HSH familievirksomheter. Familieeide virksomheter grunnsteinene i norsk økonomi

Transkript

1 HSH familievirksomheter Familieeide virksomheter grunnsteinene i norsk økonomi

2 HSH ORGANISERER FAMILIEBEDRIFTENE Familievirksomheter skaper store verdier De fleste norske små og mellomstore virksomheter er familieeide. Blant HSHs 30 største medlemsvirksomheter, er også de fleste familieeide. Samlet utgjør familievirksomhetene omlag to tredeler av alle virksomhetene i Norge. En stor del av disse finnes i distrikts-norge, og mange er hjørnesteinsvirksomheter i lokalsamfunn. De familieeide virksom hetene står for en stor del av den samlede verdiskapingen i Norge; i størrelsesorden 350 milliarder. HSH organiserer mer enn noen andre medlemmer som er opptatt av privat eierskap. Syv av ti HSH-medlemmer er familieeide. HSH arbeider med å utvikle mer kunnskap om familieeide virksomheter, blant annet gjennom samarbeid med nasjonale og internasjonale utdanningsinstitusjoner med sær kunnskap om familieeide virksomheter. Målet er å tilrettelegge informasjon og hjelp tilpasset virksomhetenes behov og situasjon. HSH arbeider også kontinuerlig med å utvikle og tilby kurs i tråd med ønskene og behovene til de familieeide virksomhetene.

3 HSH veileder Familiebedrifter må være helproffe På jobb i Peter M. Kolderup as, PMK, er Peter Kolderup Greve eier, ansatt, aksjonær, familiemedlem og ektefelle. Han mener familieeie gir mange komparative fortrinn, men også noen tydelige handicap - og at det derfor bør stilles ekstra strenge krav til profesjonaliteten. - Man må vite hvilken rolle man befinner seg i til enhver tid, hvis ikke blir det veldig vanskelig å være familieeid bedrift, sier bergenseren som har ledet PMK i 17 år. Selskapet ble tidligere i år kjøpt opp av faghandelskjeden Nordic Interior Group. Kompenserer for svakhetene PMK har tatt flere grep for å møte de spesielle utfordringene familievirksomheter står overfor. Sentralt står prinsippet om at virksomhet har forrang framfor familie. - Vi har etablert en tydelig eierfilosofi som vi praktiserer og informerer om. Hos oss involveres ledende medarbeidere i beslutninger. Vi har også valgt å ha eksterne styremedlemmer, sier Kolderup Greve. Han mener også det er vesentlig at ledende medarbeidere er løpende orientert om hvordan familien tenker om suksesjon. - Vi gir en løpende oppdatering og kunngjøring av testamente knyttet til eierskap i virksomheten. I tillegg inviterer vi til hyppig og åpen diskusjon med ledende medarbeidere, individuelt og kollektivt, om familiens ulike roller og funksjoner og praktiseringen av disse. Peter Kolderup Greve mener åpenhet og profesjo nalitet i alle ledd er nøklene til å gjøre suksess med en familievirksomhet.

4 Egne utfordringer Peter Kolderup Greve mener særlig rekruttering kan være en utfordring for familievirksomheter. - Familiebedrifter kjennetegnes ofte av at topplederstillingen er besatt og at toppsjefen også er generalforsamling, og derfor allmektig. Dét kan være vanskelig å forholde seg til for medarbeidere med store ambisjoner. Usikkerhet om arvefølgen kan også være sand i rekrutteringsmaskineriet. - Hva skjer om eier faller fra? Risikerer jeg som medarbeider å bli overkjørt av en junior jeg ikke har respekt for? Dette er spørsmål mange ansatte i familiebedrifter går rundt med i hodet. Kolderup Greve mener også at det gjenstår mye arbeid for myndighetene før familieeide virksomheter har de samme rammebetingelsene som andre virksomheter. - Familiebedrifter må i prinsippet kjøpe seg selv hvert 25. år, og i den forbindelse betale arveavgift. I tillegg blir vi hardt beskattet på arbeidende kapital gjennom formue sskatten. Disse ordningene gjør at familiebedrifter sitter igjen med det korteste strået i konkur ransen med andre virksomheter. Gjennomtenkt generasjonsskifte Peter Kolderup Greve er femte generasjons eier og leder. Han gikk den lange veien for å overta familiebedriften. - De første fire årene ble jeg som junior gradvis faset inn bedriften. Målet var at jeg skulle etablere aksept for min egen tilstedeværelse før jeg kunne overta. Jeg ble underlagt ledergruppen, som kollektivt og individuelt rapporterte tilbake til senior, sier han. I neste fase ble eierskapet og kontrollen av selskapet gradvis overført til junior. - Her hadde foreldrene mine hele regien. De ønsket at alle eierinteressene skulle samles på én hånd etter odelsprinsippet, fordi de mente at det gagnet virksomheten. Samtidig var det viktig med en rettferdig løsning i den forstand at de øvrige arvingene

