Forslag Helse Stavanger Prosjekt BUPA. BUPA styringsdokument

Transkript

1 Forslag Helse Stavanger Prosjekt BUPA

2 Dokumentkontroll Revisjon: Revisjonen gjelder: Godkjent: Dato: Forslag til adm dir etter behandling i styringsgruppa Utkast etter behandling i styringsgruppa Prosjektnr: Arkivnr.: Saksbeh.: SPR Dokumenttittel: Kontroll: GS Dato: Hospitalitet as Lysaker Torg Lysaker Telefon Hospitalitet as Side i av ii

3 Innholdsfortegnelse 1 Innledning Prosjekt og prosjekteier Overordnede rammer Hensikt, krav og hovedkonsept Prosjektmål Suksesskriterier Kritiske suksessfaktorer Eksterne rammebetingelser Grensesnitt Prosjektstrategi Strategi for styring av usikkerhet/risiko Gjennomføringsstrategi Kontraktsstrategi Organisering og ansvarsdeling Organisasjonsstruktur Styringsgruppens sammensetning Ansvarsforhold Fullmakter Prosjektstyringsbasis byggeprosjekt Arbeidsomfang Endringsstyring Prosjektstruktur Prosjektkostnader Kostnadsramme, margin, reserve og uspesifisert Byggebudsjett og entreprisebudsjett Integrert framdrifts- og kostnadsstyring Finansieringsbehov tidsfordelt Tidsplan Rapportering Sikkerhet, helse og arbeidsmiljø (SHA) Innledning SHA i driftsorganisasjonen SHA i ferdig bygg SHA i byggeprosessen Kvalitetssikring Dokumentasjon av kvalitetssystemet Kvalitetsmål Hospitalitet as Side ii av ii

4 1 Innledning Styringsdokumentet skal gi oversikt over og være styrende for alle sentrale forhold i prosjektet. Dokumentet skal virke retningsgivende og avklarende for interne aktører, oppdragsgiver og relevante eksterne aktører. Dokumentet legges fram for styret i Helse Stavanger HF for godkjenning. Styringsdokumentet skal revideres når ny og relevant styringsinformasjon blir tilgjengelig, for eksempel etter styrevedtak, kontraktsinngåelser, endring av kostnadsramme eller hovedtidsplan. Foreliggende styringsdokument er utarbeidet etter at forprosjekt og finansiering er godkjent av styrene for Helse Stavanger HF og Helse Vest RHF. Forutgående styresaker og foreliggende fullmakter er lagt til grunn ved utarbeidelsen av dokumentet. Planlegging av nybygg for BUPA er besluttet gjennom følgende styresaker: Styresak 24/02 Helse Stavanger HF Styresak 34/02 Helse Stavanger HF Styresak 059/05 B Helse Stavanger HF Styresak 039/06 B Helse Vest RHF Styresak 060/06 B Helse Stavanger HF Styresak 076/06 O Helse Vest RHF Styresak 016/07 B Helse Vest RHF Styresak 072/08 B Helse Stavanger HF Styresak 005/09 B Helse Stavanger HF Styresak 107/09 Helse Stavanger HF 2 Prosjekt og prosjekteier Prosjektet benevnes til daglig Prosjekt BUPA. Prosjektet omfatter planlegging og bygging av lokaler for barne- og ungdomspsykiatri (BUPA) tilknyttet Stavanger Universitetssjukehus (SUS). Bygget skal oppføres i Bjaalandsgate, ved nåværende arealer for voksenpsykiatri. Prosjektorganisasjon er etablert og er underlagt helseforetakets administrerende direktør. Prosjekteier er helseforetaket ved administrerende direktør. Prosjekteiers representant overfor prosjektet er direktør for Intern service, Emma Manin. Prosjektledelsens representant er prosjektleder Gunnar Stumo i planleggingsfasen og prosjektleder Ole Petter Valle i byggefasen. Firmaene Hospitalitet as og Pyramide as har i fellesskap ansvaret for prosjektledelse og oppfølging av bygging gjennom egen avtale med Helse Stavanger HF. Prosjekt BUPA omfatter ikke forberedelse til organisering og idriftsettelse av BUPA. 3 Overordnede rammer 3.1 Hensikt, krav og hovedkonsept Overordnede rammer for virksomheten er fastlagt gjennom lov og styrende dokumenter fra departement og regionalt helseforetak. Utgangspunktet er at virksomheten i helseforetakene gir et tilbud i henhold til sørge for ansvaret i spesialisthelsetjenesteloven, og at hovedoppgavene for BUPA er pasientbehandling, forskning, utdanning og opplæring av pasienter og pårørende i henhold til bestillerdokumentene. Den nasjonale opptrappingsplanen og utkast til regional opptrappingsplan for psykisk helsevern er lagt til grunn for utbyggingen av BUPA. Utbyggingen er nødvendig av følgende årsaker: Hospitalitet as Side 1 av 13

