VURDERE SAMMENSLÅING AV OMSORGSDISTRIKTENE. Rådmannens forslag til vedtak: Kommunen beholder de to omsorgsdistriktene som selvstendige driftsenheter.

Transkript

1 VEFSN KOMMUNE Saksbehandler: John-Arvid Heggen Tlf: Arkiv: 034 F0 Arkivsaksnr.: 08/ VURDERE SAMMENSLÅING AV OMSORGSDISTRIKTENE Rådmannens forslag til vedtak: Kommunen beholder de to omsorgsdistriktene som selvstendige driftsenheter. Begrunnelse: Enhetene har mange ansatte, stort budsjettområde og krevende tjenesteproduksjon. MILJØ Medfører saken miljøkonsekvenser? LIKESTILLING Berører saken likestillingsproblematikk? PLANFORANKRING Er saken forankret i kommuneplanen? DELEGASJON Er saken i tråd med delegasjonsreglementet? BUDSJETT Medfører saken budsjettregulering? Hvis ja klargjør kort: Hvis ja klargjør kort: Angi her i hvilken del, evt. i hvilken annen plan. Hvis nei, skal delegasj.reglementet endres? (angi i tilfellet hvordan) Hvis ja så skal reguleringen framgå i saksframlegget. Trykte vedlegg: Utrykte vedlegg: Bakgrunn Kommunestyret gjorde følgende vedtak i møte sak /08 - Økonomiplan for perioden : Rådmannen bes legge fram sak for kommunestyret der han vurderer om en sammenslåing av omsorgsdistriktene vil kunne frigi midler til økt innsats innenfor området omsorg. Administrasjonen tolker kommunestyrets vedtak slik at kommunestyret ønsker vurdert om sammenslåing av omsorgsdistriktene kan frigjøre personellressurser knyttet til enhetsledelsen. Kort tilbakeblikk Fram til 2003 bestod organisasjonsstrukturen av en styrer- og en sekretærstilling ved Vefsn sykehjem, en styrer- og en sekretærstilling ved Mosjøen syke- og aldershjem, en styrer- og to sekretærstillinger ved hjemmetjenesten og pleie- og omsorgsleder- og en 50% sekretærstilling, til sammen 8,5 stillinger. I tillegg hadde tjenesten avdelingsledere i institusjonene og hjemmetjenesten og boveiledere i pu-boligene. I 2001 / 2002 ble det gjennomført et omfattende utviklingsprosjekt med fokus på ressursbruk og organisering i pleie- og omsorgstjenesten. Her ble det vedtatt å etablere 2 omsorgsdistrikt

2 bestående av et helhetlig tjenestetilbud til innbyggerne. På grunn av enhetenes størrelse, (mange ansatte, stort budsjettområde og krevende tjenesteproduksjon) ble det ansett som nødvendig at hvert distrikt måtte ledes av en stilling for omsorgsleder og at omsorgsleder måtte ha et stabs- og støtteapparat rundt seg for å kunne ta ansvaret for de administrative oppgavene. Den nye strukturen ble bemannet ved omgjøring av leder- og administrative / merkantile stillingshjemler. Organisasjonsstrukturen ble evaluert i 2006 der bl.a. tiltak og tjenester for funksjonshemmede ble vedtatt skilt ut fra omsorgsdistriktene. Videre ble strukturen evaluert i 2007 hvoretter det ble vedtatt at strukturen skulle bestå. I tillegg til disse vurderingene har kommunerevisjonen gjennomført flere forvaltningsrevisjonsprosjekt innenfor disse enhetene. Det er derfor grunnlag for å hevde at ingen andre enheter i Vefsn kommune har vært underlagt så mange og systematiske evalueringer som pleie- og omsorgstjenesten har vært. Status pr I løpet av de 5 årene organisasjonsstrukturen har bestått har etterspørselen etter tjenester og tjenesteproduksjonen økt. Likeså har utviklings-, system-, dokumentasjons- og kvalitetskravene økt. På den annen side er de administrative ressursene i omsorgsadministrasjonene redusert, jfr. Økonomiplan der 50% stilling som personal- og økonomikonsulent ble inndratt. Tabellen under viser bemanningssituasjonen år Tabell 1: Fordeling av personellressurser i omsorgsdistriktene Antall årsverk Personellkategori Omsorgsdistrikt sør Omsorgsdistrikt nord Sum Omsorgsleder 1,0 1,0 2,0 Personal- og økonomikonsulent 0,5 1,0 1,5 Sekretær 2,0 1,6 3,6 Avdelingssykepleier 7,95 7,0 14,95 Sykepleier 39,7 28,0 67,7 Hjelpepleier / fagarbeider 61,55 41,7 103,25 Assistent / ufaglært 10,35 10,5 20,85 Rekrutteringsstilling 0,8 1,0 1,8 Annet (sjåfør matombringing) 0 0,95 0,95 Sum 123,9 92,75 216,65

