Styresak 26/2006 Strategier for MediaStud AS

Transkript

1 MediaStud AS Org.nr.: Styresak 26/2006 Strategier for MediaStud AS Styremøtet Bakgrunn Selskapet har gjennomført fire (4) ulike SWOT analyser innen områdene Finans, Marked, Teknologi og Organisasjon. Både Markedsanalysen og Organisasjonsanalysen ble forsinket i henhold til den opprinnelige prosjektplanen, og sistnevnte levert medio januar d.å. Dette har medført at prosessen har stoppet opp; dette er delvis grunnet behovet for å ferdigstille gjennomgangen av selskapets vedtekter. Strategigruppa har kun hatt et møte (03. februar) i denne perioden. Jeg har tidligere sagt omtalt at strategigruppa bør være en (hurtigarbeidende) komite. Denne bør komme med forslag til visjon/verdidokument, samt en grovskisse til en strategiplan 1. Jeg vil med dette beklage at vi verken har vist fart eller tilstrekkelig arbeidskapasitet til å oppfylle lovnaden. Til tross for dette har de enkelte SWOT-analysene pekt på flere viktige strategiske valg vi er nødt til å ta. Utfordringen nå er å velge ut de satsingsområdene som er både viktige, som med stor sannsynlighet vil gi resultater, og som er gjennomførbare. I og med at dette oppsettet stort sett er utformet i saksbehandlers eget hode dog med basis i strategigruppas omtalte møte i februar legges det ikke opp til vedtak i styremøtet. Vi bør ta mål av oss å ferdigstille dette innen september. Jeg har tidligere tatt til orde for å involvere både eiere og medarbeiderne i enhetene i utformingen av strategier. Idéen bak dette var selvsagt å forankre vedtakene. Vi har ikke tid til noen formell prosess med høringsnotater og lignende, men det er fortsatt mulighet til en mer uformell dialog. Det vil være opp til de ansvarlige redaktørene å gjøre dette innad i mediene i det omfang de synes nødvendig, mens undertegnede orienterer eierne. Saksoppsett Saksbehandler har i det vedlagte dokumentet forsøkt å samle enkelte mulige prosjekter både ut i fra diskusjonen under strategigruppas møte, og ut i fra de underliggende SWOT-analysene. Den største utfordringen i denne sammenheng er strategier for utvikling av organisasjonen. Årsaken til dette er selvsagt at den underliggende analysen ikke er fullstendig gjennomarbeidet, og således tidvis mangelfull eller vanskelig tilgjengelig. 1 Arbeidet forventes ferdigstilt medio desember var en annen optimistisk formulering. Side 1 av 4

2 MediaStud AS Org.nr.: Beslektede emner er forsøkt samlet inn i felles prosjekter. Dette innebærer ikke at disse trenger å behandles samtidig eller synkront, men er kun et forsøkt på å strukturere strategiplanen. Det legges ikke opp til å vedta konkrete tiltak her. Til det er hvert enkelt prosjekt/tema for komplisert og vil kreve selvstendig utredning. Det er til gjengjeld forsøkt å presentere idéen bak, enkelte av fordelene og ulempene ved tiltaket, sammen med mulighetene. Det er også så vidt mulig forsøkt å skissere noen kriterier for suksess og en tidshorisont. Styret må så beslutte hva slags prioritet hvert enkelt prosjekt skal ha, og hvem som skal stå ansvarlig for å utrede/gjennomføre det. Slik forslaget til vedtekter for selskapet er utformet, kan det i stor grad sies at visjon og forretningsidé for selskapet defineres i 4. Enkelte av forslagene primært innen organisasjonsområdet - er i noen grad basert på saksbehandlers magefølelse. Dette skyldes at Strategigruppa ikke rakk å diskutere organisasjonsanalysen i sitt møte. Eksempelvis omtaler SWOT-analysen Organisasjon at: Det er misnøye med at en mindre gruppe drar mye av lasset i organisasjonen. (Under tittelen..forventet arbeidsmengde ). Fra saksbehandlers synspunkt kan man forsøke å løse dette på to måter. Enten kan man forsøke å eliminere problemet gjennom å øke motivasjonen hos de som ikke yter sin skjerv: enten via pisk eller gulrot. Eller så kan man akseptere at ulike mennesker har ulike prioriteringer, og i stedet legge opp arbeidsprosesser på en mer fleksibel måte. Det er gode grunner til å velge det siste (se nedenfor). Ambisjonsnivå Det grunnleggende spørsmålet er hvilket ambisjonsnivå man skal legge seg på? Dagens situasjon innebærer i stor grad at man bedriver utvikling og styring på et ad hoc basis. Denne situasjonen har i stor grad medført en grei utvikling for selskapet og mediene, selv om resultatene har vært ulike og vi tidvis har levd på kanten av lovverket. Men dens svakhet ligger i at den ikke motvirker organisasjonens svake sider. Det henspeiles her på den høye omløpshastigheten på medarbeiderne, en svak organisatorisk hukommelse, og den vanskelige balansen studier vs. mediearbeid. I det andre enden av skalaen ligger en profesjonalisering av drift og ledelse. Dit kommer vi aldri, og det er tvilsomt om vi vil. For det første har ikke selskapet økonomisk grunnlag for å sysselsette 2 mennesker: produktene og nedslagsfeltet må i så fall økes kraftig. Eksempelvis er kostnaden ved å drive RadioAdressa ca 7,2 millioner, med noe over 7 ansatte 3. For det andre blir tilgangen til og forståelsen av 2 Dvs. betale profesjonelle lønninger. 3 De produserer riktignok ca 50% mer radio enn oss. Side 2 av 4