5 Gjennomføring av opptrappingsplanen for psykisk helsevern og kravet om å nå en kapasitet på 5 prosent dekning av befolkningen i aldersgruppen 0 17 år. Sikre at dagens og fremtidens brukere av tjenestene får et kvalitativt bedre behandlingstilbud. Legge til rette for videre utvikling av fagmiljøene innen barne- og ungdomspsykiatrien til beste for pasienter og pårørende. Avvikle virksomhet i leide og dårlige lokaler som er lite egnet for formålet og der pasientsikkerhet er dårlig ivaretatt. Hensikten med utbyggingstiltaket Prosjekt BUPA er formulert i saksframlegg til styrets behandling (sak 072/08 B): Utbyggingstiltaket skal møte kravene til økt kvalitet, kapasitet og effektivisering av pasientbehandlingen. Samtidig skal det også gjennomføres organisasjonsmessige endringer slik at dette kan realiseres. Prosjekt BUPA skal lokaliseres ved Psykiatrisk klinikk med tilgjengelighet og nærhet til Stavanger universitetssykehus. Helse Stavanger HF har i sak 005/09 B behandlet 5-årig investeringsplan for Prosjektmål Figur 1 illustrerer målstrukturen. Figur 1. Målstruktur Prosjektets effektmål er: Nybygg for BUPA skal bidra til å sikre kapasitet, kvalitet og effektivitet med en faglig høy standard. Lokalisering av BUPA ved nåværende lokaler for voksenpsykiatri skal sikre et fullverdig tilbud for regionens befolkning. Avdelingen skal også bidra til mer effektiv utredning og behandling som er minst like god som eller bedre enn i dag. Resultatmål for byggeprosjektet, jfr også avsnitt 5.1: 1. Nybygg med nødvendig utstyr for: o Poliklinikk o Akuttpost for barn med dag- og døgnplasser o Behandlingspost for barn med dag- og døgnplasser o Behandlingspost for ungdom med dag- og døgnplasser o Familiepost Hospitalitet as Side 2 av 13

6 o Lokaler til mobilt team i barnepsykiatri og ambulant team for ungdomspsykiatri o Kontorer for behandlere og støttefunksjoner Nybygget skal oppføres i henhold til definert kvalitet, byggetid og kostnader. 2. Bygg, utstyr og utearealer skal være klart for idriftsettelse senest innen to år etter byggestart. 3. Byggeprosjektet med utstyr - skal realiseres innenfor en prosjektkostnad på 255 MNOK (prisnivå per ). Rammen skal ikke indeksreguleres. 4. Bygging skal gjennomføres uten ulykker eller skader på mennesker, materiell og miljø, og uten urimelige ulemper for naboer og omgivelser ellers. Resultatmål for driftsorganisasjonen inngår ikke i Prosjekt BUPA, men aktuelle mål er: 5. En driftsorganisasjon med ansvars- og rapporteringslinjer, bemanning og prosedyrer etableres/reorganiseres slik at virksomhet er i samsvar med effektmålene. 6. BUPA skal være i regulær drift senest 1 måned etter at hus og utstyr er ferdigstilt. 3.3 Suksesskriterier Prosjektet vil ha suksess når følgende er oppnådd: Bygget er oppført med de kvaliteter og det omfang som er forutsatt i forprosjekt. Bygget er klart til bruk sommeren 2012 iht. gjeldende hovedtidsplan. Kostnadsrammen er holdt. Byggeprosessen er gjennomført uten alvorlige ulykker og uten vesentlige ulemper for naboer og andre berørte. Prosjektet for øvrig oppleves som en positiv prosess. 3.4 Kritiske suksessfaktorer Følgende forhold anses som de mest kritiske suksessfaktorer (ikke prioritert rekkefølge): Prosjekteiers mulighet til å finansiere prosjektet slik at det får en effektiv framdrift. Organisering, ledelse og styring av byggeprosjektet, herunder effektiv planprosess og kvalitet i all planlegging. Effektiv brukermedvirkning gjennom involvering av og avklaring med sykehusets personell i klinikk og driftsteknikk. Involvering av og informasjon til berørte pasientmiljøer og pårørende. SHA blir ivaretatt på profesjonell og effektiv måte i henhold til byggherreforskrift. Kontroll med kvalitet i alle former for leveranser fra planlegging til bygging. At en mestrer krevende logistikkforhold i et trangt sykehusområde, samtidig som byggeprosessen pågår med sin trafikkavvikling og parkeringsbehov. Markedssituasjon og kapasitet i byggemarkedet og de muligheter som foreligger for tilfredsstillende konkurranse om de aktuelle entrepriser må mestres, slik at det oppnås kontrakter med nødvendig kompetanse til å levere riktig kvalitet til avtalt tid med akseptable priser. At divisjonen har en kompetent driftsorganisasjon som mestrer oppstart og idriftsetting for regulær drift. Sykehusets driftstekniske personell vil også måtte være klar for å mestre sine oppgaver for både oppstart og regulær drift. Hospitalitet as Side 3 av 13

