Innspillsnotat for administrativ organisering, UiS - innspill fra administrativ OU-arbeidsgruppe ved Det humanistiske fakultet

Transkript

1 Innspillsnotat for administrativ organisering, UiS - innspill fra administrativ OU-arbeidsgruppe ved Det humanistiske fakultet I dette innspillet til innspillsnotatet er det i første del noen generelle merknader. I del 2 er det kommentarer som er knyttet til de enkelte fagområdene på fakultetet. Del 1 - Generelle merknader Innspillsnotatet ser organisasjonen i et stabsperspektiv Det virker som at man i OU-prosessen har mistet av syne at primærvirksomheten til UiS faktisk foregår på instituttene. Der er studentene og faglærerne, og der foregår undervisning, forskning og formidling. Alt dette ledes i det daglige av instituttlederne. Mye av det administrative arbeidet er nært knyttet til denne primærvirksomheten. Slik rektor Marit Boyesen uttalte det på allmøtet 21.2 er det «samspillet mellom fag og administrasjon som gjør oss gode. Man kan ikke bli god på det ene uten å være god på det andre». Dette er et sentralt poeng. Men løsningene som skisseres i innspillsnotatet vil i stor grad sentralisere administrasjonen og føre den lenger bort fra den faglige virksomheten. Man flytter både organiseringen og dels også lokaliseringen av de administrative funksjonene lenger unna det nivået der det faktiske samspillet mellom fag og administrasjon foregår i dag. Noe flyttes fra nivå 3 til 2 og noe flyttes til nivå 1. Resultatet er at man på nivå 3 knapt vil ha noen formell styring over administrative ressurser. Vi mener konsekvensene av dette er at primærvirksomheten blir svekket. Innspillsnotatet er i stor grad skrevet ut fra et stabsperspektiv. I pkt. 3 Dagens organisering, gis det en beskrivelse av de administrative områdene/funksjonene som inngår i arbeidsgruppens mandat. Detaljeringsnivået er svært ulikt. Det gis en relativt detaljert omtale av stabsavdelingene og de funksjonene som disse er ansvarlige for. I beskrivelsen av HR er det f.eks. tatt med marginale oppgaver som at HR skal overta ansvaret for oppfølging av nyansatte. HR-direktøren sine visjoner har man også tatt med. De administrative funksjonene og behovene på instituttene og fakultetene er lite synliggjort, belyst og analysert. Av det lille som står, sies det bl.a. at på Det humanistiske fakultet blir mange oppgaver utført på alle nivå. Dette oppfatter vi som en misvisende beskrivelse. Vesentlige deler av arbeidsfeltene på både fakultets- og instituttnivå er ikke nevnt, bl.a. praksisadministrasjon. Når det gjelder forskning og innovasjon står det forholdsvis utførlig om funksjonene til FIA, mens alt arbeidet med forskningsadministrasjon og Phd-utdanning som foregår på fakultetene og instituttene nærmest er fraværende. Tilsvarende gjelder innenfor økonomiområdet, fag- og studiesaker, kvalitetsarbeid osv. Totalt sett fremstår arbeidet som OU-gruppen har fremlagt som mangelfullt og skjevt. Man har ikke sett og tatt hensyn til behovene til fakultetene og instituttene. Dette gjenspeiles også i forslagene til løsninger som legges frem. Mange av de organisatoriske løsningene som foreslås er basert på en utvidelse av stabsavdelingene og fellesfunksjoner og plassering av eierskap til gjennomgående prosesser på nivå 1. Vi mener at disse løsningene ikke ivaretar instituttene og fakultetene på en god nok måte. Organiseringen av kommunikasjonsarbeidet i institusjonen mener vi er et godt eksempel på at sentralisering av ressurser ikke har fungert godt nok for fakultet- og instituttnivået. Etter at kommunikasjonsmedarbeiderne ble sentralisert og flyttet til SKA har fakultetet og instituttene erfart at mange oppgaver knyttet til kommunikasjon ikke har blitt tilstrekkelig ivaretatt. SKA har i stor grad arbeidet med institusjonelle oppgaver og hatt mindre fokus på behovene til fakultetene og instituttene. HUM har derfor måttet ansette en egen kommunikasjonsmedarbeider og kontrasten mellom det å ha en egen kommunikasjonsmedarbeider på fakultetet i forhold til å ha en sentral 1

