Langtidsplan og -budsjett

Transkript

1 S-sak 50/2014 Vedlegg 1 Langtidsplan og budsjett Høgskolen i Oslo og Akershus Langtidsplan og -budsjett

2 INNHOLD 1. Innledning Langtidsplan og -budsjett Kobling til nye sektormål fra KD Hovedutfordringer og overordnet risikovurdering Rekruttering og kompetanseutvikling Uttelling på forskningsaktivitet og eksternfinansiert virksomhet Studentgjennomstrømning, studiekvalitet og kvalitetskultur Omdømme og fremtidig konkurransekraft Finansiering av infrastruktur Organisasjon og ledelse Strategiområde: utdanning Virksomhetsmål og resultatmål Prioriterte strategier og tiltak Strategiområde: Forskning og utviklingsarbeid Virksomhetsmål og resultatmål Prioriterte strategier og tiltak Strategiområde: Samfunnsrettet virksomhet og formidling Virksomhetsmål og resultatmål Prioriterte strategier og tiltak Strategiområde - menneskelige og økonomiske ressurser Virksomhetsmål og resultatmål Prioriterte strategier og tiltak Langtidsbudsjett Utvikling i HiOAs driftskostnader Utvikling i HiOAs driftsresultat Utvikling i HiOAs ubrukte midler... 23

3 1. INNLEDNING Regjeringens politisk plattform slår fast: «Regjeringen vil bygge sin politikk på respekten for kunnskap. Kunnskap skaper sosial mobilitet for den enkelte og muligheter for alle. En sterkere satsing på kunnskap og kompetanse vil styrke velferdsordningene og gjøre arbeidsplassene tryggere.» Satsingen på kunnskap gjennom forskning og høyere utdanning kommer ikke minst til syne gjennom Regjeringens nylig framlagte Langtidsplan for forskning og høyere utdanning. Langtidsplanen peker på seks områder som ressursinnsatsen på forskning og høyere utdanning skal rettes mot de kommende årene. Av disse er muliggjørende teknologier, bedre og mer effektive offentlige tjenester og et innovativt og omstillingsdyktig næringsliv særlig relevante for HiOA. I Langtidsplanen signaliserte regjeringen også at Horisont 2020 blir en viktig del av forskningspolitikken og at det er klare forventinger om økt norsk deltakelse. I Horisont 2020 vil innsatsen bli konsentrert rundt tre felter: Fremragende vitenskap, Industrielt lederskap og Forskning for å løse samfunnsutfordringene. Under sistnevnte finner man områder som langt på vei gjenfinnes i Langtidsplanens prioriteringer, slik som Helse, demografi og velvære og inkluderende, innovative og sikre samfunn. Det er høgskolene som utdanner og forsker på de avgjørende profesjonene: lærere, sykepleiere, ingeniører, vernepleiere og barnevernspedagoger. I 2013 uteksaminerte HiOA 13 pst. av sykepleierne og allmennlærerne 20 pst. av landets førskolelærere, 22 pst. av landets barnevernspedagoger, nesten 50 pst. av fysioterapeutene og 67 pst. av yrkesfaglærerne. Både regjeringen og Horisont 2020 prioriterer områder som treffer HiOAs fagprofil og ambisjoner. Dersom en ser høgskolens utdanningstilbud i sammenheng med forskningsgruppene, kan og bør HiOA dermed ha mulighet til å være en sentral nasjonal aktør innenfor flere av de prioriterte områdene. Det gjelder både gjennom utdanning av kunnskap og kompetanse for å møte samfunnets behov og gjennom forskning og utviklingsarbeid for å løse samfunnsutfordringene. Universitets- og høgskolesektoren er imidlertid i endring og gjennom arbeidet med regjeringens kommende melding for ny struktur i sektoren og et eget ekspertutvalg som skal se på sektorens finansieringssystem er det klart at politiske forventninger og krav til resultater vil øke. I forbindelse med strukturmeldingen har Kunnskapsminister Torbjørn Røe Isaksen uttalt følgende: «Men selv om universitets- og høyskolesektoren har løst mange utfordringer de siste årene, er det ikke gitt at denne utviklingen er tilstrekkelig for å gi det systemet eller den kvaliteten vi trenger fremover. Tilstandsrapporten peker også på svakheter vi er nødt til å ta tak i. Det forskes og publiseres lite, både totalt og av hver enkelt. I tillegg hentes det meget beskjedent av ekstern finansiering. Selvsagt sier ikke disse faktaene alt. Men de tvinger frem spørsmålet leverer disse institusjonene den kvaliteten på kandidater og forskning som vi trenger?» De økte forventningene er ikke kun politiske, men er også knyttet til kunnskap om de store demografiske endringene vi som samfunn står ovenfor og et stadig økende behov for nok og riktig kunnskap og kompetanse. NHO, OECD, SSB, Tilstandsrapporten og en lang rekke stortingsmeldinger identifiserer på et vedvarende og økende behov for kandidater fra de sentrale profesjonsutdanningene, særlig lærerutdanningene, og sykepleie- og omsorgsutdanningene. For Oslo- og Akershus-regionen er det grunn anta at behovet for høyt utdannet arbeidskraft vil øke mer enn i landet for øvrig, i takt med befolkningsveksten og den demografiske utviklingen. 2

