"2. Ny sak, som tar opp kommunens videre arbeidsgiverpolitiske satsing, legges frem for bystyret i 2008".

Transkript

1 Dato: 10. oktober 2009 Byrådssak 441/09 Byrådet HR-strategi for Bergen kommune INKV SARK Hva saken gjelder: Bystyret behandlet i juni 2007 en sak som redegjorde bredt for kommunens pågående og nylig gjennomførte satsinger på arbeidsgiverområdet. I bystyrets vedtak (pkt 2) het det følgende: "2. Ny sak, som tar opp kommunens videre arbeidsgiverpolitiske satsing, legges frem for bystyret i 2008". Bergen kommune gjennomførte høsten 2007 en justering i organiseringen av den sentrale arbeidsgiverseksjonen i Byrådsavdeling for finans, konkurranse og omstilling (nå Byrådsavdeling for finans, konkurranse og eierskap, i det videre forkortet til BFKE). Største delen av den gamle arbeidsgiverseksjonen ble videreført som HR-seksjon, og arbeidet med å utvikle en overordnet HR-strategi for Bergen kommune som konsern ble satt i gang. Det har tatt noe tid å utvikle HR-strategien blant annet fordi har det vært lagt vekt på at arbeidet skulle være godt foranket hos kommunens administrative toppledere (kommunaldirektørene) og det er gjennomført medvirkningsprosesser som har involvert HRmedarbeidere, resultatenhetsledere og tillitsvalgte. I arbeidet med kommunens administrative toppledere hare det vært lagt betydelig vekt på å sikre nødvendige avklaringer mellom HRseksjonen i BFKE, som er kommunens HR-faglige enhet på konsernnivå, og byrådsavdelingene med overordnet ansvar for kommunens enheter. Det daglige HR-arbeidet foregår også i den enkelte enhet. Når byrådet nå legger HR-strategien frem for bystyret, vil det i fortsettelsen gjennomføres tette prosesser mellom HR-seksjonen i BFKE og kommunaldirektørene /byrådsavdelingene for å videreutvikle og konkretisere konserntiltakene. Formålet med strategien er å tydeliggjøre hva som er nødvendige og prioriterte satsingsområder og handlinger i tiden fremover, for at kommunen skal evne å beholde og utvikle sine ansatte, i tråd med kommunens behov, og rekruttere nye kompetente medarbeidere. Gjennom arbeidet med strategien er det gjort tydelig hva som er gjennomgående konsernoppgaver og hva som tilhører byrådsavdelingene i form av sektoroppgaver. HR-strategien, slik den fremstilles i tabell 1d i saksutredningen nedenfor, gir oversikt over HR på konsernnivå med utvalgte konserntiltak. 1

2 Bergen kommune er med sine ca ansatte (nesten årsverk) regionens største arbeidsgiver. Oppgavespekteret er stort og sammensatt og utfordringene er mange. Byrådet mener at en helhetlig og fremoverskuende HR-strategi vil ha stor betydning for at kommunen skal klare å fylle sine ulike roller som velferdsprodusent, offentlig forvaltning, samfunnsutvikler og lokaldemokrati. HR- strategiens fokusområder rekruttere og beholde, ledelse og omdømme vil, ut fra det vi forventer av demografisk, teknologisk og samfunnsmessig utvikling, få en enda større betydning for at kommunen skal nå sine mål. I saksutredningen nedenfor redegjøres det nærmere for sakens bakgrunn og formål (kap. 1), medvirkning og prosess ved utarbeidelse av HR-strategien (kap. 2), HR-begrepets innhold (kap. 3) samt HR-strategiens oppbygning og innhold (kap. 4). HR-strategien bygger, som det vil fremgå i kap. 4, på et sett med grunnleggende verdier. Disse verdiene er åpen, pålitelig, kompetent og samfunnsengasjert. Når disse verdiene gjøres gjeldende for kommunens HR - strategi, betyr det at kommunens medarbeidere skal strekke seg etter disse verdiene når de arbeider for kommunen. Det innebærer at verdiene, sett i sammenheng med fokusområdene, må gjøres gjeldende for og implementeres i alle deler av kommunen. Dette diskuteres nærmere i saksutredningens kap. 5 I saksutredningens kap. 6 redegjøres det for oppfølging, rapportering og rullering av HR-strategien, mens økonomiske og administrative konsekvenser omtales i kap. 7. Ut over den medvirkning og involvering som har funnet sted ved utarbeidelse av saken, er HR-strategien i sin endelige form tatt opp i møte med hovedsammenslutningen den 21. oktober Hovedsammenslutningene har i etterkant av møtet fått saksutkastet til uttale. Begrunnelse for fremleggelse for bystyret: Byrådets fullmaker 1.3. Bystyrets enekompetanse. a) Bystyret skal utvikle kommunens langsiktige strategier. Gjennom involvering i og behandling av kommuneplan og økonomiplan og øvrige saker med et langsiktig og strategisk perspektiv skal bystyret legge strategier for utvikling av bysamfunn, lokalsamfunn og kommunal organisasjon og virksomhet. 2