7 Prosjektet skal, av alle relevante interessenter, oppfattes som et godt prosjekt, både mht. prosessene under veis og mht. sluttproduktet. Prosjektets styringsgruppe og prosjektledelse skal fortløpende utrede og iverksette tiltak for å ivareta kritiske suksessfaktorer på en best mulig måte. 3.5 Eksterne rammebetingelser Krav til SHA ved prosjektering av bygg og utstyr er ivaretatt i henhold til lov (PBL og AML), forskrifter og kvalitetssikret mot brukermiljø og vernetjeneste. Det er utarbeidet egen HMS-plan for prosjektet i henhold til Byggherreforskriften. Kontrahering skjer i henhold til Lov om offentlige anskaffelser med forskrifter. 3.6 Grensesnitt Organisering og ansvarsfordeling er beskrevet i etterfølgende avsnitt 4.4. Følgende områder utgjør viktige grensesnitt som vil være gjenstand for fortløpende observasjon for å sikre nødvendige avklaringer: Fordeling av ansvar og oppgaver mellom prosjekteier og prosjektorganisasjon. Fordeling av ansvar og oppgaver mellom organisasjonsprosjekt og byggeprosjekt. Fordeling av ansvar og oppgaver mellom driftsorganisasjon og byggeprosjekt gjennom brukermedvirkning, særlig når det gjelder hvilke oppgaver som byggeprosjekt har ansvar for og som driftsorganisasjonen må medvirke i både ved planlegging, bygging og idriftsettelse. Særlig gjelder dette ansvar og oppgaver for eiendoms-, bygnings- og installasjonstekniske forhold. Tekniske og økonomiske grensesnitt mellom eksisterende teknisk infrastruktur og nybygg. Fordeling av ansvar og oppgaver mellom de ulike deltakere i byggeprosjektet, herunder mellom prosjekteringsfagene, mellom prosjektering og bygging og mellom de ulike entrepriser. Videre avklares grensesnittet mellom byggutstyr og brukerutstyr. 4 Prosjektstrategi 4.1 Strategi for styring av usikkerhet/risiko Risiko er sannsynligheten for en uønsket hendelse multiplisert med konsekvenser av hendelsen. Risikostyring er et hjelpemiddel for å realisere mål og planer innen rammer for kostnad, tid og kvalitet. Det skal utarbeides en oversikt over mulige risiki. Disse må vurderes i forhold til akseptabel og uakseptabel risiko. På grunnlag av dette utarbeides det handlingsplaner for hvordan risikoen kan reduseres ved at man har tiltak som reduserer sannsynligheten for uønskede hendelser, reduserer konsekvensen av uønskede hendelser eller begge deler. Videre skal det utarbeides analyser av: Kostnads- og framdriftsusikkerhet i byggeprosjektet: Strategi for håndtering av kostnadsusikkerhet i byggeprosjektet er: Prosjektet foretar selv ved ekstern bistand og ved de på forhånd fastlagte milepæler usikkerhetsanalyse av prosjektets kostnader og framdrift. Gjennom dette kartlegges kostnader i henhold til ulike usikkerhetsnivå, herunder P50 og P85. Usikkerhetsanalysen benyttes til tre hovedformål: Hospitalitet as Side 4 av 13

