Hærens sersjanter. Til prøve. Hærstaben, 5 desember Odin Johannessen generalmajor Sjef Hæren

Transkript

1 UGRADERT Hærens sersjanter Til prøve Hærstaben, 5 desember 2018 Odin Johannessen generalmajor Sjef Hæren Endelig versjon er planlagt utgitt Denne versjonen er gjeldende frem til endelig versjon utgis som også vil inneholde et eget kapittel om sersjanten som instruktør.

2 2 INNHOLD 1 Innledning Bakgrunn og hensikt Referanser Hva offiserer og sersjanter har felles Innledning Landstrid Personell i Hæren Hærens profesjonsfellesskap Ledelse i Hæren Medansvar og involvering: teamledelse Mange likheter, men ikke like Sersjant i Hæren Tre roller Sersjanten som leder Sersjanten som fagekspert Sersjanten som instruktør Rollene på ulike nivåer Sersjanten som lagfører Rammer Innledning Oppdragsbasert ledelse Kommando Autoritet Myndiggjøring Følgerskap Samhandling Følgerskap og Tillit som grunnlag for samhandling Sjefssersjanten i sjefsteam Samhandling i et kulturelt perspektiv Situasjonsbevissthet Kompetanseledelse Sersjanten; Lederskap Innledning Militære lederegenskaper... 20

3 Innledning Balansert lederadferd Rollemodell Oppdragsfokus; effektivitet og prestasjonsevne Samspill; aktivering av menneskelige ressurser Utvikling; nytenkning og tilpasningsevne Militære lederegenskaper oppsummert Sersjanten og ledelse i strid Innledning Krigens natur Fare og frykt Hvorfor slåss soldater? Individuelle krav til ledere Individuelle krav oppsummert Sosiale krav Sersjanten og ledelse i strid oppsummert Lederutvikling Sersjanten og avdelingen Innledning Sersjanten & avdelingen Disiplin Kravsetting og oppfølging Samhold & moral Tillit Forpliktelse Holdninger og etikk Omstillingsevne Faglig dyktighet Hærens sersjanter; Oppsummering... 38

4 4 1 INNLEDNING 1.1 BAKGRUNN OG HENSIKT Dette dokumentet er utarbeidet for å understøtte implementeringen av militærordningen, og gi fyldigere beskrivelser av sersjanten, relatert til andre personellkategorier i Hæren. Dokumentet har til hensikt å bidra til videreutvikling av rolleforståelse og lederskap, og er særlig innrettet mot forholdet mellom offiserer og sersjanter. Det bør leses i sammenheng med «Hærens offiserer». Hærens personell bør lese begge dokumentene, og betrakte også disse som komplementære. Kapittel 2 i dette kapittelet er derav nærmest identisk med innledningen i «Hærens offiserer». Dette er gjort for å sikre en enhetlig ramme for de to dokumentene. 1.2 REFERANSER «Hærens sersjanter» er i stor grad basert på eksisterende publikasjoner, men dette skal ikke være en akademisk tekst, og kildehenvisning blir som hovedregel ikke oppgitt i teksten. Sentrale kilder for dokumentet er: Forsvarsdepartementets Iverksettingsbrev til forsvarssektoren for langtidsperioden , Forsvarets fellesoperative doktrine (2007, 2014), Forsvarets doktrine for landoperasjoner, Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret, Forsvarets Personalhåndbok, Utdanningsdirektiv 1: Hæren, Hærens gjennomføringsplan, Hærens grunnlagsdokument for militærordningen, Hærens sersjanter, Hærens karriere- og tjenesteplan, samt Retningslinjer for underoffiserer i den Nederlandske Hæren (Norsk oversettelse 2015), NATO Non-Commissioned Officer Bi-SC Strategy and Recommended Non-Commissioned Officer Guidelines og US Army TC (FM ) Noncommissioned Officer Guide (7. April 2015).

