SAK NR STATUS ORGANISERING, LEDELSE, KOMPETANSE OG RESSURSER VEDTAK:

Transkript

1 Sykehuset Innlandet HF Styremøte SAK NR STATUS ORGANISERING, LEDELSE, KOMPETANSE OG RESSURSER Forslag til VEDTAK: Styret tar status om organisering, ledelse, kompetanse og ressurser i Sykehuset Innlandet til orientering. Brumunddal, 10. mars 2016 Morten Lang-Ree administrerende direktør

2 SAKSFREMSTILLING SAK NR Bakgrunn Veileder for styrearbeid i helseforetak legger til grunn at helseforetakene har et forvaltningsansvar: Forvaltningsansvaret består i strategioppgaver og organiseringsoppgaver. Organiseringsoppgavene innebærer å sørge for at foretaket er riktig organisert, har de nødvendige ressurser og ansvarsfordeling. Forvaltningsansvaret er forankret i 28 i Lov om Helseforetak. 2. Saksframstilling Nedenfor følger en overordnet beskrivelse av status for Sykehuset Innlandets organisering, ledelse, kompetanse- og ressurssituasjon. Organisering Sykehuset Innlandet har per følgende organisasjonsmodell:

3 For å vurdere framtidig sykehusstruktur i Innlandet har det i 2015 vært behandlet flere saker i styret knyttet til arbeidet med ny sykehusstruktur (idefasearbeidet) og i forbindelse med omstillingsarbeidet innenfor somatikk og psykisk helsevern. I styresak ble det bestemt at de mer omfattende forslagene i forbindelse med «omstilling somatikk» samkjøres med prosessen for fremtidig sykehusstruktur. I et organisatorisk perspektiv er foretakets hovedutfordring overgangsfasen fram til ny sykehusstruktur er på plass. I denne perioden vil foretaket ha reduserte budsjettrammer, samtidig som det kreves omfattende endringer innenfor dagens sykehusstruktur for å skaffe tilstrekkelig likviditet til nødvendige investeringer. Administrerende direktør opprettholder tidligere vurdering av at dagens geografiske divisjonsstruktur og ledelsesmodell gjør det utfordrende å oppnå helhetlig faglig fokus på tvers av sykehusene. I dagens modell er det begrenset faglig samarbeid på tvers av divisjoner som kan sikre felles faglige prosedyrer og felles læring. Det foreligger ikke på nåværende tidspunkt konkrete planer for å gjennomføre gjennomgående strukturelle endringer av foretakets ledelsesmodell. Sykehuset Innlandet sin organisasjons- og ledelsesmodell vil likevel undergis en løpende vurdering for å sikre at foretaket til enhver tid har en organisasjons- og ledelsesmodell som står i forhold til mål- og utfordringsbilde. Organisatoriske endringer i virksomheten kan dermed ikke utelukkes i inneværende år. Administrerende direktør har iverksatt tiltak for å avbøte utfordringer ved dagens geografiske ledelsesmodell, blant annet knyttet til: - Etablering av stilling som viseadministrerende direktør - To-deling av ledermøter (eget ledermøte med somatiske divisjonsdirektører hver andre uke) - Økt ledelsesmessig fokus på kjernevirksomhet og kliniske utfordringsområder Ovennevnte tiltak vurderes som å fungere tilfredsstillende per i dag. Ytterligere tiltak innenfor dette området iverksettes dersom dette anses som formålstjenlig. Administrerende direktør har sammen med ledergruppen iverksatt flere avgrensede utredninger knyttet til organisatoriske forhold i virksomheten: - Forbruk av senger - Planlegging av sommerferieavvikling Organisering av funksjoner og tjenestetilbud knyttet til habilitering/rehabilitering - Vurdering av arbeidsprosesser knyttet til analyse av laboratorieprøver - Organisering av stabsfunksjoner - Ressursstyring og bemanningsoppfølging - Vurdering av samling av funksjoner/oppgavefordeling mellom divisjoner (eks. ortopedi) På samme måte som i 2015, vil det også for 2016 rettes oppmerksomhet mot ytterligere tydeliggjøring av faglige og økonomiske resultatkrav i lederavtaler og i ledersamtaler mellom adminstrerende direktør og stabs/-divisjonsdirektører. I lederavtalene for 2016 har administrerende direktør understreket divisjonsledelsens helhetlige ansvar, herunder ansvar for å ta initiativ til samarbeid og samordning med andre divisjoner der dette kan bidra til å sikre god kvalitet og bærekraftig drift (eksempelvis læring på tvers, samarbeid om vaktordninger, samarbeid om ferieavvikling, faglig bistand mellom enheter og divisjoner). Foretaket ser tydelig at utviklingen mot større innslag av private helsetjenester blir sterkere. Iverksettingen av ordningen knyttet til «Fritt behandlingsvalg» er en sterk driver i denne sammenhengen. Pasientene vil som en følge av denne utviklingen i større grad stå overfor reelle valg innenfor et bredere/større helsetjenestetilbud. En konsekvens av dette kan være at Sykehuset Innlandet blir valgt bort til fordel for tjenesteleverandører som gir et bedre og mer tilgjengelig servicetilbud. For å imøtekomme disse utfordringene har den enkelte divisjon og divisjonene i samarbeid en løpende vurdering av hensiktsmessige tiltak. Slike tiltak kan blant annet dreie seg om styrking av sykehusenes åpningstid for planlagt virksomhet, ekstraordinære