3 Byrådet innstiller til bystyret å fatte følgende vedtak: 1. Bystyret tar sak om HR-strategi for Bergen kommune til orientering. 2. HR-strategien videreutvikles i den kommunale organisasjonen. 3. Byrådet rapporterer gjennom årsmeldingen til bystyret om utfordringer og resultater på HR-området. Monica Mæland Byrådsleder Harald Victor Hove Byråd for finans, konkurranse og eierskap Vedlegg: 1. Høringsuttalelser fra arbeidstakerorganisasjonene. 3

4 Saksutredning: 1. Bakgrunn. Hvorfor HR-strategi? Bergen kommune har de siste ti til femten årene hatt et tydelig søkelys på sin egen rolle som arbeidsgiver. Kommunens tjenester er arbeidskraftintensive og både kvalitet i tjenestene og kommunens ressursbruk avhenger av de ansattes kompetanse, innsats, arbeidsutførelse og rammevilkår. En større sak om arbeidsgiverpolitikk ble lagt frem for bystyret i 1997 (b-sak 0112/97). Denne ble fulgt opp av en ny arbeidsgiverpolitisk plattform, som byrådet vedtok i 2004 (byrådssak ), og la frem for bystyret til orientering (komite for finans jf sak 126/04), hvor begrepsapparatet tilretteleggende ledelse, myndiggjorte medarbeidere og omgivelsesorientert kommune sto sentralt. Den arbeidsgiverpolitiske plattformen utgjorde en felles ledelsesplattform for kommunen. Kjernebegreper og hovedinnhold i plattformen ble implementert i organisasjonen gjennom ulike lederkurs og - verktøy som ble tilrettelagt av daværende arbeidsgiverseksjonen, etter innføringen av to myndighetsnivåer i 2004, hvor omfattende personal-, økonomi- og fagfullmakter var delegert til resultatenhetsledere på myndighetsnivå 2. Når byrådet nå legger frem en ny HR-strategi for bystyret, innebærer det et skritt videre i tilnærmingen til de utfordringer og muligheter kommunen har for å utvikle sine menneskelige ressurser. I følge KS sin arbeidsgiverstrategi Stolt og Unik, står kommunesektoren overfor to store arbeidsgiverutfordringer fram mot Det er evnen til utvikling og nyskaping samt tilgangen på og forvaltningen av egen arbeidskraft. Formålet med å legge frem en HR-strategi for Bergen kommune er å tydeliggjøre hva som er nødvendige og prioriterte satsingsområder og handlinger i tiden fremover, for at kommunen skal evne å beholde og videreutvikle sine ansatte, og rekruttere nye kompetente medarbeidere i tråd med kommunens behov. HR-strategien vil virke avklarende, samordnende og koordinerende på tvers av byrådsavdelinger og kommunale foretak, og slik sikre konsernoverbyggende tiltak og samarbeid. 2. HR begrepet - fra administrasjon til utvikling Fra administrasjon til utvikling Bergen kommune tok i bruk "arbeidsgiverbegrepet" mot slutten av tallet. Bergen kommune har tatt i bruk HR - begrepet på lik linje med mange organisasjoner både innenfor statlig, kommunal og privat sektor. HR står for Human Resources de menneskelige ressursene. Det er ikke etablert en god norsk oversettelse av begrepet. Det er vanlig å anvende HR eller HRM (Human Resource Management). 4