5 5 2 HVA OFFISERER OG SERSJANTER HAR FELLES 2.1 INNLEDNING Ved innføring av Ordning for militært tilsatte har mange rettet oppmerksomheten mot hva som skiller offiserer og sersjanter. I praksis er det slik at mer forener, enn skiller, de to personellkategoriene. Denne delen av «Hærens sersjanter» beskriver sentrale forhold som tydeliggjør rammene de komplementære kategoriene virker innenfor, og at de har vel så mange likheter som ulikheter. 2.2 LANDSTRID Offiserer og sersjanter og skal kunne føre landstrid. Krig generelt, og landstriden spesielt, er i sin natur en sosial interaksjon der partene ved trusler om, eller bruk av, vold søker å påtvinge sin vilje på motstanderen, for å oppnå politiske målsetninger. Landstriden kjennetegnes ved nærheten til fienden og andre mennesker i operasjonsområdet. Frykt, utmattelse, friksjon og usikkerhet har preget soldaten på bakken i uminnelige tider. Uansett hvor mye teknologi vi tilfører våre soldater og avdelinger, så kan vi ikke fullt ut erstatte behovet for soldater på bakken, som passer på et stykke land, og som interagerer med menneskene rundt seg. Høyteknologisk og moderne materiell gir grunnlag for bedre kampkraft og utholdenhet, men kjernen i Hærens enheter og avdelinger er menneskene, som driver strid i et samvirkeperspektiv. En viktig grunnpilar for landmakten er således at den er personellsentrisk, og at Hærens personell må ha vilje til å utsette seg for de påkjenningene landstriden medfører. 2.3 PERSONELL I HÆREN Det er menneskene i organisasjonen som er bærerne av Hærens vilje til å løse oppdrag. Det er denne viljen, i kombinasjon med moderne materiell og våre menneskers kunnskap og nytenkning, som gjør Hæren slagkraftig. Personellet deles i fem kategorier: offiserer (OF 1-9), befal (OR 5-9), grenaderer (OR 2-4), mannskaper i førstegangstjeneste (OR 1) og sivile. Alle disse står i avhengighetsforhold til hverandre, men dette dokumentet er innrettet mot de to første kategoriene, og de øvrige omtales følgelig i liten grad. Offiserene og sersjantenes rolle henger uløselig sammen og de kan ikke fungere uten hverandre. Begge kategorier er profesjonsbærerne som sørger for at ekspertisen innen alle aspekter av Hærens virksomhet ivaretas og videreutvikles. Sersjant- og offiserskorpset består av yrkesmilitære, som er innforstått med at tjenesten i Hæren og Forsvaret er langt mer omfattende enn et regulært arbeidsforhold. Landstridens natur er kaotisk, og det kan ikke lages entydige regler eller faste operasjonsprosedyrer som styrer alt Hærens enheter gjør. Det er derfor Hæren erkjenner at det å utvikle offiserenes og sersjantenes kompetanse tar tid begge kategorier må sikres en realkompetanse som gir grunnlag for utøvelse av profesjonelt skjønn. 2.4 HÆRENS PROFESJONSFELLESSKAP Hærens offiserer og sersjanter og har tatt på seg et særlig ansvar for å beskytte det norske samfunnet, og samfunnet har gitt dem tillit til å forvalte dette ansvaret. Begge kategorier bruker sin kunnskap og sine ferdigheter til å verne norske interesser, med trygg forankring i Hærens kjerneverdier - basert på ordrer og føringer fra politiske myndigheter og overordnede militære sjefer.