8 1) Vurdering av prosjektets fullføring og sluttkostnad og dermed vurdering av prosjektets reserver og marginer, som grunnlag for fastleggelse av byggebudsjett innenfor kostnadsrammen. 2) Kartlegging og kvantifisering av hvilke forhold som skaper usikkerhet, og på det grunnlag utarbeide handlingsplan for usikkerhet der trusler reduseres og muligheter utnyttes. 3) Å holde prosjektorganisasjonen fokusert på usikkerhet og de trusler og muligheter som knytter seg til dette. 4) Å vurdere nødvendige tiltak for å bringe kostnadene eller framdrift i samsvar med ramme. Det anses ikke hensiktsmessig å foreta ekstern usikkerhetsanalyse av prosjektets kostnader, men ekstern kompetanse vil bli benyttet ved prosjektets egne analyser. I en samlet risikostyring vil også forholdet til omdømmerisiko inngå. 4.2 Gjennomføringsstrategi Gjennomføring av byggeprosjektet skjer i hovedsak ved bruk av eksterne leverandører. Dette gjelder både ved prosjektledelse, planlegging og bygging. Dette gjenspeiles i kontraktsstrategien og prosjektets organisering, jfr. avsnitt 4.4. Styring av leverandører skjer på grunnlag av etablerte kontraktsforhold og aktiv oppfølging av disse. 4.3 Kontraktsstrategi Kontraktsstrategien er lagt opp med utgangspunkt i hvordan kompetansen blant markedsaktørene er med hensyn til evne og kapasitet til gjennomføring av de ulike oppgaver i prosjektet. Strategien for hvilke kontrakter som skal opprettes, tar særlig utgangspunkt i følgende: Kritiske suksessfaktorer Resultatmål Kritiske grensesnitt Usikkerhetsanalyser Gjennomføringsstrategi. Det er eller vil bli kontrahert følgende ytelser fra eksterne leverandører til byggeprosjektet: Prosjektledelse med ansvar for oppfølging av byggearbeid Programmering Prosjektering Bygging fram til driftsklart bygg, inkludert byggutstyr Brukerutstyr Det vurderes om noen bygg- eller utstyrsleveranser også skal omfatte ytelser til drift av anlegg, systemer eller utstyr i kortere eller lengre periode etter idriftsettelse. Strategien for de enkelte kontraktsområder er: En kontrakt for prosjektledelse fra firma med spesialkompetanse for slikt i sykehusprosjekter og med ansvar for styring av prosjekteringstjenester og oppfølging av byggearbeid. En kontrakt for arkitekttjenester, basert på resultat av arkitektkonkurranse. Sidestilte kontrakter for ingeniørtjenester, basert på avrop på rammeavtaler. Hospitalitet as Side 5 av 13

9 Flere sidestilte, byggherrestyrte entrepriser for bygging, inndelt slik at både framdriftshensyn samt lokal tradisjon og kompetanse gir best mulig konkurranse om de aktuelle entrepriser. Flere sidestilte utstyrsleveranser der inndelingen i kontrakter i stor grad tilpasses leverandørmarkedets struktur og kompetanse. Alle leveranser anskaffes iht. Lov om offentlige anskaffelser med tilhørende forskrift, og alle framgangsmåter etter lovens bestemmelser benyttes for å oppnå best mulig konkurranse og en effektiv anskaffelsesprosess. Tildeling av kontrakter skal stort skje etter prinsippet om økonomisk mest fordelaktige tilbud, der krav til leverandører og tildelingskriterier vil bli fastlagt og vektet i hvert enkelt konkurransetilfelle. Kvalitet i leveranse og gjennomføringsevne innen gitte tidsfrister vil være blant evalueringskriteriene. For både tjenesteleveranser og for byggeentrepriser benyttes standard kontrakter for de aktuelle områder, med et minimum av avvik fra standardene. For tjenesteleveranser innarbeides mest mulig klare bestemmelser om stans og avbestilling i oppdragene. Tjenesteleveranser honoreres i prinsipp etter medgått tid; i praksis styres slike ved bestilling av delytelser som honoreres innenfor avtalte timerammer for den enkelte delytelse. Byggeentrepriser og utstyrsleveranser honoreres hovedsakelig etter avtalt fast pris for detaljert beskrevne ytelser. 4.4 Organisering og ansvarsdeling SUS har ikke funnet det kostnadseffektivt å bygge opp en egen prosjektorganisasjon i sykehusets regi som ivaretar prosjektledelse, programmering og prosjektering. Eierrollen i byggeprosjektet ivaretas ved at prosjektet rapporterer til Styringsgruppen for psykiatriprosjekter. Eier har hovedfokus på systematisk brukermedvirkning og mestring av idriftsetting og oppstart regulær drift Organisasjonsstruktur Organisasjonsstrukturen er vist på neste side Styringsgruppens sammensetning Administrerende direktør oppnevner styringsgruppe med representanter for: Psykiatrisk divisjon Intern service Økonomidirektør Fag- og foretaksutvikling Vernetjenesten Ansattes representanter Styringsgruppen er beslutningsdyktig når minst halvparten av medlemmene er til stede. Prosjektleder forbereder saker for og er sekretær for styringsgruppen. I styringsgruppens møter deltar ved behov også prosjektets brukerkoordinatorer Ansvarsforhold Byggeprosjektet har ansvar for prosjektets resultatmål punktene 1 4, jf. avsnitt 3.2 Prosjektmål. Ansvaret for etablering av en forberedt driftsorganisasjon tilligger foretaksledelsen ved administrerende direktør. Ansvaret for at prosjektet som helhet får godt omdømme tilligger hele organisasjonen, jfr. avsnitt 3.3 Kritiske suksessfaktorer. Hospitalitet as Side 6 av 13

