Arbeidskapitalundersøkelsen 2010

Transkript

1 Rapport Arbeidskapitalundersøkelsen 2010 Utarbeidet av Fokus Bank og Ernst & Young

2 Introduksjon Finanskrisen og den påfølgende nedgangskonjunkturen som utspant seg fra høsten 2008 og videre inn i 2009 har gitt et styrket fokus på arbeidskapital blant norske virksomheter. I denne perioden kom likviditeten under sterkt press. Tilgangen på kapital var vanskelig, og i tillegg var den kostbar. Styring av arbeidskapital har stor innflytelse på virksomhetens lønnsomhet. På kort sikt risikerer virksomhetene mangel på likviditet dersom arbeidskapitalen forverrer seg. På lang sikt gir for høy arbeidskapital en lavere avkastning på investert kapital og reduserer verdien av virksomheten. En reduksjon av arbeidskapital kan gi en forbedret kontantstrøm og frigi kapital fra virksomhetens balanse. Denne kapitalen kan benyttes til å redusere gjeld, betale utbytte til eiere eller til reinvestering i virksomhetens vekst. I juni 2008 inngikk Ernst & Young et samarbeid med Danske Bank om gjennomføring av en felles arbeidskapitalundersøkelse i Danmark. Basert på resultatet av denne undersøkelsen ble samarbeidet utvidet med en ny undersøkelse i 2009 som i tillegg til Danmark inkluderte Norge, Sverige og Finland. Målet med den nordiske undersøkelsen var å identifisere hvilke utfordringer virksomhetene i disse landene møtte rundt arbeidskapital, samt å identifisere potensielle områder for optimalisering av denne på tvers av landene. I 2010 har det videre samarbeidet resultert i to nye arbeidskapitalundersøkelser i henholdsvis Danmark og Norge. Denne rapporten omhandler resultatene fra den norske undersøkelsen. Vi retter en stor takk til de 70 virksomhetene som ved sin aktive deltakelse har gitt svar, kommentarer og innsikt til denne undersøkelsen. Vi vil også rette en spesiell takk til Westad Industri AS, Eltek ASA, Wallenius Wilhelmsen Logistics AS og Aker Solutions ASA som har tatt seg tid til å gi oss et dypere innblikk i hvordan de jobber med arbeidskapitalen i sine virksomheter. 2 Arbeidskapitalundersøkelsen 2010

3 Innhold Introduksjon 2 Sammendrag og hovedkonklusjoner 4 Generelt om arbeidskapital 6 Ledelsens fokus på arbeidskapital 6 Utvikling i arbeidskapitalnivåer siste 12 måneder 11 Hovedprosesser utvikling og resultater 14 Kundefordringer 14 Varelager 17 Leverandørgjeld 21 Deltagende virksomheter 24 Arbeidskapitalundersøkelsen

4 Sammendrag og hovedkonklusjoner Utgangspunktet for denne undersøkelsen var å få et innblikk i status hos norske virksomheter i deres arbeid med styring av arbeidskapital. Videre ønsket vi å se hvordan utviklingen hadde vært de siste 12 månedene, få et innblikk i hvilke utfordringer de ble stilt overfor, samt prøve å identifisere potensielle forbedringsområder. Det ble samtidig gjennomført en tilsvarende undersøkelse i Danmark og vi ønsket å se på eventuelle forskjeller i besvarelsene i de to landene. Det var også interessant å se om det var bransjeforskjeller og om virksomhetenes størrelse hadde noe å si. I 2009 sa vi at norske virksomheter lå cirka ett år etter virksomhetene i de andre nordiske landene med hensyn til ledelsens fokus på arbeidskapital. Dette baserte vi på at resultatene fra Norge var svært like resultatene fra en lignende undersøkelse gjennomført i Danmark i Vi kommenterte den gang at vi regnet med at denne avstanden ville reduseres i løpet av de neste 12 månedene. Dette ble begrunnet med at et lavere fokus var et resultat av at norske virksomheter i mindre grad var rammet av finanskrisen, men at dette kun var snakk om en forsinkelse. Slik gikk det imidlertid ikke. Selv om det er stor variasjon mellom de ulike bransjene, ser vi at norske virksomheter jevnt over fortsetter å levere gode resultater og at arbeidsledigheten fortsetter å ligge på normale nivåer. Dette er et helt annet bilde enn det vi ser hos våre nordiske naboer. Mye av dette kan antagelig forklares med at vi har en forholdsvis stor skjermet sektor i Norge, samt at vi har en annen bransjesammensetning enn våre naboland. Leverandører til offentlig sektor har ikke blitt rammet av nedgangskonjunkturen på samme måte som virksomheter i konkurranseutsatt sektor. Til tross for at resultatene viser at norske virksomheter i mindre grad har blitt rammet av finanskrise og påfølgende konjunkturnedgang, ser vi en markant økning i virksomhetenes fokus på arbeidskapitalstyring. Undersøkelsen viser at dette står høyt på agendaen hos de fleste ledergrupper og det er mange som har iverksatt spesifikke tiltak de siste 12 månedene for å redusere arbeidskapitalnivåene. I forhold til fjorårets undersøkelse var det flere som svarte at de hadde planer om å gjennomføre tiltak enn de som faktisk gjennomførte slike tiltak i år. Dette kan skyldes at de i større grad har vært opptatt med refinansieringer eller strukturelle grep som gir en mer umiddelbar kontantstrømeffekt. Signalene i markedet er også at flere virksomheter har gjennomført prosjekter som i større grad har rettet seg inn mot kostnadskutt i stedet for spesifikt fokus på arbeidskapital. Vi skal heller ikke se bort fra at det er ulikheter i respondentsammensetningen fra i fjor til i år. 3 av 4 virksomheter sier de prioriterer optimalisering av arbeidskapital høyt. Dette er betydelig flere enn i fjor, men fortsatt et stykke bak de danske virksomhetene. I Danmark er det en tilsvarende økning i fokus på arbeidskapital, og vi ser dermed en ytterligere forsterkning av trendene fra fjorårets undersøkelse. Norske virksomheter ligger med andre ord fortsatt ett år bak sine danske naboer. 4 Arbeidskapitalundersøkelsen 2010

