Utsatt/ Kontinuasjon (EKSAMEN) -- individuell 72 timers hjemmeeksamen

Transkript

1 Utsatt/ Kontinuasjon (EKSAMEN) -- individuell 72 timers hjemmeeksamen Studium: Spesialiseringer 2. år Emnekode/navn: IMA2102/Internasjonal markedsføring Emneansvarlig: Tore Mysen Utleveringsdato/tid: klokken 09:00 Innleveringsdato/tid: klokken 09:00 Eksamenstype: Deleksamen som teller 40 % av karakteren Hjelpemidler: Alle hjelpemidler tillatt Eksamensform: Skriftlig individuell 72 timers hjemmeeksamen Karakterskala: Gradert karakter (A-F) Vurderingskriterier: Se Forskrift om opptak, studier og eksamen, 31 Sensur: Se Forskrift om opptak, studier og eksamen, 30 Sideantall: 9 sider inkl. denne forsiden Alle innleveringer/oppgaver skal leveres i resepsjonen i 1.etg, innen angitt dato innen kl. 15:00. Det skal leveres TO PAPIREKSEMPLARER hvis ikke annet er angitt i oppgaveteksten. Dersom man ikke kan møte for signering ved innlevering, skal en av gruppens medlemmer levere skriftlig fullmakt for signering for denne studenten. Ved levering etter fristen (alltid kl. 15:00) påføres klokkeslettet på signaturlisten. For sen levering kan føre til at oppgaven ikke blir sensurert. Formelle krav For øvrig skal dere følge reglene i Formelle krav til innleveringer ved Markedshøyskolen. Side 1 av 9

2 Innledende kommentarer Oppgavene er knyttet til et case, en konkret bedrift hentet fra norsk næringsliv. Imidlertid er virkeligheten bedriften opererer i meget begrenset beskrevet. Enkelte av opplysningene er endret i forhold til de faktiske forhold. Det er viktig at du i strukturering av besvarelsen, forslagene til løsning og i argumentasjonen for forslagene benytter teorien i pensumet i kurset og de opplysninger som er oppgitt i teksten. I all vesentlighet bygger evalueringen av din besvarelse på i hvilken grad du benytter passende pensumteori i løsningen av oppgavene, og knytter løsningen til de opplysninger som er oppgitt i bedriftsbeskrivelsen. Du trenger å bruke litt tid på å se på internettsiden til bedriften for å kunne få en oppfatning av hvilke produkter Skeie Seating as tilbyr på utenlandske markeder, om Skeie og om hvilke referanser bedriften fortsetter å ha ( References ). jfr. men du trenger ikke ytterligere informasjon enn hva som er gjengitt i caset og hva internettsidene viser. Bruk opplysningene i bedriftsbeskrivelsen som de er beskrevet/konstruert i caseteksten og produktbeskrivelsene hentet fra internettsidene, og bruk tiden på å lage en besvarelse etter retningslinjene gitt ovenfor. Det er ikke tillatt å kontakte personer i bedriften eller i organisasjoner/bedrifter knyttet til Skeie Seating as. Eventuelle overtredelser av dette medfører ikke bestått. Den samlede besvarelse skal ikke overstige 15 maskinskrevne sider. Forside, innholdsfortegnelse og eventuelle vedlegg kommer utenom. Det kreves ikke et sammendrag. Husk at du må referere til teorikilder underveis og lage en fullstendig referanseliste til slutt over de kilder du har brukt gjengitt etter høyskolens retningslinjer. Eventuelle vedlegg teller ikke i de 15 sider. Forside heller ikke. NB! Vær restriktiv med vedlegg. For eksempel ikke legg ved kopi av figurer som er gjengitt fra en bok eller artikkel. Og, husk, innhold i vedleggene teller ikke i evalueringen. Vedlegg skal refereres til og brukes i selve besvarelsen. Presiser eventuelle relevante forutsetninger. Side 2 av 9

