Mellom kultur og forretning Et studie om forretningsmål, strategi og kompetanse blant virksomheter i kulturbaserte næringer i Kristiansand

Prosjektrapport nr. 28/2004 Mellom kultur og forretning Et studie om forretningsmål, strategi og kompetanse blant virksomheter i kulturbaserte næringer i Kristiansand Elisabet Sørfjorddal Hauge

Tittel Forfattere Mellom kultur og forretning et studie om forretningsmål, strategi og kompetanse blant virksomheter i kulturbaserte næringer i Kristiansand. Elisabet Sørfjorddal Hauge Rapport Prosjektrapport nr. 28/2004 ISSN-nummer 0808-554 Trykkeri Edgar Høgfeldt, 4626 Kristiansand Pris 100 Bestillingsinformasjon Utgiver Agderforskning Serviceboks 415, N-4604 Kristiansand Telefon 38 14 22 00 Telefaks 38 14 22 01 E-post post@agderforskning.no Hjemmeside http://agderforskning.no

Forord fra prosjektleder Dette prosjektet har hatt fokus på muligheter for økt entreprenørskap i kulturbaserte næringer gjennom å gjøre rede for virksomheters forretningskompetanse og behov for nye kompetanse. Senter for Entreprenørskap ved Høyskolen i Agder har fått dette oppdraget fra Cultiva. Agderforskning har vært ansvarlig for gjennomføringen av prosjektet. Prosjektet har hatt en referansegruppe bestående av Fakultetsdirektør Magne A. Knudsen, Leder for Senter for Entreprenørskap Jan Inge Jenssen og leder for Virksomhetsutvikling ved Agderforskning Håkon Øgaard. Samtlige har bidratt i diskusjoner og kommentert arbeidet og innholdet i rapporten. Prosjektgruppa vil takke alle de virksomhetene som har svart på et spørreskjema som var et ledd i undersøkelsen som ble gjennomført i prosjektet. Elisabet S. Hauge Prosjektleder i

Innholdsfortegnelse FORORD FRA PROSJEKTLEDER...I INNHOLDSFORTEGNELSE...II TABELL OG FIGUROVERSIKT...III 1 ET UFORLØST POTENSIAL FOR ØKT ENTREPRENØRSKAP?...1 2 MELLOM KULTUR OG FORRETNING...5 2.1 Formål...5 2.2 Begrepsdiskusjon...7 3 GJENNOMFØRINGEN AV PROSJEKTET...8 3.1 Universet...8 3.2 Strukturerte spørreskjema...9 4 MÅL, STRATEGI OG BEDRIFTSKOMPETANSE...11 4.1 Forretningsmål og strategi...13 4.2 Virksomhetenes forretningskompetanse og tilgang til kompetanse...16 4.3 Kjennskap til støtteordninger organisert gjennom virkemiddelapparatet...19 5 ANALYSER BRUTT NED TIL TYPE AKTIVITET...22 5.1 Musikk...22 5.2 Kunst...23 5.3 Teater og revybransjen...24 5.4 Arrangører...24 5.5 Gallerier...25 5.6 Festivaler...26 5.7 Film...27 5.8 Studenter...27 6 HIA SOM LÆRESTED...29 6.1 Behov for læring...29 6.2 Tilrettelegging av læretilbud...31 LITTERATURLISTE...34 SPØRRESKJEMA...35 FOU INFORMASJON...39 ii

Tabell og figuroversikt TABELL 1: TYPISK ORGANISERING AV VIRKSOMHETER INNEN ULIKE BRANSJER...4 TABELL 2: UNIVERSET OG ANTALL DELTAKENDE RESPONDENTER FORDELT PÅ BRANSJE....9 FIGUR 1: VIRKSOMHETER MED BEDRIFTSORGANISERING, I PROSENT...12 FIGUR 2: VIRKSOMHETENES OMSETNING...12 FIGUR 3: I HVILKEN GRAD STEMMER FØLGENDE PÅSTANDER? MÅLET MED MIN AKTIVITET ER...13 FIGUR 4: I HVILKEN GRAD STEMMER FØLGENDE PÅSTAND FOR DEG?...15 FIGUR 5: HVORDAN VURDERER DU DIN KOMPETANSE INNEN FØLGENDE OMRÅDER OG MULIGHET TIL Å KJØPE DISSE TJENESTENE FRA ANDRE?17 FIGUR 6: HVORDAN VURDERER DU DIN KOMPETANSE INNEN FØLGENDE OMRÅDER?...18 FIGUR 7: HVORDAN VURDERER DU DIN KOMPETANSE OM FØLGENDE FINANSIERINGSORDNINGER?...20 FIGUR 8: LÆREMETODE SOM ER MEST AKTUELL FOR RESPONDENTENE...31 iii