5 ble sikret et akseptabelt økonomisk grunnlag, samt en avtale om at de skal trekkes med i en eventuell salgsgevinst også etter gjennomført eierskifte. Kolderup Greve mener løsningen som ble valgt i familien hans var svært ryddig. Samtidig opplevde han den som krevende for han som person. - Jeg er usikker på om jeg ønsker å sende ungene mine gjennom den samme prosessen, sier han. Skifte krever planlegging Peter Kolderup Greve mener generasjonsskifte i familieeide virksomheter bør preges av god planlegging og klare kjøreregler med tydelige intensjoner bak. Det er den avtroppende generasjonen som må ta regien. - Veien til skiftet bør preges av åpenhet overfor familien, medarbeiderne og forretningsforbindelsene. Det er også viktig med en forhåndsdefinert timeplan for overgang av beslutning, myndighet og eierskap. Han mener det i mange tilfeller er riktig å benytte seg av ekstern kompetanse ved generasjonsskifte. - Formuesskatt og arveavgift krever tilpasning over tid. Til det trengs det eksperter. Det er også viktig å ha in i mente at de formelle avtalene som inngås sannsynligvis skal overprøves av fremmede førti år fram i tid. Kolderup Greve mener også det er viktig å huske at et generasjonsskifte ikke bare er penger og papirer, men også folk og følelser. - Mellommenneskelige forhold er vanskelige. Alt for mange familier unnlater å diskutere de vanskelige spørsmålene. Men det må de. Hvis ikke går det ut over både familien og virksomheten.

6 HSH arbeider for familievirksomhetene Politisk påvirkning HSH mener familieeide virksomheters betydning for verdiskaping og sysselsetting i Norge er svært undervurdert. Rammevilkårene for privat aktivt eierskap er dårlige i Norge sammenlignet med mange andre land. Privat aktivt eierskap er etter HSHs mening en kritisk ressurs for å opprettholde den nødvendige kommersielle kreativiteten i norsk økonomi. Det private eierskapet må derfor styrkes, og det må bli mer attraktivt og lønnsomt å starte, eie, utvikle og drive familievirksomheter. HSH arbeider aktivt for å bedre rammevilkårene for de familieeide virksomhetene. De viktigste satsingene er: Avvikling av formuesskatten på arbeidende kapital Fjerning av arveavgiften for å gjøre eierskifte enklere og mer kostnadseffektivt Forenkling av eierskifte i små og mellomstore virksomheter, blant annet ved å etablere et nasjonalt senter for eierskifte Bedring av de sosiale rettighetene for selvstendig næringsdrivende Økt skjerming i aksjonær-, deltaker- og foretaksmodellen Forenkling av rutiner og regler for næringslivet Redusert skatt på arbeidsinntekt Sikre at skatten på selskapsoverskudd ikke overstiger dagens nivå I tillegg arbeider HSH kontinuerlig med å spre informasjon om FoU og Skattefunn. HSH har bred kompetanse innen skatt, avgift, økonomisk politikk og politisk påvirkning innenfor området familieeide virksomheter.