2 kommunikasjonsavdeling er stor. Både fakultetet og instituttene ved HUM har behov for kommunikasjonstjenester som man ikke ser eller ikke prioriterer i den sentrale SKA-avdelingen. Om å ta vare på den organisatoriske erfaringen Vi mener at det i mye større grad må tas hensyn til den organisatoriske erfaringen som er gjort etter omorganiseringen i I den opprinnelige modellen skulle instituttene bli servet med administrative fellestjenester. Som det påpekes i notatet, viste det seg imidlertid snart at det var nødvendig å bygge opp et dedikert støtteapparat rundt instituttlederne for å ivareta resultatansvaret til disse. Notatet synliggjør ingen argumenter for at en reversert organisering vil fungere bedre nå enn i Det vil være uheldig å fjerne de gode løsningene man etter hvert har utviklet med godt fungerende instituttadministrasjoner. Vi mener at institutt-/senterleder bør ha den formelle ledelsen av kontorsjefene, siden den reelle ledelsen vil ligge her. Ved å la fakultetsdirektøren overta ledelsen av kontorsjefene, etablerer man formelle ledelseslinjer oppå eller på tvers av de reelle. Dette ville ikke stemme med tenkingen om «oppgavenes rasjonale», dvs. at oppgavene og ressursene bør organiseres og lokaliseres der hvor det mest er naturlig ut fra oppgavens karakter (s. 21). Stillingene som er knyttet til fagnære oppgaver som studiekoordinering og praksisadministrasjon bør organiseres på instituttene. De forutsetter en inngående kjennskap til studieprogrammene og oppgavene må løses i nær kontakt med både studentene, faglærerne og instituttledelsen. På allmøtet 21.2 ble det hevdet at instituttadministrasjonene fremstår som «lukkede siloer». Vi stiller oss undrende til denne påstanden siden dette slett ikke er en opplevelse instituttene kjenner seg igjen i. Kontorsjefene har eksempelvis faste møter med fakultetsdirektøren. Disse møtene er et egnet forum for formidling av informasjon og evt. koordinering og fordeling av oppgaver på fakultetsnivå. Dette kan brukes på en mer fleksibel og dynamisk måte enn i dag. For flere år siden ble det etablert et felles kontorsjef-forum for hele UiS. HR-avdelingen sentralt hadde ansvar for å drifte dette, men forumet ble etter en tid lagt ned. Et slikt forum har vært savnet av kontorsjefene og kan med fordel reetableres. Vi savner en helhetlig gjennomgang av administrasjonen Mange av de foreslåtte løsningene innebærer en tung oppbygging av fellestjenestene ved at flere administrative funksjoner og stillinger blir sentralisert. Dermed stiller vi spørsmål ved at man ikke ser hele administrasjonen under ett, at man skal utsette arbeidet med organisering av fellestjenestene til den øvrige administrasjonen er fastlagt. Vi savner analyse, fakta og dokumentasjon Generelt er rapportene og notatene fra OU-gruppen preget av lite dokumentasjon. Det fremsettes mange påstander og kritikk mot dagens administrative organisering, ikke minst i de tidligere rapportene fra OU-gruppen. Hvor har arbeidsgruppen hentet dette fra? Vi kan ikke se at påstandene og kritikken er basert på et dokumentert informasjonsgrunnlag. I notatet står det en del om behovet for rasjonalisering og økonomisk innsparing. Men det er ikke gitt noen nærmere redegjørelse for de økonomiske konsekvenser av de ulike løsningene. Vi savner videre en oversikt over administrative ressurser og stillinger pr. i dag; antall stillinger, hvor de ligger og hvilke oppgaver de dekker. Her hadde det vært naturlig med en benchmarking mot andre tilsvarende institusjoner. Det har lenge vært hevdet at UiS har relativt lav administrativ bemanning. Gjennomgående organisering Vi savner en klargjøring av modellen Gjennomgående organisering. Det står litt ulike ting i de ulike rapportene. I høringsnotatet «Forslag om faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS» står det om denne modellen bl.a. at «de som jobber på fakultetsnivå rapporterer administrativt til fakultetsdirektøren. Samtidig rapporterer hver enkelt fakultetsansatt faglig til en eller flere fagansvarlige, der fagsjefene er knutepunkt i matrisen.» Gjelder dette 2