3 Lykke til! Kort historikk: Fra Skeie as til Skeie Seating as Skeie as ble startet i 1948 og var siden 1992 ledende i Skandinavia innen auditorium, cinema, theater, concerts, schools og offshore når det gjelder løsninger på ulike former for klasserom tilhørersaler. Bedriften fokuserte på auditoriestoler (som på for eksempel skoler og universitet), kinostoler og teleskoptribuner. Imidlertid endret situasjonen seg dramatisk i løpet av perioden Ledelsen i bedriften satte i 2004 bort deler av produksjonen til leverandører i Ungarn for å kutte kostnader og dermed øke marginene. Etter eget utsagn var dette motivert i høye produksjonskostnader (i hovedsak lønnskostnader) i Norge og stadig hardere konkurranse fra internasjonale konkurrenter. Denne bortsettingen av produksjon til leverandører i Ungarn fungerte godt, og ledelsen besluttet i 2012 å sette bort øvrig produksjon til en leverandør i India samtidig som man la ned produksjonen ved anlegget i Sandnes. Gjennom 2013 utviklet Skeie as et nært og tett samarbeid også med møbelprodusenter i Litauen og flere av leveransene fra 2013 ble hentet derfra med svært høy kvalitet. Ca. 50 % av nødvendig årlig produksjon var kontraktsfestet med den indiske leverandøren, men kontrakten viste seg rimelig verdiløs ble et katastrofalt år for Skeie as. Leverandøren i India klarte ikke å levere god nok kvalitet på auditoriestolene og kinostolene. Ei heller overholdt den indiske leverandøren leveringsfrister. Gjentatte forhandlinger med den indiske leverandøren førte ikke til forbedringer i relasjonen, hvilket i sin tur medførte at Skeie as var tvunget til å gjenoppta produksjon i Norge, men da til meget høyere priser/kostnader. Konsekvensen ble at dette resulterte i store tap for Skeie as. Som ledelsen uttalte: Dette kombinert med et varelager som har vært uten verdi samt store og gamle gjeldsforpliktelser gjorde at vi ikke så annen løsning enn å gå til skifteretten med selskapet. Side 3 av 9

4 Dette skjedde mandag 17. mars I april 2014 (før Skeie as ble tatt til skifteretten for å begjære seg konkurs) ble så Skeie Seating as opprettet som et refinansiert og revitalisert selskap. Den tidligere ene-eieren av selskapet er fortsatt alene om å eie bedriften og har skutt inn ny kapital. Tidligere ansatte i Skeie as er nå ansatt i Skeie Seating as. Hjemmeside, telefonnummer, e-post-adresser er operative med avdelinger innen salg, prosjektledelse, produkt- og designutvikling, økonomi og ledelse plassert i nye lokaler på Forus ved Stavanger. Skeie Seating as Skeie as har med andre ord opphørt som selskap, men er videreført i det nye selskapet Skeie Seating as. Skeie Seating as er utgangspunktet for oppgaven. Skeie er videreført som varemerke i det nye selskapet. Som for Skeie as har Skeie Seating as som mål å utvikle sin posisjon som Skandinavias ledende produsent av auditoristoler, kinostoler og tileskoptribuner. Dessuten er det fortsatt en uttalt policy hos ledelsen at Skeie Seating as skal være en attraktiv bedrift: - å være kunde hos - å være leverandør til - å være ansatt i - for samfunnet. Omsetningen 2010 ble på 86.7 millioner NKR med 32 årsverk, og omsetningen i 2011 og 2012 ble omtrent den samme. Forventningene om omsetningen for 2013 var noe lavere, og preget av usikkerhet med tanke på finanskrisen i Europa og ellers i verden. På grunn av svikt i ordretilgang og svikt fra leverandøren i India, ble 2013 et svært dårlig år for Skeie as. Situasjonen for Skeie Seating as er derimot litt lysere fordi gammel gjeld er slettet og ny kapital er tilført. Side 4 av 9