7 HSH veileder HSH i allianse mot formuesskatten HSH og ni andre næringslivsorganisasjoner gjør felles front mot Regjeringen for å få fjernet skatten på næringsformue fra neste års statsbudsjett. - Norge er et av svært få land i OECD med formuesskatt - og det eneste hvor den slår inn på lavt nivå. Derfor blir formuesskatten en særskatt på norsk eierskap, noe som svekker norsk næringsutvikling og norske arbeidsplasser, sier administrerende direktør Vibeke H. Madsen i HSH. Med seg i samarbeidet mot formuesskatten har HSH blant andre NHO, Norges Rederiforbund og Norges Autoriserte Regnskapsføreres Forening. Organisasjonene inngår i den nyopprettede Alliansen for norsk privat eierskap. Unntak for arbeidende kapital Sverige halverte formuesskatten da den nye regjeringen tiltrådte i fjor høst. Finland har gått samme vei. I Norge økte imidlertid Regjeringen formuesskatten i fjor, blant annet ved å skjerpe verdien av børsnoterte aksjer til 85 prosent av kursverdien. - Med innføringen av utbytteskatten skulle formuesskatten vært fjernet. Vi mener derfor det snarlig bør settes i gang et arbeid for å lage et nytt system for beskatning av næringsformue sier Madsen. Alliansen har satt opp en konkret modell med forslag til endringer i skatteloven som innebærer at norske virksomheter får fritak for formuesskatt på arbeidende kapital. Det vil si de eiendeler som arbeider i en næringsvirksomhet, driftsmidler, varebeholdning, kunde fordringer og driftslikviditet. - Vi vil ha oppmerksomheten bort fra store formuer og dyre biler, boliger og hytter. Vi mener et fritak som er begrenset til arbeidende kapital vil fungere som en vitamininnsprøytning til norske familievirksomheter, sier Madsen. Administrerende direktør Vibeke H. Madsen i HSH vil formuesskatten på arbeidende kapital til livs. HSH har derfor inngått Alliansen for privat norsk eierskap med ni andre næringslivsorganisasjoner.

8 HSH samler familievirksomhetene Nettverk for familieeide virksomheter Målet med HSHs nettverk for familieeide virksomheter er å etablere en arena for kunnskapsdeling og erfaringsutveksling for ledere i familievirksomheter. Nettverkene er et tilbud til nøkkelpersoner og ledere. Hvert nettverk er satt sammen av 12 til 15 personer med tilsvarende posisjoner, erfaring og arbeidsoppgaver. Den første samlingen i HSHs nettverk for familieeide virksomheter ble arrangert i Oslo i november Eksempler på temaer i nettverket: Arv/generasjonsskifte Eierskifte Formuesforvaltning Styringsmetoder Verdivurdering av familieeide virksomheter Finansieringskilder/-muligheter Utfordringer ved styrearbeid Juridiske aspekter ved generasjonsskifter Eierstyring HSH arbeider målrettet med å opprette nettverk på flere kanter av landet. Deltakelse i HSHs nettverk inneholder fire til seks samlinger i året, inkludert koordi nator, møterom, forpleining, materialer og oppleggsholdere. Ønsker du mer informasjon om nettverkene eller å melde deg inn i et nettverk, kan du kontakte HSHs nettverkskoordinator Mikael Joelsson på telefon eller på e-post mikael.joelsson@hsh-org.no HSH har også en egen nettside som informerer om aktuelle saker innen privat eierskap gjennom nyheter, linker til relevante informasjonskanaler, HSHs program erklæring for arbeidet på området, og annen, generell informasjon. I løpet av 2008 vil det bli startet opp nye nettverk for familieeide virksomheter. Familieeide virksomheter møter svært ofte de samme utfordringene, både på det forretningsmessige området og innen ledelse. Raske endringer i markedet må omsettes til nye aktiviteter, prosesser og konkrete tiltak. HSHs nettverk for familieeide virksomheter er et tilbud til ledere som ønsker å bygge relasjoner med og trekke veksler på andre ledere i samme situasjon.

9 Generasjonsskifte i små og mellomstore virksomheter HSH har laget et hefte som skal hjelpe eiere til at generasjonsskifte i små og mellomstore virksomheter blir vellykket for alle parter. Heftet peker på utfordringer, fallgruver og sentrale spørsmål eiere bør stille seg selv og sine medhjelpere. Planlegging av overføring av næringsvirksomhet til neste generasjon er ofte noe som utsettes. Det kan være forskjellige grunner til dette. Hovedgrunnen kan nok være at det minner eieren på at hun eller han en gang skal dø, noe som er lite behagelig for oss alle. Heftet Generasjonsskifte i små og mellomstore virksomheter skal bidra til å finne det best mulige tidspunktet for et skifte og gi grunnlag for å ta beslutningen om hvordan overdragelsen skal finne sted. Målet er at eier skal settes i stand til å stille de riktige spørsmålene til medhjelpere som regnskapsfører, revisor og advokat. Heftet er gratis for HSHs medlemmer. Det kan lastes ned på medlemssidene eller bestilles gratis i nettbutikken. Heftet koster ellers 150 kroner og kan bestilles ved henvendelse til HSH. HSH VEILEDER Generasjonsskifte i små og mellomstore bedrifter November HSHs hefte om generasjonsskifte i små og mellomstore virksom heter gir råd om når og hvordan et skifte best kan gjennomføres.

