Noen kritiske kommentarer til Medarbeiderundersøkelsen i staten Christin Thea Wathne, forskningsleder Arbeidsforskningsinstituttet, HiOA

Transkript

1 Noen kritiske kommentarer til Medarbeiderundersøkelsen i staten 2016 Christin Thea Wathne, forskningsleder Arbeidsforskningsinstituttet, HiOA

2 Hvorfor velges medarbeiderundersøkelse? En arbeidsmiljøundersøkelse er en kartlegging for utvikling av arbeidsmiljøet og ikke måling av enkeltindivider - gjøres i samarbeid mellom ledelse, vernetjeneste og tillitsvalgte: Hvordan har de det og hvordan tar de det? En medarbeiderundersøkelse er gjerne målinger av ledere og ansattes motivasjon som en del av managementsystemet: Hvordan tar de det? 2

3 Alle spørsmål positivt formulert: Ville resultatene blitt litt annerledes dersom noen spørsmål også ble negativt formulert? 3

4 Medarbeiderne har et høyt engasjement for jobben MU viser at 81 prosent opplever å bli faglig utfordret i sitt arbeid, og like mange har gode muligheter til å utnytte sin kompetanse i jobben Påstanden «arbeidet jeg utfører har et tydelig samfunnsnyttig formål» får høyest skår av samtlige påstander i undersøkelsen, og har en fremgang på to prosentpoeng fra 2013

5 Oppgavene er statens gull I tråd med litteraturen som viser at offentlig ansatte er indre motiverte mennesker eller mennesker drevet av «public service motivasjon»: andre-orienterte og opptatt av å bidra til samfunnet 5

6 Ledelse Direkte og dialogbasert påvirkning i relasjonen mellom den enkelte leder og ansatte Kan være styrende og/eller støttende lederstil Styring Påvirkning gjennom formaliserte styringsinstrumenter som instrukser, rapportering, insentiver og sanksjoner Kan understøtte arbeidet eller ikke

7 Lite fokus på system og mye fokus på individ I MU er man opptatt av om lederne har en styrende eller støttende lederstil, men lite opptatt av hvordan styringen legger betingelser for arbeidet og hvorvidt styringen understøtter arbeidet eller ikke 7

8 Historisk utvikling styring og ledelse Etterkrigstiden: mot styring sterk tro på planlegging og makrostyring av samfunn, virksomheter og individer. Fra slutten av 1970-tallet: mot ledelse Fra 2000: mot styring Styringsvirkemidler: mål- og resultatstyring, virksomhetsplanlegging, budsjettdisiplin, mm 8

9 Fire fokusområder i lederskapet som kan skape spenninger (Plattform for ledelse i staten 2008/09: 15) 1) mål, resultater og brukerretting, 2) samarbeid og samordning, 3) kompetanse, læring og utvikling 4) medbestemmelse og medvirkning 9

10 Ledelse og myk HR Styring og hard HR Ansatte liker jobben sin og vil gjerne utvikle sine ferdigheter De er indre motiverte, andre orientert, opptatt av mening Virkemidler: styrke relasjonen mellom ansatte og ledere Statens lederplattform: Samarbeid, utvikling og medbestemmelse og medvirkning Ansatte er umotiverte og late, eller selvsentrerte opportunister De er ytre motiverte: trenger ytre belønning Virkemidler: kontroll eller prestasjonsbelønning Statens lederplattform: Målstyring

11 Medbestemmelse er representativt og ivaretas gjennom tillitsvalgte og strukturerte møtepunkter mellom arbeidsgiver og fagforeningene Medvirkning ivaretas direkte av avdelingenes ledere og ansatte hvor medarbeiderne selv medvirker i utformingen av de beslutninger som berører arbeidssituasjonen 11

12 Medbestemmelse: kollektive organisatoriske betingelser Medvirkning: individuell utforming 12

13 I MU konkluderer det med at gjennomføringsevnen må styrkes gjennom tydeleig tilbakemelding og resultatoppfølging Hvorfor snakker man ikke om utfordringene med styring? Styringssystemene legger betingelser for oppgaveløsningen og ledelse 13

14 Medbestemmelse er redusert til medvirkning: to spørsmål om de som enkeltindivid har kunnet påvirke endringsprosess og arbeidsoppgaver Tillitsvalgte og verneombud burde ha blitt skilt ut som egen kategori og stilt særskilte spørsmål om partssamarbeidet: Blir de involvert i god tid før beslutninger fattes? Har de innflytelse på arbeidets rammebetingelser som mål, ressurser osv.? 14