4 «dugnader» for å redusere ventelister, utnyttelse av kapasitet på utstyr, investeringer i ansattes kompetanse og nytt medisinsk-teknisk utstyr. Foretaket gjennomfører for tiden et arbeid for å vurdere gjeldende overordnede strategi- og handlingsplaner i forhold til form, innhold, grensesnitt og oppfølgingsregimer. Det vurderes også å starte opp et arbeid med å etablere en overordnet virksomhetsstrategi for Sykehuset Innlandet. I dette arbeidet involveres representanter fra foretakets ledergruppe, tillitsvalgte og relevante stabsressurser. Ledelse Ledelse er et av fire hovedfokusområder i Sykehuset Innlandet sin HR-strategi. Et velfungerende ledelsesapparat er avgjørende for foretakets virksomhet. Det arbeides systematisk med individuell ledelsesutvikling i helseforetaket, og det pågår kontinuerlig ulike utviklings- og opplæringstiltak for å videreutvikle lederkompetansen. Nedenfor er en oversikt over de individuelle ledelsesutviklingsprogrammene i foretaket: «Ny som leder» systematisk opplæringsplan for nye ledere «Basisledelse» ledelsesutviklingsprogram med fokus på opplæring og utvikling av ledere som har vært i lederrollen en kort periode «Det personlige lederskapet» lederutviklingsprogram for ledere som har erfaring fra lederrollen og som vil videreutvikle sitt lederskap. For å imøtekomme kravet om å bidra med kompetanseutvikling i kommunene, har helseforetaket invitert ledere i kommunene til å delta i lederutviklingsprogrammet «Det personlige lederskapet» med oppstart våren Et nytt konsept for ledergruppeutvikling er under implementering i foretaket. Programmet pågår for divisjonsledergruppene ved divisjonene Elverum-Hamar, Psykisk helsevern og Lillehammer. Foretaket er et av fire helseforetak som ble valgt ut som pilot i et nasjonalt prosjekt knyttet til ledermobilisering. Bakgrunnen for at SI ble valgt, er at foretaket har et godt etablert system for ledelsesutvikling, og at foretaket har en forholdsvis høy gjennomsnittsalder på ledere. Prosjektet ble gjennomført i 2015, og 18 lederkandidater fra foretaket gjennomførte programmet. Hensikten med "Ledermobilisering" er å få flere ansatte til å velge ledelse som karrierevei, og dermed sikre tilstrekkelig etterfølgere til dagens ledere (suksesjonsplanlegging). Prosjektet evalueres våren Som en oppfølging av politiske føringer knyttet til økt kvinneandel i topplederstillinger i helseforetakene, har administrerende direktør initiert en dialog mellom foretakets toppledelse og kvinnelige ledere med legebakgrunn. Hensikten er å kartlegge motivasjon og finne tiltak som kan bidra til å rekruttere flere kvinner inn i lederposisjoner. Kompetanse Foretakets arbeid rundt kompetanse har de siste årene hatt ett særskilt fokus og blitt fulgt opp gjennom flere styresaker: Styret behandlet dette område første gang i sak «Status organisering, ledelse, kompetanse og ressurser». Denne saken ble fulgt opp i sak hvor det fremgår at styret vil bli forelagt en orientering rundt arbeidet med å få etablert en systematisk oversikt over utdannings- og rekrutteringstiltak i foretaket. Den aktuelle oversikten ble forelagt styret 23. oktober 2015 i sak I vedtaket fremgår det at status for foretakets arbeid med kompetanse fremlegges for styret i den årlige styresaken om «Status organisering, ledelse, kompetanse og ressurser».