6 6 Profesjonen baserer seg på korpsånd, hvor medlemmene opplever et fellesskap og en forpliktelse overfor hverandre. Dette er en naturlig følge av at de løser sine oppdrag som del av et kollektiv, i Hærens profesjonsfellesskap. Offiserer og sersjanter forstår at moralske faktorer er helt avgjørende for å møte landstridens utfordringer: «Kampmoralen og viljen til å lykkes bygger på avdelingsånd, motivasjon, godt lederskap og en felles etisk plattform. På dette plan handler fleksibilitet om å utvikle mennesker som er åpne for nye løsninger og kan opptre med fasthet, selv i situasjoner hvor trygghet i form av en fast organisasjon og innarbeidede rutiner og prosedyrer mangler. De moralske faktorene er nær knyttet til en felles profesjonsidentitet» (Forsvarets fellesoperative doktrine (FFOD)). Profesjonens skjønnsutøvelse er knyttet til forståelse av den aktuelle situasjonen, kunnskap om de normer og regler som er relevante for situasjonen, for deretter å handle i tråd med disse. Landstriden krever at vi er i stand til å skille mellom hva som er rett og hva som er galt i vanskelige, farefylte og anstrengende situasjoner. Dette medfører at profesjonen stiller ekstreme krav til disiplin, som igjen setter krav til orden og lydighet i Hærens avdelinger. Å etterleve kjerneverdiene respekt, ansvar og mot er ikke primært et spørsmål om å rette seg etter pålegg, men snarere bidrag til å skape sunn profesjonsidentitet og kultur. I en profesjon der utøverne kan beordres, og selv beordre andre, til å ta liv, er disiplin en forutsetning. Dette bør ikke forveksles med blind lydighet eller jerndisiplin, men snarere at den enkelte offiser og sersjant ser seg selv som del av en større helhet, med felles mål, og forankrer sin profesjonsutøvelse i verdier som samfunnet aksepterer og Forsvaret verdsetter. Hærens offiserer og befal forstår at sjefene har et særskilt ansvar for hvordan avdelingene opptrer, men også at den enkelte har et personlig ansvar for egne handlinger. 2.5 LEDELSE I HÆREN Det viktigste offiserene og sersjantene har til felles, er at de er ledere. Begge kategorier sørger for at avdelingen løser oppdraget, og begge kategorier tar vare på sitt personell. Disse to forenklede hovedoppgavene har Hæren beskrevet siden 1974, i UD 3-1 Veiledning i militært lederskap. Der omtales også situasjonstilpasset lederskap, gjennom ledelsesformene A-E. I dagens beskrivelser av lederskap er ordlyden annerledes, men innholdet representerer intet brudd med historien. Oppdragsbasert ledelse er fastsatt som Forsvarets grunnleggende ledelsesfilosofi. Den innebærer at «... alle oppdrag må ses i lys av intensjonen med oppdraget. Det skal følgelig skapes rom for desentraliserte beslutninger og handlinger i sjefens ånd. Opplysninger knyttet til hva og hvorfor er derfor langt viktigere ingredienser i ordre og styringssignaler enn opplysninger knyttet til hvordan» (FFOD) Denne ledelsesfilosofien er godt egnet for beslutningstaking i komplekse, dynamiske og potensielt truende situasjoner. Både offiserer og sersjanter må ha en velutviklet forståelse for ledelsesfilosofien, og innse at den stiller krav til hærkulturen. Det å ta ansvar og initiativ må verdsettes, sammen med evnen til å formidle høyere avdelingers målsettinger, og kunne forklare egen enhets rolle for å nå disse. Den oppdragsbaserte ledelsesfilosofien fordrer at tillit og gjensidig respekt er etablert mellom offiserer og befal, noe som igjen er forutsetninger for desentralisert utførelse.