1 Et uforløst potensial for økt entreprenørskap? Denne rapporten gjør rede for noen målbare indikatorer for virksomheters mål, strategi og kompetanse innen områder der virksomhetene går fra produkt- og prosess strategi til bedrifts og markedsstrategi. Alle virksomhetene som ble undersøkt i dette prosjektet hører inn under det som kalles for kulturbaserte næringer. Kultur er et av de mest komplekse, men også viktigste begrepene i samfunnsvitenskapen (Johnston 1997, Karlsen og Ryntveit 2001). Kultur kan beskrives som summen av kunnskap som overleveres mennesker fra tidligere generasjoner gjennom en dynamisk prosess. Denne kunnskapen omfatter både verdier, sedvaner, koder, symboler og kulturelle utrykksformer, men også formelle og uformelle normer og regler som mennesker anvender for å tolke og gi mening til sine erfaringer, og som både muliggjør og begrenser folks handlinger. Kulturen er alltid dynamisk og i endring. En trend i tiden er at kulturen ofte gir nye alternative ideer til levevei og entreprenørskap. Målet med dette studiet har derfor vært å kartlegge kulturaktørers forretningsmål og strategi, samt å gjøre rede for aktørenes behov for kompetanse for å igangsette og utvikle entreprenørskapsholdninger for å fremme bedriftsutvikling og økt verdiskapning. Undersøkelsen av kulturaktørers bedriftsorienterte kompetanse har ikke blitt gjennomført i Kristiansand tidligere, og det var derfor i prosjektet behov for å jobbe frem noen indikatorer som gjør det mulig å måle respondenters kompetanse og behov for ny kompetanse. Indikatorene var i hovedsak knyttet til: - bedriftsmål og strategi, - forretningskompetanse, og - behov for tilførsel av forretningskompetanse Virksomhetenes forretningsmål og forretningsstrategi Respondentene som deltok i undersøkelsen synes å være mer produktorienterte framfor å være markedsorientert og profittorienterte. Basert på egne vurderinger hadde de et større fokus på det å formidle kultur og et godt produkt, fremfor å ha fokus på inntekt og vekst i omsetningen og antall ansatte. I analysen av respondentenes mål, strategi og bedriftskompetanse hadde variablene bedriftsorgansiering, det vil si om virksomheten er registrert som et foretak i Brønnøysund-registret og omsetning i 2003, innflytelse for hvordan respondentene vurderte påstander og spørsmål som de ble bedt om å ta stil- 1

ling til i spørreundersøkelsen. Virksomheter som hadde bedriftsorganisering og/ eller som hadde en omsetning i 2003 som var høyere enn 100 000 kroner tenderte mot å være mer enige i påstandene - målet med min aktivitet er å formidle kultur, - målet med min aktivitet er inntektsgivende arbeid for meg selv, - målet med min aktivitet er å skape et foretak som har vekst i omsetningen, og - målet med min aktivitet er å skape et foretak som har vekst i antall ansatte, enn det andre virksomheter var. Også når det gjaldt forretningsstrategi hadde respondentene større fokus på produktet og produksjonsprosessen, enn på utviklingen av forretningskonseptet i forhold til økt salg og profitt. Virksomheter som hadde bedriftsorganisering og/ eller som hadde en omsetning i 2003 som var høyere enn 100 000 kroner tenderte mot å være mer enige i påstandene - jeg har en klar forretningsidé med min aktivitet, - jeg har en klar strategi for å forbedre produktet/ tjenesten jeg tilbyr, - jeg har en klar strategi for å øke salget av produkter/ tjenester, og - jeg har en klar strategi for å øke profitten ved min aktivitet, enn de øvrige virksomhetene. Generell bedriftskompetanse og tilgang til kompetanse Respondentene vurderte sin kompetanse innen områder som regnskap/ økonomistyring, budsjettering, markedsføring og likviditetsstyring som god. Virksomheter som hadde bedriftsorganisering og/ eller som hadde en omsetning i 2003 som var høyere enn 100 000 kroner tenderte mot å vurdere sin generelle kompetanse innen følgende områder - regnskap/ økonomistyring, - budsjettering, - markedsføring, og - likviditetsstyring som høyere enn de øvrige virksomhetene. I tillegg vurderte disse bedriftene sin mulighet til å kjøpe inn disse tjenestene fra andre som bedre enn de øvrige virksomhetene som deltok i undersøkelsen. 2

