Fra Bremen til Profesjonelle elever. En skoleleders erfaringer Lisbeth Eek Svensson Horten videregående skole

Transkript

1 Fra Bremen til Profesjonelle elever En skoleleders erfaringer Lisbeth Eek Svensson Horten videregående skole Oppland fylkeskommune, 29. mars 2012

2 Disposisjon Erfaringer og fokus som skoleleder Fra Bremen til profesjonelle elever utvikling av læringsmiljø og arbeidsfellesskap Rektors vektlegging av elevmedvirkning i utviklingsarbeidet Erfaringer fra forskning på Thor Heyerdahl med vekt på implementering, mellomlederne og samhandling mellom ledernivåene God lederpraksis i endringsprosesser Refleksjon underveis

3 Organisasjonskart 2011/2012 Horten vgs

4 Horten videregående skole Medvirkning - Læring - Utvikling KUNNSKAP GIR MULIGHETER

5 Mitt fokus som leder Rollemodell Relasjonsbygger Lederutvikler Elevfokus Pedagogisk leder Medbestemmelse og medvirkning Arbeidsmiljø Organisasjonskultur Mål, visjon og verdier Operativ og strategisk Utviklingsorientert Avklare forventninger Struktur og systematikk Kvalitetsstyring og helhetstenkning Evaluering

6 Tre viktige lederroller 1. Koordinator Legge til rette for gode lærings- og utviklingsprosesser 2. Inspirator Motivere, veilede og følge opp 3. Rollemodell Gå foran og vise vei Agenda Kaupang

7 Lojalitet Kultur Rollemodell

8 Gap som fordrer endringsledelse Hennestad og Revang, endringsledelse og ledelsesendring, 2006.

9 Organisasjonen som et isfjell

10 Fra Bremen til profesjonelle elever.

11

12 Refleksjonsoppgave starten på husregler og profesjonell klasseledelse Vi har erfart og endelig kommet frem til at det er behov for å skape en felles kultur for klasseledelse og et læringsstøttende skolemiljø. Konkretiser og lag et forslag til slike regler som skal følges av både elever og ansatte, som vi alle skal være lojale til og stå sammen om fra Dag1. Oppstart av personalseminar 24. april 2008

13 Refleksjonsoppgave starten på den profesjonelle organisasjon Vi har et felles ansvar for å bidra til at arbeidsplassen vår blir så god, så inkluderende, så utviklende, så stimulerende og så artig som bare vi fortjener! Gjennomfør en idedugnad og beskriv minimum 3 forslag til tiltak som kan gi alle oss som jobber her en enda bedre arbeidsplass. En arbeidsplass som både vi og andre snakker om på en positiv måte, og som virker fristende når vi skal rekruttere nye medarbeidere. Oppstart av personalseminar 24. april 2008

14 Endringsprosessen Initiere Implementere Institusjonalisere Kilde: Entusiasme for endring. Skandsen, Wærness, Lindvig. Gyldendal, 2011.

15 Helhetlig opplærings-løp Rekruttering Den profesjonelle lederen Positiv organisasjonskultur Den profesjonelle medarbeideren

16 Den profesjonelle organisasjon Profesjonell klasseledelse Profesjonelle ledere Profesjonelle medarbeidere Profesjonelle elever

17 Profesjonell klasseledelse Elevoppfølging Holdninger Læringstrykk

18 Kunnskap gir muligheter! Vårt verdigrunnlag: Medvirkning - Læring Utvikling Kjennetegn for profesjonelle ledere er vedtatt av lederteamet mandag 28. mars 2011.

19 Profesjonstegn i praksis Grunnlag for. Individuelle mål- og utviklingssamtaler Avdelingsvise diskusjoner Prioriteringer ift utviklingsarbeid Beskrivelse av satsingsområder Avtalt observasjon Forventningsavklaring Dialog med elevene

20 Elevene som endringsagenter

21 Den profesjonelle eleven Læringsmiljø Atferd Læringstrykk Holdninger

22 Kunnskap gir muligheter! Vårt verdigrunnlag: Medvirkning - Læring Utvikling Kjennetegn for profesjonelle elever er vedtatt av elevrådet mandag 24. januar 2011.

23 Refleksjon Mål om endring og utvikling: Er det noe å vinne på å involvere og jobbe enda tettere på vårt eget elevråd?

24 En analyse av lederpraksis i en endringsprosess.

25 Thor Heyerdahl videregående skole - en analyse av lederpraksis i en endringsprosess.

26 Problemstillinger 1. Hvilken forståelse har ledere på Thor Heyerdahl videregående skole av egen lederpraksis sett i forhold til kjennetegn på god lederpraksis i endringsprosesser? 2. Finnes det forskjeller mellom nye og mer erfarne lederes lederpraksis i denne endringsprosessen? Hvis ja, hva går disse forskjellene ut på?