4 1.1. Langtidsplan og -budsjett Langtidsplanen er høgskolens viktigste styringsdokument for å operasjonalisere og gjennomføre Strategi Planen og budsjettet utarbeides og oppdateres årlig, men har en treårig planleggingshorisont. Styringsdokumentet er uttrykk for høgskolens langsiktige inntektsrammer og aktivitetsmål, samt de utfordringer og tiltak som er gitt prioritet i kommende treårsperiode. På styremøtet 17. juni 2014 vedtok styret føringer for plan- og budsjettarbeidet i tråd med saksdokumentet, samt prioriterte strategier og satsinger og foreløpige rammer for (s-sak 18/2014). Langtidsplan og budsjett er basert på strategi 2020, og styrets føringer for planperioden. Dokumentet gir en framstilling av høgskolens målstruktur og aktuelle virkemidler for å nå resultatmålene i perioden. Strategi 2020 definerer visjon, målstruktur og strategier for HiOA. Basert på Strategi 2020 er det utviklet virksomhetsmål, resultatmål og strategier knyttet til områdene utdanning, forskning og utviklingsarbeid, samfunnsrettet virksomhet og formidling, samt menneskelige og økonomiske ressurser. Figur 1 nedenfor illustrerer sammenhengen mellom høgskolens visjon, målstruktur, strategier og prioriterte satsinger. Visjon Virksomhetsmål Resultatmål Strategier Prioriterte satsinger Figur 1 Høgskolens målstruktur, strategier og satsinger er avledet av Strategi 2020 Prioritering av aktuelle strategier og tiltak under hvert mål-/strategiområde er basert på en overordnet vurdering av utfordringer og risiko knyttet til håndtering av disse. Dette risikobildet er sammenfattet innledningsvis (kapittel 2) og kommer også til uttrykk i resultatmålene som er fastsatt for hvert av HiOAs virksomhetsmål. I kapittel 2 blir høgskolens hovedutfordringer og overordnete risikobilde behandlet. Kapitlene 3-6 presenterer aktuelle mål, strategier og satsinger/tiltak for høgskolens fire mål-/strategiområder. Prioriterte satsinger/tiltak for perioden er vurdert opp mot utfordringer og risiko for hvert enkelt mål- /strategiområde. Avslutningsvis presenteres høgskolens langtidsbudsjett i kapittel 7 sammen med en drøfting av utviklingstrekk og forutsetninger for dette Kobling til nye sektormål fra KD Kunnskapsdepartementet (KD) har revidert målstrukturen 1 for universiteter og høyskoler fra og med Hensikten med revisjonen har vært å tydeliggjøre regjeringens mål og prioriteringer. Departementet har på bakgrunn av dette fastsatt fire sektormål for 2015: Høy kvalitet i utdanning og forsking Forskning og utdanning for velferd, verdiskaping og omstilling God tilgang til utdanning Effektiv, mangfoldige og solid høgre utdanningssektor og forskingssystem Tabell 1 nedenfor gir en overordnet vurdering av hvordan HiOAs virksomhetsmål understøtter de reviderte sektormålene fra KD. Høgskolens målstruktur og strategier vil bli revidert i løpet av Kunnskapsdepartementets forslag til statsbudsjett (Prop. 1) 3

5 for å styrke og tydeliggjøre koblingen til nye mål for sektoren. Dette er også i tråd med UHR sin anbefaling om tilpasning til nye sektormål. Virksomhetsmål (HiOA) Sektormål (KD) SM1: Høy kvalitet i utdanning og forsking SM2: Forskning og utdanning for velferd, verdiskaping og omstilling SM3: God tilgang til utdanning VM1: HiOA skal være internasjonalt ledende på X X (x) (x) profesjonsutdanninger VM2: HiOA skal være i front på profesjonsrelevant forskning X X (x) og utviklingsarbeid VM3: HiOA skal utfordre og utvikle profesjonene i samspill med samfunns- og (x) (x) (x) (x) næringsliv, og være en aktiv pådriver og aktør i samfunnsdebatten VM4: HiOA skal være et lærende og nyskapende arbeidssted som organiserer og utvikler (x) X virksomheten og ressursene målrettet og effektivt X sterk kobling (x) moderat kobling Tabell 1 Kobling mellom HiOAs virksomhetsmål og nye sektormål fra KD SM4: Effektiv, mangfoldige og solid høgre utdanningssektor og forskingssystem 4

6 2. HOVEDUTFORDRINGER OG OVERORDNET RISIKOVURDERING HiOA gjennomførte en systematisk risikoanalyse første gang i 2013 som del av forberedelse til langtidsplan for I arbeidet med langtidsplan er det gjennomført arbeidsmøter for institusjonsledelsen og fakultetsledelsene. Målene i langtidsplanen for er satt som resultat av både den interne prosessen ved fakultetene og sentrene og gjennom styringsdialogen mellom enhetene og høgskoleledelsen der mål, ressurser og risikoen for ikke å nå mål er diskutert. I rektors ledermøte 26. november ble høgskolens samlede mål vurdert og gitt full tilslutning. Det er således omforente og godt forankrede mål som legges fram for høgskolens styre, se Figur 2 for illustrasjon av prosessen. Bistand risikovurdering fakultetene Fasilitere risikodialog med toppledelsen Styringsdialog Omforente mål Styreseminar/ vedtak Figur 2 HiOAs prosess for risikovurdering Høgskolen har ambisiøse mål og en del av risikoene som er blitt identifisert som høye har sammenheng med dette. Resultatmålene som framgår under de fire virksomhetsområdene er risikovurdert på institusjonsnivå og gitt et risikonivå; lav som er angitt ved grønt, middels som er angitt ved gult og høyt som er angitt ved rødt. Momenter i risikovurderingen er blant annet: Resultatets vesentlighet sett i sammenheng med strategiske mål Avstanden mellom tidligere resultater og målsettinger for fremtiden I hvilken grad det har latt seg gjøre å utforme og prioritere tiltak for å sikre måloppnåelse eller redusere risiko Med utgangspunkt i høgskolens visjon Ny viten Ny praksis er det definert fire virksomhetsmål som understøtter visjonen. HiOA skal: Være internasjonalt ledende på profesjonsutdanninger Være i front på profesjonsrelevant forskning og utviklingsarbeid Skal utfordre og utvikle profesjonene i samspill med samfunns- og næringsliv, og være en aktiv pådriver og aktør i samfunnsdebatten Være et lærende og nyskapende arbeidssted som organiserer og utvikler virksomheten og ressursene målrettet og effektivt En styrking og utvikling av FoU-området, kombinert med en satsing på kvalitet i utdanningene og sterkere samspill mellom forskning, utviklingsarbeid og utdanning, har høy prioritet i Strategi Universitetssatsingen er et virkemiddel for å realisere høgskolens faglige ambisjoner. Samtidig er en styrking og utvikling av den faglige kjernevirksomheten både en forutsetning for og avhengig av høgskolens posisjon og evne til å få gjennomslag i samfunns- og arbeidslivet vi innretter oss mot. Tilsvarende så er utviklingen av HiOA som et attraktivt og bærekraftig arbeidssted både en forutsetning for og avhengig av at vi lever opp til våre faglige ambisjoner. Følgende hovedutfordringer er identifisert på basis av risikoanalysen og enhetenes langtidsplaner: Rekruttering og kompetanseutvikling Uttelling på forskningsaktivitet og eksternfinansiert virksomhet Studentgjennomstrømning, studiekvalitet og kvalitetskultur Omdømme og framtidig konkurransekraft 5