Respondentene flest vurderte også sin kompetanse innen de juridiske områdene - kontraktsforhandlinger, - åndsverkloven, - skatteregler, - momsregler, og - lover om arbeidsgiverrollen som god, men dårligere enn øvrig generell bedriftskompetanse. Respondentene mente i tillegg at de har rimelig god mulighet til å kjøpe disse tjenestene inn ved behov. De virksomhetene som hadde bedriftsorganisering og/ eller en omsetning i 2003 som var høyere enn 100 000 kroner, vurderte sin juridiske kompetanse som bedre enn de øvrige virksomhetene. Respondentene vurderte sin kjennskap til virkemiddelapparatet, finansierings- og kreditt ordninger som svært dårlig. EVA-senteret og til dels etablererstipendordningen (organisert gjennom Innovasjon Norge) skilte seg noe ut i forhold til det øvrige virkemiddelapparatet ved at flere respondenter mente at de har god kjennskap til disse institusjonene. Det betyr at på den ene siden har vi flere virksomheter innenfor kulturbaserte næringer i Kristiansand som til tross for lav næringslivsaktivitet gjennom lav omsetning, få ansatte og liten markeds og salgsorientering, mener at de har god bedriftskompetanse. På den andre siden har vi en næringssektor som har liten kjennskap til virkemiddelapparatet forårsaket av sannsynligvis lav utnyttelse og dårlige nettverk mot de ordningene som allerede eksisterer. Forretningsmål og strategi, generell og juridisk bedriftskompetanse varierer mellom bransjer. Virksomheter innenfor kommersielle bransjer som film og festivaler har ofte høy omsetning og næringslivsaktivitet. Disse bransjene skåret bedre på bedriftskompetanse og kjennskap til virkemiddelapparatet enn bransjer som tradisjonelt har lite fokus på næringslivsaktivitet (musikk, teater/ revy, arrangører). Kunstnere og gallerister er ofte organisert som enmannsbedrifter, men har likevel lite fokus på det å vokse i omsetning og antall ansatte. Tabell 1 viser en oversikt over bransjer som i følge analysen av datamaterialet er dugnadsbaserte og hvilke bransjer som synes å være inntektsorienterte. Innsatsen for å få økt entreprenørskap må tilpasses bransjens natur. 3

Tabell 1: Typisk organisering av virksomheter innen ulike bransjer Bransjens natur Bransje Musikk Teater og revy Arrangør Kunst Galleri Festivaler Film Studenter Dugnadsbasert Enmannsforetak Næringslivsbasert Innsatsen for å igangsette nye utviklingsprosesser må tilpasses måten de enkelte bransjene er organisert på (om virksomhetene er dugnadsbaserte, enmannsforetak eller næringslivsbasert). Denne undersøkelsen viste at det er potensial for økt entreprenørskap dersom en orienterer fokuset mer mot bedriftsorienterte utviklingsprosesser. For å øke entreprenøriell aktivitet blant kulturaktører i Kristiansand bør følgende tiltak iverksettes: - synliggjøre muligheter for bedriftsetableringer gjennom økt fokus på potensialet for næringslivsaktivitet i kultursektoren - øke aktørers kompetanse innen forretningsrelaterte områder - fange opp virksomheter med potensial for bedriftsutvikling for å veilede disse til økt forretningsdrift - arrangere korte kurs (gjerne som seminarer) der en har fokus på spesifikke sider ved det å drifte en bedrift - øke muligheten for høyere utdanning innenfor fagdisipliner som kulturelt entreprenørskap - satse på nettverksstrategi på tvers av bransjer, sektorer og fagdisipliner Høyskolen i Agder (HiA) kan være en lærearena der det tilbys opplæring i å iverksette entreprenørskap ut i praksis. HiA kan også fungere som en arena der nettverk mellom virksomheter, sektorer og fagdisipliner etableres og utvikles. Før HiA går i gang med utvikling av kurs og studiepoeng, foreslåes det at det gjennomføres noen case-studier av utvalgte kulturtilbud i Kristiansand (fritidstilbud, festivaler, arrangementer og så videre). Slike studier gjør det mulig å avdekke mer detaljert hva tilbydere har lykkes i og hva de ikke har lykkes i når det gjelder oppgaver som er relatert til forretningsutvikling og strategi. 4