15 MU viser at nærmeste leder gir handlingsrom Autonomi er viktig for jobbengasjementet, men er ikke nok alene Parallell utvikling av selvledelse og standardisering Arbeid med høy autonomi betyr ikke nødvendigvis at ansatte har stor innflytelse i eller på arbeidet Standardiseringen skaper en fjernstyring av hvordan arbeidet skal utføres og hva nytt som skal læres Målstyring kan i praksis fungere som en form for standardisering av hvilke oppgaver fagpersonen skal vektlegge 15

16 Mål- og resultatstyring: er sentralt styringsvirkemiddel «Å sette mål for hva virksomheten skal oppnå, å måle resultater og sammenligne dem med målene, og bruke denne informasjonen til styring, kontroll og læring for å utvikle og forbedre virksomheten» (Senter for statlig økonomistyring) 12/2010: 9).

17 Steg 1 Overordnet mål og strategi Prosesser i mål og resultatstyringen Steg 2 Styringsparametere Steg 1 Læring og forbedring Lederforankring og dialog Steg 3 Resultatmåling og vurdering 30. mai 2016

18 Læring den blinde flekken? Undersøkelsen viser at kun 57 prosent er enige eller helt enige i at virksomheten har stor grad av åpenhet Kun 55 prosent opplever at de kan varsle om kritikkverdige forhold 30. mai 2016

19 Steg 1 Overordnet mål og strategi Steg 2 Styringsparametere Steg 1 Læring og forbedring Lederforankring og dialog Steg 3 Resultatmåling og vurdering 30. mai 2016

20 Undersøkelsen viser at toppleder er vesentlig mer fornøyd med endringsprosessene enn noen andre i virksomhetene. Hvilke markører for suksess ser de på? 20

21 Er det stor autonomi for fagpersoner som gir målforskyvninger? Dvs. at organisasjonens mål vris mot andre områder enn opprinnelig planlagt Stor grad av autonomi koblet med fravær av tilbakemeldinger kan føre til målforskyvning og praksis som ikke understøtter virksomhetens viktigste prioriteringer Forskningslitteraturen viser at det er målingssystemene som fører til målforskyvning 21

22 Handlingsrom skaper ledere ikke kun administratorer De som opplever at styringen ikke er for detaljert mener de får mer handlingsrom og medvirkningsmuligheter Oftere samsvar mellom overordnede mål og prioriterte oppgaver dersom styringen fra overordnet virksomheter ikke er for detaljert Handlingsrom kan gi fagmiljøet mulighet til å oversette eller operasjonalisere føringene 22

23 Wicked proplems Medarbeiderne har skåret sin nærmeste leder relativt lavt på om leder tar tak i problemer Dette kan handle om at det å håndtere uforutsigbarhet (wicked problems) krever ledelse fremfor management (håndterer forhold som man har sett tidligere)(grint 2010). 23

24 Brikke eller aktør? Statsansatte opplever i liten grad at endringer har gitt økt resultatoppnåelse eller at endringsprosessene har gitt nye utviklingsmuligheter Medvirkningsmuligheter synes å være avgjørende i vurderingen av hvorvidt endring er positivt: 38 prosent er enig eller helt enig i at de har fått medvirke i endringsprosesser 24

25 Aktør fremfor brikke Undersøkelsen viser at de medarbeiderne som opplever at endringsprosesser har bidratt til bedre resultatoppnåelse også svarer at: Man er flinke til spille hverandre gode Man er flinke til å dele kompetanse Nærmeste leder legger til rette for godt samarbeid 25

26 Å bli endret eller å endre Forskjellen mellom ledere og medarbeidere er størst innen temaområdene endringsprosesser og samspill og medvirkning Ledere er tettere på endringsprosessene og opplever å ha større påvirkning på prosessene enn medarbeiderne 26

27 Betydningen av å være aktør kontra brikke Politiledere mener i størst grad at målstyringen har ført til: At rapporteringen har økt En økning i unyttig ressursbruk Flere kontrollrutiner og merarbeid Mer detaljkontroll fra ledelsens side 30. mai 2016

28 Men politiledere motiveres likevel mest av målstyringssystemet hvorfor? 100,0 Mål- og resultatstyringssystemet motiverer meg i arbeidet. **(%) 90,0 80,0 70,0 60,0 58,9 62,1 50,0 40,0 49,3 Leder med personalansvar (N=428) Leder uten personalansvar (N=435) Ikke leder (N=1364) 30,0 20,0 22,7 23,0 21,3 25,7 14,3 10,0 0,0 8,9 7,6 3,9 2,3 Helt/litt uenig Verken eller Helt/litt enig Ikke aktuelt/vet ikke

