Tilnærming til porteføljestyring i Lyse Faglig fokusgruppe NSP/Evry: Portfolio Management Finnes det en beste praksis? Oslo, 15. april 2013 Arne Harstad, Leder for Prosjektkontoret i Lyse
Energi & telekommunikasjon Lyse skal være et nyskapende, samfunnsbevisst og kundeorientert energi- og telekommunikasjonsselskap
Hovedtall 2012 Omsetning 6 053 mill. kroner Driftsresultat 1 853 mill. kroner Årsresultat 630 mill. kroner Årlig produksjon 6 437 GWh Naturgass/fjernvarme 709 GWh Kunder elnett 132 590 Kunder bredbånd 281 923 Årsverk 963
Lyse Energi AS Lyse AS Lyse Smart AS Energi Infrastruktur Telekommunikasjon Lyse Produksjon AS Lyse Infra AS Altibox AS Lyse Energisalg AS Lyse Elnett AS Lyse Fiber AS Lyse Neo AS Lyse Fiberinvest AS Skangass AS Lyse IT AS Noralarm AS
Produkter Energi: Strøm Naturgass LNG (Liquefied Natural Gas) Fjernvarme og kjøling Biogass Telekom: Internett TV IP-telefoni Mobil Alarm
Forventninger
Optimere bruken av ressurser (kapital og mennesker) Maksimere verdien av investeringer Etablere gode styringsprosesser for vurdering av hvilke prosjekter som bør igangsettes, styrkes, settes på vent eller avsluttes Forbedre kommunikasjonen i organisasjonen knyttet til beslutninger som tas Styre antall prosjekter Styre lanseringstidspunkt for prosjekter Mandat for Prosjektportalen, Lyse Konsernledelse, Januar 2012
Hvor vanskelig kan det egentlig være?
Definisjon (1) A portfolio is a component collection of programs, projects, or operations managed as a group to acheive strategic objectives. (The Standard for Portfolio Management, PMI, 3rd Edition)
Porteføljestyringsprosess Definisjon (2) Portfolio management is the coordinated management of one or more portfolios to achieve organizational strategies and objectives. It includes interrelated organizational processes by which an organization evaluates, selects, prioritizes, and allocates its limited internal resources to best accomplish organizational strategies consistent with its vision, mission and values. (The Standard for Portfolio Management, PMI, 3rd Edition) «Finne og iverksette de riktige prosjekter» Potensiell ny verdi Dagens situasjon Gjennomføringsprosesser «Styre prosjektene riktig»
One small step for man
Porteføljestyringsprosess Trinn-for-trinn (1) X-aksen først! Få god kontroll på de individuelle prosjektene! Prosjektene i porteføljen må kunne sammenlignes epler-og-epler! «Finne og iverksette de riktige prosjekter» Potensiell ny verdi Dagens situasjon Gjennomføringsprosesser «Styre prosjektene riktig»
Trinn-for-trinn! (2) For Prosjektledere X-akse Standardiserte prosjektprosesser Utbygging og Modifikasjon AiB Utvikling SMART (PRINCE2)
Porteføljestyringsprosess Trinn-for-trinn (3) Y-aksen etterpå! Forankring i ledelse! Se verdien av porteføljestyring, ikke bare Lyses krav til kvalitet og effektivitet! Hvilken effekt på bunnlinjen kan vi forvente å få av porteføljestyring? Hvordan kan smart bruk av porteføljestyring gi oss større anledning til å velge de riktige prosjekt mhp markedssituasjon og gevinst? «Finne og iverksette de riktige prosjekter» Potensiell ny verdi Dagens situasjon Gjennomføringsprosesser «Styre prosjektene riktig»
Trinn-for-trinn (4) Tilføre kunnskap i ledelsen! Hva er egentlig en portefølje? Hvordan gjør vi styring av en portefølje? Hvilke roller og ansvar trenger vi ved porteføljestyring? Selskap for selskap i Lyse Hvordan henger den sammen med selskapets mål og strategier? Kaplan Norton Balanced Scorecard Fokus på monitorering av portefølje først deretter styring!
Trinn-for-trinn! (5) For Prosjekteiere Y-akse Standard styring trinn 1: Score Prioritering Felles månedlig rapportering fra PMO Ledergruppe fungerer som porteføljestyre Standard styring trinn 2: Ressursplanlegging (fra pool) Strategiske mål direkte knyttet til prosjekt(er) Gevinstrealisering
Eksempel Prosess trinn 1
Eksempel Balansering (monitorering)
Eksempel - Score
Velkjent problem? Eksempel Monitorering og prioritering
Eksempel Knytning til strategi (Trinn 2)
Objectives detail the strategy, Measures with Targets indicate how strategy is executed and prioritized Initiatives drives the execution Strategic map and Objectives The Strategy map is built upon Objectives that are linked in cause and effect relationships. Each objective is a statement that describe what must be achieved and what s critical to its success Sustainable profitable growth Our owner... and therefore we By that the owner will Measures with Targets The Measure shows how success in achieving the strategy will be measured and tracked The Target sets the level of performance or rate of improvement needed Revenue Profit Initiatives Key action programs required to close performance gap and achieve objectives Grow by integrate our offerings By integrating... We will create establish a unique niche Part of profit from solutions Revenue from solutions Solve my problem, not sell a product Our customers wants... to offer We will become a partner # sold solutions Value of solutions pipeline X Develop integrated sales channels We need to redesign... to be able By this we have the platform # partnership established # channels established X X Develop our products into solutions Our offerings... Therefore we By this we establish # solutions in Tier 1 # solutions to offer X X X Strengthening our technical leadership in all platforms We shall utilize... to offer This will enable us # of stage 3 projects... # development projects with > 3 platforms integrated X X 2012 BSCol, Nordic part Build knowledge of Palladium Group - across our Confidential product lines We must build capabilities... to set together teams that will # cross function teams # employees cross trained X X
4. PLAN OPERATIONS 4. Plan Operations Initiative prioritisation Funnel/Gate process Portfolio/PM Improve key processes Plan resource capacity Prepare budgets The Issue: Operations and strategy are seldom linked effectively Operational plans, budgets, resources planning are not aligned to strategy Incentives typically do not align to strategic objectives Operational and strategic effort is out of balanced The Solution: Budgets, incentives, and operational plans must be linked to the strategy Resource portfolios should be organised to ensure that adequate human and financial capital are in place to fund the strategy without compromising operational performance 2012 BSCol, Nordic part of Palladium Group -