7 Finansiering av infrastruktur Organisasjon og ledelse Dette er risikoområder som må følges tett opp gjennom rapportering, analyse og tiltak dersom høgskolen skal kunne realisere målsettingene i Strategi Rekruttering og kompetanseutvikling Høgskolen har ambisiøse mål om vekst og kvalitetsøkning innen både utdanning og forskning. Samtidig har mange av dagens ansatte få år igjen til pensjonsalder. Dette betyr at det skal rekrutteres mange fremover. Det er en utfordring å klare å rekruttere nok medarbeidere med den riktige kompetansen. Høgskolens universitetsambisjon krever en betydelig utvikling av institusjonens FoU-kompetanse og -kapasitet. Dette kan dels skje gjennom økt rekruttering av medarbeidere med relevant kompetanse og ved å styrke faglig karriere- og kompetanseutvikling internt. HiOA konkurrerer med andre institusjoner i UH- sektoren, noe som betyr at vi må holde fokus på å være en attraktiv arbeidsgiver som kan tilby gode rammebetingelser og karrieremuligheter. Økt forskningskompetanse er avgjørende for om høgskolen skal lykkes med å styrke forskningsaktiviteten og kvaliteten. I løpet av 2014 økte høgskolen sin førstestillingsandel betydelig, og dersom høgskolen skal nå sine strategiske mål er det avgjørende at denne veksten fortsetter. Omlag to prosentpoeng av økningen var en effekt av fusjonen med AFI og NOVA. Dette er en engangseffekt og innebærer at en ytterligere økning i hovedsak må skje ved fakultetene. Det er fortsatt høy risiko for ikke å nå målet på området, og måloppnåelse vil framover kreve at de vedtatte tiltakene på området fortsatt får stor oppmerksomhet Uttelling på forskningsaktivitet og eksternfinansiert virksomhet Universitetsakkreditering forutsetter stabil vitenskapelig produksjon på nivå med sammenliknbare universiteter. Det innebærer at HiOA må øke publiseringen betydelig i forhold til dagens publiseringsnivå. Høgskolen har iverksatt en rekke tiltak som bl.a. inkluderer økt fokus på rekruttering av personer med forskerkompetanse, det er etablert forskergrupper og det er tildelt strategimidler til prosjekt og publiseringsstøtte. Etableringen av SVA, basert på innlemmingen av AFI og NOVA fra 1. januar 2014, vil sannsynligvis bidra til at høgskolen øker sin vitenskapelige produksjon i tellende kanaler. I tillegg er det forventinger om at sammenslåingen også vil bidra til synergieffekter i form av ytterligere økning i produksjonen. Det videre arbeidet må også inkludere tiltak som styrker intern kompetanse- og karriereutvikling. Ekstern forskningsfinansiering er en indikasjon på kvalitet og om man når opp i konkurransen om forskningsmidler nasjonalt og internasjonalt. Høy uttelling på indikatoren bidrags- og oppdragsfinansiert virksomhet indikerer hvordan arbeidslivet vurderer institusjonens kvalitet og relevans og dermed hvor attraktiv den er som samarbeidspartner. Samtidig er økte inntekter fra eksternfinansiert virksomhet avgjørende for å kunne finansiere økt utdannings- og forskningsaktivitet og kvalitet. Måloppnåelsen på indikatorene NFR- tildeling pr UF-årsverk, EU- tildeling pr UFårsverk og andel bidrags- og oppdragsfinansiert virksomhet (BOA) utenom EU og NFR var lav i Fusjonen med AFI og NOVA og HiOA bidrar sannsynligvis til økt uttelling på disse indikatorene i Utfordringen i det videre arbeidet er å ta ut synergieffektene av SVA etableringen og øke den eksternfinansierte aktiviteten, både innenfor forsknings- og utviklingsarbeid og utdanning. Diverse samarbeidstiltak med SVA, posisjoneringsmidler og økt støtte til søknadsskriving er viktige tiltak som skal bidra til dette. Videreutvikling av etter- og 6

8 videreutdanningsporteføljen (EVU) er også et viktig tiltak. Fram til vi ser effekt av disse tiltakene tilrås det at risikoen på området settes som høy Studentgjennomstrømning, studiekvalitet og kvalitetskultur Høgskolen har i hovedsak god søkning til sine studieplasser og det er stor konkurranse om studieplassene, noe som tilsier at institusjonen i hovedsak rekrutterer gode studenter til bachelorprogrammene. Studiepoengproduksjonen er likevel på et gjennomsnittlig nivå i forhold til andre statlige høgskoler. Jevnt over har vi imidlertid utfordringer med å innfri forventingen om minimum 20 studenter på mastergradsprogrammene. Høgskolen har høye ambisjoner om studiepoengproduksjon, og nådde ikke sitt eget mål i Ambisjonene for 2015 er derfor justert noe ned samtidig som budsjettene er kuttet i samsvar med dette. Dette innebærer at enhetene må redusere aktiviteter på noen områder. Lav søkning og gjennomstrømming ved enkelte masterutdanninger utgjør i tillegg en risiko for svekket økonomisk bærekraft ved fakultetene. Sett i sammenheng med høgskolens høye ambisjoner er det avgjørende for å lykkes at høgskolen har høy gjennomstrømming og god inntektsinngang. I kvalitetsrapporten som ferdigstilles i februar 2015 vil det inngå flere tiltak for å øke studiepoengproduksjonen. Ambisjonene på området er nedjustert i planperioden og risikoen for ikke å nå mål ansees derfor som moderat. Høgskolens kvalitetssikringssystem (KSS) ble underkjent av NOKUT primært på grunn av manglende implementering og tilpassing av systemet til ph.d.-programmene (tredje syklus). Det jobbes systematisk og godt med kvalitetssikringssystemet. Det er planlagt en rekke stimuleringstiltak for studiekvalitet for Det er viktig for høgskolens drift, omdømme og rekruttering av studenter og tilsatte at HiOA har et godkjent kvalitetssystem og at institusjonen har en tydelig kvalitetskultur. Kvalitetssikringssystemet har vært et gjennomgående tema på styringsdialogmøtene med fakultetene og SPS, og det jobbes systematisk for å få det implementert. Området er markert som høy risiko inntil kvalitetssikringssystemet er tilstrekkelig forankret og implementert ved institusjonen Omdømme og fremtidig konkurransekraft Undersøkelser gjennomført våren 2014 (TNS Gallup) viser at høgskolen har et sårbart omdømme. Dårligst skår på undersøkelsen gis av sentrale målgrupper innen sektoren, representanter for forvaltningen og det nasjonale politiske miljø. Undersøkelsen viser videre at kjennskapen til HiOAs profil (hva vi tilbyr av utdanning, forskning og utviklingsarbeid) er svak. Undersøkelsen peker også på betydelige utfordringer i omdømmet blant egne studenter, noe som også understøttes av Studiebarometeret for Endelig har også egne ansatte kritiske holdninger til høgskolens omdømme. Høgskolen oppfattes i liten grad å være fremtidsrettet og nyskapende og vi er lite synlige i samfunnsdebatten. Det stilles spørsmål ved vår posisjon som ledende forskningsmiljø innen våre fagfelt og ved ledelsens dyktighet og evne til å se muligheter. Vi scorer imidlertid høyt på spørsmål om utdanningens og forskningens relevans for samfunnet, vår egen kompetanse og kompetansen til våre uteksaminerte kandidater. Et sterkt omdømme er viktig for å tiltrekke seg gode studenter og personale med høy kompetanse. Dette kan igjen ha innvirkning på kvalitet i utdanning, forskning og lærings-/arbeidsmiljø; tildeling av nye studieplasser; samt evnen til akkvisisjon av eksterne midler. Den sittende regjeringen har varslet en omfattende omlegging av strukturen innen høyere utdanning og forskning, og har også bebudet endringer i finansieringssystemet for sektoren. Det er for tidlig å konkludere på hvilke konsekvenser dette vil få for HiOA. 7