2 Mellom kultur og forretning Norge har relativt kort historie for gjennomføring av forskning og utredning på muligheter for næringslivsutvikling innenfor kulturelle næringer. Kulturstatistikk har blant annet lenge vært et forsømt område, og tidligere initiativ til å gjøre noe med dette har hatt liten påvirkningskraft (Arnestad og Mangseth 2003). Dette til tross for at kulturbaserte næringer er en raskt voksende gruppe av bedrifter innenfor Foretaksstatistikken til Statistisk Sentralbyrå. Innenfor politikken og virkemiddelapparatet er fokuset i ferd med å snu til kulturutøveres fordel. Kultur og opplevelsesindustrien i allmennhet blir i dag betraktet som en næring som kan bidra til økonomisk utvikling gjennom å skape positive symbolverdier og vekst i sysselsettingen (Hallencreutz 2002). Markedsøkonomiske krefter ser ut til stadig å sette sterkere preg på kulturlivet, og sektoravgrensingen mellom kultur og næring blir stadig overskrevet på nye måter. Dette har skapt nye politiske utfordringer både ovenfor de helt eller delvis kommersielle virksomhetene og ovenfor de tradisjonelt ikkekommersielle kulturvirksomhetene. Samtidig har det skapt nye rom for samarbeid mellom kultur og næringsliv (St. meld 2002 2003). Det blir stadig flere markedsmessige gråsoner i det offentlig finansierte kulturlivet, samtidig som den økonomifornektende tradisjon i kunstlivet er i ferd med å endre seg (Arnestad og Mangseth 2003). I en slik situasjon er det rimelig å anta at tallet på entreprenører innenfor kulturbaserte næringer øker. I takt med at bedriftsfokuset øker innenfor kulturelle sektorer, er det betimelig å hevde at nivået og behovet for bedriftskompetanse øker blant næringslivsaktørene som igangsetter og opprettholder kulturtilbud. Det handler altså om en samfunnsutvikling som allerede er her (Mathisen Hjemdahl 2004). 2.1 Formål Formålet med denne undersøkelsen har vært å kartlegge kulturaktørers nivå og behov for bedriftskompetanse for igangsetting og opprettholdelse av forretningsorienterte utviklingsprosesser og økt verdiskapning. Kartleggingen skal være et bidrag i diskusjoner om på hvilke områder, og eventuelt hvordan, HiA kan bidra til å øke entreprenørskapskompetanse blant kulturaktører. Kompetansenivå og behov er differensiert og varierer fra bransje til bransje og fra virksomhet til virksomhet. Virksomhet er i rapporten definert som en aktør eller gruppe av aktører som har igangsatt spesifikke kulturtilbud som de ønsker å presentere for et publikum. I dette prosjektet har vi altså tatt temperaturen på hvordan kulturtilbydere vurderer egen kompetanse innen forretnings- og markedsstrategiske spørsmål. Videre blir virksomhetenes 5