7 7 Lederne skal vektlegge å kommunisere intensjon og å gi hensiktsmessige rammer og ressurser, fremfor å fortelle sine underordnede hvordan oppdraget skal løses. Underordnede må forstå hensikten med oppgavene, hvilke effekter som ønskes oppnådd, og bør deretter gis så stort handlingsrom som mulig for å løse oppdraget. I praksis vil graden av handlingsrom variere, ut fra eksempelvis type konflikt og operasjon, hensyn til samvirke med andre, og føringer lederen har mottatt fra sin overordnede. Offiserer og sersjanter i Hæren skal finne sitt handlingsrom, og utøve «disiplinert initiativ», slik Forsvarssjefens Grunnsyn på ledelse i Forsvaret (FGL) beskriver. I landstriden må lederne leve med usikkerhet, mestre farefulle omgivelser, og tåle ekstreme påkjenninger bedre enn motstanderen. Her ligger rasjonalet for at dette dokumentet er innrettet mot profesjonens kjerne; ledelse av landoperasjoner. Det er dette Hærens offiserer og sersjanter er til for. Samtidig må de kunne tilbringe mesteparten av sitt yrkesliv i den rolige enden av konfliktspekteret. FGL påpeker at «Forsvarets ledelsesfilosofi finner sted i spenningsfeltet mellom operative prinsipper (drevet av krigens krav) og administrative prinsipper (drevet av sivile markedsmekanismer)». Ledere i Hæren vil oppleve et lignende skille mellom kommando og kontroll, og virksomhetsstyring. Offiserer og sersjanter må forholde seg til begge deler, og kunne anvende styringsverktøy som FIF, og K2IS som norbms. Ledelse i Hæren medfører styring og administrasjon, men for offiserer og sersjanter er kjernen militært lederskap: Viljen og evnen til effektivt å lede militære avdelinger og bruke militær makt og militære virkemidler tilpasset situasjonen i fred, krise og krig. Å løse militære oppdrag og å ta vare på sine kolleger under forhold og situasjoner som i sin ytterste konsekvens kan handle om liv og død. Å kunne lede effektivt i situasjoner hvor de undergitte gir uttrykk for redsel, frykt og angst hvor de undergitte er fysisk og psykisk presset, og hvor normale motivasjonsfaktorer er fraværende. Å lede under svært forskjellige geografiske og klimatiske forhold. Å kunne utvikle militære avdelingers og militære lederes vilje og evne til å løse oppdrag på en mest mulig effektiv måte. I Hæren gjelder de samme grunnprinsippene for lederskap, for alle personellkategorier. Som FGL foreskriver, er det slik at både offiserer og sersjanter må bidra til en oppdragsbasert organisasjonskultur, og forstå at god ledelse handler om å balansere oppdragsfokus, samspill og utvikling på en troverdig måte. 2.6 MEDANSVAR OG INVOLVERING: TEAMLEDELSE Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse understreker at lederskap er en kollektiv prosess. Lederskap i Hæren utformes følgelig ikke av de formelle lederne alene; offiserene og sersjantene sørger i fellesskap for at avdelingen ledes godt. Sammen må de etablere effektive og gode team. I praksis medfører dette at offiserer og sersjanter må være bevisst hvilken kompetanse enheten besitter, og kunne stadfeste forventninger til hverandre, og de ulike rollene i teamet, for å løse oppdragene på en best mulig måte. Militærordningen og utdanningsreformen vil lede til at ulikhetene ved offiserenes og sersjantenes kompetanse tydeliggjøres, særlig på lavere organisatoriske nivåer i Hæren. Når den nyutdannede offiseren, som primært har militær erfaring fra Krigsskolen, skal lede sersjanter med erfaring fra avdeling, blir teambygging og utvikling av gjensidig forståelse for kompetanse og roller viktigere enn noen gang.

8 8 2.7 MANGE LIKHETER, MEN IKKE LIKE Begge kategorier gis utdanning som kombinerer profesjonsrettet teori og praksis med personlig utvikling. At Krigsskolen tilbyr utdanning for både offiserer og befal, er et virkemiddel for å utvikle omforent forståelse av Hærens profesjon, kultur og lederskap. Dette fjerner ikke ulikhetene mellom personellkategoriene, men bidrar til at de utvikler gjensidig forståelse og respekt for hverandres funksjoner og roller. Disse kan beskrives på ulike måter. Et profesjonsteoretisk utgangspunkt kan være Huntingtons bilde, der offiserer er eksperter på management of violence, og sersjantene på utøvelsen av voldsmakt. Noen steder beskrives offiserene som hjernen, eller hodet, mens sersjantkorpset omtales som ryggraden, eller armer og bein. I Hærens beskrivelser av personell og kompetanse heter det at offiserenes viktigste rolle er å skape helhet, og binde sammen systemer og del-systemer fra stridsteknisk til strategisk nivå. De har kommandomyndighet, og sørger for at Hærens taktikk, teknikk og prosedyrer praktiseres og utvikles i tråd med myndighetenes overordnede målsettinger. Spesialistene (OR 5-9 og OR 2-4) sørger for at Hærens taktikk, teknikk og prosedyrer forstås og etterleves. Sersjantenes funksjon som ledere illustreres gjennom rollene som leder, fagekspert og instruktør, samt støttespiller og fortrolig kollega i sjefsteam. Både offiserer og sersjanter har ulike stillinger og funksjoner. De tjenestegjør på ulike hierarkiske nivåer, i ulike enheter, i og utenfor Hæren. Slike forhold er kanskje viktigere når vi skal avklare hvordan jobben bør utføres, enn om kollegaen er befal eller offiser. Hærens ansatte har ulike personligheter og erfaringer, noe som også danner utgangspunkt for rolleforståelse og forventningsavklaring.