3 Tabellen viser at omsorgsdistrikt sør forvalter 123,9 årsverk / 183 personer mens omsorgsdistrikt nord forvalter 92,75 årsverk / 135 personer. Omsorgsdistriktene disponerer til sammen 216,65 årsverk / 318 personer Hvert distrikt leverer heldøgns omsorgstjenester til ca. 200 brukere / pasienter. Omsorgsdistrikt sør forvalter et budsjett på 66,5 mill. kroner. Omsorgsdistrikt nord forvalter et budsjett på 53,2 mill. kroner. Til sammen disponerer omsorgsdistriktene ca. 119,7 millioner kroner. Omsorgsdistriktene er sammen med miljøterapitjenesten kommunens største driftsenheter Den administrative ressursen utgjør 3,5 årsverk i distrikt sør. Dette tilsvarer 2,8% av enhetens personalressurs. Den administrative ressursen i distrikt nord utgjør 3,6 årsverk. Dette tilsvarer 3,9% av enhetens personalressurs. Den totale administrative ressursen utgjør 7,1 årsverk som tilsvarer 3,3% av den totale personellressursen. Omsorgsdistriktenes administrative ressurser benyttes til både brukerrettede oppgaver og interne oppgaver. Nedenfor følger en del eksempler på oppgaver som utføres: Brukerrettede forvaltningsoppgaver Beregning / etterberegning / etteroppgjør av vederlag for opphold i institusjon, beregning av vederlag for hjemmetjenester, administrative vedtak etter delegasjon fra rådmannen etc., Brukerrettede serviceoppgaver Resepsjon / sentralbord for henholdsvis Vefsn sykehjem og enhetsledelsen sør og Parken bo- & servicesenter og enhetsledelsen nord, bindeledd mellom brukere i hjemmetjenesten og hjemmetjeneste / ansatte, postbehandling osv.. Interne forvaltningsoppgaver Rekruttering av personell, saksbehandle ansettelsessaker, medarbeidersamtaler, sykefraværsoppfølging, lønnsberegning, innkjøp, fakturaattestasjon og anvisning, aktivitetsstyring / økonomistyring / budsjettarbeid / regnskapsoppfølging, postbehandling, tertialrapportering, administrative vedtak etter delegasjon fra rådmannen etc.. Interne serviceoppgaver Besvare spørsmål fra ansatte vedr. lønns- og arbeidsvilkår, veilede ansatte / avdelingsledere i fht. lønns- og personalarbeid, avviksanalyser etc., Ledelse og samordning Lagledelse, tilrettelegging, horisontal og vertikal samordning av fag- og forvaltningsfunksjoner, delta i ulike samarbeidsfora med behandlingsinstitusjoner, målarbeid, planlegging, motivasjonsarbeid osv. Utviklingsarbeid Initiere og delta i utviklingsarbeid / prosjekt innefor alle sider av tjenesteproduksjon, forvaltning og drift. Formelle krav til administrasjon og ledelse av pleie- og omsorgstjenesten. I følge kommunehelsetjenesteloven 3-1 bestemmer kommunen selv helsetjenestens organisasjonsform. Samtidig begrenser enkelte forskrifter denne valgfriheten. Sykehjemsdrift reguleres av Forskrift for sykehjem og boform for heldøgns omsorg og pleie. Forskriftenes 3-2 sier følgende om ansvarsfordelingen:

4 Boformen skal ha tilknyttet a. en administrativ leder b. en lege som har ansvaret for den medisinske behandling c. en offentlig godkjent sykepleier som skal ha ansvaret for sykepleien d. det antall personell for øvrig som er nødvendig for å sikre beboer nødvendig omsorg og bistand Hjemmesykepleietjenesten reguleres av Forskrift om lovbestemt sykepleietjeneste i kommunens helsetjeneste. Forskriftens 3 sier følgende om faglige krav / ansvar: Faglig leder for hjemmesykepleien skal være offentlig godkjent sykepleier. I praksis løser kommunene disse kravene bl.a. ut fra størrelsen på kommunen / tjenesten, antall ansatte, antall brukere, antall institusjoner, geografiske forhold osv.. Man kan finne kommuner som har en administrativ leder for institusjonsvirksomheten, styrere / sjefssykepleiere på den enkelte institusjon og sykepleiesjef i hjemmesykepleien. Man kan også finne kommuner som har en pleie- og omsorgssjef i tillegg til distriktsledere som har faglige og administrativt ansvar for tjenestene i et geografisk område. En del kommuner har også valgt å bygge opp stabsfunksjoner rundt den administrative lederen. Det kan både gjelde sykepleiefaglige og økonomisk administrative funksjoner. De aller minste kommunene har vanligvis en pleie- og omsorgsleder som ivaretar alle formelle krav. Vefsn kommune oppfyller myndighetskravene på en effektiv måte ved at omsorgsleder både er administrativ leder og offentlig godkjent sykepleier med ansvaret for sykepleien i sykehjem samtidig som omsorgsleder er faglig leder for hjemmesykepleien. Vurdering Utgangspunktet for denne saken er altså at kommunestyret har bedt rådmannen om å vurdere om en sammenslåing av omsorgsdistriktene til en stor enhet med et budsjett på ca. 120 mill. kroner, 217 årsverk og ca. 320 ansatte vil kunne frigi midler til økt brukerrettet innsats innefor tjenesteområde omsorg. En resultatenhet skal være en selvstendig og avgrenset enhet hvor det er tydelig hvilke rammer (både for økonomi og tjenesteområde) den jobber innenfor. Videre bør ikke en resultatenhet være større enn at lederen for resultatenheten kan drive god ledelse. Lederen skal for eksempel - være tilgjengelig, kunne følge opp, gi faglige råd og motivere alle sine medarbeidere - ha faglig kompetanse innefor de tjenestene driftsenheten utfører - ha kunnskap om brukerne som berøres av tjenesteytingen - utvikle tjenesteytingen innenfor sin driftsenhet - sørge for at resultatenheten går i riktig retning, være en kultur- og holdningsbærer - sørge for koordinering med andre driftsenheter Omsorgsdistriktene er kompliserte organisasjoner med mange formål. Enhetene ivaretar et stort tjenestespekter og flere fagområder (sykepleie, juss, økonomi, personal osv.) og er delt inn i både fysiske og geografiske enheter som yter tjenester med døgnkontinuerlig drift. Denne kompleksiteten krever ledelse dersom enhetene skal ivaretas og styres på en god måte og ledelseskapasiteten må derfor tas på alvor. Det er viktig at lederen ikke får for stort kontrollspenn. Dersom det er for få ledere og kontrollspennet blir for stort, kan organisasjonen oppleve at det oppstår uformelle lederledd og/eller at stabsfolk overtar ledelsen. Dette er uheldig fordi ledelse bør utøves av ledere.