9 Det er likevel tegn som tyder på at høgskolens konkurransekraft står overfor nye utfordringer. I dag er høgskolen landets tredje største utdanningsinstitusjon målt i antall studenter (etter UiO og NTNU). Vi er geografisk plassert i landets sterkest vekstområde, med betydelig tilflytting. Vi har slik sett gode forutsetninger for å nå målsettingene i vår strategi. De politiske signalene vi så langt ser peker i retning av at flere høgskoler framover vil inngå i eksisterende universitetsmiljøer, og at vi kan se konturene av flere større og sterkere institusjoner rundt oss. Det kan medføre større konkurranse om studenter og på sikt også dyktige medarbeidere. Ekspertutvalget som skal se på framtidig finansieringsmodell vil legge fram sine anbefalinger i slutten av I det opprinnelige forslag til statsbudsjett for 2015 var det lagt opp til betydelig omfordeling særlig av forskningsressursene, i retning av økt vekt på fremragende miljøer og grunnforskning, og tilsvarende redusert satsing på arbeidslivsrettet og anvendt forskning. Det er klare tegn til at regjeringen vil gå videre i denne retningen. Det kan i så fall få betydelige konsekvenser for HiOA. Høgskolen har ambisjoner om å bli universitet. Endrede rammebetingelser knyttet til både struktur og finansiering kan, sammen med manglende måloppnåelse på tidligere kvalitetskrav, gjøre disse ambisjonene vanskelig å nå Finansiering av infrastruktur Overtakelse av Stensberggt i 2014 (etter Forskningsrådet) og Pilestredet 42 i 2016/17 (etter Riksrevisjonen) innebærer helt nødvendige utvidelser av eiendomsmassen i tråd med det aktivitetsnivå høgskolen legger opp til. Det er imidlertid avgjørende at finansieringsgrunnlaget for utvidelsene realiseres ila planperioden i form av nye studieplasser, økt studiepoengproduksjon og økte BOA inntekter. Dersom den forutsatte aktivitets- og inntektsutviklingen uteblir, så vil dette innebære en vesentlig omprioritering av tilgjengelige midler og en betydelig reduksjon i strategisk handlingsrom for høgskolen Organisasjon og ledelse En ekstern evaluering av dagens organisasjonsdesign peker på at det er behov for en mer helhetlig styringsstruktur, enklere rapporteringslinjer, bedre koordinering og kommunikasjon og økt fagligadministrativ samhandling. Det har blitt arbeidet med forslag til nytt organisasjonsdesign som bedre skal understøtte høgskolens mål og strategier, jf. sak 39/2014. Styringsdialogen og prosesser i etterkant har bidratt til samsvar mellom fakultetenes og sentrenes mål og høgskolens overordnede mål. I rektors ledermøte 26. november ble høgskolens samlede mål diskutert, vurdert og gitt full tilslutning. Det er således omforente og godt forankrede mål som legges fram for høgskolens styre i desember. Noe av avstanden mellom styringsnivåene som har vært påpekt i ulike sammenhenger, er således redusert. Fram til en ser resultater av ulike tiltak knyttet til organisasjon og ledelse, må risikoen fortsatt anses som høy på området. Se også omtale under punkt 6.1. menneskelige og økonomiske ressurser. 3. STRATEGIOMRÅDE: UTDANNING 3.1. Virksomhetsmål og resultatmål HiOA skal være internasjonalt ledende på profesjonsutdanninger 8

10 I Tabell 2 nedenfor framgår kvantitative måltall for planperioden på Kunnskapsdepartementets nasjonale styringsparametere og HiOAs resultatindikatorer på utdanningsområdet: Tabell 2 Måltavle for strategiområdet utdanning 3.2. Prioriterte strategier og tiltak Dette punktet er strukturert etter HiOAs prioriterte strategier på utdanningsområdet. Aktuelle indikatorer som hører inn under strategiene er kommentert, og hovedutfordringer beskrives sammen med tiltak som gjennomføres i planperioden. Prioriterte strategier: Samarbeide internasjonalt om utdanning på alle nivåer og tilby helhetlige utdanningsløp med høy kvalitet og med god gjennomstrømming Satse på etablerte og planlagte ph.d.-utdanninger for å sikre sterke og robuste forskningsmiljøer og bærekraftige utdanninger (denne omtales under forskningsområdet) Gjennomføring på normert tid, studiepoengproduksjon, antall utvekslingsstudenter og antall uteksaminerte kandidater er indikatorer på oppnåelse av strategien. Strategiske samarbeidsavtaler med utenlandske institusjoner om utdanning, fellesgrader og emner/studieprogram som gis på engelsk kan være indikatorer. I tillegg kan inn/utveksling av studenter være indikatorer på oppnåelse av strategien på område internasjonalisering. Høgskolen har god søkning til sine studieplasser og det er stor konkurranse om studieplassene, noe som tilsier at institusjonen i hovedsak rekrutterer gode studenter. Produksjonen av studiepoeng og gjennomføring på normert tid er likevel på et gjennomsnittlig nivå sammenliknet med de øvrige statlige høgskolene. Gjennomføring på normert tid for masterkandidater er lavere enn målet, samtidig som det er høyere enn gjennomsnittet for statlige høgskoler. 2 Tiltak for å øke andelen som fullfører 2 Tilstandsrapport for høyere utdanning ( ) 9