egne vurderinger av behov for kompetanse, og hvordan de vil eventuelt tilegne seg denne kompetansen diskutert. Undersøkelsen bestod i innsamling av kvantitative data gjennom en spørreundersøkelse. Målgruppen for undersøkelsen var igangsettere og utøvere av kulturorienterte tilbud. Virksomhetene måtte være lokalisert i Kristiansand kommune. For bedrifter måtte minst 51 prosent av eierandelene være lokalisert i kommunen. For dugnadsorienterte lag og foreninger måtte minst 51 prosent av medlemmene være bosatt i kommunen. Et underliggende prosjektmål var å studere aktører som har begrenset kompetanse om bedriftsrelaterte oppgaver, men som likevel har et potensial for forretningsutvikling. Følgende virksomheter ble derfor studert: Dugnadsbaserte organisasjoner, Enmannsbedrifter, og Mikrobedrifter (1-9 ansatte/ engasjerte) Datamaterialet som ble samlet inn er dermed ikke representativt for større kommersielle kulturinstitusjoner som for eksempel Quartfestivalen, Agder Teater og liknende. Likevel var målgruppen i utgangspunktet vid. Definisjonen av hva som kan defineres som en virksomhet som har vokst frem som et resultat av kultur, kan diskuteres. Kultursektoren består av flere bransjer og virksomheter som har ulike mål og strategi for aktivitetene. En bransje utgjøres av relasjoner mellom foretak som fremstiller produkter i direkte konkurranse med hverandre og hvis kilder til konkurransefortrinn er tilnærmet like (Porter 1990). Musikere og banda kan være eksempel på en bransje, referert til i denne rapporten som musikkbransjen. For å få frem et datasett der virksomheter blir målt på ulike indikatorer, og der en kan sammenlikne ulike typer virksomheter var det nødvendig å begrense universet ytterligere. 7 sentrale bransjer ble derfor valgt ut til universet. Disse bransjene var: Musikk Kunstnere Teater og revyer Arrangører Gallerier Festivaler Film I tillegg var det interessant å se nærmere på potensialet for entreprenørskapsaktiviteter blant avgangsstudenter på fakultet for kunstfag og musikkonser- 6

vatoriet 2004. Til sammen ble altså 8 ulike kategorier av aktører innen kulturbaserte næringer undersøkt. 2.2 Begrepsdiskusjon Før det i rapporten gjøres videre rede for hvordan prosjektet ble gjennomført er der noen sentrale begreper som må utdypes og presiseres nærmere. Kompetanse og læring Kompetanse er faktorer som skaper og akkumulerer aktivitet (Vatne 1996). Kompetanse kan defineres som evne til å gjøre bruk av teoretisk forståelse for hvordan arbeidsoppgaver skal gjennomføres. For å stadig bedre denne forståelsen må aktørene delta i en læreprosess. Læreprosess er da de prosessene der virksomheter tilegner seg ny kompetanse basert på egne og andres erfaringer om produkter, produksjon og drift (Lindkvist 1997). Kompetanse kan være formell (gjennom utdanning) eller uformell (gjennom erfaring). Normalt har kulturaktører god kompetanse på produktet som de jobber med enten det er å produsere ny musikk, bilder, idrettsarrangement eller liknende. Produsentene har nærhet til eget produkt. Aktørene har også god kompetanse på hvordan produktet skal produseres eller arrangeres. Det skåretr imidlertid ofte på hvordan produktet skal presenteres på en måte som gir aktøren inntjening og profitt (STEP 2003). I dette prosjektet er kompetanse altså relatert til hvordan drifte en virksomhet enten den er bedrifts- eller dugnadsorientert. Behov for kompetanse og læring Begrepet behov kan knyttes til virksomheters svakheter og barrierer som hindrer videreutvikling av virksomheten. I dette prosjektet er behov for kompetanse relatert til læreprosessen der virksomheter går fra kulturell aktivitet til å gjøre aktiviteten om til forretning. Svakheter og barrierer for forretningsutvikling er ofte relatert til mangler på kompetanse og infrastruktur for å gå fra en produkt- og prosessorientert strategi til en markeds- og bedriftsorientert strategi som har fokus på omsetning og verdiskapning. For å oppfylle et spesifikt behov må svakhetene og barrierene som hindrer videreutvikling minskes. Virksomheter eller deler av virksomheter som skal utvikles må styrkes ved en spesifikk innsats, slik at kompetansen kan økes. 7