3 fremdeles? Det er etter vårt skjønn ikke gitt en samlet redegjørelse for hva modellen faktisk innebærer og hvilke konsekvenser den vil ha. Så sent som i februar 2017 kom universitetsdirektøren med sin begrensning av den administrative OU-gruppens mandat: De skulle frem til en modell som var homogen, altså lik for alle fakulteter, og ansettelse skulle begrenses til to nivåer, nivå 1 og nivå 2. Vi stiller oss spørrende til at en avtroppende direktør kan legge så sterke føringer for den administrative organiseringen, uten at universitetsstyret har uttalt seg om saken. Om å beholde tilstrekkelig kapasitet på enhetene Innenfor de fleste arbeidsområder vil det være hovedoppgaver som klart lar seg beskrive og avgrense. En del av disse kan være av en slik art at de kan sentraliseres og tilbys som spesialiserte fellestjenester til mange enheter. Men så er det i tillegg alle de oppgavene som ikke så klart lar seg definere og evt. spesialisere. De er ikke dermed mindre viktige for å kunne ivareta det samlede ansvaret. Dersom man strømlinjeformer organisasjonen med mange fellestjenester og spesialisert oppgaveutførelse, kan enhetene bli tappet for nødvendig kapasitet til å ivareta totalansvaret. Kravet om en lik organisering på alle enheter De nye fakultetene vil ha fra under 50 til bortimot 400 ansatte. Studenttallet vil variere fra ca. 230 til nærmere Det virker derfor ganske meningsløst å innføre et prinsipp om absolutt lik organisasjonsmodell for alle disse enhetene som er så forskjellige. Dessuten: Under to av fakultetene ligger det nasjonale sentre som har helt andre målgrupper enn instituttene har, og som også trenger en annen tenkning når det gjelder administrative ressurser og organisering. Dette er heller ikke problematisert i notatet. Det pekes i notatet gjentatte ganger på behovet for å lage en oversiktlig og transparent organisasjon. Vi mener at det må være mulig å skaffe en tilstrekkelig god oversikt over organisasjonen uten å lage fakultetene etter helt like modeller. Enhetene er ulike, så administrasjonene må nødvendigvis også måtte være det. Om å bygge kulturer I innspillsnotatet hevdes det at den foreslåtte modellen vil bidra til å bygge en helhetlig kultur. Vår oppfatning er at den kanskje viktigste faktoren for å bygge en felles UiS-kultur er nær og daglig kontakt mellom faglig ansatte, administrativt ansatte og studenter. Den foreslåtte organisasjonsmodellen medfører at man flytter den administrative virksomheten lenger vekk fra primærvirksomheten ved å bygge opp store stabsavdelinger og fellestjenester. Vi mener at dette vil være skadelig i forhold til å bygge en helhetlig og felles kultur. Oppsummert De administrativt ansatte ved Det humanistiske fakultet anser ikke at sentralisering av tjenester og omorganisering av nivå 3-stabene er løsningen for å nå de overordnede målsettingene i OUprosessen: Større dynamikk og fleksibilitet, bedre ressurstilgang og utnyttelse, styrket ledelse og koordinering. I løpet av OU-prosessen, for eksempel under workshopen , har det kommet frem at administrativt ansatte på alle tre nivåer heller etterlyser redskaper og prosedyrer som kan gjøre sluttproduktet bedre. Blant disse kan nevnes: - tverrgående fora for administrative - opplæringsprogram for nyansatte - digitalisering av enkle oppgaver - organisasjonskart/oppdaterte og standardiserte hvem-gjør-hva-nettsider 3