3 MediaStud AS Org.nr.: de sakene som opptar målgruppen svekket. Det er således ikke åpenbart at en slik strategi er ønskelig selv om det skulle vært forutsetninger for den. Utfordringen ligger i å ivareta selskapets særegenheter som frivillighet og nærhet til målgruppen, samtidig som man forsøker å svare på svakhetene som høy omløpshastighet på medarbeiderne og svakere binding. Satt på spissen er målet å tilby profesjonelle støttesystemer (arbeidsredskap, ledelse, prosesser) samtidig som man bevarer engasjementet hos våre frivillige amatører. Det sistnevnte er ambisiøst nok. Det innebærer selvsagt å motivere medarbeiderne til å produsere enda bedre medier og til å oppnå enda bedre resultater i alt de gjør. Men selv om et delmål ved de aller fleste tiltakene er å sette folk i bedre stand til å oppfylle forventningene til dem, så betyr dette at man må takle endring underveis og være villig til å investere tiden som trengs. Det betyr også at selskapet må som Augustus skynde seg sakte og ta et skritt av gangen over flere år. Enkelte utelatelser Organisasjonsgruppas SWOT-analyse tar for seg enkelte momenter som gjelder innad i gjengene. Eksempelvis diskuterer man bruken av allmøter, og hvordan dette påvirker forankringen samt effektiviteten av beslutningsprosessen. Videre omtales størrelsen på (redaksjon)styret, og valg/tilsetting av tematiske redaktører (nyheter, kultur, o.l.). Årsaken til at jeg ikke har tatt med slike momenter, er at dette i stor grad faller inn under ansvaret for mediets daglige ledelse (ansvarlig redaktør). Så fremt det enkelte virksomhetsområdet tilfredstiller styrets krav til økonomistyring, til produksjon, og er lydhøre til de overordnede beslutninger som fattes, bør de ha anledning til å organisere sin virksomhet etter eget forgodtbefinnende 4. Når det allikevel er tatt med flere tiltak som retter seg inn mot organiseringen av arbeidet, og selve strukturen på organisasjonen, så er dette gjort fordi det eksisterer felles utfordringer og mulighet til felles løsninger. Rangering av tiltakene I hvilken rekkefølge man skal evaluere og gjennomføre de ulike tiltakene i strategiplanen avhenger av flere variabler. Enkelte tiltak har høy prioritert fordi man enten må oppfylle lovmessige pålegg, eller eiernes ønsker, men kan være kompliserte å gjennomføre. Andre tiltak kan ha lav prioritet, men er små og raskt gjennomførbare. Den endelige arbeidsplanen for hva som skal gjennomføres når innebærer dermed å sy sammen en helhet som tar hensyn til selskapets ledelses- og arbeidskapasitet. Intensjonen er å legge fram en noenlunde detaljert prosjektplan når strategiplanen skal endelig vedtas. 4 Styrets krav per i dag begrenser til en ansvarlig redaktør sammen med en økonomiansvarlig. Vi kunne selvsagt vurdert om stillingen som daglig leder (gjengsjef) burde fastsettes sentralt. Side 3 av 4