5 Over 60 % av deltagende virksomheter sier de har opplevd en forbedring av arbeidskapitalen siste 12 måneder. Virksomhetene forklarer forbedringen med økt oppmerksomhet rundt arbeidskapital i ledelsen og virksomheten for øvrig. Men selv om fokus på arbeidskapital har økt i norske virksomheter, er det i liten grad implementert incentivordninger for ledelse og ansatte knyttet til arbeidskapitalparametre. Her er det ikke bevegelse i forhold til fjorårets besvarelser. Bare litt over 50 % av respondentene sier de har en eller annen form for målstyrt avlønning av ledelse og medarbeidere som relaterer seg til arbeidskapitalnivåene. Dette er hele 30 prosentpoeng lavere enn våre nordiske naboer. Det er mulig at dette er historisk eller kulturelt betinget, men det kan også tyde på at norske virksomheter i mindre grad har gått i dybden for å sette inn tiltak som har en positiv effekt på arbeidskapitalen. Det ser ut til at mange virksomheter konsentrerer seg om de enklere tiltakene innen håndtering av kundefordringer og leverandørgjeld, og lar de mer komplekse områdene rundt varelageroptimalisering og intern kommunikasjon være i fred. Sjeføkonom i Fokus Bank, Frank Jullum: Totalt sett har norske virksomheter blitt mindre berørt av finanskrisen enn hva tilfellet er i mange andre vestlige land, men det er selvsagt store bransje- og selskapsmessige forskjeller. Det er i hovedsak tre grunner til denne utviklingen; Oljeinvesteringene har holdt seg oppe på et bra nivå, til tross for det kraftige fallet i etterspørselen i den vestlige verden. Dette skyldes sterk vekst i Asia, inkludert Kina. Det ble brukt svært mye penger over offentlige budsjetter i Norge, blant annet til å bremse fallet i bygge- og anleggsbransjen etter tidenes boom. Begrensningene i utlånsvilkårene, særlig til husholdningene, har vært mindre i Norge enn i andre land i Vesten. Flytende renter på boliglån og statens bytteordning for bankenes boliglån bidro til at boliglånsrentene falt fra over 8 prosent til under 3 prosent på det laveste. Med høye gjeldsgrader blant husholdningene ga dette en sterk bedring i deres disponible inntekter som både holdt forbruksveksten i gang, og ga en rask vending i boligmarkedet. Dette hindret et kraftigere fall i aktiviteten i tjenestesektoren og varehandelen. De offentliggjorte regnskapene til norske virksomheter viser at varelagrene er tilbake på nivåene før finanskrisen i flere tilfeller noe lavere. Dette gjelder både virksomheter innen industriell produksjon, handel og teknologi/telekom. De største forbedringene fra 2008 er naturlig nok gjort av de virksomhetene som lå på de høyeste nivåene i utgangspunktet, men dette viser også at norske Arbeidskapitalundersøkelsen

6 virksomheter har hatt riktig fokus og at det er iverksatt tiltak som har gitt gode effekter. At arbeidskapitalen er tilbake på samme nivå som før finanskrisen er ikke ensbetydende med at dette er tilfredsstillende. I de gode tidene før finanskrisen var kapital både rimelig og tilgjengelig, og virksomhetene hadde mindre behov for å stramme inn livremmen. Vi tror det fortsatt er et betydelig potensial for reduksjon av arbeidskapital, og dette bekrefter også undersøkelsen. Hele 90 % svarer at det er et potensial for ytterligere forbedringer. Dette fordeler seg relativt likt mellom optimalisering av varelager, effektivisering av interne prosesser og etterlevelse av disse, samt optimalisering av kundebetingelser. Undersøkelsen viser at respondentene har et sterkt og økende fokus på styring av arbeidskapital og dette vil føre til ytterligere forbedringer i årene som kommer. Samtidig viser besvarelsene at flere virksomheter finner det vanskelig å implementere gode og varige løsninger. Solid styring av arbeidskapital kan frigjøre betydelig likviditet, men det krever også et kontinuerlig fokus over tid for å unngå å falle tilbake til gamle vaner. 6 Arbeidskapitalundersøkelsen 2010

