UTKAST 1.0 Strategisk mål...2 1.1 Delmål...2 2.0 Innledning...2 2.1 Kompetansebygging fram til i dag...2 3.0 Mål og tiltak for kompetansestrategien 2011-2014...3 3.1 Sikre at rett kompetanse brukes på rett sted...3 3.2 Kvalitetssikre og videreutvikle foretakets nyansatt og grunnopplæring...3 3.3 Definere kompetansekrav og innhold i funksjoner i foretaket...4 3.4 Utarbeide et system for avlønning som bygger på funksjonsansvar og kompetansekrav.4 3.5 Utarbeide plan for rekruttering...4 4.0 Bakgrunn...5 4.1 Personalsammensetning i dag...5 4.2 Livslang læring...6 4.3 Utdanningstrender...7 4.4 Framtidige utfordringer innen rekruttering og kompetanse...7 4.4.1 Rekruttering...7 4.4.2 Kompetanse...7 1
1.0 Strategisk mål Gjennom strategisk kompetansebygging skal Sykehusapotek Nord HF (SNHF) sikre at rett kompetanse brukes i hvert ledd i organisasjonen (rett person, på rett sted, til rett tid). Dette skal bidra til trygge og gode medarbeidere og til at foretaket leverer tjenester og varer med den beste faglige kvalitet. 1.1 Delmål - Sikre at rett kompetanse brukes på rett sted - Kvalitetssikre og videreutvikle foretakets nyansatt og grunnopplæring - Definere kompetansekrav og innhold i spesialfunksjoner i foretaket - Utarbeide et bærekraftig og hensiktsmessig system for avlønning på bakgrunn av kompetanse og funksjonsansvar - Utarbeide plan for rekruttering 2.0 Innledning Kompetansestrategien skal gi retning for hvordan SNHF skal møte de utfordringer foretaket står overfor i kommende 4-årsperiode, og for hvordan vi skal sørge for at vi har den nødvendige kompetansen for å opprettholde og utvikle våre tjenester. For å møte framtidens utfordringer vil strategien ha et lenger perspektiv enn strategiperioden. Utvikling av tjenester, oppbygging av ny kompetanse og endringer i helsevesenet skjer gjerne over en lengre tidsepoke enn 4 år. I arbeidet med en strategisk kompetanseplan for Helse Nord er perspektivet satt til 2020. Samtidig vet vi at kompetansen vi vil ha behov for i foretaket er sterkt knyttet til utviklingen av farmasøytiske og farmasifaglige tjenester i sykehusforetakene. I kompetansestrategien er målene ment for perioden 2011-2014, men samtidig vil vi måtte ha et mer langsiktig preg på arbeidet. I bakgrunn for strategien ( kap. 4 ) peker vi derfor på noen utfordringer som vil prege vår utvikling også utover strategiperioden. 2.1 Kompetansebygging fram til i dag Kompetanseplanen (Foretakets kompetanseplan) og prosedyren PR 9733 Kompetanseplan og kursdeltakelser er i dag de styrende dokumentene for kompetansebygging i foretaket. I tillegg er det en egen sjekkliste for opplæring av nyansatte (RL 0872). I kompetanseplanen er det for noen få grupper ansatte oppgitt egne kompetansekrav (rådgivningsfarmasøyter og produksjonsteknikere), dette kan ses på som spesialisering (funksjon). Det er ikke satt opp en overordnet målsetning i disse dokumentene for fagsammensetning og strategisk kompetanseutvikling i foretaket. Kompetanseplan og kompetansebygging har siden etableringen av foretaket i 2001 blitt godt innarbeidet og blir av de ansatte tatt fram som grunnleggende for verdiene kvalitet, trygghet og respekt i foretaket. Foretakets visjon kunnskap gir kvalitet er en del av foretakets identitet og er grunnleggende å verne om. 2
Etter lønnsoppgjøret i 2010 utgjør kompetansetillegg totalt ca. 2 % av samlet lønnsmasse. Lederlønninger er ikke tatt med her, da ledere ikke har kompetansetillegg. Totalt budsjett for kompetansebygging i 2010 er 748 000. Da er ikke benyttet arbeidstid tatt med. 3.0 Mål og tiltak for kompetansestrategien 2011-2014 3.1 Sikre at rett kompetanse brukes på rett sted En forutsetning for å kunne sikre at foretaket innehar nødvendig kompetanse er å se på eksisterende arbeidsprosesser og hvilke faglige utfordringer vi kan stå overfor i de kommende årene. Å kartlegge dette vil være grunnleggende for å kvalitetssikre våre tjenester, vår grunnopplæring og spesialfunksjoner i foretaket samt hvilke behov vi har med tanke på rekruttering. - Foreta gjennomgang og evaluering av alle eksisterende arbeidskjeder i apotekene (eks. ekspedering av resept i PUB). - Systematisk gjennomføre tilsvarende kartlegging ved igangsetting av nye eller utvikling av eksisterende tjenester. 