5 Internasjonalisering og utfordringer De samme personer som var ansatt i Skeie as arbeider nå i Skeie Seating as. Kompetanse og erfaring er dermed intakt i det nye selskapet. Internasjonaliseringen har skjedd gjennom flere år. Et av de første markeder ble UK. Hovedårsakene til dette var at UK av ledelsen ble karakterisert som et område med nærhet i språk, kultur og at dette markedet geografisk var ganske nærme. Man valgte en nisjestrategi med det produktet man var sterkest på hjemme (skole/teater). Ledelsen skaffet en liste over prospects (mulige kunder) i England, detaljer med størrelse etc., identifiserte beslutningstakere og satte i gang med de høyest prioriterte i samarbeid med Eksportrådet i London. Bedriften klarte nesten å kapre Royal Albert Hall, men lykkes ikke i innspurten, men fikk Virgin Cinemas som en av de første av denne type kunde foruten høyskoler og universitet. Som inngangsstrategi valgte man å ikke ha stedlig representasjon, men bearbeide markedet direkte fra hovedkontoret i Norge. Pr. i dag er man representert i Sverige/Finland med en salgsagent i Sverige, Tyskland/Østerrike/Sveits med et salgsagentfirma i Tyskland, og USA med et salgsagentfirma i USA. For øvrig bearbeider Skeie as fra hovedkontoret på Forus ved Stavanger markedene Storbritannia, Danmark og andre land. Eksportandelen økte fra 0 % i 1992 til 62 % i 1999, sank deretter til ca. 40 % for deretter å øke til den i perioden har ligget på ca. 57 %. Daglig leder har sammenkalt til et felles møte hvor alle i ledelsen er samlet for å diskutere strategivalg for de neste 1 5 år. Med på møtet er foruten daglig leder, eieren, salgsdirektøren, produktsjefen og økonomisjefen. Daglig leder innleder møtet med å gå igjennom de tall og opplysninger som du nå har fått kopi av, og fortsetter: Side 5 av 9

6 Nå må vi tenke nøye igjennom hvilke markeder vi skal satse på utenfor Norge, hvilke produktgrupper vil skal markedsføre på de markedene vi vil prioritere, og hvilke inngangsstrategier vi skal velge. Dessuten bør vi vie mye oppmerksomhet til kostnadskontroll og marginer. Finanskrisen synes foreløpig å være i bedring, og vi må ikke bli passive i vår tenkning om hvordan vi skal øke omsetning og lønnsomhet de neste årene. Riktignok har vi hatt problemer de siste par årene, hvilket kanskje har påvirket våre potensielle kunders oppfatning av oss som selskap, men navnet/merket Skeie er fortsatt sterkt særlig i Europeiske land. Vi har fortsatt høy kompetanse på produkter og markeder, og stemningen blant våre ansatte er preget av ståpåvilje og optimisme. Salgsdirektøren støtter den ekspansive holdningen til daglig leder, og henviser til nye former for samarbeid som alternative måter å ekspandere internasjonalt. For noen år siden inngikk vi et strategisk samarbeid med et britisk firma (Audience Systems Ltd.) hvor vi er generalagent for deres teleskoptribuner i Skandinavia, mot at de er vår representant i UK. Dette er en form for strategi vi bør se nærmere på også i andre store markeder vi ønsker rask ekspansjon i. Slike strategiske allianser kan føre til at vi får innpass i et markedsnettverk og samtidig kan utvide vårt eget samarbeid. På den annen side er disse mulige strategiske alliansepartnere svært mye større enn oss, og vil kunne styre mye av markedsarbeidet i sine egne nettverk. Vi bør også se på andre former for inngangsstrategier enn dette, samt å gjøre som vi alltid har gjort, nemlig å bearbeide markedene og kundene direkte fra Norge. Og selv er jeg optimistisk når det gjelder mulighetene over Internett. Vi får allerede inn henvendelser og bestillinger/suppleringsbestillinger fra flere land i Europa. Som dere vet, er vi inne og jobber både i Tyskland, USA, Østerrike og Sveits, ved siden av UK og Sverige/Finland, i tillegg til kunder innen cruise, oljeindustri, men jeg undres om ikke det kunne vært fornuftig å evaluere segmenter og markeder på nytt og prioritere hardere og mer offensivt. I tillegg til dette må jeg si at det kan være et spørsmål om tid før vi bør vurdere å etablere et hel-/deleid salgskontor også andre steder enn i Sverige. Dette salgskontoret bør for øvrig vurderes ta hånd om større geografiske områder, Side 6 av 9