7 Generelt om arbeidskapital Ledelsens fokus på arbeidskapital Ledelsens fokus på arbeidskapital er vesentlig høyere enn hva vi så i Arbeidskapitalundersøkelsen Endringen er nok i stor grad et resultat av de tidene vi har vært i gjennom. Finanskrisen og den påfølgende konjunkturnedgangen førte til dårligere likviditet, noe som igjen påvirket behovet for å frigjøre kapital fra virksomhetenes egen balanse. I hvor stor grad prioriteres optimalisering av arbeidskapitalen? 14% 9% 45% I stor grad I noen grad I begrenset grad I liten grad I hvilken grad inngår optimalisering av arbeidskapitalen i virksomhetens målsetning og finansielle strategi? 18% 7% 3% 46% I stor grad I noen grad I begrenset grad I liten grad 32% Ikke i det hele tatt 26% Ikke i det hele tatt 3 av 4 virksomheter sier de i noen eller stor grad prioriterer optimalisering av arbeidskapital. Undersøkelsen viser videre at omtrent samme andel svarer positivt på at arbeidskapital inngår i virksomhetens målsetninger og finansielle strategier. Dette støttes av at ca 75 % av respondentene bekrefter at arbeidskapitaleffekter vurderes når det skal treffes forretningsmessige beslutninger. Ikke overraskende er det virksomheter innen industriell produksjon og transport som har det høyeste fokuset på arbeidskapital. Virksomheter innen handel, telekom/teknologi og olje/gass prioriterer dette noe lavere, mens eiendom og kraft/fornybar energi er de som i minst grad fokuserer på arbeidskapital. Arbeidskapital blir viktigere jo større omsetning virksomheten har. Arbeidskapitalundersøkelsen

8 I hvor stor grad inngår det vurderinger rundt arbeidskapital når det treffes forretningsmessige beslutninger? 11% 40% 13% 36% I stor grad I noen grad I begrenset grad I liten grad Ikke i det hele tatt Inngår arbeidskapitalstyring som en del av individuelle mål og/eller avlønning av ledelsen og medarbeidere? (Flere svaralternativer er mulig) Antall Ja, for ledelsen Ja, for mellomledere Ja, for selgere Ja, for øvrige medarbeidere Nei Annet Vet ikke Vi spurte om ledelsen og medarbeiderne har incentiver knyttet til utviklingen av arbeidskapitalen, og her svarer kun halvparten av respondentene at de har incentiver som en del av individuelle mål og/eller avlønning. Dette er på nivå med hva vi fant i fjorårets undersøkelse, hvilket er betydelig lavere enn hva de danske respondentene svarer i samme undersøkelse. Om vi ser på hvor høyt arbeidskapital prioriteres blant norske virksomheter er dette noe overraskende. Vi ser dette som et signal på at norske virksomheter ikke har kommet så langt i implementeringen av tiltak og verktøy for å redusere arbeidskapitalnivåene, men det er også mulig at dette i en viss grad er historisk eller kulturelt betinget. Transport er den bransjen som peker seg positivt ut på dette området. Hele 80 % av respondentene i bransjen svarer positivt på at de har incentiver som del av individuelle mål og/eller avlønning. Andel respondenter med incentivordninger øker med størrelsen på virksomheten. For å skape en cashkultur i virksomhetene mener vi det er viktig å etablere gode og målrettede incentivordninger for nøkkelpersoner og ledere med ansvar for områder som påvirker arbeidskapitalen. 8 Arbeidskapitalundersøkelsen 2010

