen av kontrolltiltak. Arbeidsmiljøloven regulerer når kontrolltiltak kan iverksettes, mens personopplysningsloven bestemmer hvordan personopplysningene eventuelt skal behandles. Departementet uttaler i forarbeidene til arbeidsmiljøloven at dersom kravene i 9-1 er oppfylt, vil normalt kravene til behandling av opplysninger om arbeidstakerne i personopplysningsloven 8 bokstav f også være oppfylt. At personopplysningslovens regler gjelder, medfører blant annet at arbeidsgiver har en plikt til å gi arbeidstaker innsyn i de registrerte opplysningene, samt en plikt til å rette uriktige eller ufullstendige opplysninger, slik vi vil komme tilbake til. 4. Ytre kontroll Ytre kontrolltiltak kan deles inn i mer fysiske overvåkingstiltak, som ransaking eller kroppsvisitering, og ikke- fysiske overvåkingstiltak som for eksempel videoovervåking i arbeidslokalene, telefonavlytting, kontroll av e- post eller andre elektroniske dokumenter, posisjonsbestemming og sporing gjennom mobiltelefoner, GPS, eller annen teknologi som kan spore hvor ansatt, firmaets biler og/eller varer til en hver tid befinner seg, adgangskontroll, samt bruk av private etterforskere. I årets undersøkelse ba vi medlemmene av Lederne krysse av for overvåkingstiltak som benyttes i deres virksomhet. NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 18

Er du underlagt noen av følgende tiltak i din virksomhet? (du kan sette flere kryss)(n = 2653) JA NEI Vet ikke GPS eller lignende for sporing av ansatte, 4 90 6 ansattes biler og/eller varer Rustesting 9 85 6 Kroppsvisitering 7 90 3 Adgangskontroll (kontroll av hvor du til 23 73 4 en hver tid befinner deg) Hemmelig kunde/hemmelig 9 84 7 gjest/mystery shopper Videoovervåking av 14 81 5 arbeidslokalene Kontroll av e- post og andre elektroniske 9 64 27 dokumenter Tabell 5: Ytre kontrolltiltak? Av ytre kontrolltiltak er det adgangskontroll og videoovervåking av arbeidslokalene som er de vanligste. Det er for øvrig interessant at andelen som krysser av for «vet ikke» er så pass høy som den er når det gjelder kontroll av epost. Av undersøkelsens åpne svarkategorier fremgår det også at flere av medlemmene er usikre på om eposter kontrolleres, og at det oppleves integritetskrenkende dersom ledelsen går inn og leser deres dokumenter. 5. Indre kontroll; sosial og psykologisk kontroll Sosial og psykologisk kontroll må ses i sammenheng med såkalt commitment- ledelse, eller forpliktelsesledelse som fikk stor oppmerksomhet blant forskere på slutten av 1970- tallet. Virksomhetsforpliktelse, ble tidlig definert som «styrken i et individs identifisering med og engasjement i virksomheten». Konseptet ble gjerne sagt å ha tre komponenter i) et ønske om vedvarende medlemskap i virksomheten ii) tro på og aksept av virksomhetens verdier og mål og iii) vilje til å utøve ekstra innsats på vegne av virksomheten 13. Siden har andre psykologer kommet til med andre definisjoner av «forpliktelse» og blant dem regnes Allen og Meyer (1997), bidrag som sentrale. Allan og Meyer (1997, side 11-12) skilte 13 Griffin R. W og Bateman T.S, 1986; «Job satisfaction and organizational commitment» in C.L Cooper and I.T. Robertson (eds) International Review of Industiral and organizational Psychology. Chichester: John W Wiley (sitert i Arnold og Randall 2010, side 268-269) NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 19

mellom såkalt «affektiv forpliktelse», «vedvarende forpliktelse» og «normativ forpliktelse». Affektiv forpliktelse refererer til en persons emosjonelle tilknytning til virksomheten de arbeider i, vedvarende forpliktelse viser til en persons oppfatning av kostnader og risiko assosiert med å slutte i virksomheten, mens normativ forpliktelse er uttrykk for en persons opplevelse av plikt og ansvar overfor virksomheten. Allan og Meyers konsept og tredeling av «virksomhetsforpliktelse» har i stor grad preget forskningsfeltet, og utvikling av ansattes forpliktelse er i dag gjort til en sentral HR oppgave. Blant annet har den fremtredende HRM teoretikeren, David E. Guest 14 karakterisert utviklingen av ansattes virksomhetsforpliktelse som «The Central plank» eller selve bærebjelken i HRM. I andre sammenhenger har virksomhetsforpliktelse blitt omtalt som «den hellige gral» eller en slags nøkkel til ønsket organisasjonsadferd og psykologi. Arbeidstakers forpliktelse, anses det som en lederoppgave å realisere, og det kan skje på flere måter, også ved hjelp av virksomhetskulturer manifestert i verdier, normer og styring (Cooper 2003, side 68). I senere år har det blitt stadig vanligere å sette mål for ansattes forpliktelse, da målt som ansattes tilfredshet (engasjement og motivasjon). I årets undersøkelse er det 33 prosent av medlemmene i Lederne, som bekrefter at det gjennomføres tilfredshetsmålinger av denne typen, men 58 prosent oppgir at det ikke foretas slike. Det er 9 prosent som ikke vet om slike målinger foretas eller ikke. «Positiv psykologi» er en forholdsvis ny ledelsestrend som gjerne settes i forbindelse med HR, coaching og mentoring. Med positiv psykologien utvides målingen av ansattes personlige egenskaper. I tillegg til motivasjon, engasjement, og identifisering med virksomheten, måles også ansattes opplevelse av mening mer generelt, og arbeidsglede. Selv om det står en viss strid om positiv psykologien i akademiske kretser 15, ikke minst ført i pennen av Barbara Ehrenreich (2010) som mener ideologiseringen av positiv tenkning går på bekostning av sunn og nødvendig kritisk tenkning, så brer den om seg i USA, så vel som i Norge. Med positiv psykologien måles de ansattes tilknytning til jobben i deres opplevde lykke, eller livskvalitet. For eksempel skrives det i boken; The Oxford handbook of Positive Psychology and Work (Linley, Harrington og Garcea 2013) at virksomheter, fordi de ikke har forstått at ansattes livskvalitet henger sammen med organisasjonens suksess, heller ikke har klart å hjelpe ansatte til å finne lykken i arbeidssituasjonen. Positiv psykologiens utgangspunkt er at en lykkelig arbeidstaker er en produktiv arbeidstaker, og at virksomhetsledelsen har muligheter for å påvirke den enkeltes opplevelse av lykke og livskvalitet. Dermed iverksettes tiltak for å bedre ansattes livskvalitet som i neste omgang måles i form av ansattes opplevde lykke. 14 Guest D.E 1987 sitert i David J. Cooper 2003, s. 69 15 http://www.hrnorge.no/blog/lykke/ NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL II DET ORWELLISKE ARBEIDSLIV? 20