3.2 Kvalitetssikre og videreutvikle foretakets nyansatt- og grunnopplæring Opplæring av nyansatte og ved skifte i arbeidsoppgaver (grunnopplæring) i SNHF bygger i dag på bruk av internkurs, hvor vi henter inn kompetanse utenfra eller deler kompetanse med hverandre internt, kurs gitt av eksterne aktører, hospitering og felles sjekklister for nyansattopplæring. Den grunnopplæringen som gis bygger på basisen den enkelte har ervervet seg under grunnutdanningen og erfaring fra arbeidslivet, og skal påse at vi har en felles kompetansebasis i foretaket. Det er opp til avdelingsleder etter endt opplæring å avgjøre hvorvidt den enkelte har de kvalifikasjoner som er nødvendig for å utføre oppgavene. Evaluering og vedlikehold av grunnopplæringen er ikke satt i system. Foretaket må utarbeide et enhetlig og kvalitetssikret system for dokumentasjon for gjennomført grunnopplæring. - På bakgrunn av de oppgaver og tjenester som leveres, gjennomføre en evaluering og eventuell oppdatering av innholdet i grunnopplæringen - Utarbeide system for dokumentasjon av gjennomført opplæring og kompetansebygging hos den enkelte. - Evaluere opplæringssystemet, herunder: læringsformene ansvarsfordeling for gjennomføring mellom den enkelte ansatte og foretaket tidsbestemt opplæring bruk av testing krav til oppdatering / vedlikehold av grunnkompetanse 3
3.3 Definere kompetansekrav og innhold i funksjoner i foretaket Foruten sjekklister for praktisk opplæring i de enkelte avdelingene er det per i dag (2010) kun utarbeidet krav til formell (teoretisk) opplæring for to spesialiserte oppgaver i foretaket (rådgivningsfarmasøyter og produksjonsteknikere). I de ulike avdelingene er det derimot flere spesialfunksjoner som fylles (for eksempel ASL-teknikere, varebestilling). Å definere ansvar og kompetansekrav knyttet til slike funksjoner vil kvalitetssikre eksisterende og framtidige tjenester, samt danne grunnlaget for en mer hensiktsmessig avlønning. - Beskrive innhold og kompetansekrav i spesialfunksjoner i foretaket. - Utarbeide plan for opprettelse av spesialfunksjoner - Utarbeide plan for formell og praktisk opplæring 3.4 Utarbeide et system for avlønning som bygger på funksjonsansvar og kompetansekrav. En utfordring med dagens system for avlønning på bakgrunn av kompetanse er at det er knyttet til studiepoeng eller antall gjennomførte kurs-/opplæringstimer. Det er ikke definert ansvar eller funksjon knyttet til kompetansetilleggene. Dette gir for eksempel en situasjon hvor en person som har opparbeidet seg kompetanse som er nødvendig for å gjennomføre oppgaver i en avdeling beholder kompetansetillegget utløst av dette ved bytte av arbeidsoppgaver eller avdeling. For å sikre et bærekraftig, hensiktsmessig, rettferdig og mer kvalitetssikret avlønningssystem vil det være nødvendig å gjennomføre en gjennomgang av dagens avlønning knyttet til kompetanse. - Definere ansvar knyttet til funksjon, herunder: Definere måleparametre - I samarbeid med tillitsvalgte utarbeide et system for avlønning som bygger på kompetanse og funksjonsansvar 3.5 Utarbeide plan for rekruttering Foretaket vil kunne stå overfor en situasjon hvor behov for personale med ønsket kompetanse kan bli vanskelig å dekke gjennom dagens rekrutteringssystem. En gjennomgang av oppgaver som det vil være behov for å løse i framtiden og hvilken kompetanse disse vil kreve vil være nødvendig for å kunne utarbeide en plan for rekruttering. En rekrutteringsplan vil også bidra til en robust og god kompetanse som vil bygge opp under kvaliteten til tjenestene og varene foretaket leverer. - Tydeliggjøre spesifikke kompetansekrav i utlysningstekster - Alternative rekrutteringsformer og rekrutteringsarenaer bør vurderes, herunder: o Mulighet for lærlingeordninger o Behov for nye yrkesgrupper 4