9 Eltek ASA Eltek er et norsk selskap hvis vesentligste virksomhet er produksjon og salg av strømforsynings- og transmisjonssystemer for telekomunikasjonsnettverk. Etter en rekke oppkjøp hadde selskapet i 2008 opparbeidet seg mye gjeld. Flere initiativer med det formål å forbedre likviditeten og styrke arbeidskapitalen ble igangsatt og analyser av selskapets finansielle situasjon avdekket et stort forbedringspotensial knyttet til kundefordringer og varelager. Som følge av dette har Eltek gitt en person ansvar for kundefordringer på konsernnivå, og denne personen følger opp de ansvarlige på enhetsnivå. Det ble utarbeidet KPIer som inngår i den månedlige rapporteringen. Videre ble varelagerets verdi og sammensetning analysert, og lav fokus blant selgerne på å kvitte seg med "gamle" produkter ble avdekket. En sentral suksessfaktor i prosjektet har vært å øke selgerkorpsets bevissthet omkring hvordan de påvirker varelageret. Siden Eltek opererer i mange markeder har de mulighet til å selge overskuddslager fra et marked til markeder der etterspørselen for disse produktene fortsatt er høy. Dette har ført til betydelig økning i omløpshastighet. Resultatene av en strukturert tilnærming er betydelige. Gjennomsnittlig tid for inndriving av kundefordringer er redusert med 33 %. Varelageret er redusert med over 300 MNOK fra første kvartal 2009 til første kvartal Eltek har i løpet av 12 måneder lyktes med å realisere de fleste av effektene identifisert i analysen, der de største effektene ble hentet ut i løpet av 6 måneder. Den viktigste årsaken til at Eltek har lykkes med å hente ut gevinster er forankring i toppledelsen. Videre har arbeidskapitalens relevans samt hvordan den kan påvirkes blitt kommunisert aktivt innad i selskapet. Arbeidskapital er på agendaen i alle allmøter og utviklingen i de viktigste KPIene presenteres. Dette sikrer at alle medarbeidere, fra produktviklere til selgere, er bevisste hvordan deres beslutninger påvirker arbeidskapitalen. Undersøkelsen viser at et økende antall virksomheter har etablert en formell kommunikasjonsstruktur for rapportering av arbeidskapitalnivåer. 75 % av virksomhetene som sier de har strukturert kommunikasjonen sier at de også utarbeider konkrete handlingsforslag basert på arbeidskapitalens utvikling. De siste 25 prosentene gjør kun målinger, men ingen korreksjoner. For at det skal være et poeng med måling og rapportering, må det også iverksettes tiltak som kan korrigere utviklingen dersom den går i feil retning. Eierskapet for styring av arbeidskapital ligger hovedsakelig hos ledelsen, mens danske virksomheter i større grad plasserer dette ansvaret i økonomi- og finansavdelingen. Arbeidskapitalundersøkelsen

10 Hvor ligger det primære eierskap i forhold til arbeidskapitalstyring? 34% 1% 3% 3% 59% Hos eierne Hos ledelsen Hos økonomiavdelingen Andre Vet ikke Hva ser du som den største motivasjonsfaktoren for å fokusere på styring av arbeidskapitalen? 38% 4% 1% 15% 42% Redusere kapitalbindingen Forbedring av driftsresultatene Sikre at virksomheten til enhver tid har tilstrekkelig likviditet Oppnå billigst mulig finansiering Overholdelse av kredittrammer Erfaring tilsier at om man skal lykkes med styring av arbeidskapital, må dette være forankret hos ledelsen. Siden styring av arbeidskapital i de fleste tilfeller involverer store deler av virksomheten på tvers av funksjoner, er det viktig at forankringen sitter tilsvarende høyt opp i organisasjonen. En interessant observasjon er at dobbelt så mange danske som norske virksomheter har problemer knyttet til plasseringen av ansvaret for arbeidskapital. Vi mener dette skyldes at koordineringen blir vanskeligere hvis eierskapet til arbeidskapital er plassert på et lavere nivå i organisasjonen. I undersøkelsen svarer de fleste at hovedmotivasjonen for å jobbe med arbeidskapital er å redusere kapitalbindingen og å sikre at virksomheten til enhver tid har tilstrekkelig likviditet. 33 % av respondentene vurderer sin arbeidskapitalstyring som bedre enn gjennomsnittet eller best in class sammenlignet med andre. Ut fra et normalfordelingsperspektiv ser det derfor ut til at norske virksomheter har et realistisk syn på sin egen styring av arbeidskapitalen. Samtidig svarer 67 % av virksomhetene i Norge at de sjelden eller aldri sammenligner arbeidskapitalnivåene sine med andre virksomheter. 10 Arbeidskapitalundersøkelsen 2010

11 Westad Industri AS Westad Industri AS er et norsk industriselskap som produserer høykvalitetsventiler til shippingkunder i en rekke land, bl.a. Kina, Korea og Japan. Finanskrisen og en mulig kapitalskvis dannet bakteppet for iverksettelsen av et arbeidskapitalprosjekt i august 2008, med målsetting om å frigjøre 17 millioner kroner. Prosjektet startet med en intervju- og analysefase der en rekke arbeidsgrupper, med støtte fra konsulenter, arbeidet aktivt med å analysere situasjonen og identifisere tiltak. Implementering av tiltak startet i november Innen 1.september 2009 var 18 millioner kroner frigjort og målsetningen nådd. Forbedret likviditet gjør at selskapet nå satser friskt på utviklingsprosjekter og sikter seg inn mot nye markeder. Implementerte tiltak omfatter forbedring av betingelser fra nøkkelleverandører, omlegging av innkjøpsrutiner, innstramming av kundebetingelser, rentebelastning ved forsinket betaling, samt tettere samarbeid med klasseselskapet for raskere sertifisering av ventilene. Arbeidskapitalprosjektet har vært godt forankret i ledelsen. Gjennom bred involvering av mange medarbeidere, kommunikasjon av arbeidskapitalens viktighet samt å skape forståelse for at mange kunne påvirke, lyktes selskapet i å engasjere medarbeiderne. Selskapet valgte selv å stå for implementeringen av tiltakene for å sikre eierskap til prosessen samt signalisere at mye av jobben måtte gjøres ute i avdelingene og på fabrikkgulvet. Denne solide forankringen i organisasjonen regnes som en av prosjektets viktigste suksessfaktorer. Arbeidskapitalundersøkelsen