5 En oppdatert oversikt over utdannings- og rekrutteringstiltak følger vedlagt (vedlegg 1). Siden det er kort tid siden saken forrige gang ble forelagt styret er det få endringer i status på tiltakene. Fagområdene som fremgår av tabellen er vurdert som sårbare sett i et foretaksperspektiv ref. styresak En ny vurdering av fagdirektør tilsier at også spesialister innen onkologi, geriatri og lungemedisin er sårbare fag. Tiltak knyttet disse fagområdene vil i løpet av våren vurderes og eventuelt innarbeides i oversikten. Et sentralt verktøy for å vurdere kompetansebehovet i foretaket er alderssammensetningen innenfor ulike stillingskategorier. Vedlagt er oppdaterte versjoner av fremstillingene både innenfor legekategorier (vedlegg 2) og utvalgte andre stillingskategorier (vedlegg 3). Oversikten over utvalgte andre stillingskategorier viser at den forholdsmessige andelen av ansatte som er 55 år og eldre er tilnærmet lik med fjorårets prosent, mens andelen av de som er 60 år og eldre har økt med 0,9%. Når det gjelder legekategoriene viser også denne oversikten marginale endringer. Det arbeides med å vurdere hvilke konsekvenser ny spesialistutdanning for leger vil ha for foretaket. Det er på nåværende tidspunkt for tidlig å si noe konkret om hvordan dette vil påvirke utdanningsforløpene for LIS leger. Foretaket vurderer konsekvensene i samarbeid med de aktuelle «Gruppe 1-sykehus» i Helse Sør-Øst. I forbindelse med styrets behandling av sak ble det etterspurt en oversikt over hvordan divisjonene benytter midlene som er avsatt i basis (20 millioner kroner) knyttet til videreutdanning av sykepleiere. Nedenfor følger en oversikt som viser bruken av midlene per februar Tabellen viser at 16,8 millioner kroner av den totale rammen ble benyttet i Midlene ble fordelt sent i budsjettprosessen for 2015, noe som kan forklare at ikke alle midlene for fjoråret er forbrukt.

6

7 Ressurser / ressursstyring En særlig utfordring for foretaket er å benytte begrensede ressurser på en mest mulig hensiktsmessig måte. Føringene i gjeldende økonomisk langtidsplan medfører økende krav til aktivitet og reduserte økonomiske rammer. God ressursstyring har på bakgrunn av dette utfordringsbildet et høyt fokus i foretaket. Det pågår flere prosesser og prosjekter i divisjonene knyttet til arbeidet med ressursstyring. Foretaket har på bakgrunn av erfaringene fra det regionale ressursstyringsprosjektet (BRASSE) utviklet et forenklet analyseverktøy, som bidrar til å gjøre det mindre krevende for linjeledere å analysere forholdet mellom aktivitet og bemanning i egen enhet og bidra til økende grad av faktabasert styring av virksomheten. Det er nylig iverksatt et arbeid med representanter fra samtlige staber som skal vurderer hvilke aktiviteter som bør iverksette for å understøtte arbeidet med ressursstyring i divisjonene. Arbeidet har som mål å svare opp gjeldende krav knyttet til ressursstyring i foretakets oppdragsog bestillerdokument for 2016, og foretakets aktivitet på dette området er avstemt mot Helse Sør-Øst sine egne initiativer på området. Konsernrevisjonen gjennomførte høsten 2015 en revisjon innenfor ressursstyring for å undersøke hvordan foretaket har fulgt opp anbefalinger og funn i tidligere revisjoner på området. Foretaket avventer endelig rapport fra Konsernrevisjonen, men foreløpige tilbakemeldinger peker i retning av at anbefalinger i revisjonen vurderes som tilfredsstillende implementert. Det er iverksatt et arbeid med ressursgjennomgang i divisjon Prehospitale tjenester. Med utgangspunkt i føringer fra myndighetskrav, eier-oppdrag, bestillinger og økonomiske rammebetingelser skal divisjonen gjennomgås med tanke på mest mulig rasjonell og kostnadseffektiv drift. Kvinners gjennomsnittslønn som andel av menns gjennomsnittslønn i foretaket indikerer en viss forskjell i lønnsnivå i de ulike stillingskategoriene. Foretaket planlegger å etablere en arbeidsgruppe med tillitsvalgtrepresentasjon som gis mandat å se på årsaker til disse forskjellene og gi råd om videre arbeid. 3. Administrerende direktør sin vurdering Administrerende direktør vurderer per i dag foretakets organisasjons- og ledelsesmodell til å fungere tilfredsstillende. Det er imidlertid behov for å rette ytterligere oppmerksomhet mot ressursstyring og kontinuerlig forbedringsarbeid i virksomheten. Foretaket har videre svært mange kompetente medarbeidere. Analyser av rekrutteringssituasjonen og aldersfremskrivinger, tilsier at tiltak innenfor enkelte stillingsgrupper må prioriteres fremover.