11 på normert tid sees i sammenheng med tiltak for å øke studiepoengproduksjonen. Høgskolen har høye ambisjoner om studiepoengproduksjon, men nådde ikke sitt eget mål i Ambisjonen for 2015 er derfor justert ned. I tillegg til basisbevilgningen er inntekter fra studiepoengproduksjonen høgskolens viktigste inntektskilde. En nedgang på ett studiepoeng i høgskolens samlede studiepoengproduksjon utgjør om lag 10 millioner kroner, og innebærer at høgskolen må redusere sine aktiviteter. Høy studiekvalitet og høy studentgjennomstrømning er derfor ikke bare viktig for å nå mål på utdanningsområdet, men også for å ha økonomisk bærekraft til å opprettholde høyt aktivitetsnivå og nå målene på de øvrige strategiområdene. Tiltak for å redusere risiko og sikre måloppnåelse på utdanningsområdet har derfor høy prioritet i perioden: Tiltak i planperioden: Studiekvalitet: Implementering og videreutvikling av kvalitetssikringssystemet Utvikling av kvalitetskultur gjennom hele institusjonen Styrke arbeidet med nye lærings- og vurderingsformer Legge trykk på den strategiske satsningen på FPK (fremragende profesjonskvalifisering) Studiepoengproduksjon: Tiltak for å øke studiepoengproduksjon og redusere frafall Øke rekrutteringen til masterprogrammer Konsolidere mastergradsporteføljen Stille minimumskrav for antall studenter før oppstart av de enkelte studieprogram Internasjonalisering: Strategiske samarbeidsavtaler/fellesgrader/bistillinger Stille krav til at alle avtaler som inngås, må omfatte både utdanning og forskning Internasjonalisering hjemme blant annet program/undervisning på engelsk Stille tydelige krav til internasjonaliseringstiltak i programplanene Prioriterte strategier: Utvikle sterk sammenheng mellom utdanning, forsknings- og utviklingsarbeid og arbeidsliv for å styrke utdanningenes kvalitet og relevans og studentenes læringsutbytte Øke satsingen på fleksible læring- og vurderingsformer med fokus på styrking av kvalitet og læringsutbytte gjennom bruk av teknologi Indikatorer på oppnåelse av disse strategiene er at studentene skal lykkes med å oppnå læringsutbyttet som er definert i programplanene (indikator i måltavle fra KD). Resultater fra Studiebarometeret viser at HiOA-studentene gir lavere skår på spørsmål om kvalitet i studieprogrammene enn sektorgjennomsnittet. Det gjelder både på organiserte læringsaktiviteter og ikke-organisert studieinnsats. Utvalgte resultater fra egne undersøkelser og fra Studiebarometeret viser også at HiOA-studentene ikke har læringsutbyttebeskrivelsene veldig godt «innunder huden». En av tre studenter ved HiOA er ikke enig i at de har fått god anledning til å evaluere undervisningen. Sammenheng mellom utdanning, forskning- og utviklingsarbeid og arbeidsliv er en sentral del av HiOAs utdanningsvirksomhet. Programmet «Fremragende profesjonskvalifisering» skal styrke denne sammenhengen. 10

12 Tiltak i planperioden: Tiltak for å øke studiekvalitet skrives etter at fakultetene leverer kvalitetsrapport i januar Videreutvikling av den strategiske satsningen på Fremragende profesjonskvalifisering: o Iverksette tiltak som kan styrke forholdet til arbeidslivet, for eksempel ansette praksiskoordinatorer, styrking av praksisveiledning o Utviklingsprosjekter for store profesjonsutdanninger, f. eks. grunnskolelærer- og sykepleierutdanningene for å øke kvaliteten i disse utdanningene Videreutvikle EVU-porteføljen. Avklare behovet for et EVU-strategi på institusjonsnivå Strategisk videreutvikling av studieporteføljen Videreutvikle fleksible arbeids-, lærings og vurderingsformer, herunder digital eksamen 4. STRATEGIOMRÅDE: FORSKNING OG UTVIKLINGSARBEID 4.1. Virksomhetsmål og resultatmål HiOA skal være i front på profesjonsrelevant forskning og utviklingsarbeid I Tabell 3 framgår kvantitative måltall for planperioden på Kunnskapsdepartementets nasjonale styringsparametere og HiOAs resultatindikatorer området for forskning og utviklingsarbeid: Tabell 3 Måltavle for strategiområdet forskning og utviklingsarbeid 4.2. Prioriterte strategier og tiltak Dette punktet er strukturert etter HiOAs prioriterte strategier på forskning og utviklingsarbeid. I tillegg kommenteres strategien Satse på etablerte og planlagte ph.d.-utdanninger for å sikre sterke og robuste forskningsmiljøer og bærekraftige utdanninger, under dette punktet. Aktuelle indikatorer 11

13 som hører inn under strategiene er kommentert, og det beskrives hvilke utfordringer HiOA har innenfor de ulike områdene samt hvilke tiltak som skal gjennomføres i planperioden. Prioriterte strategier: Prioritere satsingsområder som bidrar til å bringe fram ny kunnskap om og for profesjonene Satse på produktive og robuste fagmiljøer som viser resultater Prioritere forskningsaktiviteter som fører til økt vitenskapelig publisering i tellende kanaler og økt ekstern finansiering, særlig fra NFR og EU HiOA har ambisjoner om å bli universitet, og universitetsakkreditering forutsetter stabil vitenskapelig produksjon på nivå med sammenliknbare universiteter. De universitetene som er mest sammenliknbare med HiOA er universitetene i Agder, Nordland og Stavanger, som tidligere var statlige høyskoler. Tilgjengelige data som sier mest om institusjonens produktivitet innen forskning, er publiseringspoeng per UF- årsverk. Og på dette feltet er forskjellen mellom den nåværende HiOA og de nye universitetene stor og økende. I 2008 var publiseringsnivået på institusjonene i Agder, Nordland og Stavanger omtrent 35 prosent høyere enn på HiO/HiAK og i 2013 var denne forskjellen økt til mer enn 70 prosent. Høgskolen har iverksatt en rekke tiltak for å redusere avstanden, blant annet er det iverksatt en stor satsing på å øke førstestillingsandelen. Satsingen begynner å gi resultater i form av en betydelig økning. Andre viktige tiltak er tildeling av strategimidler til prosjekt og publiseringsstøtte, etablering av forskergrupper, utvikling av kurs i forskningsprosjektledelse og konsulentbistand. Innlemming av AFI og NOVA vil isolert sett bidra til at høgskolen øker sin vitenskapelige produksjon. I tillegg er det iverksatt flere samarbeidsprosjekter med de tidligere instituttene som en forventer vil gi effekt i forhold til økt vitenskapelig publisering ved høgskolen som helhet. Høgskolen har høye ambisjoner på området og fram til en ser effekt av satsingene, må høgskolen fortsatt ha høy oppmerksomhet om tiltak for å nå mål på området. Andelen førstestillinger av totalt antall UF-stillinger indikerer graden av forskningskompetanse, herunder evnen til å kunne produsere vitenskapelig artikler og gjennomføre forskningsbasert undervisning. Analyser viser at det er stor og stabil avstand fra HiOA og opp til de nye universitetene også på dette feltet. Samtidig er publiseringstallene deres høyere og øker raskere enn ved HiOA. Foreløpige tall viser at HiOA fra 2013 til 2014 har økt førstestillingsandelen med fem prosentpoeng, og ca. 7 prosentpoeng når SVA inkluderes. Dette indikerer at forskningsevnen ved HiOA har økt, men at veksten må fortsette i samme takt dersom vi skal komme på nivå med de nye universitetene. De har hittil ligget ca. 20 prosentpoeng høyere enn HiOA med hensyn til andel førstestillinger. Førstestillingskompetansen ved sentrene er allerede høy, og dette tilsier at veksten i all hovedsak må skje ved fakultetene. Se også kort omtale under kapittel menneskelige og økonomiske ressurser. Ekstern forskningsfinansiering er en indikasjon på kvalitet og om man når opp i konkurransen om forskningsmidler nasjonalt. Måloppnåelsen på området i 2013 var lav, men fusjonen med AFI og NOVA og HiOA har bidratt til at høgskolen er på et høyere nivå i Utfordringen er å øke kvaliteten ved hele institusjonen samlet sett. En rekke tiltak er iverksatt blant annet er det tildelt posisjoneringsmidler, økt bistand til søknadsskriving og diverse samarbeidsprosjekter med SVA. Fram til en ser effekt av dette må høgskolen ha stor oppmerksomhet om tiltak for å nå mål på området. Figur 3 viser utviklingen i høgskolens eksterne forskningsfinansiering i , og den målsatte eksterne forskningsfinansieringen i AFI og NOVA er ikke inkludert i inntektene