12 Utvikling i arbeidskapitalnivåer siste 12 måneder Utviklingen i arbeidskapitalnivåene har vist en positiv tendens det siste året. Over 60 % av respondentene svarer at de har hatt en prosentvis reduksjon av arbeidskapitalen i forhold til omsetning. Dette er en økning på 16 prosentpoeng fra i fjor. På motsatt side har det vært en tilsvarende reduksjon i antall virksomheter som har opplevd en prosentvis økning av arbeidskapitalen. Hvordan har arbeidskapitalen utviklet seg i løpet av de siste 12 måneder? 21% 10% 3% 4% 23% Stor forbedring (nettoarbeidskapitalen redusert > 5% ift. omsetning) 39% Mindre forbedring (nettoarbeidskapitalen redusert 0-5% ift. omsetning) Uendret Mindre forverring (nettoarbeidskapitalen steget 0-5% ift. omsetning) Markant forverring (nettoarbeidskapitalen steget > 5% ift. omsetning) Vet ikke Vi mener forbedringen i stor grad henger sammen med økt fokus på likviditet i forbindelse med finanskrisen og den påfølgende nedgangskonjunkturen. Dette har medført et økt behov for å frigjøre kapital, som igjen har fått virksomhetene til å jobbe aktivt med forbedring av prosessene i tilknytning til varelager, leverandørgjeld og kundefordringer. Virksomhetene som har forbedret arbeidskapitalen bekrefter at hovedgrunnen til forbedringen er økt oppmerksomhet på arbeidskapital i ledelsen og virksomheten for øvrig. For virksomhetene som har opplevd en forverring er det en overvekt av virksomheter som forklarer dette med en negativ trend i kundenes betalingsmønster. Basert på analyser vi har gjort av utviklingen i netto arbeidskapital hos deltagende virksomheter ser vi at netto arbeidskapital er redusert med ca 8 % fra 2008 til Dette er i tråd med resultater publisert i rapporten All tied up working capital management report 2010 publisert av Ernst & Young UK, der mange av de største skandinaviske virksomhetene ble analysert. Gjennomsnittet for de største europeiske virksomhetene var en økning av netto varekretsløp (CCC Cash Conversion Cycle) med 3 % i samme periode. Den bransjespesifikke utviklingen av arbeidskapitalen viser at det er telekom/teknologi som utpeker seg i positiv retning. Det er virksomheter innen handel som har hatt den svakeste utviklingen. I 2009 sa 80 % av virksomhetene at de hadde planer om å iverksette prosjekter/initiativer for å redusere arbeidskapitalen. I årets undersøkelse viser det seg at bare 58 % av virksomhetene har gjort dette. Årsaker til dette avviket kan være at virksomhetene i større grad har vært opptatt med refinansieringer eller strukturelle grep som gir en mer umiddelbar kontantstrømseffekt. Det er 12 Arbeidskapitalundersøkelsen 2010

13 også mulig at virksomhetene har gjennomført prosjekter rettet mot kostnadskutt, og i mindre grad fokusert spesifikt på arbeidskapital. Virksomheter innen transport og industriell produksjon utpeker seg som de mest dedikerte på å gjennomføre spesifikke tiltak for optimalisering av arbeidskapitalen. Handelsvirksomheter kommer like bak. Valutafluktuasjoner påvirker arbeidskapitalen 2009 var nok et år med store fluktuasjoner i valutamarkedet. Disse hadde stor betydning for arbeidskapitalen for virksomheter med utstrakt handel med utlandet. Derfor bør man ta høyde for bevegelser i valutamarkedet når man skal finne årsaken til utviklingen i arbeidskapital i alle virksomheter som har handel med utenlandske foretak. Beregninger av arbeidskapitalen påvirkes av at alle handelstransaksjoner i løpet av året bruker valutakursen på transaksjonstidspunktet og at man i balansen bruker valutakursen ved årsslutt. Hvis rapporteringsvalutaen er svakere mot viktige handelsvalutaer ved årsslutt enn gjennomsnittet for året, vil CCC for virksomheter med netto positiv arbeidskapital påvirkes negativt. Motsatt, hvis den valutaen man rapporterer i har styrket seg og er sterkere ved årsslutt enn det som er gjennomsnittet for året, vil CCC påvirkes positivt. De viktigste fokusområdene i disse prosjektene har vært effektivisering av interne prosesser og etterlevelse av disse, samt optimalisering av kundenes betalingsbetingelser. Over halvparten av virksomhetene som har gjennomført prosjekter for optimalisering av arbeidskapitalen har oppnådd en forbedring opp mot 6 % av omsetningen i perioden. Til tross for forbedringstiltakene mener over 90 % av virksomhetene at det finnes muligheter for ytterligere reduksjon av arbeidskapitalen. Potensialet ligger i all hovedsak innenfor de samme områdene som de allerede har gjennomført tiltak, i tillegg til effektivisering av varelageret. Mens virksomheter innen transportsektoren i størst grad er opptatt av å bedre sine betingelser mot både kunder og leverandører, mener virksomheter innen handel og industriell produksjon at det største potensialet ligger innen varelagereffektivisering og forbedring av interne prosesser. Arbeidskapitalundersøkelsen