9 9 3 SERSJANT I HÆREN 3.1 TRE ROLLER Hærens sersjanter fyller tre ulike roller uavhengig av gradsnivå: Sersjanten som leder Sersjanten som fagekspert Sersjanten som instruktør 3.2 SERSJANTEN SOM LEDER En sersjant i Hæren løser oppdrag, tar vare på sine soldater og leder fra front. Det å være en dyktig sersjant innebærer at du omfavner den militære profesjonen som en del av din personlighet. Eksempelets makt er total: du blir en troverdig leder kun gjennom en helstøpt fremtreden der du viser hvilke verdier du står for. Du må vite det som kreves av deg i forhold til mellommenneskelige relasjoner, samfunnsmessige forhold, historie, taktikk, TTPer og all annen faglig ballast du trenger for å utøve et fungerende lederskap. Å vite innebærer i denne sammenheng ikke at du må kunne alt, men at godt lederskap er avhengig av et solid faglig fundament, og vilje til kontinuerlig faglig utvikling. Du utøver ditt lederskap gjennom handling. Hærens sersjanter skal være handlekraftige. Handlekraft innebærer å se muligheter og å ta ansvar og initiativ. Handlekraft utvises også gjennom å inspirere omgivelsene, ha omsorg for underordnet personell, og gjennom evne til samarbeid for å finne frem til gode løsninger. 3.3 SERSJANTEN SOM FAGEKSPERT Håndverket til en sersjant består av grunnleggende militære kunnskaper og ferdigheter samt fagkunnskap relatert til egen våpenart eller tjenestefelt. En sersjant utdannes til ekspert innenfor sitt fagfelt, og leder sin enhet basert på sin fagkunnskap og som et eksempel til etterfølgelse (eksemplets makt). I tillegg fører sersjantene overoppsyn med og veileder den enkelte soldat. Han/hun må alltid være i stand til å svare på fagrelaterte spørsmål fra under-, side-, og underordnede. De eldre sersjantene fungerer også som rådgivere for sin sjef og overvåker avdelingens ferdighetsnivå, spesielt i forhold til den enkeltes grunnleggende militære ferdigheter. 3.4 SERSJANTEN SOM INSTRUKTØR Basert på sitt håndverk overfører sersjanten kunnskap, ferdigheter og erfaring til sitt personell. Sersjanten har basert på sin fagkunnskap og erfaring stor innflytelse på metoden, innholdet, og kvaliteten på opplæringen og treningen av egen enhet. I særlig grad følger han/hun opp at yngre befal benytter hensiktsmessige undervisningsmetoder og Hærens grunnleggende undervisningsprinsipper, huskeord MAKIE: Motivere Aktivisere Konkretisere Individualisere Evaluere