14 Tall i 1000 Utvikling BOA-inntekter Tilskudd fra Forskningsrådet Tilskudd fra EU (forskning) Annen bidragsfinansiert aktivitet Oppdrags- inntekter Figur 3 Utvikling i BOA-inntekter Akkreditering som universitet forutsetter robuste doktorgrader. Høgskolen har derfor utarbeidet en treårig opptrappingsplan for egenfinansierte stipendiatstillinger i tillegg til dem som finansieres av KD. Ved utgangen av september hadde høgskolen kun foretatt tilsettinger i 9 av 30 tildelte stillinger for Framdriften er for svak og dette utgjør en risiko for at høgskolen ikke får bygget opp robuste doktorgrader raskt nok i forhold til universitetsambisjonen. Potensialet som ligger i at stipendiatene kan bidra til å publisere vitenskapelige artikler blir heller ikke fullt utnyttet. Høgskolen har ambisiøse mål for andelen ph.d.-kandidater som fullfører i løpet av seks år. For årene 2012 og 2013 var måloppnåelsen på bare omtrent 50 pst. Dette er en utfordring og FoU-utvalget vil legge fram en utredning om inntakskvaliteten av doktorgradskandidatene som leveres ultimo Prioriterte tiltak i planperioden på institusjonsnivå: Fullføre opptrapping av internfinansierte rekrutteringsstillinger Følge opp utredningen om inntakskvalitet i doktorgradsutdanningene Utvikle, implementere og følge opp systemet for kvalitetssikring- og kvalitetsutvikling for doktorgradsutdanningene Styrke mulighetene for tilslag på søknader om EU-finansiering gjennom posisjoneringsmidler for forskere, økt bistand til søknadsskriving og intern kompetanseheving Arrangere kurs i forskningsledelse Utnytte potensialet etter innlemmelsen av/sammenslåing med AFI og NOVA Utvikle en ordning for dokumentasjon av faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid på høyt nivå Tiltak på fakultetsnivå: Videreutvikle eksisterende og etablere nye forskningsgrupper Etablere ordninger for forskningstermin 13

15 5. STRATEGIOMRÅDE: SAMFUNNSRETTET VIRKSOMHET OG FORMIDLING 5.1. Virksomhetsmål og resultatmål HiOA skal utfordre og utvikle profesjonene i samspill med samfunns- og næringsliv, og være en aktiv pådriver og aktør i samfunnsdebatten I Tabell 4 framgår kvantitative måltall for planperioden på Kunnskapsdepartementets nasjonale styringsparametere og HiOAs resultatindikatorer området samfunnsrettet virksomhet og formidling: Tabell 4 Måltavle for strategiområdet samfunnsrettet virksomhet og formidling 5.2. Prioriterte strategier og tiltak Dette punktet er strukturert etter HiOAs prioriterte strategier for samfunnsrettet virksomhet og formidling. Indikatorer som hører inn under strategiene er kommentert, og det beskrives hvilke utfordringer HiOA har innenfor de ulike områdene samt hvilke tiltak som skal gjennomføres i planperioden. Prioriterte strategier: Utvikle seg som ettertraktet samarbeidspartner og kunnskapsleverandør for samfunns- og næringsliv Styrke posisjonen som sentral premissleverandør inn mot besluttende myndigheter Øke bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet som støtter opp under satstingsområdene Styrke etter- og videreutdanningstilbudet bla ved å utvikling av arbeidsplass- og samlingsbaserte studier Høy BOA- uttelling indikerer hvordan arbeidslivet vurderer en institusjons kvalitet og relevans og dermed hvor attraktiv den er som samarbeidspartner. Høgskolen nådde ikke egne mål i 2013 og hadde gjennomgående svakere resultater enn snittet av statlige høyskoler. For at høgskolen skal utvikle seg som ettertraktet samarbeidspartner og kunnskapsleverandør for samfunns- og næringsliv er det avgjørende at den bidrags- og oppdragsfinansiert virksomheten styrkes og at inntektene øker. Enkelte av fakultetene mangler også infrastruktur for bidrags- og oppdragsfinansiert virksomhet. Innlemmelsen av AFI og NOVA har bidratt til å øke høgskolens BOA- inntekter, men det er en utfordring å styrke samhandlingen med arbeidslivet for høgskolens samlet sett. En omdømmeundersøkelse gjennomført av HiOA våren 2014 viser at HiOA har en utfordring knyttet til omdømme og kjennskap både i befolkningen og hos virksomheter i Oslo og Akershus. Høgskolen 14