5 Det er hensiktsmessig å dele inn HR feltet i fem ulike roller: en strategisk rolle, en controllerrolle, en utviklingsrolle, en partsrolle og en servicerolle 1. En strategisk rolle innebærer at HR perspektivet anvendes i utviklingen av organisasjonen og i forhold til de tjenester som produseres/ leveres. Direkte integrert i verdiskapningen På denne måten videreutvikles tidligere tradisjonelle personalavdelinger, som i stor grad har drevet med personaladminstrasjon til å bli en langt mer integrert del av organisasjonen og et direkte verdiskapende element. En av hovedårsakene til gjennombruddet av HR tenkningen er erkjennelsen av at organisasjoner utformes best i samspillet mellom både menneskers og organisasjoners behov. Samspillet mellom individ og organisasjon vil være til nytte for begge parter. Dette samspillet innebærer kunnskap om mennesker utover de konkrete arbeidsoppgavene som skal utføres. Kompetansen og motivasjonen til den enkelte medarbeider vil påvirke tjenestetilbudet til kommunens innbyggere, for eksempel i forhold til opplevd service og tilgjengelighet. For å innfri de krav og forventninger som stilles til oss fra mange hold, er det viktig at de menneskelige ressursene forvaltes på en profesjonell måte og at HR- perspektivet påvirker organisasjonen på lik linje med for eksempel økonomi. Sikre felles konsernpolitikk Bergen kommune vil med HR strategien bla sikre en felles konsernpoltikk innenfor HRfeltet. En sentral oppgave vil være å sikre at overordnet personalpolitikk og politiske satsingsområder blir satt i verk i hele organisasjonen. Det er lederne i de ulike resultatenhetene som har ansvar for utøvelsen av personalpolitikken. Bredden i stillinger og oppgaver er stor i Bergen kommune. En slik kompleks organisasjon stiller store krav til ledere på alle nivåer. Som fagavdeling og et kompetansenter på HR- feltet er det vår oppgave er å gi lederne faglig rådgivning og hjelp, i tillegg til det strategiske arbeidet. 3. Medvirkning og prosess Arbeidet med HR-strategien startet opp vinteren 2007/2008, da det ble gjennomført medvirkningsprosesser i form av prosessverksteder som involverte et utvalg av kommunens HR-medarbeidere, resultatenhetsledere og tillitsvalgte. Et forslag til overordnete verdier for Bergen kommune, utarbeidet av den daværende kommunaldirektørgruppen, inngikk i det materialet det ble arbeidet med i prosessverkstedene. Det har vært lagt vekt på at arbeidet med HR-strategien skulle være godt foranket hos kommunens administrative toppledere (kommunaldirektører). Kommunaldirektørene har som gruppe vært involvert i arbeidet. Det er i den forbindelse lagt betydelig vekt på å sikre nødvendige avklaringer mellom HR-seksjonen i BFKE, som er kommunens HR-faglige enhet på konsernnivå, og byrådsavdelingene med et overordnet ansvar for kommunens enheter hvor rollen som arbeidsgiver utøves daglig. I de store byrådsavdelingene finnes egne HRrådgivere (personalrådgivere). Informasjon om arbeidet med HR-strategien har blitt gitt i møter med hovedsammenslutningene tidlig i prosessen, og strategien er tatt opp i sin endelige form i møte med 1 Bryde (2008) i Kuvaas B. og Andersen S.S. (2009): Heroisk HR - pragmatiske praktikere, fagartikkel i Magma (tidskrift for siviløkonomer) 5