10 ROLLENE PÅ ULIKE NIVÅER Rollene som sersjant defineres av følgende tre hovedoppgaver på ulike nivåer i Hær hierarkiet: Anvende og Erfare: Sersjant, Sersjant kl.1 og Oversersjanter skal først og fremst anvende sin kunnskap og ferdigheter og gjennom dette erfare. For en videre karriere er det viktig å bygge fagekspertise - som kun erfaring over tid i en stilling gir. Gjennom utdanning, erfaringslæring og memorering fra eldre kollegaer vokser sersjanter på dette nivået i rollen som leder, fagekspert og instruktør. Mentorere 1 : Stabssersjanter er erfarne ledere med solid rolleforståelse. På dette nivået står derfor veiledning, rådgivning og rettledning av avdelingens yngre sersjanter og offiserer sentralt (se kap 5.4 Lederutvikling). Sersjanter på dette nivået fyller også utøvende stabsfunksjoner eller stillinger i skolesystemet. Dette stiller høye krav til sersjantens fagekspertise, samarbeidsevne og personlige integritet. Fordi han/hun også er medansvarlig for utdanning og opplæring av egen avdeling (dagsedler, leksjonsoppsett, øvelser, etc.), bidrar han/hun i betydelig grad med å anvende sin kunnskap og bygge erfaring også på dette nivået. Situasjonsbevissthet: Kommandêrsersjanter og Sersjantmajorer har en høy grad av selvstendighet i sine stillinger, især i sjefssersjant funksjonen. Sersjanter på dette nivået har først og fremst en rådgivende rolle ut fra den situasjonsbevissthet han/hun besitter (se kap 4.8 Situasjonsbevissthet). Kvalitetsmessig oppføling på utførelsen av alt innenfor sersjantlinjas ansvarsområde, og især faglige standarder og disiplin, er en viktig del av stillingene. Kunnskap, erfaring og kompetanse tilegnet gjennom flere år, samt eget opparbeidet nettverk er fremfor alt helt avgjørende for å oppnå dette. Mentorering av yngre kollegaer og står fortsatt sentralt. Sersjantrollene og hovedoppgavene visualiseres i følgende modell, merk glidende overganger mellom spesielt ved gradene Oversersjant, Stabssersjant og Kommandêrsersjant. 1 Mentor, fra gresk mytologi, tok seg av sønnen til Odyssevs mens han var i krig med Trojanerne. Ordet har etter dette benevnt en person som drar nytte av sin kunnskap for å lære og veilede andre.

11 SERSJANTEN SOM LAGFØRER De yngste sersjanter fyller Hærens viktigste lederjobb; lagføreren. Det er i rollen som lagfører at sersjanten legger grunnlaget som leder, fagekspert og instruktør. Sersjanten som lagfører er derfor særlig fremhevet her. Lagførerens nøkkeloppgave er ledelse og utdanning av soldater som har både evne, og vilje til å vinne i strid. Dette er en meget krevende jobb der lagføreren former og utvikler sine soldater, både faglig, fysisk og mentalt. Lagføreren har solide stridstekniske ferdigheter og taktisk forståelse for hvordan striden føres på sitt nivå. Lagføreren behersker og har inngående kjennskap til lagets våpen. Han/hun blir kjent med sine soldaters og motiverer dem gjennom god kommunikasjon og faglig profesjonalitet. Hærens lagførere er ansvarlig ledere som utøver sitt lederskap i tråd med det tradisjonelle huskeordet PIKSIB: Planlegge Iverksette Kontrollere Støtte Informere Bedømme Troppsjefen forbereder gjennom trening og øving sine lagførere til strid. Samtidig er troppsjefen avhengig av å kunne stole på og lære av sine lagføreres faglige kompetanse og erfaring. God samhandling (begrepet utdypes i påfølgende kapitler) mellom troppsjefen og lagføreren er nøkkelen til suksess. Suksess måles i evne til å løse oppdrag og vinne trefninger. Alle beslutninger i strid innebærer risiko. Troppsjefen må nyttiggjøre seg lagførerens kompetanse og solide lederskap for å løse troppens oppdrag og vinne i strid. Ledelse på troppsnivå er i sin natur desentralisert. Det tillitsforholdet som troppsjefen skaper gjennom et inkluderende lederskap overfor sine lagførere bygger robusthet i avdelingen. Robuste avdelinger er i stand til å takle påkjenninger i strid. Det er denne grunnmuren rollen som leder, instruktør og fagekspert bygger på.