5 Stabens oppgaver er støttefunksjoner som ideelt sett bør etterspørres av lederne. Lederne må ha kompetanse nok til å vite hvilke støttefunksjoner de har behov for slik at de vet hva og hvor mye de skal etterspørre. Ledelse handler om å utføre oppgavene gjennom andre, og en leder må derfor ha kapasitet til å følge opp og ivareta sine medarbeidere på en god måte. Blir kontrollspennet for stort risikerer kommunen at det etableres såkalt stabsmakt. Med feil ledelse og utøving av styring vil støttefunksjoner som for eksempel personal, økonomi og IT bli en maktfaktor fremfor en faglig støtte for organisasjonen. I motsatt fall, dersom en leder har tid til å påta seg andre oppgaver enn ren operativ ledelse, bør dette være faglige oppgaver. Bakgrunnen for dette er at lederen bør ha forankring i de faglige utfordringene i sin enhet, være faglig rådgiver, utvikler, inspirator og ha kunnskap i forhold til sine brukere. Administrative funksjoner bør profesjonaliseres og ivaretas av støttepersonell. I jakten på gode organisasjonsmodeller, effektiv produksjon, god kvalitet og et godt arbeidsmiljø har lederen stor betydning. De som er gode på drift, lykkes også ofte med å skape attraktive arbeidsplasser i et godt arbeidsmiljø og tiltrekke seg den ønskede arbeidskraften. Flere undersøkelser konkluderer med at de kommunene som hadde suksess i utformingen av sine hjemmetjenester, først og fremst skilte seg fra de andre ved at de hadde en klarere organisasjon og klare ledere. En klar organisasjon utnytter den valgte modellen bedre enn en uklar organisasjon (uansett hvilken modell den måtte ha valgt) og den klarer å utnytte ildsjelene slik at deres innsats kommer hele tjenesten til gode. Andre undersøkelser viser at lederens evne til å fungere som lagleder, tilrettelegger og omsorgsperson, er den mest påfallende suksessfaktoren dersom en ønsker å skape attraktive og effektive arbeidsplasser, uavhengig av bransje. Men dette gjelder i spesielt stor grad i pleie- og omsorgssektoren, der de ansatte yter tjenester til brukere med umettelige og sammensatte behov, der en ofte har uklare grenser, høyt arbeidspress, store fysiske og psykiske påkjenninger, mange ansatte i små stillinger, høyt vikarbruk, ekstravakter, økende gjennomtrekk og stort kommunikasjonsbehov. Vefsn kommune har en organisasjonsstruktur som består av 20 driftsenheter, tre kommunalsjefer samt rådmannens fagstab (økonomiavdelinga og personalavdelinga). De fleste driftsenhetene disponerer mindre enn 50 årsverk og budsjetter fra mill. kroner. De to omsorgsdistriktene og miljøterapitjenesten skiller seg her ut ved at de er mye større enheter med mange flere ansatte. Dersom omsorgdistriktene skulle slås sammen til en enhet vil den nye enheten bli en gigant som vil skape ubalanse i rådmannens ledergruppe. Etter administrasjonens vurdering vil denne enheten bli så stor at etablering av en egen omsorgsfaglig stabsenhet synes helt nødvendig for at kommunen skal kunne møte framtidens krav til utvikling, forvaltning og drift innenfor pleie- og omsorg. Sammenligner en omsorgsdistriktenes stabs- og støttefunksjoner med andre enheters stabs- og støttefunksjoner finner en at den største forskjellen ligger i ulik faglig innretning. Mens enheter i oppvekstområdet har sentralisert og innrettet sine stabsfunksjoner mot skolefaglig og barnehagefaglig kompetanse (1,5 2 årsverk) så er stabsfunksjonene i omsorg desentralisert og innrettet mot personal- og økonomifunksjoner (1,5 årsverk). Dette synes mest effektivt ut fra enhetenes geografiske lokalisering og hensiktsmessig ut fra enhetenes store utfordringer på disse områdene. En sammenslåing / reduksjon av stabstjenesten vil kunne tvinge fram økning i rådmannens stabsfunksjoner (personal- og økonomi) og synes snarere å føre til mindre effektive og mer byråkratiske tjenester pga økt avstand mellom stab og de som etterspør tjenestene, enn frigjøring av ressurser. Alternativt vil det kunne føre til at omsorgsleders

6 ressurs i større grad må benyttes til saksbehandling, analyse og kontroll etc. på bekostning av ledelse. Dernest viser sammenligningen at omsorgsdistriktene ikke kan sies å ha større administrative ressurser til rådighet enn andre enheter har. Dette forholdet blir spesielt tydelig dersom en tar hensyn til enhetenes størrelse målt i antall ansatte, budsjett, myndighetskrav og lignende. For utenforstående kan dette være vanskelig å oppdage fordi flere enheter benytter seg av sentraliserte stabs- og støttefunksjoner. Når det gjelder støttetjenestene i omsorgsdistriktene så er disse bl.a. knyttet til resepsjon- og sentralbordfunksjoner for to store institusjoner samt arbeid knyttet til beregning og innkreving av vederlag for tjenester, lønnsarbeid, innkjøp m.m.. Bemanningen er allerede marginal og funksjonene er sårbare bl.a. ved sykefravær, ferieavvikling, utførelse av spesielle oppgaver etc.. Det synes ikke mulig å sentralisere / fjerne stillinger knyttet til disse funksjonene men økt bruk av ikt-baserte programvarer kan standardisere og gjøre vederlagsberegningen noe mer effektiv. Administrasjonen vil også påpeke at det synes nødvendig og hensiktsmessig å beholde administrasjonene nærmest mulig det personell som arbeider i enhetene, dvs. der personalet har sin tilhørighet i organisasjonen. Det er ikke ledig kontorplass på Rådhuset verken til ny enhetsledelse eller til å utvide stabsfunksjonene. Konklusjon Sammenslåing av omsorgsdistriktene vil ikke kunne frigi midler. Kommunen beholder de to omsorgsdistriktene som selvstendige driftsenheter. Magne Pettersen rådmann John-Arvid Heggen kommunalsjef