Leiarsamling i tannhelsetenesta - med fokus på leiarrolla i organisasjonsutvikling

Transkript

1 Leiarsamling i tannhelsetenesta - med fokus på leiarrolla i organisasjonsutvikling Rica Seilet Hotel, Molde 28. og 29. april 2011

2 Vi skal ta opp : arbeidsgiver politikk lederrollen, mellomlederen viktig i profesjonsbaserte organisasjoner fokus på rammebudsjettering nødvendig tannbehandling og journalføring HMS arbeid BHT IA avtale

3 FORANDRING ledelse av spesialfagfelt som odontologi/ tannmedisin er utfordrende - går dagens helse handlet om god helse og behandling - i dag handler det om å forbli ung - viagra tidsalderen pasientene har andre krav fart og tid - bits og teknologi følelser og engasjement - fungere i et fellesskap med gode kollegaer

4 følelser F har stor betydning for de beslutninger vi tar utfordrer vi godt inngrodde vaner utfordres også følelsene - Flere kvinner inn i ledelse - Følelser og engasjement er det ledelse handler om - lytt og forsøk å forstå dine medarbeidere

5 presentasjon av en god idé

6

7

8

9 ledertrekk?

10 ledertrekk? Intelligens Selvtillit Besluttsomhet Integritet Omgjengelighet

11 ledertrekk? Intelligens Selvtillit Besluttsomhet Integritet Omgjengelighet

12 lederskap Funksjon av leder, medarbeidere og omstendigheter

13 hva er ledelse Ledelse er en prosess der en organisert gruppe blir påvirket i retning av å nå sine mål (Hughes, Ginner & Curpy 1999)

14

15 paradox i ledelse

16 paradox i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand

17 paradox i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand Å kunne gå foran og holde seg i bakgrunnen

18 paradox i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand Å kunne gå foran og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit og følge med i hva de foretar seg

19 paradox i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand Å kunne gå foran og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit og følge med i hva de foretar seg Å være tolerent og vite hvordan man vil at tingene skal fungere

20 paradox i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand Å kunne gå foran og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit og følge med i hva de foretar seg Å være tolerent og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen klinikk-/distriktsmål og samtidig være lojal overfor helheten.

21 paradox i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand Å kunne gå foran og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit og følge med i hva de foretar seg Å være tolerent og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen klinikk-/distriktsmål og samtidig være lojal overfor helheten. Å kunne planlegge sin tid ordentlig og være fleksibel overfor sin planlegging

22 paradox i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand Å kunne gå foran og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit og følge med i hva de foretar seg Å være tolerent og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen klinikk-/distriktsmål og samtidig være lojal overfor helheten. Å kunne planlegge sin tid ordentlig og være fleksibel overfor sin planlegging Å kunne gi uttrykk for hva man mener og være diplomatisk

23 paradox i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand Å kunne gå foran og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit og følge med i hva de foretar seg Å være tolerent og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen klinikk-/distriktsmål og samtidig være lojal overfor helheten. Å kunne planlegge sin tid ordentlig og være fleksibel overfor sin planlegging Å kunne gi uttrykk for hva man mener og være diplomatisk Å være visjonær og holde beina på jorden

24 paradox i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand Å kunne gå foran og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit og følge med i hva de foretar seg Å være tolerent og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen klinikk-/distriktsmål og samtidig være lojal overfor helheten. Å kunne planlegge sin tid ordentlig og være fleksibel overfor sin planlegging Å kunne gi uttrykk for hva man mener og være diplomatisk Å være visjonær og holde beina på jorden Å tilstrebe enighet og å være i stand til å skjære igjennom

25 paradox i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand Å kunne gå foran og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit og følge med i hva de foretar seg Å være tolerent og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen klinikk-/distriktsmål og samtidig være lojal overfor helheten. Å kunne planlegge sin tid ordentlig og være fleksibel overfor sin planlegging Å kunne gi uttrykk for hva man mener og være diplomatisk Å være visjonær og holde beina på jorden Å tilstrebe enighet og å være i stand til å skjære igjennom Å være dynamisk og ettertenksom

26 paradox i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand Å kunne gå foran og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit og følge med i hva de foretar seg Å være tolerent og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen klinikk-/distriktsmål og samtidig være lojal overfor helheten. Å kunne planlegge sin tid ordentlig og være fleksibel overfor sin planlegging Å kunne gi uttrykk for hva man mener og være diplomatisk Å være visjonær og holde beina på jorden Å tilstrebe enighet og å være i stand til å skjære igjennom Å være dynamisk og ettertenksom Å være selvsikker og ydmyk bearbeidet Legos ledelsesfilosofi

27

28 emosjonelt arbeid

29 emosjonelt arbeid Ledelse er emosjonelt arbeid. Følelsene blir et «arbeidsredskap» for å skape en stemning, følelsesmessige reaksjon eller opplevelser hos medarbeidere, sjefer og pasienter.