6 hovedsammenslutningen den 21. oktober Hovedsammenslutningene har i etterkant av møtet fått saksutkast til uttale. Skriftlig uttalelse vil bli ettersendt. 4. HR-strategi for Bergen kommune; oppbygging og innhold HR har betydning for både tjenestekvalitet og effektivitet, og en HR-strategi som er godt forankret og forstått i organisasjonen, vil bygge opp en felles tenkning om betydningen av HR, og hvordan ulike HR-virkemidler kan anvendes for å nå overordnede mål. Følgende overordnete mål ble formulert for Bergen kommunes arbeidsgiverpolitiske plattform i 2004 (byrådssak ): - Arbeidsgiverpolitikken skal bidra til at Bergen kommune er en serviceinnstilt og effektiv organisasjon som tilbyr sine brukere gode tjenester. - Bergen kommune skal være en attraktiv, inspirerende og utviklende arbeidsplass, med et trygt og sikkert arbeidsmiljø for sine ansatte. - Bergen kommune skal fremme likestilling, mangfold og inkluderende holdninger i arbeidsgiverpolitikken. Målene er visjonære, men er, slik de er formulert, ikke operasjonalisert og heller ikke lett målbare. I HR-strategien, som nå presenteres, formuleres mer spesifikke HR-konsernmål og konkrete HR konserntiltak. Det sies noe om måleindikatorer og hvordan tiltakene skal videreutvikles og følges opp. Tre viktige fokusområder er valgt ut gjennom prosessen med å utarbeide HR-strategien: 1 Rekruttere og beholde 2 Ledelse 3 Omdømme Gjennom arbeidet med HR-strategien er det kommet frem at det kan være behov for å styrke konsernoverbygningen på flere områder. Bergen kommune har en sektororganisering og flere kommunale foretak som en del av sin organisasjon. I en virksomhet med sterke sektoravdelinger og enheter med selvstendige fullmakter, vil det være behov for noe samordning og felles standarder. Til det er det behov for konsernovergripende tilnærminger og nettverksarenaer. Informasjonsstrategi og innkjøpsstrategi, sammen med blant annet Miljøledelse, er eksempler på områder som krever konsernovergripende forpliktelser. HR-strategien bygger på et sett med verdier: Åpen - Kompetent - Pålitelig - Samfunnsengasjert Verdiene foreslås som overordnede verdier for hele kommunen. Dette behandles nærmere i saksutredningens kap 5. HR-strategien i komprimert form presenteres nedenfor i tabell 1. Med unntak av de nye verdiene og lederutviklingsprogrammet er øvrige tiltak i samsvar med allerede vedtatte satsinger. HR-strategien har et implementeringsfokus og vil styrke iverksettingsarbeidet for tidligere vedtatte policy- saker og handlingsplaner som fremgår i tabell 1d. 6

7 HR- strategiens fokusområder med tilhørende konsern-hr-mål presenteres nedenfor. Tiltak og forslag til resultatmål pr går frem av oversikten i tabell 1d. Fokusområde 1. Rekruttere og beholde Tabell 1a Fokusområder Mål Tiltak Resultat desember 2011 Rekruttere og beholde Bergen kommune vil ha medarbeidere som utvikler sine kompetanser er ansvarlig og tydelig bidrar til et inkluderende arbeidsmiljø forstår sin rolle og bruker sitt handlingsrom som motiveres i arbeid med kommunens samfunnsoppdrag 1) Nærvær 2) Mangfold 3) Seniortiltak konsern 4) Rekrutteringstiltak Konsern 5) Kompetanse og utvikling konsern 1) 9 % fravær 2010, 8% i ) Tiltakene i Mangfoldsplanen og i Likestillingsplanen er gjennomført 3) Sr. politikkens økonomi er tydeliggjort/ nøkkeltall. Det er utarbeidet konsernpolitikk på området 4) Det er utarbeidet konsernpolitikk på området 5) Det er utarbeidet konsernpolitikk på området Vi vil ha fokus på læring og utvikling innen både fagkompetanse, handlingskompetanse, sosial kompetanse og endringskompetanse. Den enkelte medarbeider har ansvar for å være tydelig om egne forventninger og å be om avklaring av andres forventninger. Dette gjelder kollegaer i mellom, mellom leder og medarbeider, ansatt og innbygger og mellom avdelinger og sektorer. Å være tydelig henger også sammen med å være pålitelig, da det kan avklare forventninger. I arbeidet med å inkludere, er mangfoldsperspektivet en viktig forutsetning for å levere likeverdige offentlige tjenester til en mangfoldig befolkning. For å forstå sin og andres roller fordres god opplæring av nye medarbeidere slik at de kan forstå de ulike rollene i organisasjonen. Handlingsrom som begrep benyttes for å kunne snakke om de muligheter som finnes, innen gitte rammer. En hver rolle har rammer og muligheter. Vi har det offentlige oppdraget i fokus: Ansvar for å levere grunnleggende velferdstjenester og sikre innbyggernes rettigheter, legge til rette for god samfunnsutvikling, og gi gode vilkår for demokratisk deltakelse. Vi vil rekruttere og beholde medarbeidere som motiveres av samfunnsoppdraget. 7