4.0 Bakgrunn 4.1 Personalsammensetning i dag Det finnes flere faggrupper i foretaket, men hovedvekten er fordelt mellom apotekteknikere og farmasøyter. Blant farmasøytene har vi i dag 29 Master i farmasi /Cand. Pharm-er og 7 Bachelor i farmasi / reseptarer. I tillegg har vi 2 sykepleiere og 2 personer med administrativ utdanning og kompetanse. Fordeling mellom apotekteknikere og farmasøyter: Apotekteknikere: 39 Farmasøyter: 36 Innenfor de farmasifaglige faggruppene har vi tilnærmet en 50/50 fordeling mellom apotekteknikere og farmasøyter. Alderssammensetning av de ulike gruppene Teknikere og assistenter Antall 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 20-29 30-39 40-49 50-55 56-59 60- Aldersfordeling Teknikere og assistenter 5
Farmasøyter og sykepleiere Antall 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 20-29 30-39 40-49 50-55 55-59 60- Aldersfordeling Serie1 Ved en sammenligning av disse kurvene ser vi følgende utviklingstrender: Hovedvekten i aldersfordelingen hos apotekteknikere og assistenter ligger i alderssjiktet 40-55 år, for farmasøyter i alderssjiktet 30-49 år. Dette illustrer følgende: 1) Vi har en forholdsvis ung farmasøytstab hvor: a. det kan ligge behov og muligheter for erfarings- og kompetansebygging b. vi har mulighet til å bygge opp en stabil kjerne av farmasøyter med kompetanse til å møte framtidige utfordringer 2) Vi har en apotekteknikerstab: a. Med sannsynlighet for pensjonsavgang i de kommende 4 år, men med en hovedvekt av ansatte i aldersgruppa 40-49 år som danner en stabil kjerne b. Vi kan ha en utfordring i å rekruttere unge apotekteknikere c. Tilnærmet 50 % av teknikerne og assistentene vil med dagens aldersammensetning være innenfor gruppen seniorer (45+) i løpet av strategiperioden 4.2 Livslang læring Som nyutdannet vil en ha andre opplæringsbehov enn de som har arbeidserfaring. Kompetanseplanen må derfor bygge på prinsippet om livslang læring. Det vil også være nødvendig å legge forholdene til rette for dette i foretaket. Behovet for oppdatering og opplæring i nye oppgaver vil være livslangt, for eksempel ved innføring av nye verktøy og rutiner. I tillegg vil faglig påfyll være nødvendig for å bevare høy faglig kvalitet på de tjenestene vi leverer. Det er derfor nødvendig å tilrettelegge for at personale med lang erfaring får nødvendig påfyll og opplæring. Samtidig representerer denne gruppen en viktig kompetansebase i foretaket, og bruk av erfarent personale i for eksempel nyansattopplæring vil være en god ressursutnyttelse og bidra til god kvalitet på varer og tjenester foretaket leverer. 6
4.3 Utdanningstrender Per i dag (2010) utdannes det på landsbasis 212 farmasøyter årlig. Fordelingen mellom bachelor- / masterkandidater er 90 / 122. Ved Universitetet i Tromsø utdannes det 35 farmasøyter årlig. Studiet i Tromsø planlegges fra høsten 2012 å være et todelt studium, med både et 3-årig (bachelor) og et 5-årig (master) utdannelsesløp. Apotekteknikerutdanning tilbys i dag ved 12 videregående skoler, hvor den nordligste er i Tromsø, den neste er i Trondheim. I 2010 ble det tatt opp fire elever i Tromsø, totalt utdannes det ca 200 apotekteknikere fra den videregående skole årlig. I tillegg tilbys det som etter- og videreutdanning fra blant annet Opplærings- og utviklingssenter (OPUS) i Nordland. Dette studiet bygger i hovedsak på lærlingeordninger. Sykehusapoteket i Bodø har hatt god erfaring med å tilby praksisplass til OPUS-studenter, noe som blant annet har resultert i rekruttering av nye ansatte. 