4 Del 2 - Kommentarer knyttet til de ulike fagområder ved Det humanistiske fakultet Nedenfor har vi samlet innspill fra de ulike fagområdene innenfor fakultetet sin administrasjon. Innspill vedr. kvalitetsarbeid Vi er skeptisk til en modell som plasserer den faglige/administrative ledelsen på «høyeste involverte nivå». Kvalitetsarbeidet er av natur distribuert. Det betyr at vi selvsagt skal ha noen institusjonelle rammer for kvalitetsarbeidet, siden dette er en refleksjon av nasjonale føringer (KD og NOKUT), men utover dette må det være en viss frihet for fakultet og institutt (inkl. deres ledere) mht. hvordan det konkrete kvalitetsarbeidet skal utføres. Det er for eksempel instituttlederne som er ansvarlige for kvaliteten i sitt institutts studieprogrammer (resultatansvar), og det er lite som tyder på at de skal forvalte dette bedre hvis de mister kontrollen over sitt eget støtteapparat. Kvalitetsarbeidet er spredt på alle tre nivåer i dag, og vi opplever det mer som en styrke enn som en svakhet. Kvalitetskoordinator på fakultetet og kontorsjefer/studiekoordinatorer på instituttene gjennomfører og dokumenterer vårt kvalitetsarbeid NÆR selve virksomheten. Nærhetsprinsippet må gjelde i arbeidet med å kvalitetssikre og kvalitetsutvikle studieporteføljen, som i siste instans kommer til uttrykk gjennom studentens møte med læreren. Vi er positive til at det opprettes et datavarehus der UiS kan samle relevante data knyttet til oppfyllelse av tilsynsforskriften, og det er fornuftig å utarbeide reakkrediteringsordninger for institusjonen. Men å sentralisere kvalitetsarbeidet mer enn i dag, ved at fakultetets kvalitetskoordinator skal rapportere til det såkalte «Kvalitetskontoret» i UA, mener vi vil virke mot sin hensikt. Innspill vedr. forsknings- og ph.d.-utdanningsadministrasjon Notatet beskriver oppgaver og ansvar som er lagt til FIA, men det sier lite eller ingenting om oppgaver og ansvar som er lagt til fakultet/institutt. Det er derfor en ubalansert og ufullstendig framstilling. Vi vil her bare trekke fram et eksempel: Rekrutteringsstillinger/stipendiatstillinger som innebærer alt fra strategiske beslutninger, til ansettelser og opptak på ph.d.-program, samt oppfølging/gjennomføring av ph.d.-graden. Dette skjer administrativt i samarbeid mellom de ulike «fagenhetene»: forsknings-/phd-administrasjon, HR og økonomi, og det involverer grunnenheter og fakultetsnivå m/ledere. Ikke minst er det nylig (i 2016) vedtatt en samordning av ansettelse i stipendiatstilling og opptak på ph.d.-program. Dette krever tett oppfølging fra så vel HR som ph.d.- administrasjon og økonomi, derfor må en evt. endring i organisering og lokalisering ta høyde for at samarbeidet er mulig. På side 22 (pkt. 4.5 a) står det også at søknadsarbeid og prosjektoppfølging i utgangspunktet bør organiseres på nivå 2, men kan også støttes av spesialisttjenester på nivå 1. Hva betyr dette? Hvilke spesialisttjenester knyttet til søknadsstøtte er det snakk om, og i motsetning til hva? Søknadsarbeid knyttet til NFR og EU er pr. i dag organisert hovedsakelig på nivå 1(FIA). Skal søknadsarbeid desentraliseres når det er bygget opp som en sentral tjeneste? Det rimer dårlig med det øvrige som står i notatet, og med ressursbruk og effektivisering. Hvis det betyr at UiS vil øke bemanningen innen feltet, så er det veldig bra og svært tiltrengt. Plassering av støtte til forskning på to nivå, 2 og 3, som antydes i tabellen, vil kreve økte stillingsressurser på dette feltet. FANE UiS er nettverk for forskningsadministratorer, der bidrag og deltakelse fra fakultetene er vel så viktig. Det står i notatet at det legges lite vekt på opplæring og kompetanseheving i FANE, men det er ikke riktig: profesjonalisering av forskningsadministrasjon har stått høyt på agendaen, ikke minst gjennom deltakelse i det nasjonale nettverket NARMA. Forskningsdirektøren og medarbeidere i FIA har vært sentrale i utviklingen og organiseringen av dette nasjonale nettverket. 4