8 Fokusområde 2: Ledelse Tabell 1b Fokusområder Mål Tiltak Resultat desember 2011 Ledelse Bergen kommune vil ha ledelse som utvikler egne, medarbeidernes og teamenes kompetanser har omstilingsevne og et helhetspersektiv avklarer forventninger og er tydelig vil lede, motivere, sette mål og skape resultater bestreber seg på å være et godt forbilde og motiverer i arbeid med kommunens samfunnsoppdrag utvikler hensiktsmessige systemer, organiseringer og ressursstyring 1) Lederutvikling - Konsern 2) Effektiv ressursforvaltning 1) Ekstern vurdering. Målt også i forkant av oppstart. Startet system for lederutvikling. Gjennomført etter plan satt opp av kommunaldirektør og HR 2) Blink 2010 (elektronisk HR- system) og RS (elektronisk system for vikar, turnuser, tolk og støttekontakt) er innført BMS, internkontrollundersøkelsen, MTU og medarbeidersamtaler/ ledersamtaler benyttes og utvikles Vi skiller mellom formelt lederskap og situasjonsbestemt lederatferd. Formelle ledere har ansvar for egen lederatferd og selve ledelsesprosessen. Ledelse innebærer her tilrettelegging, styring og resultatoppfølging som sikrer læring og utvikling hos lederne selv, hos den enkelte medarbeider, i team, i egen enhet og for kommunen som helhet. Situasjonsbestemt lederatferd er en alminnelig menneskelig atferdsform, som alle kan utøve i visse situasjoner uavhengig av formell rolle. En løsningsorientert atferd hos alle ansatte, uavhengig av rolle, skal også stimuleres. Ledelse er å se de store linjene, behovet for omstilling, og å ivareta den indre sammenhengen i organisasjonen. Vi skal arbeide internt på en måte som sikrer at kvaliteten på tjenester blir stadig bedre - også på tvers av enheter og byrådsavdelinger. Ledelse bygger på en bevissthet om at forventninger og mål skal kommuniseres tydelig og sikres i praksis. Vi har et bevisst forhold til det å lytte til andre, for å kvalitetssikre egen og andres forståelse. Ledelse gir makt, muligheter, ansvar og utvidet handlingsrom. Mestring gir motivasjon og energi hos mennesker, og har avgjørende betydning for den arbeidskraft den enkelte kan, evner og vil gi. Ledelse skal støtter opp under oppdrag og verdier. Ord må følges av og samsvare med handling. Refleksjon og følgende handlingsendring er nødvendig for den enkelte og organisasjonen som helhet. 8

9 Systemer og organisering, samt regler og rutiner, har til hensikt å sikre blant annet kvalitet, ytelse, likebehandling og gode arbeidsprosesser. Implementering og endringer kan være arbeidskrevende. God ledelse vurderer også denne faktoren i ressursplanlegging. Fokusområde 3: Omdømme Fokusområder Mål Tiltak Resultat desember 2011 Omdømme Bergen kommune vil kjennetegnes ved ansatte som omtaler sin arbeidsplass godt tjenester med kvalitet høy etisk standard utviklingsorientert organisasjon tydelighet og vennlighet tydelige, gode resultater 1) Etikk 2) Implementering av verdier i BK 1) Gjennomført opplæring for alle resultatenhetslederne Opprettet og fått i drift Fagligetisk forum 2) Kommunaldirektørenes ledergrupper har arbeidet med implementering av verdier og laget implementeringsplan for resten av egen byrådsavdeling Vi ønsker ansatte som utrykker at de opplever å ha en god og meningsfylt arbeidsplass. Det fordrer at vi kjenner til det som fungerer godt både i egen utøvelse av arbeid, medarbeideres og organisasjonens gode arbeid. Vi deler bevisst våre suksesser. Vi skal bruke fellesressursene på en hensiktsmessig måte og stadig utvikle tjenester, helhetlig og på lang sikt. Mye av vår virksomhet er regulert i lover, forskrifter og gjennom rutiner. Det er likevel nødvendig å bruke skjønn og individuell vurdering. Vi skal holde våre vurderinger opp mot blant annet Etisk standard. Vi forvalter oppdrag, medarbeidere og andre ressurser på en god etisk måte. Vi lærer av egne erfaringer, forskning og andre organisasjoners lærdom. I kommunens forvalteroppgave ligger det utfordringer i feltet mellom vurdering av individuelle behov, service, og rettferdig forvaltning. Vi skal alle være tydelig på en vennlig måte. Vi skal spre kunnskap om god drift og tjenestelevering, og vi skal ha høye forventninger til oss selv og våre resultater. 9