4 MediaStud AS Org.nr.: Vurdering av tiltakene Vurderingen av tiltakene har vært en utfordring. Mengden gode tiltak er stor, til tross for at flere konkrete forslag er summert tematisk. I tillegg er flere tiltak ulne og har behov for nærmere utredning før man har helt konkrete forslag til hva tiltaket innebærer. Et eksempel på det siste er Tiltak 17: Forretningsutvikling. Forslaget innebærer i hovedsak at man bør sette opp en prosess og kriterier for å avgjøre hva man skal satse på av nye prosjekter. Ta Studentradioens prosjekt om en egen studentkanal 24 timer i døgnet, 7 dager i uka. Selv om prosjektet høres intuitivt forlokkende ut, må man gjennomføre en analyse av (bl.a.) om det er marked for tilbudet, av økonomien i prosjektet, og om organisasjonen er i stand til å gjennomføre det. I og med at det mediene selv som kommer opp med prosjektidéene, vil det naturligvis være lite tidligere erfaring med forretningsanalyser og planer. Det bør være unødvendig å starte fra grunnen av hver eneste gang. Slik sett blir strategien for selskapet en arbeidsliste for styret og for ledelsen av mediene. Tidshorisonten for strategien vil være 3 år, men saksbehandler har ikke rukket å estimere tidsbruken og rekkefølgen for hvert enkelt tiltak i detalj. Tiltakene er videre foreslått prioritert som Høy, Middels, og Lav. En del av strategiene er arbeid som må skje kontinuerlig: eksempelvis vil det alltid være et mål å bedre selskapets inntektsgrunnlag. Det er slik sette meningsløst å fastslå en tidshorisont for disse selv om man kan forsøke å fastslå tidsbruk for underkategorier - og det er det heller ikke forsøkt. Mangelen på prioritering er ikke ensbetydende met at styret eller ledelse skal ignorere disse områdene. Som oppsummering er det 21 foreslåtte tiltak. Av disse er tre (3) er foreslått som Høy, elleve (11) som Middels, og fire (4) som Lav prioritet. Ytterligere tre (3) er foreslått uprioritert. Vedtak Saken er diskutert. Forslag til endringer i dokumentet sendes styrets leder innen 25. august. Side 4 av 4

5 Forslag til strategiplan. Tiltak 1: Inntektsøkning Øke selskapets totale inntekter. Spre inntektsfordelingen. Økte inntekter betyr økt handlingsrom. Større spredning av inntektene innebærer mindre risiko for inntektssvikt under konjunkturnedganger. Reklame oppfattes som lite attraktivt av kundene. Prosjektinntekter har større usikkerhet fra år til år. Salg av reklame og sponsorplakater for STV Produksjon av reklame for andre. (Eks. for Samfundet) Produksjon av innhold for andre (Eks. First Lego League, populærvitenskapelige innslag for utdanningsinstitusjoner). Nye distribusjonskanaler og nye geografiske nedslagsfelt gir mulighet for å kontakte andre annonsører. Øke mengden abonnementer av Under Dusken. Endre annonsetypene vi tilbyr. Mer modulbasert reklame i Under Dusken. Selskapets tilbud er lite kjenet blant reklame/mediebyråer. Andelen inntekter fra ulike kilder Økning i inntektene. Økonomi, Marked Kontinuerlig Markedsavdelinger, Ledelse. Tiltak 2: Økonomiske retningslinjer Klarlegge selskapets retningslinjer for overskudd, likviditet, forvaltning av egenkapital etc. Kostnadsstyring. Klarlegging av hvordan selskapets interne midler skal disponeres. Innkjøpsrutiner Selskapet blir mindre sårbart for svingninger i inntekter, for dårlig økonomistyring, samt for underslag. Større forutsigbarhet for enhetene. Vi oppfyller kravene i lovverket. En smule mer byråkrati. Større avkastning krever større risiko Mer aktiv forvaltning av ledig likviditet. Bedre styring av driftsutgifter. Større nøyaktighet i budsjettarbeidet. Presse prisene gjennom anbudskonkurranser innen innkjøp. Oppdatere selskapets regnskaps-/økonomihåndbok. Avvik fra budsjett. Høyere avkastning på overskuddslikviditet. Økonomi, Ledelse Høsten 2006 og våren 2007 Høy Styret, Økonomiansvarlige