5 Innspillsnotatet sier at ph.d.-koordinatorene uttrykker behov for tettere kontakt med FIA og at det i dag er ulike praksiser i forhold til hvordan ph.d.-utdanningen følges opp. Det første er bare riktig dersom FIA i større grad bidrar til å dekke de konkrete og reelle felles behovene i administrasjonen av ph.d.-utdanningene ved UiS. Det andre kan til dels være riktig, men uten at det hemmer samarbeidet mellom fakultetene eller innsikt i hverandres ulike administrative utfordringer. Dersom kvalitet skal opprettholdes og sikres, er først og fremst økt bemanning på fakultetsnivå påkrevd. Innspill vedr. HR-funksjonen HR ved HUM er enige i at HR må samorganiseres. En vesentlig hindring for å oppnå tiltenkt effekt av OU er imidlertid at HR ikke også samlokaliseres. HR må etter vårt skjønn både samorganiseres og samlokaliseres. Vi må skape et miljø for utvikling av kompetanse og best mulig utnytting av ressursene. Dermed må det lages en konkret tidsplan for snarlig samlokalisering. På campus blir det ledige egnede lokaler i løpet av de neste årene. I innspillsnotatet side 24 står det at HR skal lokaliseres på nivå 3. Vi er klar over at en skal gi tjenester på nivå 3, men mener det er ugunstig å lokalisere oss på nivå 3. Det samme gjelder for øvrig på nivå 2. Vi ber om at nivå 3 blir strøket i det endelige høringsnotatet. Vi viser til dokumentet side 23 der det står at mottak av gjesteforskere og mottak av utenlandske ansatte, i likhet med mottak av nyansatte er oppgaver som bør ligge hos HR. Vi synes fremstillingen er noe ubalansert i forhold til HRs fokusområder - her blir det brukt 3 av 4 avsnitt på internasjonale gjesteforelesere. Pr i dag har HR-medarbeiderne for mange oppgaver ift hva det er mulig å opparbeide seg god kompetanse på, det trengs mer spesialisering på området. HR må bli gode på det en skal tilby av tjenester, og det oppnås best ved å få spesialister. Oppgaver som mottak av utenlandske gjesteforelesere må kunne ivaretas av andre, evt. et eget kontor for dette. Det samme gjelder oppgaver som lønnsregistrering av fast lønn. Disse oppgavene bør utføres av ansatte med god fagkompetanse på området. Det er et stort regelverk innen fagområdet som må følges ift trygderett, skatt mm (herunder utfordringer ihht utenlandske arbeidstakere som ikke skal/skal være med i folketrygd mm) og som best ivaretas av lønnsavdelingen. Kort oppsummert ber vi om at fokuset i første del av omorganiseringen av HR blir på oppbygging av og spesialisering innenfor det vi vil karakterisere som hovedområdene til HR som f.eks strategisk rekruttering, leder-/kompetanseutvikling, håndtering av personalsaker og organisasjonsutvikling. Dette løses best ved å samorganisere og samlokalisere HR så snart som mulig. Innspill vedrørende praksisadministrasjon Praksisfeltet er ikke omtalt i innspillsnotatet. Praksis er et viktig og også komplekst område i profesjonsutdanningene våre. Slik notatet nå er framstår, frykter vi at beslutninger om administrativ organisering kan bli tatt på feil kunnskapsgrunnlag. Praksis er integrert i utdanningene og underlagt forskrift og rammeplaner for profesjonsutdanningene. Praksiskoordinatorstillingene kan derfor ikke beskrives som rene administrasjonsstillinger. De er i høyeste grad delaktige i utviklingen av kvalitet i utdanningene i samspill med vitenskapelig ansatte. Vi mener derfor at det er mest logisk at disse rapporterer til instituttlederne, som igjen rapporterer på helhetlig kvalitet i utdanningene både til UiS og til KD. Skal praksisadministrasjonen tilhøre nivå 2 og være utplassert på nivå 3, er det avgjørende viktig at det er klare føringer for instituttledere om samhandling med praksisadministrasjonen. Vi er også skeptiske til å rapportere til kontorsjefer hvis disse sitter fysisk et annet sted enn der arbeidet utføres. Organiseringen av praksisadministrasjon på nivå2 og utførelse på nivå 3, kan fort bidra til fragmentering av utdanningene. For å ivareta en helhetlig tenkning og likebehandling mellom institutter og eventuelt fakulteter, vil nettverksmøter være et godt grep. Det forutsetter god ledelse og faste nettverksmøter. 5