7 for eksempel de Baltiske land. Vi kjøpte i sin tid opp Lectus Office AB i Sverige og har svensk ledelse der. Kanskje vi for å være ærlig skulle vurdere å delta enda mer aktivt i ledelsen av det svenske salgskontoret. Av og til synes jeg nok kommunikasjonen kunne vært enda bedre mellom oss. Vår nye salgssjef er for øvrig svensk/finsk, snakker begge disse språk flytende, ved siden av engelsk, og har 12 års erfaring fra internasjonale bedrifter som har Europa som marked. Nå er vi rent faktisk en internasjonal avdeling på 6 personer som tar seg av det internasjonale markedet. I tillegg til at vi kan benytte kompetansen som ligger i våre samarbeidspartnere i andre lang. Mulighetene er der, og vi må utnytte våre ressurser optimalt. Vi har mye å bygge på! Jeg minner om at vi fikk eksportpris i Det er riktignok mange år siden, men vi må tilbake til det nivået vi da hadde. For ordens skyld går jeg kort igjennom de markedsandelene vi hadde helt opp til Markedsandeler pr utgangen av 2012: o Norge: 70 % (stabil) o Sverige: minimum 25 % (voksende) o Danmark: minimum 50 % (voksende) o UK: 5 % (voksende) o Tyskland: Usikkert. (voksende) o Andre land: Usikre estimater, men salget vokser. Økonomisjefen har holdt seg litt i bakgrunnen, men griper nå ordet. Kjære venner. Det er vel og bra å være ekspansive, men vi må også være realistiske! Hvis vi beholder nåværende sortiment, må vi antagelig utvide det geografiske området betydelig for å oppnå vekst. Et perspektiv på opptil 5 år høres ut som et langt perspektiv, men er egentlig ikke det. Spesielt om vi skal satse på helt nye markeder for oss. Jeg mener vi derfor må fokusere når det gjelder sortiment i stedet for å utvide i bredden og satse på å øke vår Side 7 av 9

8 markedsandel i utvalgte markeder vi allerede er representert i. Dess flere produktområder, dess mindre muligheter har vi til å bygge en profil ute hos kundene. Dessuten må vi i tilfelle ta hensyn til ulike kulturelle, kundespesifikke og politiske forhold som kan ha innvirkning på i hvilken grad vi kan standardisere sortimentet, prispolitikk og markedskommunikasjon. Opplevelsene med den indiske leverandøren har påvirket vår profil negativt, men dette tror jeg kan rettes raskt opp med god informasjon og knallgode leveranser. Vi har en lang historikk med dokumenterte lave garanti- og reklamasjonskostnader og dette skal vi spille på framover gjennom høy kvalitet på alt vi gjør. Produktsjefen melder seg på i diskusjonen: Jeg er virkelig lettet i og med at relasjonen med den indiske leverandøren er avsluttet. Det har vært et mareritt. Nå kan vi konsentrere oss i mye større grad om produkt-/designutvikling på våre egne produkter og design av vår kommunikasjon. Vi har mye å være stolte av! Vår design har fått bekreftelse gjennom leveranser til høyt profilerte kunder. En av de siste leveransene er til kinoen Zoo Palast i Berlin en high end cinema. Dette har vi fått til selv om vi har hatt våre utfordringer! Og dette gjør meg optimistisk! Vi satser også på design gjennom å ansette premierte industridesignere, hvilket førte til at vi fikk en designerpris både i 1995, 2000, og senest i 2010 for vår «Wave» (RedDot Design Award). I tillegg til alt dette har som kjent kundetilfredsheten tidligere vært svært høy. Oppgaven: Diskusjon og begrunnelse for valg av følgende punkter skal inngå i besvarelsen: - Valg av vekststrategi: Her skal bruk av modellen de ni vinduer i boken til Solberg inngå. Side 8 av 9

9 - En drøfting av hva som taler for og imot bortsetting av produksjon til leverandører i utlandet og en begrunnet anbefaling til hva Skeie Seating as bør gjøre framover. - Spesifikt vurdere hva som kan være årsakene til at outsourcingen (bortsettingen) av produksjon til den indiske leverandøren ble mislykket. - Valg/prioritering av produkter, geografiske markeder og kundegrupper (utenfor Norge). - Valg av inngangsstrategi i de markeder som prioriteres (i utlandet). Inklusive hvordan Skeie Seating as bør kontrollere/styre de typer partnere som er involvert. - Posisjonering og standardisering/tilpasning av markedsføringen (i det markedet/de markeder som er prioritert tidligere i oppgaven). Totalt skal besvarelsen ikke overstige 15 sider, 12 p skriftstørrelse og normale marger. De 15 sidene er eksklusive forside, innholdsfortegnelse og relevante vedlegg. Husk å nummerere hver side også i eventuelle vedlegg, og at vedleggene skal konkretiseres i innholdsfortegnelsen med sidehenvisning. Presisér eventuelle nødvendige og relevante forutsetninger. Side 9 av 9