6 Tiltak 3: Felles teknologi og innkjøp Muligheter Samkjøring av enhetenes tekniske løsninger. Det innebærer at man bruker samme software og samme hardware. Felles utstyr innebærer at man kan gjøre felles innkjøp. Større innkjøpskvantum gir sterkere forhandlingsposisjon ovenfor forhandlerne. Felles utstyr gir muligheten til å øke samarbeidet blant IT-medarbeiderne, eller samle IT-kompetansen i selskapet. Felles innkjøp kan gi mindre valgfrihet for den enkelte enhet. Felles innkjøp for MediaStud AS Innkjøp med andre organisasjoner i Trondheim eller nasjonalt. Innsparing ved felles innkjøp Teknologi, Økonomi, Organisasjon Mulighetsstudie Høst 2006 Implementering over 3 år (ca) Middels Styret, IT-ansvarlige, Økonomi Tiltak 4: Leasing av IKT-utstyr En finansieringspartner eier utstyret helt eller delvis. MediaStud leier utstyret mot en årlig betaling. Selskapet kan i noen grad frigjøre kapital til driftsformål. Forenklet økonomistyring ved å eliminere en langsiktig investeringshorisont, og erstatte denne med forutsigbare årlige driftskostnader. Enkelte leasingordninger innebærer også større fleksibilitet når det kommer til bytte av utstyr eller supplering. Enklere å skifte selskapets over på felles teknisk plattform. Totalkostnaden ved leasing er høyere. Differanse i kostnader mellom egeninvestering og leasing. Fleksibilitet når det kommer til oppgradering og utskifting i leasingavtalen. Ledelse, Økonomi Mulighetsstudie bør vente til etter man har vurdert felles teknisk plattform. Vår 2007 Middels Styret, Økonomiansvarlige

7 Tiltak 5: Customer Relationship Management (CRM) Selskapets nye økonomisystem, UniMicro V3, har en modul for CRM. Det gir ulike selgere mulighet til å dokumentere kontakt og forhold til annonsører. Bedre organisatorisk hukommelse i salgsavdelingen. Bedre oversikt på tvers av salgsavdelingene (DU, STV) slik at annonsører ikke overbelastes. Salg av totalpakker til annonsører. Ingen Andel felles annonsører i de ulike enhetene. Marked, Teknologi Etter at økonomisystemet (UniMicor V3) er ferdig implementert. Dette innebærer å ha ferdigstilt våre budsjett, regnskap og rapportmaler samt å ha lastet inn regnskapsdata fram til nå for 2006 m.m. Oppstart rundt årsskiftet 2006/2007 Lav Markedsansvarlige, IT-ansvarlige Tiltak 6: Nettsatsing Identisk grunnlagskoding for nettsider og felles oppsett av databaser gjør det enklere å dele informasjon. Enklere for studentene å forholde seg til med felles side. Større grad av aktualitet dersom siden Større grad av aktualitet dersom enhetene samarbeider om å levere innhold. Oppdateres oftere. Studentene finner alle våre medietilbud på ett sted. Felles nettside vil svekke den eksterne profilen til mediene. Hvordan skal man integrere tekst, bilder, lyd, etc. Større satsing på nett kan utløse problemer med UNINETTs ikke-profitt profil Større inntekter fra nett Muligheter for å finansiere egen serverkapasitet utenfor Samfundet/UNINETT Felles nettside Felles infrastruktur gjør det enklere å dele informasjon Økning i antallet brukere per internett. Økning i antallet totale brukere (dvs. vekst pga. de som kun bruker internett) Økning i felles nyheter Nye innholdstjenester på internett. Teknologi, Organisasjon, Marked 2 år? Middels/lav IT-ansvarlige, Web-ansvarlige, ansvarlige redaktører