29 Medvirkning: Personalledere har deltatt mest i virksomhetsplanen 100,0 Jeg har vært involvert i utviklingen av min enhets virksomhetsplan. ** (%) 90,0 80,0 74,5 70,0 60,0 50,0 40,0 44,2 54,6 Leder med personalansvar (N=427) Leder uten personalansvar (N=432) Ikke leder (N=1361) 30,0 28,5 26,5 20,0 10,0 0,0 16,6 16,1 11,8 13,2 7,5 5,1 1,4 Helt/litt uenig Verken eller Helt/litt enig Ikke aktuelt/vet ikke

30 MU viser at medarbeiderne er delvis fornøyde med hvordan toppleder legger til rette for gode beslutningsprosesser sterk samvariasjon med opplevd gjennomføringsevne Styring uten medbestemmelse og medvirkning kan: oppleves som kontroll oppleves urettferdig skape mistillit og fortrenge motivasjon Motsatt kan styring som understøtter arbeidet fungere motiverende og bidra til lojalitet både til systemet og ledelsen

31 58 prosent er enig eller helt enig i påstanden I min enhet blir medarbeiderne rettferdig behandlet Opplevelsen av rettferdig behandling har sterke samvariasjoner med både engasjement og opplevd gjennomføringsevne Er urettferdigheten bygget inn i systemet (hva som måles og belønnes) eller er den personavhengig? 31

32 Medarbeiderne har et høyt engasjement for jobben og oppgavene er statens gull, så også i politiet Men kastes gullet over bord?

33 100,0 Politiets viktigste kjerneoppgave er å hjelpe og bistå publikum når de trenger det. (%) 92,9 92,9 92,6 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 Leder med personalansvar (N=424) Leder uten personalansvar (N=425) Ikke leder (N=1342) 30,0 20,0 10,0 0,0 3,5 3,5 3,4 3,5 3,3 3,7,2,3 Helt/litt uenig Verken eller Helt/litt enig Ikke aktuelt/vet ikke

34 Når politiet ikke får lov til å gjøre det de oppfatter som sitt samfunnsoppdrag daler motivasjonen: 3 av 4 politiansatte må avvise publikum de mener trenger hjelp fra 1 til flere ganger i uken Politiet opplever det å avvise publikum som mer belastende enn å dra på væpnet oppdrag

35 Flertallet av lederne i MU mener motivasjon og engasjement hos medarbeidere er en ledelsesutfordring som blir særlig viktig i de kommende år Hva kan fremme og hemme motivasjon og engasjement? 35

36 Hva kan fremme motivasjon og engasjement? 1. La ansatte bruke og utvikle fagkompetansen sin 2. La ansatte brukes sin medbestemmelsesrett i endringsprosessene: Utnytt unik kompetanse om hva og hvordan ting bør organiseres og gjøres. Det skaper forankring, gjør at resultatet oppleves forståelig, mer rettferdig og gir mindre behov for implementering 36

37 Hva kan hemme motivasjon og engasjement? 1. Øk detaljstyringen med mer måling og kontroll, sett økonomiske kvantitative parametre fremfor faglige kvalitative 2. La ekspertene bestemme endringene og sats på implementering: Kjøp inn ekspertkompetanse om hva og hvordan ting bør organiseres og gjøres, skaper ekspertlegitimitet. Bruk penger på implementering 37

38 Hva er det mellomlederne vet? Øverste leder og ledere i ledergruppen er opptatt av strategisk styring og ledelse, håndtering av endrede krav fra innbyggere og næringsliv, samt etikk og prinsipper for forvaltning Mellomlederne og ledere på andre nivåer er mer opptatt av motivasjon og engasjement, samt kompetanseutvikling i egen enhet og bemanning 38

39 Kunsten å balansere ledelse og styring Lederne må styre styringen og sikre at styringen i praksis er i henhold til intensjonene: Ledelsen må stille grunnleggende spørsmål ved hva man gjør, og måten man løser oppgavene på Mål, og måle- og evalueringspraksiser må justeres regelmessig 39

40 ( ) dersom gjennomføringsevnen skal økes, bør statlig lederskap dreies mot å bli mer styrende og målorientert samtidig som den støttende lederstilen bevares (side 88). Er dette riktig medisin? Gode beslutningsprosesser har sterk samvariasjon med opplevd gjennomføringsevne Kanskje har medbestemmelse ved endring større effekt for gjennomføringsevnen? 40