30 emosjonelt arbeid Ledelse er emosjonelt arbeid. Følelsene blir et «arbeidsredskap» for å skape en stemning, følelsesmessige reaksjon eller opplevelser hos medarbeidere, sjefer og pasienter. Ledere er storforbrukere av personlig energi

31 Tips og råd på veien Forsterke det positive, tilbakemeldingene dine skal være løsningsfokuserte, fremtids- og læringsorienterte Fokus på det du vil ha og ikke på det du ikke vil ha

32 motivere Viktige basale behov vi mennesker har er å bli sett og bli verdsatt

33 vinn - vinn - vinn kultur Gjøre hverandre gode og lære av hverandre. Det skaper teamfølelse, motivasjon og lyst til å gjøre det enda bedre Ensomme ryttere er gode hver for seg.

34 rom forfeil og læring Det skal være høyt opp under taket og muligheter for å innrømme feil. Det skaper trygghet og muligheter for læring. Å gi rom for å innrømme feil, ansvarlig gjør den enkelte. Fokuset blir ansvar for egne handlinger. - det motsatt fører ofte til at medarbeiderne unngår å utfordre egne grenser og skjule feil i frykt for negative konsekvenser

35 skap dialog Bruk av ordet «Hvorfor» skaper forsvar og stenger lett for videre dialog. Det er lettere å ta imot vanskelige beskjeder som kan oppleves som kritikk, når det gis som en konstruktiv tilbakemelding. Still åpne spørsmål «hvordan», «hva skal til..», «hva om..». Slike spørsmål utløser ofte tillit og man får lyst til å fortelle (hva skjedde)

36 forebygge konflikter En kultur som kjennetegnes av dialog og gode tilbakemeldinger gjør det lettere å ta opp vanskelige tema.

37 aktiv lytting Sett dine meninger på vent - lytt. Lytt til meninger og opplevelser medarbeiderne har, da får du sjekket om de har forstått deg riktig og du får sjekket ut om du har forstått medarbeidernes budskap

38 Noen enkle råd Fortell så ofte du kan (uten å overdrive) at du verdsetter dine medarbeidere (det må være ekte) Forsøk å være tydelig på rammer og bestillinger Start tilbakemelding med «jeg opplever/ føler/ ser/ hører» - husk -dine opplevelser er dine ingen andres Tenk over når du begynner setningen med «du er/du sier/det var» Det er din subjektive fortolking og konklusjon. Når du observerer og inviterer får du mer informasjon som du kan bruke når du skal ta stilling til en sak. Dropp ordet MEN - foreslå heller en forbedring

39 mellom barken og et hardt sted Mellomledelsens rolle - koordinere og planlegge den operative virksomheten på klinikkene - bindeleddet i ledelsen Mellomlederen må være bevist på sine roller som «advokat» «megler» og «koordinator»

40 linjeledelse fylkesrådmann toppledermøte overtannlegemøte fylkestannlegen/ fylkestannlegenskontor overtannlege klinikkledermøte prosjekt klinikkleder/sjef medarb. klinikk klinikkmedarbeidere

41

42 situasjonsbestemt ledelse

43 situasjonsbestemt ledelse

44 situasjonsbestemt ledelse På 1960-tallet kom Paul Hersey og Ken Blanchards med sin teori om situasjonsbestemt ledelse. Deres grunntanke var at mennesker er forskjellige og fungerer ulikt i ulike situasjoner. Eksempelvis vil vi opptre annerledes når vi står overfor en oppgave vi behersker enn når vi skal gjøre noe helt nytt vi ikke kan. Dette krever også ulik ledelse fra lederens side. Som leder er det ikke nok å kjøre en one size fits all -lederstil, men tilpasse lederstilen til den enkelte medarbeider og situasjonen vedkommende står overfor.

45 situasjonsbestemt ledelse På 1960-tallet kom Paul Hersey og Ken Blanchards med sin teori om situasjonsbestemt ledelse. Deres grunntanke var at mennesker er forskjellige og fungerer ulikt i ulike situasjoner. Eksempelvis vil vi opptre annerledes når vi står overfor en oppgave vi behersker enn når vi skal gjøre noe helt nytt vi ikke kan. Dette krever også ulik ledelse fra lederens side. Som leder er det ikke nok å kjøre en one size fits all -lederstil, men tilpasse lederstilen til den enkelte medarbeider og situasjonen vedkommende står overfor. Dette var et banebrytende tankegang omkring ledelse på denne tiden.

46 situasjonsbestemt ledelse På 1960-tallet kom Paul Hersey og Ken Blanchards med sin teori om situasjonsbestemt ledelse. Deres grunntanke var at mennesker er forskjellige og fungerer ulikt i ulike situasjoner. Eksempelvis vil vi opptre annerledes når vi står overfor en oppgave vi behersker enn når vi skal gjøre noe helt nytt vi ikke kan. Dette krever også ulik ledelse fra lederens side. Som leder er det ikke nok å kjøre en one size fits all -lederstil, men tilpasse lederstilen til den enkelte medarbeider og situasjonen vedkommende står overfor. Dette var et banebrytende tankegang omkring ledelse på denne tiden. Situasjonsbestemt ledelse handler om effektivt lederskap basert på medarbeiders kunnskapsnivå og motivasjon.