6 Innspill vedr. fag- og studiesaker På side 17, pkt. 4.2 a) Digitalisering og effektivisering, står det: «Ved videre arbeid med digitalisering og effektivisering er det viktig å opprettholde fokus på brukerne og deres behov». Her vil vi presisere at også ansatte er brukere av digitale løsninger. Hvis den samme administrative staben skal betjene flere fakulteter, blir arbeidsbelastningen større enn i dag. Det er i så fall viktig at de digitale løsningene også blir forenklende for de ansatte. Side 18, pkt. 4.2 b) står det at «Effektiviseringen skal frigjøre ressurser», som støtter opp om dette. Vi ønsker å presisere at vi ikke må bli så effektive med standardiserte løsninger at det ikke er rom for saksbehandling og særskilt vurdering av enkeltsøknader der dette trengs og etter loven er en rettighet. For mange standardiserte løsninger kan gå på bekostning av kvaliteten. Det er viktig at vi ikke får dårlig rykte om å være rigide. Dette påvirker rennommé og søkertall. Side 22 Utdanning: «Internasjonalisering for studenter foreslås organisert i UA og lokalisert dels på studieprogramnivå. Målet er å øke studentutvekslingen» I dag er det Internasjonalt kontor som har personalansvar for internasjonale koordinatorene ved UiS, og opprettelsen av Internasjonalt kontor har ikke hatt den ønskede effekten på dette området. Hovedutfordringen er at ansvaret for utvekslingsveiledning og godkjenningssaksbehandling ble fragmentert som følge av ny rolle for fakultetets internasjonale koordinator. Avtaleportefølje ble værende hos fakultetets internasjonale koordinator, veiledning ble flyttet til studiekoordinatorer, nominasjon og opptak ble flyttet til IK mobilitetsteam og godkjenningssaksbehandling ble flyttet til fakultetets studieseksjon. For å skape et mobilitetsarbeid i studieprogrammene med mer effektiv arbeidsflyt, må målsetningen derfor være å knytte avtalenettverk og godkjenningssaksbehandling til studieveiledningen på instituttene. Studiekoordinatorene må settes i stand til å drifte de utvalgte utvekslingsavtalene som gjelder for sine studieprogram med veiledning og godkjenning. Studieveiledere må ta inn utveksling som et naturlig valg i en utdanningsplan. Internasjonal koordinators rolle på fakultetet må være å gi støtte til både mobilitetsutvikling i studieprogrammene og prosjektutvikling, samt å yte råd og bistand til gode rutiner for kunnskapsog nettverksbasert utvekslingsveiledning, og sørge for at nye muligheter i studieprogrammene tas inn gjennom den faste emne- og programrevisjonen. Side 22 «Parallelt med OU-prosessen» Vi støtter sentralisering av utskriving av vitnemål, men ser det som uheldig at lokalt opptak også er foreslått sentralisert. Så lenge det er snakk om flytting av arbeidsoppgaver og ressurser fra en enhet til en annen, innebærer det en fragmentering av OU-prosessen. Den foreslåtte løsningen vil være mindre effektiv, da en ikke kan dra nytte av eksisterende kunnskap og kjennskap til studieprogram i opptaksarbeid. Risikoen for dårligere kvalitet i utførelsen av arbeidet på grunn av denne delingen er åpenbar. I motsetning til det som påstås o 3.1 c) s. 13, 2. Avsnitt, har fakultetene generelt mange tverrfakultære treffpunkter der felles problemstillinger og løsninger drøftes. Selv om det er forskjellige organisering, så er problemstillingene de samme. Det foregår samarbeid både på tvers av institutter og fakulteter om flere emner/studieprogram i den grad de nasjonale rammeplaner og studieprogrammene tillater det, og det er få problemer med å finne fram til