3 Gjennomføringen av prosjektet 3.1 Universet Det eksisterer ingen fullstendige lister over alle kulturaktører i Kristiansand. Det var derfor nødvendig å bruke tid på å utarbeide universet for undersøkelsen. Likevel er sannsynligheten meget stor for at det fremdeles mangler aktører i universet. Ulike referansekilder ble brukt for å sette sammen universet. Kildene for å sette sammen universet var: - Heavymetal.no - Rock City rapportene - Artistkalenderen 2002 - Festivalutredningen - Musikkutredningen - Agder kunstsenter - Gule sider - Christiansands Idealistiske Arrangører (CIA) - Norwegian Band Index (www.bandindex.no) - www.ballade.no - HiA: Liste over studenter ved HiA 2003/ 2004 - Forprosjektet Filmbyen Kristiansand - Diverse AF rapporter - Nøkkelpersoner med god oversikt over kulturaktører i Kristiansand Det endelige utvalget av respondenter bestod av 293 virksomheter (tabell 2). Til sammen svarte 121 aktører (eller 41 prosent av utvalget) på spørreskjemaet (tabell 2). 8

Tabell 2: Universet og antall deltakende respondenter fordelt på bransje. Bransje Potensielle respondenter Antall svar I prosent Musikk (Band, 106 46 43 musikere (frilansere) Kunstnere (bildekunst, 41 13 31 skulptur, foto, keramikk, glass, tekstil etc) Teater og revyer 5 5 100 Arrangører 9 9 100 Gallerier 10 5 50 Festivaler 18 8 44 Film 22 6 27 Studenter 82 29 35 Totalt 293 121 41 3.2 Strukturerte spørreskjema Formålet med prosjektet gjorde det nødvendig å få en oversikt over hvilken kompetanse studieenhetene faktisk besitter. Undersøkelsen av kulturaktørers bedriftsorienterte kompetanse har ikke blitt gjennomført i Kristiansand tidligere. Det var derfor behov for å jobbe fram noen indikatorer som gjør det mulig å måle respondenters kompetanse og behov for kompetanse. Dette arbeidet tok utgangspunkt i teori om bedriftskompetanse, samt samtaler med ulike nøkkelpersoner innenfor kultursektoren. Indikatorene var i hovedsak knyttet til: - bedriftsmål, - forretningsstrategi, - forretningskompetanse, og - behov for tilførsel av forretningskompetanse. Med utgangspunkt i disse indikatorene ble det utarbeidet et kvantitativt spørreskjema (se vedlegg 1). De fleste spørsmålene hadde gitte svaralternativer. Spørreundersøkelsen ble gjennomført per telefon. Intervjuene ble avsluttet ved at respondenten fikk svare åpent på to spørsmål; 1) om de kunne tenke seg å øke sin kompetanse for forretningsdrift, og 2) eventuelt hvordan de ønsker å øke kompetansen. 9

For å få en oversikt over spredningen av informantenes vurdering av indikatorene på de ulike områdene, ble de bedt om å vurdere svarene sine ved hjelp av en Likert skala fra 1: svært dårlig til 7: svært god. Skalaen tar utgangspunkt i en rekke påstander og spørsmål som er relevant for holdningen som måles. For å kunne bestemme respondentens plassering mer nøyaktig ved hjelp av monotone påstander, lar forskeren respondenten ta stilling til en rekke påstander. Til slutt summerer forskeren sammen hvor ofte respondenten har erklært seg enig i påstander med en positiv eller negativ tendens. Respondenten ble bedt om å vurdere hvor enige de er eller riktigheten av diverse påstander. Svarene som studieenhetene gav ble punchet inn og analysert i SPSS. 3.2.1 Analyse av data Det ble i hovedsak brukt 3 analytiske forskningsmetoder: - Frekvensanalyse: Gir en oversikt over hvor ofte de ulike verdiene for en variabel eller de ulike kombinasjonene der verdier for flere variabler forekommer hos enhetene som undersøkes. Dataene blir i rapporten presentert gjennom tabeller og figurer presentert ved frekvens eller prosentfordelingen. - Gjennomsnitt og standardavvik: Gjennomsnitt er et mål for summen av alle enheters verdi dividert med antallet enheter. Målet gir oss mulighet til å utrede for det generelle kompetansegapet blant studieenhetene, samt å beskrive spredningen blant aktørene. Standardavviket forteller om variasjonen studieenhetene har i forhold til gjennomsnittet. - Variasjonsanalyser: Hvor mye ulike grupper eller bransjer varierer fra hverandre. Det vil si hvordan for eksempel musikerne i undersøkelsen vurderer påstander og svarer på spørsmålene i forhold til for eksempel kunstnere. For å beskrive variansen brukes det gjennomsnitt og standardavvik som statistiske mål. Måten prosjektet ble gjennomført på gjør det mulig å repetere undersøkelsen. Å gjøre de samme målingene til ulike tider gir sammenliknbare data der en kan følge endringer i kulturbaserte næringer over tid. Samtidig kan man få en del indikasjoner på om eventuelle igangsatte utviklingsprosjekter øker kulturaktørers fokus og kompetanse på bedrifts- og markedsstrategi. 10