12 12 4 RAMMER 4.1 INNLEDNING Lederskapet i Hærens Sersjantkorps skal tuftes på Forsvarets helhetlige ledelseskonsept. Dette betinger forståelse blant sersjantene for eget lederskap, men også de rammer Forsvaret legger for utøvelsen av dette lederskapet. Kapittel 2 fremhever at: «I praksis vil graden av handlingsrom variere, ut fra eksempelvis type konflikt og operasjon, hensyn til samvirke med andre, og føringer lederen har mottatt fra sin overordnede. Offiserer og sersjanter i Hæren skal finne sitt handlingsrom, og utøve [disiplinert initiativ]». For Hærens sersjanter defineres dette handlingsrommet gjennom følgende begreper: Oppdragsbasert ledelse Kommandolinje Autoritet Myndiggjøring Følgerskap Samhandling Situasjonsbevissthet Kompetanseledelse 4.2 OPPDRAGSBASERT LEDELSE Oppdragsbasert ledelse handler om å fortelle undergitte hva de skal oppnå, og hvorfor (hensikt), fremfor hvordan de skal gjøre det. Hensikten er å skape en fleksibel organisasjon, der den med best situasjonsforståelse handler selvstendig og utnytter de muligheter som byr seg - som definert innenfor rammen av sjefens intensjon. Motsatsen er ordrebasert ledelse, som innebærer detaljstyring innenfor rammer og begrensninger, og en forventning om streng lydighet. De fleste motiveres av å få mulighet til å selv påvirke hvordan man skal løse en oppgave. Ved å gi oppdraget og hensikt, fremfor en detaljbeskrivelse av arbeidsoppgavene, oppnår man nettopp dette. og at «Det skal følgelig skapes rom for desentraliserte beslutninger og handlinger i sjefens ånd». Den kanskje viktigste forutsetningen hos den undergitte er situasjonsforståelse. God situasjonsforståelse er det som gjør at man er i stand til å ta gode beslutninger til riktig tid. Oppdragsbasert ledelse betyr ikke at «alle kan gjøre som de vil». Sentralt er forventningen om at oppdraget skal løses i tråd med sjefens intensjon. FFOD understreker at «Oppdragsbasert ledelse innebærer at alle oppdrag må ses i lys av intensjonen med oppdraget». Dette innebærer en forpliktelse til å handle i tråd med intensjonen, og ikke til den konkrete ordlyden i ordren. I denne i dette ligger også at undergitte kan unnlate å utføre et oppdrag dersom det tjener sjefens intensjon bedre. Intensjonen er derfor ment til å definere handlingsrommet, det vil si rammene for hvor initiativ og selvstendighet kan utfoldes. Andre begreper som vektlegges i forhold til oppdragsbasert ledelse er: dyktighet initiativ robusthet kreativitet forpliktelse fleksibilitet ansvarsfølelse handlekraft holdninger tillit etisk og moralsk grunnlag fellesskapsfølelse Dette er begreper som er ytterligere utdypet i dette dokumentet og som setter sersjantrollen inn i konteksten av oppdragsbasert ledelse.