10 Styre Helse Stavanger Adm. dir. Psykiatrisk divisdjon Intern service Prosjektleder BUPA Brukerkoordinator klinikk Brukerkoordinator teknikk Ass. prosjektleder Prosjektsekretær brukergrupper Utstyrsplanlegger Ass. prosjektleder bygging Styringsgruppe Prosjekteringsleder Utstyrsleverandører Prosjekterende - ARK - LARK - RIB - RIV - RIE - RIBr Entreprenører Byggherrestyrte, sidestilte entrepriser Fullmakter Fullmaktene er knyttet til budsjett og kontrakter. Innen prosjektets kostnadsramme er det utarbeidet budsjett for prosjektet inndelt etter prosjekt- og kontraktsstruktur. Myndighet til å fastlegge kostnadsramme og budsjett på ulike nivåer fordeles slik: Styret fastlegger prosjektets kostnadsramme, herunder eventuell justering av kostnadsrammen mht. prisutvikling. Administrerende direktør fastlegger prosjektets styringsmål samt margin innenfor kostnadsrammen etter innstilling fra styringsgruppen. Styringsgruppen etter innstilling fra prosjektleder fastlegger byggebudsjett, herunder avsetning for reserver og uspesifisert innenfor rammen av prosjektets styringsmål. Styringsgruppen fastlegger entreprisebudsjett for den enkelte entreprise/kontrakt. Hospitalitet as Side 7 av 13

11 Styringsgruppen disponerer reserven innenfor styringsmålet. Prosjektleder disponerer entreprisebudsjett innen fastsatt ramme for den enkelte entreprise/kontrakt, og prosjektleder disponerer avsetning til uspesifisert innenfor styringsmålet. Myndighet til å inngå kontrakt og for øvrig forplikte byggherren økonomisk fordeles slik: Kontrakter over 5 og inntil 35 mill. kroner eks. mva. inngås av styringsgruppen. Kontrakter under 5 mill. kroner eks. mva. inngås av prosjektleder. Endringer til og avrop på inngåtte kontrakter inngås av prosjektleder ved anvendelse av prosjektleders avsetning til uspesifisert. Myndighet til å inngå kontrakter og for øvrig forplikte byggherren økonomisk, forutsetter at de respektive beslutninger kan tas innenfor de aktuelle rammer og budsjetter. Bilagshåndtering skal skje iht. Helse Stavanger HF sine prosedyrer for regnskapsføring, og ansvaret fordeles slik: Prosjektleder attesterer alle bilag for utgifter som posteres i prosjektet. Eiendomssjefen anviser alle bilag for utgifter som posteres i prosjektet. Prosjektets regnskap skal ikke belastes med andre utgifter enn det som er attestert og anvist iht. ovenstående. Myndighet til å bruke av prosjektets margin, reserve og uspesifisert fastlegges slik: Styringsgruppen disponerer marginen mellom prosjektets styringsmål og kostnadsrammen. Styringsgruppen disponerer reserven innenfor styringsmålet. Prosjektleder disponerer avsetning til uspesifisert innenfor prosjektets styringsmål. Status for bruk av uspesifisert, reserve og margin skal inngå i den regelmessige rapportering på alle nivåer i prosjektet. Figuren i avsnitt 5.4 illustrerer sammenhengen mellom begrepene og verdiene. 5 Prosjektstyringsbasis byggeprosjekt 5.1 Arbeidsomfang Forenklet forprosjekt av 21.november Forprosjekt danner grunnlag for utarbeidelse av anbudsprosjekt der den enkelte byggeentreprise defineres. 5.2 Endringsstyring Endringer i prosjektet kan skape usikkerhet mht. kostnader og framdrift. Det legges derfor sterke restriksjoner på muligheten for endringer, og det etableres prosedyrer som skaper god styring og kontroll med endringer. Det er et mål og en forventning i prosjektet om at prosjektet nå er så godt bearbeidet at endringsbehovet vil ha et svært begrenset omfang. Det vil likevel og unntaksvis kunne bli behov for endringer som medfører økte kostnader, forårsaket av: Endringer i prosjektets løsninger eller omfang. Hospitalitet as Side 8 av 13