4 Mål, strategi og bedriftskompetanse I analysen av respondentenes mål, visjoner og bedriftskompetanse hadde variablene bedriftsorganisering og omsetning for 2003 mer eller mindre innflytelse for hvordan respondentene vurderte påstander og spørsmål som de ble bedt om å ta stilling til i spørreundersøkelsen 1. Virksomheter som hadde bedriftsorganisering tenderte mot å være mer enige i påstandene og vurdere sin forretnings- og bedriftskompetanse som bedre enn andre virksomheter. Et annet statistisk trekk ved datamaterialet var at virksomheter som i 2003 hadde en omsetning på over 100 000 kroner var mer enige i de påstandene de ble bedt om å vurdere, samt at de vurderte sin bedrifts- og forretningskompetanse som bedre enn det andre virksomheter gjorde. Rundt 40 prosent av aktørene som ble intervjuet hadde registrert aktiviteten sin som en bedrift i Brønnøysund-registrene. Om aktørene hadde bedriftsorganisering har nær sammenheng med bransje. Noen virksomheter (gallerier, filmselskaper og til dels festivaler, arrangører og kunst) vil naturlig ha mer fokus på bedriftsprosesser. I slike bransjer er økonomi ofte en stor del av formålet, holdningene og arbeidsoppgavene gjennom at oppgavene impliserer økonomiske transaksjoner gjennom kjøp og salg av produkter og tjenester. Samtidig har bransjer som teater, revyer og musikk vært preget av at utøverne tradisjonelt har drevet med dette på dugnadsbasis. Dette illustrertes i figur 1 der virksomheter i bransjer som har stor grad av transaksjoner oftere er registrerte i foretaksregistret, og oftere har høyere omsetning. Samtlige filmselskaper og gallerier som deltok i undersøkelsen hadde registrert sin aktivitet som en bedrift i Brønnøysund-registrene. 1 Hvordan respondentene vurderte sine mål, visjoner og bedriftskompetanse var også knyttet til bransje bedriver. I kapittel 5 er disse variablene brutt ned på aktivitetsnivå. 11

Figur 1: Virksomheter med bedriftsorganisering, i prosent Musikk Teater/ revy Kunst Scener/ arrangører Festivaler Gallerier Film 0 20 40 60 80 100 I prosent 69 respondenter oppgav omsetning for deres virksomhet for 2003. Disse omsatte for til sammen 25,5 millioner kroner i 2003. Det vil si at i snitt omsatte disse virksomhetene for rundt 365 000 hver i 2003 (se figur 2). Figur 2: Virksomhetenes omsetning Antall virksomheter 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 0 til 15 16 til 30 31 til 75 76 til 100 101 til 200 201 til 500 501 til 1 000 Mer enn 1 mill i 1000 kroner 12

De tre følgende del-kapitlene vil redegjøre for respondentenes tanker om forretningsmål og forretningsstrategi (kapittel 4.1), bedriftskompetanse (kapittel 4.2) og kjennskap til finansierings- og kredittmuligheter/ støtteordninger gjennom virkemiddelapparatet (kapittel 4.3). Presentasjon av data knyttes til virksomhetenes omsetning og bedriftsorganisering. I kapittel 4.4 diskuteres det kort områder der respondentene som deltok i undersøkelsen mente at det er viktig å øke kompetansen på, og hvordan de eventuelt helst vil lære mer om entreprenørskap. Mens kapittel 4 tar for seg generelle tendenser for alle respondentene samlet under ett, går rapporten nærmere inn på bransjeforskjeller i kapittel 5. 4.1 Forretningsmål og strategi 4.1.1 Forretningsmål: Forretningsmål kan defineres som hvilke ambisjoner aktører har for å utvikle sine produkt- og serviceideer til gode bedriftskonsepter. Respondentene ble bedt om å vurdere 4 påstander angående hvilke mål de hadde for sin aktivitet (se figur 3). Figur 3: I hvilken grad stemmer følgende påstander? Målet med min aktivitet er... 7 6 Likert skala 5 4 3 2 1 Å formidle kultur Inntektsgivende arbeid for meg selv Å skape et foretak som har vekst i omsetningen Å skape et foretak som har vekst i antall ansatte 13