14 Har dere noen planer om å iverksette initiativer/prosjekter for å forbedre arbeidskapitalen i løpet av de neste 12 måneder? (Flere svaralternativer er mulig) Antall Ja, vedrørende lageroptimalisering av kundebetingelser Nei, ingen initiativer er planlagt Ja, vedrørende organisasjonsstruktur og ledelsesfokus Ja, vedrørende endring og optimalisering av interne prosesser Ja, vedrørende overholdelse av allerede eksisterende interne Ja, vedrørende optimalisering Ja, vedrørende optimalisering av leverandørbetingelser Annet Ja, vedrørende økt nøyaktighet i budsjetteringen prosesser og rutiner Vet ikke 86 % av virksomhetene har planer om å iverksette tiltak for å redusere arbeidskapital i virksomheten i løpet av de neste 12 månedene, og da særlig innen områdene optimalisering og etterlevelse av interne prosesser. Tips til styring av arbeidskapitalen Utpek en arbeidskapitalansvarlig innad i organisasjonen og etabler et tydelig eierskap til styring av arbeidskapital. Ha fokus på arbeidskapital på tvers av funksjonsområder gjennom hele verdikjeden. Lag et robust rapporteringssystem for arbeidskapital med utvalgte KPI er (Key Performance Indicators) og legg eierskapet og forankringen knyttet til oppfølging av disse i ledergruppen og hos ansvarlige funksjonsområder. Introduser incentivordninger knyttet til utviklingen i arbeidskapitalen for ansvarlig personell i nøkkelroller for kundefordringer, leverandørgjeld og varelager. 14 Arbeidskapitalundersøkelsen 2010

15 Hovedprosesser utvikling og resultater Operasjonell arbeidskapital inkluderer områdene kundefordringer, varelager og leverandørgjeld. Forbedringsinitiativer innen disse feltene innebærer effektivisering av rutiner og prosesser som påvirker arbeidskapitalnivåene samt etterlevelse av disse. I de neste kapitlene tar vi for oss hvert av disse områdene. Vi ser på de viktigste funnene fra undersøkelsen og kommenterer de områdene med de største forbedringspotensialene. Kundefordringer Vårt hovedinntrykk er at deltagende virksomheter er tilfredse med sitt arbeid med å optimalisere kundefordringer. Virksomhetene ser ut til å ha større fokus og mer profesjonell tilnærming til håndtering av kundefordringer enn leverandørgjeld og varelager. Likevel ser det ut til at virksomhetene har et betydelig forbedringspotensial, spesielt med hensyn til purrerutiner og å sikre korrekt informasjon i fakturagrunnlaget. Vi jobber aktivt med å optimalisere DSO (gjennomsnittlig utestående kundefordringer i antall dager) 6% 12% 1% 36% Enig Delvis enig Verken enig eller uenig Delvis uenig Uenig Vet ikke 14% 31% På overordnet nivå svarer to av tre virksomheter at de jobber aktivt med optimalisering av gjennomsnittlig utestående kundefordringer (DSO: Days Sales Outstanding). Dette samsvarer godt med antallet virksomheter som har en segmentert tilnærming til sine kunder, hvilket betyr at de gir kundene betalingsbetingelser blant annet. ut fra betalingshistorikk og størrelse. Vår erfaring viser at kundens atferd påvirkes av betingelsene som gis, slik at store kunder av strategisk viktighet og med god betalingshistorikk bør premieres. Deltagende virksomheter er meget tilfredse med sine interne prosesser for oppfølging av kundefordringer. 9 av 10 er enige eller delvis enige i at virksomheten har tilstrekkelige retningslinjer og rutiner for å optimalisere kundefordringer, har god etterlevelse av disse samt tilfredsstillende systemstøtte. Resultatene er markert høyere enn hva vi finner for deltagende danske virksomheter. Arbeidskapitalundersøkelsen

16 Hvor stor andel av utestående kundefordringer blir først innbetalt etter utsendelse av purringer? 3% 4% 4% 19% 10% 36% 24% 0-5% 6-10% 11-15% 16-20% 21-30% Over 30 % Vet ikke Når purres kundene første gang? 13% 4% 1-2 dager etter forfall 6% 3% 3-7 dager etter forfall 8-14 dager etter forfall dager etter forfall 17% Etter 20 dager Annet 37% 20% Vet ikke Til tross for den høye tilfredsheten med interne prosesser venter halvparten av respondentene minimum 1 uke etter forfall før purreprosessen starter. Da 1 av 4 virksomheter først får inn 10 % eller mer av omsetningen etter purring, viser dette et klart forbedringspotensial innen rutiner og etterlevelse av disse. Forutsetninger for å lykkes i arbeidet med inndrivelse av kundefordringer er gode interne prosesser og systemer som understøtter disse. Deltagende virksomheter mener det største potensialet for forbedring av gjennomsnittlig utestående kundefordringer (DSO) ligger i hurtigere fakturering, bedre kvalitet i fakturagrunnlaget og tettere oppfølging av debitorer. De danske respondentene opplever tilsvarende utfordringer, men i tillegg ser vi at Danmark har et høyere fokus på betalingsbetingelser. Hvor ligger det største potensialet for optimering av DSO? (Flere svaralternativer er mulig) Antall Annet Vet ikke Bedre kredittvurdering Hurtigere fakturering Segmentert kundebehandling Bedre kvalitet i faktureringsgrunnlaget Bedre intern kommunikasjon Færre feil på produkter/tjenester Bedre oppfølging av debitorer Bedre systemstøtte/datakvalitet Bedre betalingsbetingelser 16 Arbeidskapitalundersøkelsen 2010