12 Endringer fordi grunnlaget for kontraktene ikke har vært komplett eller entydig, eller pga. endring i grensesnitt mellom kontrakter. I byggeprosjektets kvalitetssystem, jf. PA-bok, er det etablert prosedyrer som sikrer en tilstrekkelig grundig og forsvarlig behandling og avklaring av endringer i prosjektet dersom slike behov likevel oppstår. Denne prosedyren kalles prosedyre for prosjektendringer og legges opp slik at dette ikke inviterer til uønsket omfang av prosjektendringer. I byggeprosjektets kvalitetssystem er det videre etablert prosedyrer som sikrer en tilstrekkelig effektiv og forsvarlig behandling og avklaring av endringer i kontrakter. Denne prosedyren kalles prosedyre for kontraktsendringer og legges opp slik at prosjektleder raskt og effektivt kan ta stilling til endringene innen visse rammer. 5.3 Prosjektstruktur Prosjektstrukturen er på de tre øverste nivåene hierarkisk. Byggeprosjektets nedbryting på overordnet nivå utgjør hovedprosesser i prosjektet: Byggherre, herunder prosjektledelse, utredning og programmering Prosjektering Bygging Utstyrsplanlegging og -anskaffelse Ferdigstillelse og idriftsettelse (for å ivareta grensesnitt mot driftsorganisasjon). Hovedprosessen bygging er oppdelt i delprosesser (råbygg, innredning mv) som videre er inndelt i entrepriser iht. plan for entreprisedeling. Innen de enkelte entrepriser er det igjen delt opp i delprosesser. I prosjektets tidsplaner brytes aktivitetene ned iht. strukturen nevnt over, og det lages i tillegg tidsplaner på ytterligere detaljeringsnivå der det er nødvendig. Prosjektets kostnader spesifiseres iht. Norsk Standard (system- og bygningsdelstabellen). I tillegg knyttes kostnader til de enkelte entrepriser i nedbrytingsstrukturen. Det innebærer at prosjektets tidsplaner kan kombineres med prosjektets kostnadsplaner og legge grunnlag for integrert prosjektstyring der framdriftsutvikling sees i sammenheng med kostnadsutvikling. 5.4 Prosjektkostnader Kostnadsramme, margin, reserve og uspesifisert Kostnadsrammen per august 2008 er satt til 255 mill kroner, jf. styrets behandling , sak 072/08. Dette omfatter prisregulering frem til august 2008 og øvrig endring av kostnadsrammen. Se også Helse Stavanger HF sin investeringsplan for , styresak 005/09 B. Det skal fra alle deltagere i prosjektet være fokus på å få en mest mulig kostnadseffektiv løsning og på at rammen under ingen omstendigheter skal overskrides. De overordnede rammene er per november 2010 som vist nedenfor: Uspesifisert kontraktsreserve Disponeres av prosjektleder Reserve Disponeres av styringsgruppen Grunnkalkyle = Sum styringsmål Fastlegges av adm. dir. Margin for usikkerhet 0 Disponeres av styringsgruppen Kostnadsramme Fastlegges av styret Styringsmål = ramme for byggebudsjett = forventet prosjektkostnad med 50 % sannsynlighet for at rammen holder. Dette omtales som P50. Hospitalitet as Side 9 av 13