8 Tiltak 7: Styresammensetting/styrets oppgave Kompetansen i selskapets styre kan tilpasses de utfordringer selskapet står ovenfor. Styret kan kombinere operativ kraft og strategisk planlegging på en bedre måte. Fagpersoner eksempelvis innen organisasjonsutvikling, endringsledelse, medier o.l. kan gi selskapet verdifull rådgiving. Bredere bakgrunn gir bredere nettverk for selskapet. Grunnlag for bedre diskusjon blant styremedlemmene. For sterk bedriftsfokus, for lite vekt på medienes samfunnsmessige oppgaver og frivillighetskulturen. Fagpersoner vil være mindre fleksible når det kommer til arbeidsmengde de er villige til å legge ned. Styrehonorar kan være nødvendig for å trekke til seg de rette personene. Styret kan begynne å opptre som en sentraladministrasjon i selskapet. Forslaget til vedtekter foreslår en valgkomite for generalforsamlingen. NTNU/HiST har mange kompetente mennesker. Tidligere aktive i Under Dusken, Studentradioen og StudentTV. Organisasjon, Ledelse Neste generalforsamling Kontinuerlig Middels Styret Tiltak 8: Eierkontakt Eiernes informasjon og interesse for selskapet kan bli bedre Tettere kontakt gir bedre forståelse for selskapets behov. Styret og enhetenes frihet begrenses noe. Orienteringsmøter og strategiseminar med eierne. Organisasjon, Ledelse Umiddelbart gjennomførbart Lav Styret

9 Tiltak 9: Sentraladministrasjon Selskapet har flere oppgaver som går på tvers av enhetene, men ulike erfaringer med samarbeid. Gjennom en form for sentraladministrasjon kan ansvarlige redaktører og andre i selskapets ledelse avlastes. Styring og koordinasjon av sentral prosesser. Eksempler kan være innkjøp, opplæring (MediaStud-seminar) etc. Prosjekt-/utredningsstøtte til større prosjekter. Eksempelvis 24/7-radio, kabel-tv, etc. Bedre saksgrunnlag for styret. Ansvar for administrative rutiner. Kan oppfattes som fotsoldater for styret. Makt kan flyttes fra enhetene til sentralleddet. Eksterne kandidater kan vise liten forståelse for særegenhetene. Ensomme stillinger kan være uattraktive og medføre lav motivasjon. Egen sentraladminstrasjon Fagansvarlige i en enkelt enhet påtar seg prosessansvar for selskapet som helhet (eks. innkjøp, marked). Større utfordringer for spesielt dyktige medarbeidere. Ansvarlige redaktører o.a. i enhetene opplever større støtte fra sentralledd/styret Raskere og grundigere gjennomføring av prosjekter/prosesser. Organisasjon Avhengig av hvilket oppstartstidspunkt man velger for slike posisjoner. Gradvis oppbygging bør skje fram til og med Avhenger av utfallet av andre strategier (eks. innkjøp). Høy Styret o.a. Tiltak 10: Serviceenheter Mange funksjoner dupliseres i alle selskapets enheter. Eksempler inkluderer IT, salg, markedsføring o.l. Disse kan samordnes bedre eller samles til egne gjenger. Flere gjenger anser at de ikke kan øke antalle medarbeidere uten at dette går ut over gjengens sosiale lim og dermed medarbeidernes motivasjon. Dersom servicemedarbeiderne tas ut egne gjenger åpner dette muligheter for å ta inn flere redaksjonelle/journalistiske medarbeidere. Samordning eller samling kan øke kompetansemiljøene. Klarerer rekrutteringsprofil ovenfor IT-/teknisk-interesserte. Fare for dårligere motivasjon dersom man ikke deltar direkte i medieproduksjonen. Fare for at servicen blir dårligere. Vanskelig å få oversikt over selskapets bredde innen IT, salg o.l. Det er i dag lite fokus på samarbeid mellom teknikere og resten av gjengen. Dette kan gjøre en slik endring enklere. Organisasjon 3 år? Middels