27 Forskjell i lederpraksis mellom nye og mer erfarne ledere Nye ledere Mer erfarne ledere Ledelsesform (Struktur) Er i tidspress og ønsker avklaring av forventninger til lederpraksis. Uttrykker ikke behov for forventningsavklaring. Lederrollen (Teknologi) Strategi for implementering (Menneskene) Interesser og sosialt nettverk (Menneskene) Ønsker felles lederaktiviteter og konkret opplæring i hva det vil si å være leder på THVS. Uttrykker at felles aktiviteter, sosialt fellesskap, observasjon, samtaler og veiledning er viktig for praksisendring. Er opptatt av prosess og medvirkning med egne medarbeidere, og etterspør arenaer for refleksjon for fellesskapet. Uttrykker større trygghet om egen lederrolle og lederpraksis. Bruker kompetansetiltak og fleksibilitet som strategi for praksisendring, og frigjør tid til oppfølging av personalet og elevene. Er opptatt av å utvikle et mangfold i skolen, og vil bygge praksis basert på forskning.

28 Nye og mer erfarne ledere. Trygghet i selve lederrollen er forskjellig.. Nye ledere uttrykker behov for avklaring av forventninger til både utøvelse, rolleforståelse og den generelle arbeids- og myndighetsfordelingen. Arbeid med visjon, verdier, strategier og mål over tid har med stor sannsynlighet medført at eierskap er mer utviklet De nye ledernes strategier mer praksisorientert. De mer erfarne lederne synes å gi den enkelte medarbeider større handlingsrom og fleksibilitet i arbeidssituasjonen De nye lederne et klart behov for at det bør jobbes med organisasjonskultur og det sosiale fellesskapet.

29 Forskjell i lederpraksis mellom lederteam og avdelingsledere Lederteam Avdelingsledere Interesser (Menneskene) Ønsker mangfold. Ønsker felles praksis. Er opptatt av felles prosesser, samhandling og kulturbygging. Kompetansetiltak for praksisendring (Teknologi) Kommunikasjon og interesse (Struktur) (Mål og oppgaver) Arbeidsform (Struktur) Styrings- og ledelsesformer (Struktur) Ønsker kompetansetiltak innen ledelse for ledere. Ønsker kompetansetiltak for å styrke vurderingspraksis og relasjonskompetanse for pedagogisk personale. Er opptatt av at det er utarbeidet en overordnet strategisk plan mer enn hvordan den skal omsettes i praksis. Ønsker selvstendige avdelingsledere. Har en forventning til eget lederskap om å være tett på og ha åpen dør. Har behov for rolleavklaring mellom ulike lederfunksjoner. Ønsker kompetansetiltak for å styrke team, tverrfaglighet, pedagogisk og didaktisk kompetanse blant pedagogisk personale. Har mer konkret språkbruk for å omsette visjon og mål i praksis. Ønsker at strategiarbeid ledes av lederteamet. Savner forventningsavklaring, styring og operasjonalisering fra lederteamets side. Ønsker tettere oppfølging av seg selv som ledere.

30 Avdelingslederne uttrykker Avdelingslederne uttrykker usikkerhet om roller, samspill og forventninger. Opplevelse av mangelfullt eierskap til og forankring av mål og prosesser Bedre lederoppfølging ønskes Avdelingsledere uttrykker forventninger til en prosess sammen med lederteamet for å omsette skolens visjon og verdier i praksis Skolens avdelingsledere uttrykker behov for dialog om undervisningsorientert, pedagogisk ledelse Dialogen som skal til for å sikre forankring, involvering og forventningsavklaring bør prioriteres = et av flere kjennetegn på god lederpraksis i endringsprosesser.

31 Konsekvenser Manglende prioritering og tidspress fører til utsettelser Ansvaret skyves over til neste ledernivå eller til medarbeider Forventningsavklaring etterspørres, eget initiativ og handlekraft forsvinner Dialogen utsettes eller oppleves ikke tilstrekkelig for å kunne skape felles forståelse Resultatet blir frustrasjon og usikkerhet om roller, ansvarsområder og myndighet

32 Kjennetegn på god lederpraksis i endringsprosesser 1. Bruke dialog for forankring, involvering og forventningsavklaring 2. Etablere effektiv evalueringspraksis 3. Skape drivkrefter og håndtere motkrefter 4. Utvikle et støttende arbeidsmiljø 5. Kunne skifte fortolkningsrammer Kilde: Endringsledelse, en analyse av lederpraksis i en endringsprosess, masteroppgave BI våren Lisbeth Eek Svensson

33 Dialogen er et felles prosjekt der deltakerne skaper noe sammen. Det som skapes kan være bedre felles forståelse, helt nye innsikter, eller noe annet man går sammen om. Helge Svare (2006, 15) BRUKE DIALOG FOR FORANKRING, INVOLVERING OG FORVENTNINGSAVKLARING

34 Forståelse av egen praksis - THVS Avdelingslederne uttrykker usikkerhet om roller og forventninger Det oppleves mangelfullt eierskap til og forankring av mål og prosesser Tettere lederoppfølging ønskes av avdelingslederne Behov for dialog og kollektiv bevisstgjøring av hva som kreves av ledere Tidspress, manglende prioritering og byråkrati begrenser ledernes anledning til refleksjon og dialog. Avdelingsledere uttrykker forventninger til en prosess sammen med lederteamet for å omsette skolens visjon og verdier i praksis. Dialogen som skal til for å sikre forankring, involvering og forventningsavklaring bør prioriteres?