saksbehandlere som har sammenfallende ansvarsområde. Innspill fra studiekoordinatorene Vi synes det er positivt at det legges opp til en innspillsrunde før formell høring på modell for administrativ organisering. Slik vi ser det, innebefatter de forslagene som er fremmet en relativt stor endring i vår arbeidshverdag. Vi håper at våre innspill vil bli bragt inn i videre arbeid. Vi har følgende innspill: Endring i administrative forvaltningsnivå: Vi er sterkt uenige i at det administrative forvaltningsnivå skal reduseres fra tre til to. Våre administrative stillinger er også i høy grad 6

7 faglige, og vi føler oss derfor tett knyttet til de faglig ansatte og instituttleder, samt våre respektive nåværende ledere. Vi innehar våre stillinger fordi vi har den adekvate faglige kunnskapen og erfaringsmessige bakgrunnen (for eksempel fra skole). Derfor kan ikke våre stillinger beskrives som «rent administrative», jf. side 4 i innspillsnotatet. Vi er i høyeste grad delaktige i utviklingen av kvalitet i utdanningene i samspill med vitenskapelig ansatte. Vi mener også at det er viktig å ha nærhet til de vitenskapelige og vår overordnede. Det vil være kunstig for oss å ha en leder som er fjern for oss både fysisk og kommunikasjonsmessig. Ulike utdanninger krever ulik administrativ organisering: Som nevnt under forrige kulepunkt påpekte vi at studiekoordinatorstillingene på HUM ikke er rent administrative stillinger. Vi mener at profesjonsutdanninger og andre utdanninger der obligatorikk og praksis er sentrale elementer nødvendigvis krever andre typer administrativ organisering enn klassiske disiplinutdanninger. Målsetningene for OU-prosessen er større dynamikk og fleksibilitet, bedre ressurstilgang og utnyttelse, styrket ledelse og koordinering. Slik vi ser det, vil forslagene i høringsnotatet bidra til en svekkelse av administreringen av våre profesjonsutdanninger på alle de overordnede punktene. Beslutningen om administrativ omorganisering fremstår på mange måter som en skrivebordsbeslutning som er tatt uten tilstrekkelig kunnskapsgrunnlag om utdanningenes egenart. Nærhetsprinsippet: I arbeidet med å gi informasjon, veiledning og oppfølging av studenter er det viktig med nærhet både til studenter og vitenskapelige for å oppnå god kvalitet i arbeidet. Når vi jobber programorientert blir det lettere for både studenter og faglærere å vite hvem de skal henvende seg til. For våre studenter er det viktig å vite hvor de kan få hjelp, slik at de ikke føler at de blir sendt fra skanse til skanse. Varierte og meningsbærende arbeidsoppgaver: Vår administrative stab har et høyt utdanningsnivå og er faglig engasjerte. For oss er det derfor spesielt inspirerende å ha varierte og meningsbærende arbeidsoppgaver. Vi er redde for at arbeidet blir mer ensrettet dersom det blir for stor grad av spesialisering av oppgavene. I stillinger som krever høyere utdanning kan det bli lite tilfredsstillende å gjøre ensformige og mekaniske oppgaver. Det er da stor fare for at arbeidet oppleves mindre interessant, noe som kan resultere i demotiverte administrativt ansatte. I de studieadministrative jobbene ved HF er profesjonelt skjønn særdeles viktig i knutepunktet mellom studenter, vitenskapelige, nasjonale rammeverk og praksisfeltet. Med en ensretting av arbeidsoppgavene står vi i fare for at dette kan bli en mangelvare. Vi ser samtidig at forslaget innebærer at vi får mindre innflytelse over egen stilling. Vi kjenner våre programmer og det kreves lang opplæringstid å sette seg inn i arbeidet vi driver. Det vil derfor være vanskelig for ansatte fra andre fakulteter eller institutter å erstatte våre jobber. Vi ser heller ikke at vi kan sjonglere mellom de forskjellige fakulteter eller institutter uten opplæring. Likebehandling: For å sikre likebehandling foreslår vi å utarbeide en god studieadministrativ håndbok og et utfyllende klart og tydelig regelverk. Innspill vedr. økonomi Økonomiseksjonen ved Det humanistiske fakultet (ikke ved sentrene) vil få komme med følgende innspill til den foreløpige rapporten fra gruppa som arbeider med administrativ organisering ved UiS: 7