10 Tiltak 11: Belønning/Motivasjon Finne tiltak/tilbud som øker trivsel og motivasjon for medarbeiderne Mer motiverte medarbeidere. For sterk fokus på belønning kan svekke frivillighetskulturen. Prisutdelinger. MediaStud-Orden Oppmerksomhet ved ekstraordinære resultater. Måling må eventuelt skje gjennom kvalititative vurderinger fra ansvarlige redaktører, og gjennom medarbeiderundersøkelser. 2-3 år Lav Styret, ansvarlige redaktører Tiltak 12: Rekruttering Retningslinjer og opplæring i rekruttering (eks. intervjuteknikk). Samordnet eller felles opptak. Enhetene i selskapet slåss ofte om de samme søkerne. Felles opptak kan gi en bedre fordeling av kompetente folk. Større sikkerhet for at du får de rette menneskene. Søknadsprosessen kan bli avskrekkende Opplæring i intervjuteknikk Utveksling av søknader. Standardiserte oppsett gjøre det enklere å sammenligne kandidater. Kandidatene finner det enklere å søke (?) Organisasjon 2-3 år Oppstart vår 2007? Middels

11 Tiltak 13: Lederopplæring/-trening Rollene som ansvarlig redaktør, og i noen grad som økonomiansvarlig og daglig leder, øker i kompleksitet. Opplæring og trening kan gi bedre grunnlag for ledelsen i å lede medarbeidere og prosjekter/endringsprosesser. Bedre rustet til å lede virksomheten (fordeling av arbeidsoppgaver, motivasjon, økonomi, etc) Redusert risiko og usikkerhet under endringsprosesser. Større arbeidsbelastning på ansvarlige redaktører/økonomiansvarlige o.a. Endringsledelse Prosjektledelse Økonomistyring Personalledelse (medarbeidersamtaler o.a.) Selskapets strategi, organisasjon etc. Mer fornøyde/motiverte ledere. Mindre slitasje på lederne. Ledelse, Opplæring Planleggingsfase høst 2006 Ferdigstilling 2 år Høy Styret, ansvarlige redaktører Tiltak 14: Faglig opplæring Strukturere og standardisere opplæringen av nye (og gamle) medarbeidere. Høyere kvalitet på det journalistiske arbeidet. Sterkere motivasjon når man mestrer arbeidet bedre. Høyere krav og arbeidsbelastning. Økonomikurs Journalistkurs IT-kurs Innføring i selskapets historie, organisasjon og strategi. Andre typer opplæring. Felles diskusjons- og opplæringsfora Mer fornøyde/motiverte medarbeidere. Opplæring, Organisasjon Oppstart etter at lederopplæringen er i gang Middels Ansvarlige redaktører

12 Tiltak 15: Arbeidsprosesser Gjøre arbeidsprosessene (dvs produksjonen av det journalistiske arbeidet) enklere. Gjøre det enklere å kombinere frivillig arbeid og utdanning. Teknologiske løsninger som øker effektiviteten og kvaliteten i innholdsproduksjonen. Definere og dokumentere arbeidsoppgaver. Redusere arbeidsbelastningen. Gjør det mulig for de som yter lite til fortsatt yte noe. ( Deltidsjournalister ) Bedre overføring av kompetanse. Nye slipper å starte fra grunnen av. Hjelpemidlene blir en papirmølje som ikke benyttes, men som kun oppleves som et ork å lese/bruke. Klarere arbeidsfordeling. Krav/mål/resultatevalueringer for den enkelte. Organisasjon Lang (3 år?) Avhengig av at selskapet tilegner seg kompetanse på feltet. Middels/høy Styret, ansvarlige redaktører. Tiltak 16: Teknologiske støtteredskap Teknologiske løsninger som øker effektiviteten og kvaliteten i innholdsproduksjonen. Gjøre arbeidsprosessene (dvs produksjonen av det journalistiske arbeidet) enklere. Gjøre det enklere å kombinere frivillig arbeid og utdanning. Gjør det mulig for de som yter lite til fortsatt yte noe. Enklere å få tilgang til informasjon. Spesialiserte programmer øker effektiviteten One-size-fits-all løsninger kan virke enten for avanserte eller for enkle for individuelle medarbeidere. Større tekniske krav til kommunikasjon mellom ulike systemer. Oppgradering av selskapets nettsted for informasjonsdeling (elektronisk arkiv o.l.) WikiPedia-database Prosjektstyringsprogram Pegasys Online-redaksjonsprogram Teknologi, Organisasjon Arbeidet må ses i sammenheng med et eventuelle tiltak innen arbeidsprosesser. (3 år?) Middels Styret, Ansvarlige redaktører, Teknologiansvarlige