4.4 Framtidige utfordringer innen rekruttering og kompetanse 4.4.1 Rekruttering Sammenfattet med tall på pensjonsavgang og naturlig rullering av personale stiller utdanningstrendene oss overfor en del utfordringer: - Hvordan skal vi tiltrekke oss søkere i konkurranse med private apotek, særlig ved våre desentraliserte enheter? - Vil vi i framtiden måtte se på andre rekrutteringsformer, for eksempel tenke på lærlingeordninger for apotekteknikere? - Trenden går mot at vi vil få utdannet flere bachelorkandidater, hvor vil det være mest hensiktsmessig å bruke den kompetanse som bachelor- og masterkandidater representerer? En av konsekvensene av disse trendene kan være at det tvinges fram at vi må vurdere å ta inn nye faggrupper i apoteket. 4.4.2 Kompetanse Dersom vi ser på utviklingen internasjonalt, nasjonalt, og i eget foretak ser vi en økt trend i å ta i bruk nye teknologiske hjelpemidler og IT-verktøy. Det kan være at det ligger i nær framtid at vi i foretaket har tatt i bruk lagerroboter, flere elektroniske legemiddelkabinett, multidose, elektroniske systemer for intern bestilling og Cytodose for rekvirering av cytostatika. En klar forutsetning for effektiv bruk av disse verktøyene er at de enkelte avdelingene har nødvendige kunnskaper innen IT. Automatisering av arbeidsprosessene åpner blant annet også opp for muligheten for å ta i bruk annet enn farmasifaglig personal for å ivareta enkelte oppgaver i apotekene. Utvidelse av våre kliniske tjenester og ASL til sykehusavdelingene vil øke behovet for farmasifaglig kompetanse tilgjengelig til avdelingene. Vi kan se for oss et system tilnærmet systemer som allerede finnes i Europa, for eksempel i København: Her har hver 7
sykehusavdeling fått dedikert en apotektekniker som driver ASL-tjenester ved avdelingen, i tillegg har avdelingen en dedikert farmasøyt som bistår apotekteknikerne og avdelingene i faglige spørsmål samt driver kliniske tjenester. En slik modell vil for oss kreve økt rekruttering av både apotekteknikere og farmasøyter, samt et kompetanseløft innen blant annet klinisk farmasi, spesielt dersom vi fortsatt skal bruke farmasifaglig personale som i dag. Andre utfordringer - Innføringen av e-resept. Ved å ta i bruk e-resept i kombinasjon med elektronisk farmasøytkontroll vil det bli endrede rutiner ved ekspedering av resepter og økte muligheter for utvidet reseptservice. Dette vil stille nye krav til farmasøytene i våre publikumsavdelinger. Vi kan se for oss utvidet mulighet for å gjennomføre reseptgjennomganger og legemiddelsamtaler både inne på apoteket og ute på avdelingene. - Sykehusapotek Nord består i dag av store og små enheter. Dersom foretaket i framtiden utvider med leveranse til Helgeland og Helse Finnmark vil antall små enheter øke. En utfordring ved dette er at de i disse regionene kan være vanskelig å rekruttere kvalifisert og tilstrekkelig med farmasifaglig personale. Personale ved våre små enheter ivaretar flere ulike tjenester, den viktigste er legemiddelleveranse, men de ivaretar også rådgivning, kliniske tjenester og undervisning. Å styrke og utvide dette tilbudet vil kreve ansettelse av flere farmasøyter og/eller apotekteknikere, ny- og økt kompetanse innen bruk av for eksempel IT-verktøy statistikk, klinisk farmasi og generell farmasifaglig kompetanse. Per i dag finnes det begrenset eller ingen tilgang til personale som innehar slik kompetanse i Helgelandssykehuset og Helse Finnmark. - Utvidet leveranse av tilsetninger: Ved innkjøp av isolator til Sykehusapoteket i Tromsø var en av målsetningene å kunne levere tilsetninger, i hovedsak cytostatika, til andre sykehus og behandlingsenheter enn UNN Tromsø. Dette, kombinert med nedsatt produksjon av usterile preparater og innføringen av cytodose, vil kunne endre behovet for kompetanse i våre produksjonsenheter. Gjennomføring av målene for strategiperioden 2011-2014 vil gi SNHF en robust kompetansepolitikk som vil bidra til at foretaket vil kunne møte de utfordringene som her er redegjort for. 8