10 Tabell 1d Bergen kommune HR- strategi Fokusområder Mål Tiltak Resultat desember ) Nærvær 1) 9 % fravær 2010, 8% i 2011 Rekruttere og beholde 2) Mangfold Bergen kommune vil ha medarbeidere som utvikler sine kompetanser er ansvarlig og tydelig bidrar til et inkluderende arbeidsmiljø forstår sin rolle og bruker sitt handlingsrom som motiveres i arbeid med kommunens samfunnsoppdrag Åpen Kompetent Pålitelig Samfunnsengasjer t 3) Seniortiltak konsern 4) Rekrutteringstiltak Konsern 2) Tiltakene i Mangfoldsplanen og i Likestillingsplanen er gjennomført 3) Sr. politikkens økonomi er tydeliggjort/ nøkkeltall. Det er utarbeidet konsernpolitikk på området 4) Det er utarbeidet konsernpolitikk på området Ledelse Omdømme Bergen kommune vil ha ledelse som utvikler egne, medarbeidernes og teamenes kompetanser har omstillingsevne og et helhetsperspektiv avklarer forventninger og er tydelig vil lede, motivere, sette mål og skape resultater bestreber seg på å være et godt forbilde og motiverer i arbeid med kommunens samfunnsoppdrag utvikler hensiktsmessige systemer, organiseringer og ressursstyring Bergen kommune vil kjennetegnes ved ansatte som omtaler sin arbeidsplass godt tjenester med kvalitet høy etisk standard utviklingsorientert organisasjon tydelighet og vennlighet tydelige, gode resultater 5) Kompetanse og utvikling konsern 1) System for lederutvikling 2) Effektiv ressursforvaltning 1) Etikk 2) Implementering av verdier i BK 5) Det er utarbeidet konsernpolitikk på området 1) Ekstern vurdering. Målt også i forkant av Oppstart. Startet system for lederutvikling. Gjennomført etter plan satt opp av kommunaldirektører og HR 2) Blink 2010 (elektronisk HR-system) og RS (elektronisk system for vikar, turnuser, tolk og støttekontakt) er innført BMS, internkontrollundersøkelsen, MTU og medarbeidersamtaler/ ledersamtaler benyttes og utvikles 1) Gjennomført opplæring for alle resultatenhetslederne Opprettet og fått i drift Faglig- etisk forum 2) Kommunaldirektørenes ledergrupper har arbeidet med implementering av verdier Implementeringsplan for egen byrådsavdeling 10

11 Tabell 2: Bystyresaker og planer på arbeidsgiverområdet: Sakstittel Seniorpolitikk for Bergen kommune Rutiner for varsling i Bergen kommune Mangfold i praksis Handlingsplan for rekruttering og inkludering av arbeidstakere med innvandrerbakgrunn For inkludering og mangfold. Handlingsplan mot diskriminering av lesbiske, homofile og bifile for Etikk og korrupsjonsforebyggende arbeid i Bergen kommune Likestillingsmelding (rullert) Saksnummer (b-sak ) (b-sak ) (b-sak ) (b-sak ) (b-sak ) kommer Byrådet ber bystyret merke seg at lønnspolitikk foreløpig ikke synliggjøres som eget tiltak i HR-strategien. Dette temaet er regulert gjennom tariffavtaler, og partene spiller i henhold til avtaleverket en sentral rolle i utformingen av lønnspolitikken. Det pågår for tiden et arbeid mellom partene i Bergen kommune, som avklarer ståsted som grunnlag for videre formulering av politikk på dette feltet. Byrådet vil, ut fra dette arbeidet, vurdere om det skal legges frem en egen sak som synliggjør lønnspolitiske rammebetingelser og peker på særlige utfordringer. Lønn henger imidlertid sammen med flere andre tiltak i HR-strategien. Det pågår for eksempel et omfattende kompetansekartleggingsarbeid, som er et resultat av sentrale tarifforhandlinger i Dette arbeidet er et felles løft for partene, som vil danne en del av grunnlaget for konkrete lønnspolitiske vurderinger og handlinger i fremtidige lokale forhandlinger og annet lønnspolitisk arbeid. Byrådet ønsker at Bergen kommune skal ha en proaktiv holdning i forhold til omstilling og endring for fortløpende å kunne yte best mulige tjenester til byens befolkning. Ansvaret for omstillingstiltakene ligger i linjen, men Byrådsavdeling for finans, konkurranse og eierskap har en rådgivende rolle for å sikre lovmessige og enhetlige omstillingsprosesser. BFKE har mandat til å finne tilfredsstillende løsninger for berørte medarbeidere på tvers av alle virksomheter i kommunen. Dette innebærer i praksis at Bergen kommune i omstillingsprosesser er en arbeidsgiver og ett arbeidsmarked, (viser til prosedyrer for omstilling av overtallige arbeidstakere BKDOK ) Dersom virksomheter eller enheter går ut av kommunen, vil det ha andre utfordringer som må tas opp i den enkelte omstillingsprosess. Noen temaer håndteres sektorvis og er derfor ikke fremhevet i konsern-hr-strategien. Dette gjelder blant annet uønsket deltid/arbeidstid, hvor Byrådsavdeling for helse og inkludering gjennomfører prosjekter/utviklingsarbeid. Nevnes bør også det store kompetanseløftet som gjennomføres innenfor Byrådsavdeling for helse og inkludering, hvor 800 ufaglærte over en fem års periode tilbys opplæring for å kunne ta fagbrev i helsearbeiderfaget. Byrådsavdeling for barnehage og skole er nå i ferd med å starte opp et tre-årig program som skal gi ufaglærte assistenter anledning til å ta fagbrev som barne- og ungdomsarbeidere. Selv om disse satsingene anses som sektorspesifikke og ikke omhandles direkte av konsern-hrstrategien, finner det sted et samarbeid mellom Yrkesopplæringsavdelingen i kommunen og byrådsavdelingene. Grensene for konsernpolitikk og sektorpolitikk vil være glidende, noe som også kommer til uttrykk gjennom sektorspesifikke policy- og strategisaker som f.eks 11