10 HSH veileder Suksess med tidlig skifte Seniorene må ikke tviholde på makta til pensjonsalder og i verste fall videre. Tidlige generasjonsskifter gir modning og ansvarsfølelse til arvtakerne, mener Christian Svanholm i Svanholm Begravelsesbyrå i Trondheim. Christian Svanholm er fjerde generasjons gravferdskonsulent. Han mener både den avtroppende generasjonen og den som står klar til å overta er tjent med å begynne prosessen med generasjonsskifte tidlig. Skiftet Svanholm Begravelsesbyrå gjorde unna generasjonsskiftet sitt for tre år siden. - Tidlig i 2005 ble vi informert om at det var nye skatteregler på trappene. Regnskapsføreren vår anbefalte oss å tenke på generasjonsskifte før kostnadene ble veldig høye. Siden ingen av oss hadde erfaring med generasjonsskifte, ble vi tidlig enige om å søke profesjonell hjelp, sier Svanholm. Utgangspunktet var at brødrene Carl-Johan og Knut Svanholm, fedrene til Christian og søskenbarnet hans, Lars Erik, eide 50 prosent hver i begravelsesbyrået som private aksjer. I prosessen med generasjonsskifte fikk alle de fire opprettet hvert sitt private holdingselskap, og seniorene ga så halvparten av sine aksjer hver i gave til juniorene. Gaven skulle være juniorenes særeie. Det er altså i dag fire selskaper som hver eier 25 prosent av aksjene i begravelsesbyrået. - Det gjør at vi kan kjøre alt utbytte i holdingselskapene skattefritt. Etterpå kan vi ta ut utbytte fra holdingselskapene til privat bruk, men da med 28 prosent skatt, sier Christian Svanholm. Fedrene og søskenbarna sendte inn Melding om gave til skattefogden. Gaven var ikke skattepliktig. I forbindelse med kjøp av nye lokaler til byrået, tok virksomheten opp et lån, og aksjene hadde dermed ingen skattemessig verdi. Hos Svanholm Begravelsesbyrå i Trondheim jobber fedre og sønner under samme tak. Fra venstre Christian, Carl-Johan, Lars Erik og Knut Svanholm.

11 Driver sammen Seniorene er fremdeles heltidsansatt i virksomheten, i en alder av 60 og 57 år. Planen er at de skal trappe gradvis ned og selge de resterende aksjene til juniorene. Christian og Lars Erik skal bruke av utbyttet på aksjer til å betale med. Salget skjer da i et tempo som passer utbyttet, og juniorene vil ikke måtte bruke privat oppsparte midler på kjøpet. Juniorene og seniorene har også inngått intensjons- og aksjeavtaler. Avtalene regulerer både innbyrdes forhold og fremdrift. - Vi har valgt å gjøre det på denne måten, slik at det ikke er tvil om hva som skal skje i årene som kommer. Det er viktig at prosessen er ryddig, forutsigbar og planlagt. Derfor tok vi tidlig kontakt med en jurist som er ekspert på dette området. Han satte seg ned med oss, skisserte muligheter og skisserte forslag til gode løsninger, sier Svanholm. Firmaet først De fire eierne har hele tiden vært klare på at generasjonsskiftet skulle organiseres på en måte som var gunstig for byrået. Virksomheten skulle komme foran alle egeninteresser. - Hele skiftet tok et par måneder, men tidsbruken for oss var liten. Vi hadde noen møter med eksperten, regnskapsfører og revisor, og signerte noen papirer. Ellers gjorde de all jobben, og vi ble ikke hindret i vårt daglige arbeid. Å benytte seg av en ekspert koster selvfølgelig penger, men vi opplevde at det var en god investering. Uten hjelp fra han, hadde vi måttet bruke enormt mye mer tid, sier Svanholm. Han anbefaler andre som skal gjennomføre generasjonsskifte å begynne planleggingen tidlig. - Ungdommen må få ansvarsområder og kursing og god oppfølging. De må få mulighet til å tre inn i styre og stell, gjerne allerede i 20-årsalderen, og senest i 30-årene.

12 Henrik Ibsens gt. 90 P.O. Box 2900 Solli NO-0230 Oslo tlf: fax: design: cox.no foto: jan lillehamre HSH er arbeidslivets kunnskapspartner og representerer virksomheter innen handel og tjenester. HSH ivaretar medlemmenes interesser og tilbyr rådgivning som styrker deres organisasjon og konkurransekraft.