16 oppfattes i liten grad å være fremtidsrettet og nyskapende og vi er lite synlige i samfunnsdebatten. Det stilles spørsmål ved vår posisjon som ledende forskningsmiljø innen våre fagfelt og våre evner til å se muligheter. Mest sårbart er omdømme i gruppen beslutningstakere Undersøkelsen viser også at virksomheter som samarbeider med HiOA gjennom BOA, praksisplasser eller som bidragsytere til undervisningsopplegg på HiOA, har bedre kjennskap til HiOA og har et bedre inntrykk av HiOA. Omdømmeundersøkelsen viser også at studentenes fornøydhet med studietilbudet og at kompetansen til uteksaminerte kandidater er viktige omdømmedrivere. God måloppnåelse på utdanningsområdet vil på sikt ha god effekt på HiOAs samfunnsrettede virksomhet, jf. kapittel 3 om implementering og aktivt bruk av kvalitetssystemet. Fra andre undersøkelser vet vi også at et godt omdømme er viktig for rekruttering av både studenter 3 og tilsatte 4. HiOAs synlighet i media og samfunnsdebatten står ikke i forhold til at HiOA er Norges tredje største utdanningsinstitusjon. De gamle universitetene oppnår alle mer medieomtale 5. Samtidig har HiOA jevnt økt sin synlighet i mediebildet relativt til andre i UH-sektoren. Dette er resultat av blant annet utvikling av egne kanaler, «content marketing», medietreninger og programmer for forskningsformidling. HiOA får medieoppmerksomhet knyttet til forskning og fag. 6 Økt innsats og god kvalitet på forskningsformidling vil gi bedret kjennskap til flere av fagmiljøene ved HiOA og bygge HiOAs omdømme. Regjeringen ga i sin regjeringsplattform beskjed om at de ønsket å fryse dagens struktur i UHsektoren, inntil de har foretatt en grundig gjennomgang. Kunnskapsdepartementet ba tidligere i år samtlige institusjoner i sektoren om å besvare spørsmål knyttet til framtidig struktur. Regjeringen har også bedt et ekspertutvalg kommer med forslag til endringer av finansieringsmodellen for universitets- og høgskolesektoren. Med tanke på HiOAs konkurransesituasjon og universitetsambisjoner er disse forholdene viktige for høgskolen å jobbe videre med på strategisk nivå, slik vi har gjort i Prioriterte tiltak i planperioden på institusjonsnivå: Omdømmeundersøkelse årlig måling og oppfølging av resultater Program for fremdragende forskningsformidling med oppstart høsten 2014 videreføres i 2015 Videreutvikle Råd for samarbeid med arbeidslivet Arrangere kurs i forskningsformidling Etablere "Kunnskapskonferansen" som fast årlig møteplass for utdannings- og forskningspolitiske debatter Etablere prosjekt for innovasjon og entreprenørskap for å styrke arbeidslivstilknytningen i FOU-aktivitetene Nedsette et utvalg til å utrede hvordan HiOA bør videreutvikle bidrags- og oppdragsaktiviteten Legge til rette for videreutvikling av Khrono som en innovativ medieplattform, nyhetskanal og arena for meningsutveksling med relevans for HiOA og UH sektoren 3 HiOAs rekrutteringsundersøkelse 4 Forskning på målbare effekter av godt omdømme 5 Medieanalyse fra Retriever på oppdrag fra HiOA 6 Medieanalyse fra Retriever på oppdrag fra HiOA 15

17 Tiltak på fakultets- og senternivå: Utvikle infrastruktur for oppdragsforskning og -utdanning Tilsette prosjektleder for lederskolen (School of Management) Videreutvikle nettsider for å synliggjøre tilsattes kompetanse Utvikle samarbeid med arbeidslivet om konkrete tiltak Etablere samarbeidsarenaer med kommune og fylkeskommune i regionen 6. STRATEGIOMRÅDE - MENNESKELIGE OG ØKONOMISKE RESSURSER 6.1. Virksomhetsmål og resultatmål HiOA skal være et lærende og nyskapende arbeidssted som organiserer og utvikler virksomheten og ressursene målrettet og effektivt I Tabell 5 nedenfor framgår kvantitative måltall for planperioden på Kunnskapsdepartementets nasjonale styringsparametere og HiOAs resultatindikatorer området menneskelige og økonomiske ressurser: Tabell 5 Måltavle for strategiområdet menneskelige og økonomiske ressurser 6.2. Prioriterte strategier og tiltak Dette punktet er strukturert etter HiOAs prioriterte strategier på området menneskelige og økonomiske ressurser. Aktuelle indikatorer som hører inn under strategiene er kommentert, og det beskrives hvilke utfordringer HiOA har innenfor de ulike områdene samt hvilke tiltak som skal gjennomføres i planperioden. Prioriterte strategier: Utvikle effektive og brukerorienterte administrative tjenester og systemer Gjennom målrettet arbeid sikre høy produktivitet og effektivitet for å ha et godt og forutsigbart inntektsgrunnlag, strategisk handlingsrom og balanse mellom aktiviteter, inntekter og kostnader. 16

18 Høgskolen har høye ambisjoner i forhold til utdanning, forskning og utviklingsarbeid og samfunnsrettet virksomhet. For å realisere målene må høgskolen sikre inntekter gjennom bl.a. nye studieplasser og stabil gjennomføring i studieaktiviteten opp mot aktivitetsmålsetningen (tiltak definert under Utdanningsområdet), vekst og stabilitet i FoU aktiviteten, samt vesentlig økning av BOA inntektene (tiltak definert under FoU området). Samtidig må kostnadseffektiviteten styrkes ved at høgskolens ressurser utnyttes så effektivt som mulig. I regi av Organisasjonsutviklingsprogrammet (OU programmet) har høgskolen iverksatt en rekke tiltak som har bidratt til fornying og forbedring av støttefunksjonene ved HiOA. Det er også utviklet en styringsmodell for tjenesteutvikling og forvaltning som skal implementeres i 2015 og sikre videreføring av brukerdialog og kontinuerlig forbedringsarbeid. I 2014 er det gjennomført en ekstern evaluering av dagens organisasjonsdesign. Rapporten peker på at det er behov for en mer helhetlig styringsstruktur, enklere rapporteringslinjer, bedre koordinering og kommunikasjon og økt faglig-administrativ samhandling. Med utgangspunkt i rapporten og høringsinnspillene er det utarbeidet forslag til nytt organisasjonsdesign som bedre skal understøtte høgskolen mål og strategier. Forslaget blir behandlet i høgskolens styret i desember 2014 og nytt organisasjonsdesign skal etter planene iverksettes Det er behov for å fortsette arbeide med å skape en enhetlig organisasjonskultur og felles identitet blant både tilsatte og studenter. Underveisevalueringen, omdømmeundersøkelsen og medarbeiderundersøkelsen identifiserer alle avstanden mellom fag og administrasjon som en av hovedutfordringene. Det er også behov for å arbeide videre med å utvikle ledere som kan stake ut kurs og vise vei og som har evnen til å mobilisere og skape oppslutning om strategier og mål og nødvendige endringer. Dette er også ledere som er dyktige personalledere. En styrking og utvikling av lederskap ved HiOA innebærer både å rekruttere nye ledere til ulike lederroller og å utvikle og tilby et godt tilbud om videreutvikling av tilsatte ledere. I perioder med vekst og endring er det svært viktig med balanse mellom høgskolens aktiviteter, inntekter og kostnader. Samtidig er det avgjørende å ha gode systemer for økonomi- og virksomhetsstyring som gir god og korrekt beslutningsinformasjon. Overgangen fra ettårige til treårige planer og budsjetter har vært et vellykket tiltak som har bidratt til bedre styring. Økonomiog virksomhetsstyringen er fortsatt ikke optimal, og det er behov for ytterligere styrking og utvikling av prosesser og rammeverk. I planperioden tas det sikte på å hente ut effektivitetsgevinsten av de iverksatte tiltakene gjennom en reduksjon av andelen administrative årsverk ved naturlig avgang. Fram til en ser effektene av de planlagte tiltakene vurderes risikoen for ikke å nå mål på området som høy. Prioriterte tiltak i planperioden på institusjonsnivå: Implementere nytt organisasjonsdesign Videreføre arbeidet med lederutvikling og utvikling av felles organisasjonskultur Sluttføre organisasjonsutviklingsprogrammet og sikre videreføring av brukerdialog og forbedringsprosesser gjennom implementering av definert styringsmodell for administrativ tjenesteutvikling og - forvaltning Etablere en styringsfaglig enhet med helhetlig ansvar for styringsmodell og styringsrammeverk Styrke og utvikle rammeverk for økonomi- og virksomhetsstyring Vurdere utvidelse av dagens ordning med treårig horisont for langtidsplanlegging 17