12 Rekrutterings- og kompetanseplan for barnverntjenesten i Bergen (b-sak ) og Tiltaksplan for rekruttering av personell med fagkompetanse til barnehage (b-sak 42-09). 12

13 I tillegg til de utvalgte HR konserntiltakene, arbeider HR-seksjonen daglig med også andre oppgaver. Eksempler på disse er: Faglig og juridisk rådgivning på HR-feltet til byrådsavdelinger, foretak og resultatenheter HMS-arbeid Fortolkning av policy, reglementer og bestemmelser Bistand i lokale utviklingsprosesser gjennom av HR og Konsulentnettverket Omfattende kursvirksomhet Yrkesopplæring og arbeidsmarkedstiltak Lærlingevirksomhet Utvikling av interne prosesser og verktøy Vikardrift (Vikarservice) 5. Verdier I arbeidet med HR-strategien har følgende overordnete verdier - eller verdimål (Wiberg L.: Gräslandet (1999)) - blitt lagt til grunn: Åpen - Kompetent - Pålitelig - Samfunnsengasjert Verdiene kan ikke stå alene, men må ses i sammenheng med de tre fokusområdene rekruttere og beholde, ledelse og omdømme, samt HR konsernmålene. Verdiene har gitt retning for arbeidet med utviklingen av HR-strategien og gjennomsyrer HR-konsernmålene. Likeså vil arbeidet med verdiene i den enkelte avdeling styrke det viktige arbeidet med å implementere HR-konserntiltak i organisasjonen. Arbeidet med verdimålene og bruken av disse vil bli et eget organisasjons-utviklingsprosjekt. "Det er bra å vite hva vi skal arbeide for, men vi trenger også å ha klart for oss hva vi skal stå for" (Wiberg 1999, s173). For at verdimålene skal leve må de omsettes i handling. Dette må skje på den enkelte arbeidsplass og på den enkelte avdeling gjennom dialog og prosess. Verdiene blir på denne måten gode rettesnorer som den enkelte medarbeider kan lene seg til i hverdagen både i forhold til konkrete arbeidsoppgaver og i forhold til kolleger. Vi får dermed verdimål som påvirker vår tjenesteyting og vårt arbeidsmiljø i Bergen kommune. Arbeidet med å implementere verdiene i organisasjonen kan bidra til å videreutvikle medarbeiderskap i Bergen kommune i ønsket retning. HR-strategien, slik den presentes i denne saken, forutsetter at verdiene gjelder for hele Bergen kommune. Det vil ikke fungere hensiktsmessig om ett sett verdier skal gjelde for HR i Bergen kommune, mens andre verdier skal gjelde for kommunens øvrige drift. Verdiene skal være retningsgivende også i andre strategi- og policysaker. Den enkelte kommunaldirektør/direktør vil være ansvarlig for å forankre/implementere verdiene i egen byrådsavdeling/foretak. HR-seksjonen vil bidra med prosessbistand og helhetsperspektiv. Samtidig legges det blant annet opp til en ny, felles arena som vil være viktig for implementering av både verdier og HR-strategien. Det er det nye konsernovergripende lederutviklingsprogrammet skal tas i bruk, jf tabell 1d. 13