13 Marginens størrelse og dermed sannsynligheten for at kostnadsrammen holder, er avhengig av hvilken sannsynlighet en vil ha for at rammen holdes. En aktuell sannsynlighet er 85 %, og kostnadsrammen vil derfor omtales som P85. I det foreliggende tilfelle er kostnadsrammen fastlagt før behovet for margin og reserve er kartlagt, og det vil innenfor den fastlagte rammen ikke være rom for margin. I prosjektets fullmaktstruktur avklares hvem som har fullmakt til og ansvar for kostnader innenfor styringsmålet (som tilsvarer byggebudsjettets ramme). Det skal føres fortløpende logg for disponering både av reserve og for disponering av margin, og loggen skal inngå i prosjektets rapportering. Begreper og verdier benyttet ovenfor, er illustrert nedenfor. Kr 0. Margin Kostnadsramme Reserve Uspesifisert Grunnkalkyle Styringsmål P Byggebudsjett og entreprisebudsjett Prosjektets planlegging og oppfølging av kostnader skjer ved hjelp av byggebudsjett. Byggebudsjett er alle prosjektets forventede kostnader innenfor rammen av styringsmålet (P50) fordelt på prosesser og objekter i henhold til prosjektstrukturen, jf avsnitt 5.3. Byggebudsjettet bygges opp iht. Norsk Standard for system- og bygningsdelstabellen, som er en hierarkisk kontoplan på inntil 3 nivåer. Entreprisebudsjett er et budsjett for hver enkelt entreprise, som den enkelte entreprise styres etter. I den løpende kostnadsstyringen kan det rapporteres både mot det samlede byggebudsjett og mot hver enkelt entreprise Integrert framdrifts- og kostnadsstyring Prosjektets framdrifts- og kostnadsutvikling planlegges og følges opp ved at data om kostnadspådrag over tid sees i sammenheng med de aktuelle tidsplaner. Formålet er å ha en best mulig prognose over hvilke kostnader som forventes å påløpe til en hver tid i forhold til status for faktisk utført arbeid og planlagt framdrift på det aktuelle tidspunktet. Analyse av avvik fra planlagt kostnadspådrag vil gi grunnlag for vurdering av prosjektets sluttkostnad og prosjektets tid for fullførelse Finansieringsbehov tidsfordelt Ved integrert prosjektstyring der kostnadsutvikling sees i forhold til framdriftsutvikling, kartlegges prosjektets løpende behov for likvider (forutsatt kostnad lik behov for likviditet). Det skal derfor settes opp finansieringsbehov for hvert tertial basert på planlagt framdrift og planlagte kostnader for de enkelte entrepriser. Hospitalitet as Side 10 av 13

14 5.5 Tidsplan Prosjektet skal ha tidsplaner på ulike nivåer i et hierarkisk system. De viktigste er: Hovedtidsplan (nivå 1) Tidsplan for prosjektering (nivå 2) Tidsplan for bygging av den enkelte entreprise Tidsplan for kontrahering (samlet plan for alle entrepriser) Tidsplan for ferdigstillelse og ibruktakelse. Gjeldende hovedtidsplan per er datert Rapportering Prosjektets skal ha en rapporteringsprosedyre som sikrer styring, oppfølging og kontroll i forhold til dette styringsdokumentet. Hovedvekt i rapporteringen skal legges på sikkerhet, kvalitet, kostnader og framdrift, særlig på usikkerhet og avvik fra planer og mål. Prosjektleder skal derfor hver måned rapportere til styringsgruppen med følgende innhold i rapporteringen: Viktige aktiviteter, milepæler og hendelser i perioden. Viktige aktiviteter og milepæler i kommende periode(r). Kostnadsstatus og utvikling i prosjektet med referanse til byggebudsjett. Framdriftsstatus og utvikling i prosjektet med referanse til tidsplan. Framdrifts- og kostnadsstatus sees i sammenheng med kostnadsavvik for utført arbeid for å få en best mulig prognose for sluttkostnader og tid for ferdigstillelse. Eventuelle avvik. Usikkerhets- og avviksvurderinger knyttet til kostnad og framdrift. Korrigerende tiltak ift avvik og eventuelle tiltak for å begrense usikkerhet. Redegjørelse for eventuelle kvalitetsavvik og tiltak for kvalitetssikring. Redegjørelse for eventuelle SHA-avvik sammenholdt med mål for SHA og tiltak for helse, miljø og sikkerhet på byggeplass. Grensesnitt mot andre prosjekter, eventuell usikkerhet, avvik og tiltak. Læringstiltak. Sammendrag med hovedvekt på - kostnads- og framdriftsstatus med tilhørende prognoser for sluttresultat - bevilgningsbehov pr. tertial - håndtering av usikkerhet - kvalitetsavvik i det som bygges - SHA på byggeplass og eventuelle avvik - spesielle utfordringer og tiltak for å møte disse. Styringsgruppen skal hver måned på grunnlag av sammendraget i prosjektleders rapport og ut fra egne vurderinger rapportere til administrerende direktør. Styringsgruppen skal i tillegg redegjøre for eventuelle avhengigheter mellom byggeprosjekt og forberedelse til drift (organisasjonsutvikling). Endelig skal styringsgruppen sette Prosjekt Stavanger BUPA i sammenheng med øvrige prosjekter under styringsgruppens ansvar, særlig når det gjelder kostnads- og framdriftsutvikling. Administrerende direktør vil inkludere rapportering om prosjektets framdrift herunder kostnads- og framdriftsstatus med tilhørende prognoser for sluttresultat, i ordinær rapportering til styret. 6 Sikkerhet, helse og arbeidsmiljø (SHA) 6.1 Innledning Helse, miljø og sikkerhet i prosjektet skal ivaretas på tre hovedområder: I det ferdige produktet, altså hus og utstyr. I byggeprosessen. Hospitalitet as Side 11 av 13