19 Ta ut effekten av høgskolens ulike effektiviseringstiltak og redusere andelen administrative årsverk Sikre bedre arealutnyttelse og - effektivitet gjennom strategisk campusutvikling og videre arbeid med undervisnings-/timeplanlegging. Prioritert strategi: Praktisere en rekrutterings- og kompetansepolitikk som posisjonerer HiOA som et internasjonalt anerkjent og attraktivt arbeidssted. Høye ambisjoner om vekst og kvalitetsøkning samtidig som mange høyt kvalifiserte kommer til å gå av med pensjon i løpet av de nærmeste årene, krever vektlegging av rekrutteringsarbeid. Det krever også oppmerksomhet om å tilsette den riktige kompetansen som svarer til høgskolens mål og planer på lang sikt. HiOA konkurrerer med andre institusjoner i UH sektoren, noe som betyr at vi må være en attraktiv arbeidsgiver som kan tilby gode rammebetingelser og karrieremuligheter. Høgskolens universitetsambisjon innebærer at det gjenstår en betydelig rekrutteringsjobb for å tiltrekke oss flere med forskningskompetanse. Se nærmere omtale under pkt Prioriterte tiltak i planperioden på institusjonsnivå: Styrke og utvikle prosesser og rammeverk for kompetanse- og karriereutvikling, herunder etablere karrierenettverk og videreføre arbeid med HiOA skolen Videreføre arbeid med prosesser og rammeverk for rekruttering, herunder styrke evne til internasjonal rekruttering og innfasing av personale med utenlandsk bakgrunn Videreføre arbeid med lederutvikling og utvikling av felles organisasjonskultur Arrangere kurs i strategisk personalplanlegging og internasjonal rekruttering Tiltak på fakultets og senternivå: Benytte ledige lønnsmidler til ph.d.- og post.doc-stipender Legge vekt på forskningskompetanse ved utlysing og tilsetting i ledige UF-stillinger Opprette kontakt med utenlandske ph.d.- utdanninger på egne fagområder med sikte på å rekruttere uf- personale med doktorgrad. Prioritert strategi: Utvikle campusene/studiestedene i takt med videreutvikling av studieporteføljen og innføring av mer fleksible arbeids-, lærings- og vurderingsformer. I budsjett 2014 ble nesten hver fjerde krone disponert til infrastruktur, det vil si til husleie/bygningsdrift og til IKT-systemer/-utstyr. Det er en utfordring å få til en god utvikling av infrastrukturen i takt med høgskolens vekst og i henhold til mål om innføring av mer fleksible arbeids-, lærings- og vurderingsformer. I forhold til antall studenter og ansatte disponerer høgskolen mindre areal per person enn mange andre virksomheter i UH-sektoren. Det er derfor viktig å sikre en optimal og kostnadseffektiv utnyttelse av høgskolens arealer. Høgskolen forventer vekst i antall studenter og ansatte og dette er det tatt høyde for i plan for utvikling av høgskolens eiendomsmasse. Det er inngått leieavtale fra høsten 2016 for å overta de lokalene Riksrevisjonen i dag disponerer i Pilestredet

20 I HiOAs arbeid- og læringsmiljø skal det legges til rette for mer fleksible arbeids- og læringsformer. Dette krever tiltak både av bygningsmessig art og investering i nye samhandlingsløsninger og IKTinfrastruktur. Eksempler på dette er ombygging til mer fleksible, aktivitetsstyrte kontorløsninger, implementering av nye kommunikasjonsløsninger (Lync samhandling, videokonferanse, opptak/streaming) og overgang til trådløst utstyr og mobile IKT løsninger. I tillegg vil Min Side for studenter og Nettarbeidsplassen for ansatte styrke intern samhandling og informasjonsflyt gjennom bedre og mer tilpasset informasjonstilgang, verktøystøtte og samhandlingsløsninger. Prioriterte tiltak i planperioden på institusjonsnivå: Videreføre arbeidet med strategisk campusutvikling Utvikle/oppgradere kjernesystemer for eiendomsforvaltning - Styrke kapasitet og utvikle rammeverk for systemintegrasjon og webutvikling Nettarbeidsplass 7. LANGTIDSBUDSJETT Høgskolens statstilskudd for 2015 er 1,983 milliarder kroner, med forbehold om Stortinget endelige vedtak av statsbudsjettet Til grunn for prognose for insentivtildelingene fra KD i 2016 og 2017, ligger det at høgskolen når sine mål på studiepoengproduksjon, studentutveksling, publiseringspoeng, midler fra NFR og EU, samt antall uteksaminerte doktorgradskandidater, jf. mål på resultatindikatorene i kapittel 3, 4, 5 og 6. Foreløpig statstilskudd fra KD for 2015 og prognose for 2016 og 2017, vises i Tabell 6. Rammetildeilng fra KD Basistildeling Videreføring studieplasser Nye tiltak Lønns- og priskomp Rekrutteringsstip Utdanninginsentivmidler Forskningsinsentivmidler Ramme Tabell 6 HiOAs statstilskudd Utvikling i HiOAs driftskostnader Høgskolens driftskostnader er i hovedsak fordelt på områdene: Lønn- og personalkostnader Kostnader til større investeringer Andre driftskostnader Infrastruktur Sentrale strategimidler Midlertidige tiltak som finansieres av ubrukte midler Andre driftskostnader omfatter blant annet utgifter til møtevirksomhet, reiser, konferanser og seminarer, samt høgskolens utgifter til undervisningsmateriell, praksisutgifter, lisenser, markedsføring, internasjonalisering, rekruttering etc. Midlertidige tiltak som finansieres av ubrukte midler omfatter ulike tiltak som fakultetene har igangsatt for å nå målsettingene, spesielt innenfor strategiområdet Forskning og utviklingsarbeid, jf. kapittel 4. 19