Figur 3 viser gjennomsnittsverdien for hvor enige respondentene var i diverse påstander om mål for deres virksomhet. Som tidligere nevnt kunne respondentene vurdere riktigheten i påstanden fra 1 (svært uriktig) til 7 (svært riktig). For de aller fleste aktører i kultursektorer er det å formidle kultur til en konsument eller forbruker naturlig nok svært viktig. Gjennomsnittsverdien for påstanden var hele 5.9. Hele 70 prosent av respondentene mente at det å formidle kultur er et svært viktig formål for deres foretak. Bare rundt 5 prosent var uenige i påstanden. Videre uttrykte 32 prosent av respondentene at inntektsgivende arbeid for dem selv og vekst i omsetningen målformuleringer som beskriver deres virksomhet. Gjennomsnittsverdien for alle respondentene var for begge påstandene 4.1. Gjennomsnittsverdien for påstanden; målet med min bedrift er å skape et foretak som har vekst i antall ansatte, var bare 2.5. Det var med andre ord få av virksomhetene som hadde ambisjoner om å ansette folk. En variasjonsanalyse viste at de virksomhetene som har bedriftsorganisering tenderer mot å ha større fokus på økonomiske mål og vekst. De virksomhetene som har registrert seg som bedrift var generelt mer enige i påstandene om at målet for deres virksomhet er å skape et foretak som gir inntektsgivende arbeid for dem selv og som har vekst i omsetningen og antall ansatte. Forretningsmål som inntektsgivende arbeid og det å skape en virksomhet som har vekst i omsetning og antall ansatte viste også sammenheng med respondentenes omsetning. Virksomheter som i 2003 hadde høyere omsetning enn 100 000 kroner, var generelt mest enige i påstandene om at målet for deres virksomhet er å skape inntektsgivende arbeid, samt å skape et foretak som har vekst i omsetning og antall ansatte. 4.1.2 Forretningsstrategi: Forretningsstrategi kan defineres som tiltak som planlegges eller iverksettes for å oppnå den utviklingen som virksomheten ønsker. Ulike påstander om forretningsstrategi ble sitert til respondentene og de kunne vurdere påstandene på en skala fra 1 (svært uriktig) til 7 (svært riktig). Figur 4 viser gjennomsnittsverdien for hvordan respondentene vurderte riktigheten av påstander om forretningsstrategi. 14

Figur 4: I hvilken grad stemmer følgende påstand for deg? 7 6 5 Likert skala 4 3 2 1 Jeg har en klar foretningside med min aktivitet Jeg har en klar strategi for å forbedre produktet/ tjenesten jeg tilbyr Jeg har en klar strategi for å øke salget av produkter/ tjenester Jeg har en klar strategi for å øke profitten ved min aktivitet Figur 4 viser gjennomsnittsverdien for hvordan respondentene i snitt vurderte påstander angående deres forretningsstrategi. De fleste respondentene mente at de har en klar forretningsidé for sin virksomhet. Standardavviket for hvordan respondentene vurderte denne påstanden var imidlertid høyt. Det var altså stor spredning blant respondentene om hvorvidt de mener å ha en klar definert forretningsidé. Videre analyser viste at det er sammenheng om respondentene hevder at de har en klar definert forretningsidé og om virksomheten har en bedriftsorganisering. De bedriftene som hadde en bedriftsorganisering hadde en større tendens til å hevde at de har en klar forretningsidé. Virksomheter med mer enn 100 000 i omsetning i 2003 hevdet at de hadde en klarere forretningsprofil enn det virksomheter med omsetning under 100 000 hadde. De fleste av respondentene mente at de har en klar definert strategi for å forbedre produktet eller tjenesten som de tilbyr en kunde. Gjennomsnittsverdien var 5,35. En prosentfordeling viste at nærmere 50 prosent av respondentene 15