15 6.2 SHA i driftsorganisasjonen Krav til SHA i driftsorganisasjonen for BUPA ivaretas gjennom sykehusets ordinære internkontroll og ved ROS-analyser. Dette inngår således ikke i Prosjekt BUPA. 6.3 SHA i ferdig bygg Krav til SHA i det ferdige produkt framkommer av en rekke lover, forskrifter, normer mv. samt av sykehusets egne krav. Oppfyllelsen av slike krav skal ivaretas gjennom prosjektets kvalitetssikring av bygg og utstyr og er nærmere omtalt under kvalitetssikring. Eventuelle avvik skal rapporteres. 6.4 SHA i byggeprosessen Krav til SHA i byggeprosessen skal ivaretas både gjennom planlegging av bygget og i selve byggeprosessen. SHA i byggeprosessen skal ha som mål at Prosjektet gjennomføres uten person- og miljøskader. Dette målet gjelder de som er direkte engasjert på byggeplass så vel som pasienter, besøkende, ansatte og andre som ferdes i nærheten av byggeplassen eller som på annen måte er berørt. Dette innebærer at det må iverksettes spesielle tiltak som går ut over det en normalt har behov for på en byggeplass innenfor et avgrenset område. De viktigste virkemidlene for å oppnå dette skal være: Klare ansvarsforhold iht. Arbeidsmiljølovens bestemmelser i bl.a. Byggherreforskriften, der ansvar for byggherre, prosjektleder, prosjekterende og entreprenører er definert. En SHA-plan iht. Byggherreforskriften der de særegne utfordringene i prosjektet er ivaretatt på en tydelig måte, i tillegg til de generelle utfordringer på en byggeplass. Alle aktørers aktive innsats og medvirkning for å følge opp SHA-planens mål, intensjoner og krav. Rapportering av eventuelle avvik. SHA - forhold på byggeplass og eventuelle avvik skal rapporteres regelmessig fra de engasjerte entreprenører samt fra prosjekt- og byggeleder. Rapporteringen skal dokumentere SHA - tiltak, alle avvik og uønskede hendelser samt eventuelt skadeomfang relatert til arbeidsomfang på byggeplass. 7 Kvalitetssikring 7.1 Dokumentasjon av kvalitetssystemet Prosjektet skal ha et kvalitetssystem basert på de elementer som er vist på neste side. Prosjekt BUPAs styringsdokument er kvalitetssystemets øverste nivå. Det baserer seg på dokumentet Eiers planlegging og styring av sykehusprosjekter. På nivået under er Prosjekt BUPA PA-bok som sammen med tilhørende prosedyrer, kontrollplaner, sjekklister mv. er byggeprosjektets taktiske og operative del av kvalitetssystemet. PA-boka (prosjektadministrativ håndbok) baserer seg på sykehusets Håndbok for byggesaker samt på den engasjerte prosjektleders manual for prosjektledelse. Hospitalitet as Side 12 av 13

16 7.2 Kvalitetsmål Prosjekt BUPAs kvalitetsmål er at: Nybygg med utstyr er ferdig i henhold til tid og kostnader og som er fullt ut i samsvar med driftsorganisasjonens arbeidsmåte slik at full drift er mulig fra 1 mnd etter oppstart. En planleggings- og byggeprosess som innebærer at riktig kvalitet oppnås med akseptabel ressursbruk og uten feil som hindrer framdrift og idriftsettelse. Hospitalitet as Side 13 av 13