14 6. Oppfølging, rapportering og rullering HR-strategien har et implementeringsfokus. Et konsernovergripende lederutviklingsprogram settes i gang i HR-seksjonen i BFKE er i ferd med å utvikle dette programmet, i nær dialog med kommunaldirektørene. Gjennom lederutviklingsprogrammet ønsker kommunaldirektørene å tilrettelegge for forutsigbare arenaer for felleskap rundt ledelse i Bergen kommune. Dette vil støtte opp om både tydelighet, fellesskap, refleksjon, kunnskap og kjennskap til organisasjonen som helhet, samt stimulere til utøvelse av strategisk ledelse på ulike nivåer i organisasjonen. Implementering av HR-strategiens øvrige tiltak (jf tabell 1) inngår i dette. Det er i henhold til likestillings- og diskrimineringslovene allerede innført en redegjørelsesplikt i årsmeldingen for gjennomførte og planlagte tiltak som fremmer likestilling mellom kjønn, for etniske minoriteter og funksjonshemmede i organisasjonen. Byrådet ønsker som ledd i oppfølgingen av HR-strategien, at det i årsmeldingen skal redegjøres mer helhetlig for situasjonen på HR-området og arbeidet med HR-strategien. For enhetene skal det utarbeides lokale handlingsplaner knyttet til HR-strategien. Måling av resultater skal knyttes opp til eksisterende rapporterings- og styringssystemer så langt det lar seg gjøre, herunder systemet med balansert målstyring, og også resultatenhetenes /foretakenes årsmeldinger bør ha et kapittel om arbeidet for å utvikle de menneskelige ressurser (HR). I tillegg vil medarbeidertilfredshetsundersøkelse og årlig internkontrollundersøkelsen (rettet mot resultatenhetsledere) være viktige verktøy når resultater skal måles og følges opp. Det er viktig å understreke at det skal være et utviklings- og læringsfokus ved anvendelse av denne typen måle- og styringsredskaper. Byrådet er delegert myndighet som kommunens arbeidsgiver og har alle nødvendige fullmakter for å utøve denne funksjonen. (Jf b-sak , endret av bystyret i sak i sak , 74-08, og , Byrådets fullmakter 11). I følge byrådets fullmakter skal byrådet jevnlig gi tilbakemeldinger til bystyret over status for det arbeidsgiverpolitiske området. Byrådet vil overlate til sin administrasjon å rullere HR-strategiens tiltak og resultatindikatorer hvert annet år. Minimum hvert fjerde år (første gang i løpet av 2013) vil byrådet legge frem en større sak for bystyret, som redegjør for utfordringer og status (dvs gjennomførte tiltak og resultater) og som staker ut kursen videre. 14

15 7. Økonomiske og administrative konsekvenser Økonomiske konsekvenser: Kostnader knyttet til gjennomføring av HR-strategiens tiltak er tatt høyde for innenfor eksisterende budsjettrammer eller håndteres i forbindelse med fremtidige tertialrapporter og budsjettarbeid. Spesielt bør nevnes lederutviklingsprogrammet og implementering av verdier. Byrådet vil i denne omgang anslå en samlet kostnad på 1 million kroner til disse tiltakene, ut over dagens vedtatte budsjett. Dette vil kostnadsberegnes nærmere og håndteres i forbindelse med innspill til tertialrapport nr Kostnaden ses som en nødvendig utgift for å sikre at kommunen evner å beholde og videreutvikle sine ansatte, og rekruttere nye kompetente medarbeidere i tråd med kommunens behov. De to nye tiltakene har stor betydning for den samordning som må finne sted mellom kommunens sektoravdelinger og foretak, når en arbeider med fokusområdene rekruttere og beholde, ledelse og omdømme. Administrative konsekvenser: Kommunaldirektørene/direktørene er ansvarlig for implementering av tiltak i sine respektive byrådsavdelinger/foretak. Lederutviklingsprogrammet vil sammen med andre tiltak sørge for læring og erfaringsoverføring mellom byrådsavdelingene. 15