13 Tiltak 17: Forretningsutvikling Strukturere selskapets utviklingsprosesser Retningslinjer for støtte til utviklingsprosjekt. Større bredde i tilbudene Anledning for medarbeiderne å prøve ut nye idéer. Den økonomiske risikoen ved prosjekter reduseres. Fokus kan dras bort fra den daglige driften. Organisasjonen biter over mer enn hva man kan takle. Større økonomisk risiko. For strengt formelle (saksbehandlings)prosesser kan ødelegge for spontane forsøk. Kabel-TV 24/7 Studentradio Nasjonal Studentradio Nasjonal StudentTV Internettsatsing Blogging, dataspill, etc etc. Sette av deler av egenkapitalen som risikokapital til forretningsutvikling. Flere suksessfulle nye tilbud. Marked, Økonomi, Ledelse Utvikle en saksprosess for nye prosjekter (av en viss størrelse). Høst 2006, Vår 2007 Andre prosjekter har varierende tidshorisont. Middels Styret, Ansvarlige redaktører Tiltak 18: Innholdsutvikling Øke vår kjennskap til hva slags innhold studentene ønsker. Bedre programprofilen. Ny teknologi gir mulighet for nye typer innhold. Yngre mennesker tar i bruk nye tjenester raskere. Mediene får en klarere holdning til hva man ønsker å tilby. Medarbeiderne får bedre forståelse av hva studentene ønsker. Enheter motiverer sin eksistens som et alternativ til markedet. Motivasjonen er ofte knyttet opp til at man får skape den type innhold man selv ønsker. Markedsundersøkelser Fokusgrupper Bredere dekning av forskningsnyheter. Fokusere sterkere på HiST-saker Internevalueringer Marked, Organisasjon, Ledelse Utvikle en evaluerings- og idéprosess for nye innholdstyper. Høst 2008 Middels Styret, Ansvarlige redaktører

14 Tiltak 19: Merkevarer Gruppe(r): Beskytte selskapets merkevarer gjennom registrering. Større samsvar i selskapets profilering. Selskapet har enerett på bruken av merkevarer (navn, logoer, etc.) SR og STV kan dra nytte av Under Duskens sterke posisjon i studentenes bevissthet. Vel gjennomtenkt/-ført merkevarepolitikk får tydeligere fram hva vi er. Egenarten reduseres eksternt. Rendyrke profil (eks. Under Dusken som en kaféavis ). Reklamere på kryss av mediene. (Eks. omtale SR i STV etc). Rettslige beskyttede varemerker. Klar profil ovenfor studentene. Marked, organisasjon Vår 2007 for gjennomgang av selskapets profilering. Registrering av merkevarer høst 2006 samt vår Lav Styret, Ansvarlige redaktører Tiltak 20: Distribusjon Øke våre sendeflater innen TV og radio. Asynkron distribusjon. Bredere geografisk nedslagsfelt. Alternativ distribusjon gir studentene tilgang til våre produkter når de måtte ønske. Vi kan utvide vårt geografiske nedslagsfelt. Større forbruk av mediene. Større kostnader. Sterkere deadline-press. Bredere distribusjon av Under Dusken Streaming forventes å øke kraftig sammen med utbyggingen av bredbånd. Pay-per-view (dekker TONO-utgifter) DAB Bedre sendetid podcasting Marked, Organisasjon, Teknologi Kontinuerlig

15 Tiltak 21: Eksterne samarbeidspartnere/outsourcing Gruppe(r): Legge ut lite essensielle oppgaver til andre. Innhente ekstern kompetanse. Vi trenger ikke å mestre alt, men kan fokusere på vår kjernevirksomhet. Mister styring og i noen grad oversikt over enkelte områder. Under Dusken har avtale med Creditreform angående fakturering og innkreving. Kan selge kundefordringer direkte til bank/inkassoselskap. Reforhandling av avtale med TV-Trøndelag for salg av reklame STV Forskning.no Gemini, Universitetsavisa Universitas, Studvest etc. Hoved-/prosjektoppgaver innen områder som er viktige for selskapet. (Eksperter i Team, etc, etc) Kontinuerlig