8 Vi har lest notatet med interesse, og ser at det pekes på mange viktige områder som kan forbedres, blant annet innen økonomiarbeidet ved UiS. Vi forstår at prosessen fra innkjøpsavtaler, via bestilling til betaling og bokføring med fordel kan profesjonalisere. Men spørsmålet om korrekt kontering på prosjekter, budsjettenhet og tiltak må løses, og korrekt kontering sikres kanskje best ved at ansatte som får bestillingsfunksjonen, samlokaliseres med økonomiarbeiderne ved fakultetet. Vårt primære standpunkt er at vi mener controlleroppgavene best lar seg organisere ved størst mulig grad av enhetsspesialisering (se vårt forrige innspill). Vi mener at controlleroppgavene slik vi forstår dem er underkommunisert i notatet. Mye av fokuset er lagt på oppgaveprosesser, som innkjøp og lønnsarbeid. Vårt arbeid som controllere inneholder oppgaver som er langt videre enn dette, særlig hjelp og oppfølging i mange ulike økonomisk relaterte spørsmål fra formelle ledere og prosjektledere av interne tiltak og oppfølging av eksterne prosjekter og enkeltansatte. Etter vår oppfatning bør så mye som mulig av økonomioppfølgingen, både av basisregnskapet og prosjektregnskapet lokaliseres ved fakultetet (og ikke sentralt, slik notatet foreslår for oppfølging av institutter). Oppfølgingen av instituttene er en viktig del av fakultetets økonomiforvaltning, slik at det gir best forståelse og grunnlag for dekanens beslutninger å ha en samlet økonomiforvaltning rundt seg. Den enkelte økonomiarbeider kan evt. ha en mer avgrenset oppgaveportefølje enn dagenes HUM-modell, men et tett samarbeid mellom økonomiarbeidere med ulike oppgaver vil sikre en samlet grunnleggende forståelse for helheten som blant annet vil gi beste muligheter for korrekt kontering på ulike prosjekter, budsjettenheter og tiltak og ikke minst gi god lederstøtte. Det er ikke klart hva som menes med prosjektstøtte i utvalgets notat. Økonomiarbeidet er lite omtalt. Men vi regner med at økonomiarbeid fremdeles vil betraktet som den viktigste administrative støtten i de aller fleste av fakultetets prosjekter. Dette bør komme klarere fram i notatet. Vi kjenner oss heller ikke igjen i beskrivelsen av FIAs rolle i driftsfasen av eksterne prosjekter. Disse oppgavene bør legges til fakultetets økonomiarbeidere slik situasjonen er i dag. Vi vil videre peke på at i enkelte tilfeller er oppgaveorganiseringen i skjemaet på side 24 plassert på andre nivå, enn dem som har utført oppgavene. Et eksempel er fakultetets bemanningsplaner der oppgaven er organisert på nivå 2, mens HR og økonomiarbeiderne, som har utført det praktiske arbeidet i samarbeid med kontorsjefer, er plassert på nivå 1. Det samme gjelder skriving av styresaker, der økonomiarbeider plassert på nivå 1 har hatt ansvar for styresaker på nivå 2. Dette betyr kanskje at skjemaet ikke er ferdigutarbeidet eller lett å tolke korrekt. Til skjemaet vil vi videre påpeke at begrepet «Sparringspartner» virker uprofesjonelt, siden kunnskapen som gir mulighet for å være diskusjonspartner for dekan/instituttleder bør være ressursene i en samlet administrasjon med seniorrådgivere, rådgivere og førstekonsulenter. Vi støtter at AØV-direktør blir leder for den samlede økonomiforvaltningen, uansett hvordan den blir lokalisert. For nærmere presiseringer om Økonomiseksjonen ved HUMs synspunkter, se vårt forrige innspill. Hilsen administrativ OU-arbeidsgruppe ved HUM, 1. mars 2017 Kaja Gjersem Nygård Camilla Grønås Janne Halseth Grete Marnburg Kjersti Gjedrem Gro Njærheim Kitty Garborg Marianne Trå Jeanette Rollheim 8

9 Ingun Leidland Ingar Lee Olav Kylland 9