17 Aker Solutions ASA Aker Solutions er en internasjonal leverandør av ingeniørtjenester, teknologiprodukter og totalløsninger til energi- og prosessindustrien. Hoveddelen av virksomheten omfatter leveranser til olje-, gass- og petrokjemianlegg. Med en omsetning på nesten 60 milliarder kroner årlig, har oppfølging av arbeidskapital naturligvis høy prioritet i Aker Solutions. Selskapet har et eget, sentralt plassert team som er ansvarlig for måling og oppfølging av parametre som påvirker arbeidskapitalen både på konsernnivå og i de enkelte enhetene. Finansdirektører og prosjektledere følges opp tett i forhold til utvalgte KPIer knyttet til arbeidskapitalen. Nøkkeltallene gjennomgås i månedlige møter med CFO, bakenforliggende årsaker for utviklingen diskuteres og iverksatte tiltak presenteres. Forfalte kundefordringer er et sentralt fokusområde. For å kunne iverksette målrettede tiltak er selskapet opptatt av å finne bakgrunnen for forsinkede betalinger. Selskapet har erfart at manglende betaling kan forårsakes av en rekke hendelser som uenigheter rundt leveranser, mangler i underliggende dokumentasjon/signaturer eller omstendelige godkjenningsprosedyrer hos kunden. Da arbeidskapitalen forverret seg i første halvår 2009 ble det iverksatt umiddelbare tiltak for inndrivelse av utestående fordringer. Resultatene lot ikke vente på seg. Allerede i tredje kvartal 2009 var arbeidskapitalen betydelig forbedret. Selskapet jobber også kontinuerlig med å forbedre kontantstrømsstrukturen i sine kontrakter for å oppnå positiv kontantstrøm gjennom hele prosjektperioden. Utvetydige kontrakter som ikke skaper misforståelser eller danner grunnlag for subjektiv tolkning og diskusjoner er derfor viktig. Det er viktig å finne årsakene til at kunder ikke betaler i tide. Dette kan skyldes både kvalitative og prosessuelle forhold. Uklare avtaler kan for eksempel resultere i uenigheter og diskusjoner i forbindelse med fakturagrunnlaget eller faktureringen. Dette kan forebygges med gode rutiner. Videre vil en god håndtering av innkommende klager gi raskere innbetalinger og nyttig læringseffekt som kan forebygge at lignende konflikter oppstår igjen. Arbeidskapitalundersøkelsen

18 Noen tips til optimalisering av kundefordringer Ha en klar kredittpolicy som gjennomgås og revideres ved jevne mellomrom. Optimaliser kundebetingelsene og gi ulike betingelser til kundene basert på kundenes størrelse, betalingshistorikk og strategiske viktighet (segmentering). Sørg for å utarbeide et sett av standardiserte betingelser til hvert kundesegment. Gi selgerne incentiver knyttet til utvikling i arbeidskapitalen ved at bonuser utbetales først når kundene har betalt. Daglig fakturering sørger for raskere innbetaling og mindre kapitalbinding. Faktureringsfrekvens må imidlertid balansere mot administrativt arbeid relatert til dette. Kontakt kundene før forfall for å sikre at faktura og dokumentasjon er korrekt og at betalingen blir effektuert innen forfall. Avstem reskontroen elektronisk. Det muliggjør raskere oppfølging av utestående fordringer. Iverksett automatisk utsendelse av purrebrev få dager etter forfall. Krev renter fra kunder ved for sen betaling. Alternativt krev tilbake rabatter ved betaling etter forfall. Jobb tettere sammen med kundene for å bli oppdatert på deres fremtidige behov og kommende ordre. Hvis ønskelig å tilby kontantrabatter, vurder lønnsomhet utfra faktisk betalingshistorikk og ikke betalingsbetingelser. Varelager Virksomhetene er vesentlig mindre tilfreds med egne prosesser knyttet til varelager enn kundefordringer og leverandørgjeld. Resultatene i undersøkelsen viser tydelig at lageroptimering er utfordrende og krever et tydelig fokus på tvers av interne funksjoner over tid. Det kan se ut til at virksomhetene har fokusert på kundefordringer og leverandørgjeld i større grad enn varelager. Årsaken kan være at resultater innenfor disse områdene kan oppnås enklere og raskere. 42 % av virksomhetene sier de jobber aktivt med å optimalisere gjennomsnittlig antall dager på lager (DIO: Days Inventory Outstanding). Dette er betydelig lavere enn hva virksomhetene svarer for kundefordringer og leverandørgjeld. 5 av 10 er enige eller delvis enige i at virksomheten har tilstrekkelige retningslinjer og rutiner for å optimalisere varelageret. Det samme antall virksomheter sier at rutiner og retningslinjer overholdes i praksis, og at de har tilfredsstillende systemstøtte for å følge opp varelageret. Dette er et tydelig signal om at virksomhetene i mindre grad har vektlagt optimalisering av varelager, samt at forbedringer på dette området er mer krevende å realisere. Resultatene er for øvrig noe lavere enn hva vi finner i Danmark. 18 Arbeidskapitalundersøkelsen 2010