47 5 H`er for leder Hode Hjerte Humør Humor Horisont

48 oppsummering *Virkeligheten vår skapes av det vi fokuserer på og måten vi snakker om dette på. *Vi har en innebygd trang til å fokusere på problemer, det som er negativt, det vi ikke får til, det vi mangler, osv. *Fokus på det vi får til (våre små suksesser) gir energi og kunnskap om hvordan vi kan få til mer av det som er bra.

49 refleksjonsoppgave Hva betyr for deg å lede/å være leder?

50

51

52 nødvendig tannbehandling 7. mars prioritet : Akutt behandling Sterke smerter eller åpenbart alvorlige tilstander som alvorlige traumer og akutte infeksjoner tilsier at pasienten får tilbud om rask konsultasjon og behand- ling.

53 Undersøkelse, diagnose og diskusjon Undersøkelse, diagnose og diskusjon om behandlingsalternativer Begrunnelsen pasienten gir for å oppsøke tannhelsepersonellet, må alltid nedtegnes. Har pasienten spesielle problemer som ønskes vurdert og behand- let? Eller er motivet et ønske om kontroll og generell oppfølging?

54 Informasjon og råd om forebygging Informasjon og råd om forebygging av skader i tenner og munnhule Det er viktig og mulig å forebygge sykdom i munn- hulen. Dette er viktig fordi enhver maskinell inngripen i tannvev er begynnelsen på et livslangt behov for vedlikehold og på lengre sikt for mer invasiv behand- ling. Forebyggende tiltak innebærer generelle råd til hele befolkningen, individtilpassede råd og veiledning til enkeltmennesker, samt informasjon og rådgivning til personell i helse- og sosialtjenesten som har den daglige oppfølgingen av hjelpetrengende pasienter. Tannbehandling bør inngå i individuelle planer. Målet bør være å unngå invasiv behandling i størst mulig grad fordi dette kan være en stor belastning, særlig hvis behandlingen må utføres i generell anestesi. Samhandling på tvers av forvaltningsnivåer er viktig. Tannhelsetjenesten må være en naturlig inkludert samarbeidspartner i all virksomhet som sørger for å sikre pasienter i helse- og sosialtjenesten tilgang til tannbehandling av god kvalitet.

55 Begrensning av skadeutvikling og opplæring i egenomsorg Begrensning av skadeutvikling og opplæring i egenomsorg Å begrense skadeutvikling betyr at man gjør det som er nødvendig for å hindre videre sykdomsutvikling og skadelige prosesser. Prioritert behandling omfatter nødvendige tiltak for å begrense videre skadeutvikling og for midlertidig å gjenopprette akseptabel tyggefunksjon og estetikk. Øvrig prioritert behandling utføres i en rekkefølge og over et tidsrom som er tilpasset den enkelte pasients tilstand, individuelle behov og økonomiske rammer.

56 Behandling av patologiske tilstander i tenner, kjeve og munnhule Punktene her er ikke satt opp i prioritert rekkefølge, men er situasjonsavhengige.

57 Erstatning av tapte tenner Erstatning av tapte tenner Det må gjøres individuelle vurderinger av hva som er tilfredsstillende tyggefunksjon, og hva som skal til for å kunne kommunisere og ha sosial omgang uten problemer som skyldes tennene. Begrepet «estetisk sone» betegner de tenner som det enkelte individ opplever som vesentlige for å kunne ha sosial omgang uten problemer på grunn av tennene. Erstatning av tapte molarer kan være særlig indisert i bitt med avvikende kjeverelasjon slik som klasse II og klasse III-relasjoner. Pasientens evne og vilje til egenomsorg må vurderes nøye før omfattende rehabiliterende behandling settes i gang. Det er viktig å unngå at pasienten en tid etter en omfattende behandling er dårligere stilt enn vedkommende ville vært ved mindre omfattende inngrep. I vurderingen av hvilke tenner som bør erstattes, er det viktig å ta med behandlingsomfang, smerter og andre belastninger for pasienten samt kostnader i forhold til total gevinst.

58 Behandlingsplanlegging og behandlingsforløp Behandlingsplanlegging og behandlingsforløp Følgende hovedpunkter i utredningen av pasienten bør dokumenteres i journal og ligge til grunn for informert samtykke og behandlingsforløp: Symptomer pasientens ønsker Generell anamnese Kliniske funn, ev. dokumentert ved fotografi Røntgenfunn Diagnose Informasjon om behandlingsalternativer, antatt prognose, kostnadsoverslag og ev. refusjoner Eventuelt behov for henvisning Forbehandling/hygienefase ny vurdering Besluttet behandling informert samtykke Behandling Prognosevurdering Oppfølging