35 Skape profesjonelle læringssamfunn, med kultur for læring, refleksjon og evaluering. (Hargreaves og Shirley) ETABLERE EFFEKTIV EVALUERINGSPRAKSIS

36 Forståelse av egen praksis - THVS Praksis er ikke i samsvar med god evalueringskultur Forventningsavklaring og initiativ fra toppledelsen etterspørres Manglende prioritering og tid brukes som forklaring Uttrykk for manglende vilje og mot til å lede gjennom transaksjon. Synes underlig at ikke flere avdelingsledere egenhendig har tatt tak Manglende evalueringskultur - et bilde av at det ikke er tilstrekkelig dialog og samhandling i organisasjonen?

37 Refleksjon Hva kan bidra til å trygge våre mellomledere i deres lederrolle?

38 Mitt fokus som leder Rollemodell Relasjonsbygger Lederutvikler Elevfokus Pedagogisk leder Medbestemmelse og medvirkning Arbeidsmiljø Organisasjonskultur Mål, visjon og verdier Operativ og strategisk Utviklingsorientert Avklare forventninger Struktur og systematikk Kvalitetsstyring og helhetstenkning Evaluering

39 ENDRINGSLEDELSE «Det som vi lykkes med gir energi!»

40 Vennlig hilsen Lisbeth Eek Svensson konstituert stabsdirektør Stabsavdelingen Direkte: Mobil: Sentralbord: Facebook Twitter KONTAKTINFO

41 Skulle jeg ønske meg noe, da ville jeg ikke ønske meg rikdom eller makt, men mulighetenes lidenskap. Det øye som overalt, evig ungt, evig brennende, ser muligheten. Søren Kierkegaard

42 Utvalgte referanser Collins, James C. og Jerry I. Porras Building Your Company`s Vivion. Harvard business review on change. Boston Mass.: Harvard Business School Press. 1996, side Fullan, Michael, The challange of change. California USA: Corwin. Hargreaves, Andy og Dean Fink Sustainable leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Hattie, John A.C Visible learning. A synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement. Wiltshire: Routledge Hennestad, Bjørn W. og Øivind Revang Endringsledelse og ledelsesendring: endringslæring for praktisk orienterte teoretikere og reflekterte praktikere. Oslo: Universitetsforlaget AS. Kotter, John P Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard business review on change. Boston Mass.: Harvard Business School Press. 1995, side Qvortrup, Lars Det ved vi om - skoleledelse. Fredrikshavn: Dafolo Forlag. Endringsledelse, Thor Heyerdahl vgs en analyse av lederpraksis i en endringsprosess. Lisbeth Eek Svensson, 2011.

43 J. Kotters 8-trinns modell for endring 1. En prekær situasjon oppleves 2. Etabler et samhandlende team 3. Skap en stimulerende visjon og strategi 4. Kommuniser visjon og strategi gjennom ord, handlinger og symboler 5. Sett medarbeiderne i stand til å gjennomføre 6. Skape tidlige og små seire 7. Konsolidere stillingen, stå på når det røyner på 8. Institusjonaliser forankre ny praksis i kulturen John Kotter, Harvard Business Review, veldokumentert og forskningsbasert

44 Den profesjonelle organisasjon RESULTATET AV EN ENDRINGSPROSESS

45 Den profesjonelle organisasjon Profesjonell klasseledelse Profesjonelle ledere Profesjonelle medarbeidere Profesjonelle elever

46 Den profesjonelle lederen Ledelse Personaloppfølging Planlegging Utvikling Kulturbygging

47 Kunnskap gir muligheter! Vårt verdigrunnlag: Medvirkning - Læring Utvikling Kjennetegn for profesjonelle ledere er vedtatt av lederteamet mandag 20. desember 2010.

48 Den profesjonelle medarbeideren Holdninger Organisasjonskultur Samhandling Kvalitetsarbeid

49 Kunnskap gir muligheter! Husk at Medarbeidere = alle ansatte på HVS! Vårt verdigrunnlag: Medvirkning - Læring Utvikling Kjennetegn for profesjonelle ledere er vedtatt av lederteamet mandag 20. desember 2010.

50 Profesjonell klasseledelse Elevoppfølging Holdninger Læringstrykk

51 Kunnskap gir muligheter! Vårt verdigrunnlag: Medvirkning - Læring Utvikling Kjennetegn for profesjonelle ledere er vedtatt av lederteamet mandag 28. mars 2011.

52 Den profesjonelle eleven Læringsmiljø Atferd Læringstrykk Holdninger

53 Kunnskap gir muligheter! Vårt verdigrunnlag: Medvirkning - Læring Utvikling Kjennetegn for profesjonelle elever er vedtatt av elevrådet mandag 24. januar 2011.