19 I min virksomhet har vi tilstrekkelige retningslinjer og rutiner for å optimalisere varelageret 18% 4% 13% 13% Enig Delvis enig Verken enig eller uenig Delvis uenig Uenig 29% 33% Vet ikke For å optimalisere størrelsen på varelager er det essensielt å ha god informasjon om kundenes fremtidige behov. Av de norske deltagende virksomhetene svarer halvparten at de har tilfredsstillende informasjon om kundenes kommende behov og ordre. Dette er noe bedre enn i Danmark, der 3 av 10 virksomheter svarer det samme. Vi har tilfredsstillende adgang til/ informasjon om kundenes kommende behov og ordre Våre leverandører har tilfredsstillende adgang til/informasjon om vår virksomhets kommende behov og ordre 13% 16% 3% 1% 32% 35% Enig Delvis enig Verken enig eller uenig Delvis uenig Uenig Vet ikke 10% 18% Enig 26% Delvis enig 2% Verken enig eller uenig 9% Delvis uenig Uenig Vet ikke 35% Samarbeidet med leverandørene bør også være tett, slik at leveransepresisjonen kan forbedres og varelagerets størrelse optimaliseres. På spørsmål om leverandørene har tilfredsstillende informasjon om virksomhetens kommende behov og ordre ligger deltagende norske virksomheter noe høyere enn de danske. Samtidig er det interessant at mange virksomheter opplever at de har bedre informasjon om sine kunders kommende behov enn det de selv gir til sine kunder. Oppsummert ser det ut til at norske virksomheter i større grad enn danske er integrert mot sine kunder og leverandører i form av prognoser og budsjetter. Det kan synes som om norske virksomheter er noe svakere enn sine danske naboer på intern kommunikasjon av oppdaterte salgsprognoser. Bedret kommunikasjon mellom salg og innkjøp er viktig for styring av innkjøpsvolum og optimering av lagerbeholdning. Ettersom bare halvparten av norske Arbeidskapitalundersøkelsen

20 og danske virksomheter er fornøyde med presisjonen på salgsbudsjettene, kan bedre og hyppigere kommunikasjon med oppdaterte prognoser gi gode resultater. Bedre tilpasset ordrekvantum og ordrefrekvens fra leverandører, et godt definert sikkerhetslager samt forbedret produksjonsplanlegging er i følge undersøkelsen de beste tiltakene for å optimalisere lageret. Dette er i tråd med hva vi finner blant danske virksomheter. Våre erfaringer viser at en strukturert tilnærming og kommunikasjon på tvers av funksjoner er kritisk for å lykkes med lageroptimering. De virksomheter som lykkes best på dette området jobber spesifikt med kommunikasjon, bevisstgjøring og ansvarliggjøring i både salg og produksjon, da arbeidet i disse avdelingene er premissgivende for kapitalbindingen i varelageret. Hvor ligger det største potensialet for optimalisering av DIO? (Flere svaralternativer er mulig) Antall Forbedre salgsprognoser Redusere antall varelinjer Definere sikkerhetslager Bevisst forhold til servicegrad for produkter/tjenester Forbedre produksjonsplanlegging Valg av pålitelige og/eller leveransedyktige leverandører Optimalisere ordrekvantum og ordrefrekevens Bedre systemstøtte fra leverandører Forbedre produkt/ tjeneste design Vet ikke Noen tips til optimalisering av varelager Ha et kontinuerlig fokus på å holde antall varelinjer på et optimalt nivå. Antall varelinjer driver størrelsen på varelageret. Sørg for gode salgsprognoser og rutiner for hvordan disse blir oppdatert og kommunisert til innkjøp og produksjon. Definer leveranseevne for alle kunder og produkter og sørg for at dette etterleves av salg, innkjøp og produksjon. Sørg for at masterdata er oppdatert for alle viktige parametre i ERP-systemet. Mål leveransepresisjon fra leverandører og sørg for å evaluere leverandørene jevnlig. Sørg for at ordrestørrelser er optimale og basert på en economic order quantity (EOQ)- tankegang. Monitorér retur av varer fra kunder og kartlegg årsaken til returer. Iverksett forebyggende tiltak. Sørg for at produksjonsplanlegging er gjort med hensyn til minimering av varelager slik at man unngår unødvendig høye nivåer. 20 Arbeidskapitalundersøkelsen 2010