13 KOMMANDO All formell autoritet i Forsvaret hviler i siste instans på Grunnlovens bestemmelser og befolkningens vilje uttrykt gjennom Storting og Kongen i statsråd. Kommandoforhold i Forsvaret reguleres med standard kommandobegreper, der det enkelte begrep regulerer en sjefs ansvar og myndighet i relasjon til oppdrag og tildelte styrker. De norske kommandobegrepene defineres i Forsvarets Fellesoperative Doktrine (FFOD). Kommandomyndighet som definert i FPH del B, er rett og plikt til å føre kommando. Personell utøver kommandomyndighet i henhold til sin stilling og grad. Personell tillagt kommandomyndighet har rett og plikt til å beordre gjennomført de lovlige tiltak som anses nødvendig innenfor stillingens ansvarsog myndighetsområde. Offiserer bekler normalt stillinger med kommandomyndighet og den hierarkiske innretningen som definert gjennom kommandoforhold utgjør kommandolinja. Hærens sjefsersjanter understøtter denne kommandolinja gjennom «sersjantlinja» definert senere. Kommandomyndighet utøves generelt i denne rekkefølge: a) Den kommandomyndighet som tilligger en stilling utøves av den personen som er beordret i stillingen. b) Person som er beordret i stilling som nestkommanderende, eller er beordret som stedfortreder, tar kommando i sjefens fravær. c) Dersom nestkommanderende eller stedfortreder ikke er beordret eller er utilgjengelig, skal kommandoen tas av eldste tilstedeværende befal/offiser. Som stedfortreder beordres den personen som i størst mulig grad tilfredsstiller stillingsbeskrivelsens krav, og som anses best skikket. Hærens Sersjanter kan således, når nødvendig, bekle stillinger med kommandomyndighet innenfor gitte rammer. Under særlige forhold som overraskende angrep, ordensforstyrrelser, ulykker, brann eller naturkatastrofer, har hver enkelt militært tilsatt kommandomyndighet overfor en underordnet. Det gjelder uansett om de tilhører samme eller ulik forsvarsgren, enhet, bransje. Dette såfremt den underordnedes foresatte ikke er til stede. Vedrørende kommando og ansvar ved væpnet angrep på Norge, henvises det til kgl. res. av 10. juni 1949: Direktiver for militære befalingsmenn og militære sjefer ved væpnet angrep på Norge. 4.4 AUTORITET Autoriteten som følger av tildelt kommandomyndighet, innebærer at en person tildeles myndighet til å fatte beslutninger innenfor et nærmere avgrenset saksforhold. Effektiv autoritet understøttes av godt lederskap og forutsetter videre at de undergitte har en vilje og evne til å effektuere beslutningene. Ineffektiv ledelse kan følgelig være uttrykk for dårlig følgerskap, som innebærer at undergitte ikke evner eller vil omsette sjefens intensjon i konkret handling. Den militære kommandostruktur er avhengig av at egenskaper som lojalitet og lydighet holdes i hevd gjennom praktisk handling. 4.5 MYNDIGGJØRING En fellesnevner for alle roller og funksjoner sersjantene fyller i Hæren er myndiggjøring. Myndiggjorte sersjanter er selvstendige og ansvarlige ledere som har fått, og grepet retten til å beslutte på områder der de er kompetente. Dette er et gjensidig ansvar mellom sersjanten og offiseren. Sjefen sikrer at sine sersjanter kan utøve godt lederskap gjennom å myndiggjøre han/henne. Myndiggjøring kan skje gjennom de klart definerte oppgaver og ansvar som tillegges sersjanten i avdelingen. Allikevel skjer den viktigste delen av myndiggjøringen gjennom det daglige

14 14 samarbeidet mellom offiserer og sersjant som oppleves av befal og mannskaper i avdelingen. Dette er i særlig grad viktig mellom sjefer og deres sjefsersjanter. 4.6 FØLGERSKAP Med myndiggjøring følger stort formelt og uformelt ansvar. Myndiggjøring av sersjantene må således forstås i konteksten av følgerskap underordnet til overordnet. Det påligger alle sersjanter i Hæren et særlig ansvar å forstå den gjensidige forpliktelsen dette innebærer. I følgerskapets kjerne ligger de egenskapene som kreves av en undergitt leder innenfor rammene av oppdragsbasert ledelse. Disse er selvstendighet, faglig dyktighet, gjennomføringsevne og dialog med sjefen spesielt når ordren som er gitt er gjort irrelevant av omstendighetene. Om nødvendig innebærer dette også ansvar for å bryte en ordre for å oppnå oppdragets intensjon. Følgerskap må derfor ikke sees på som en underdanig lydighet til en leder. Følgerskap må forstås som den undergittes ansvar overfor sin overordnede ut fra den handlefriheten han/hun gis. Et konkret ansvar for etterlevelse av sjefens intensjon, innenfor rammen av Forsvarets verdier. Godt følgerskap bygger på at vi til enhver tid spør oss selv hva som forventes av oss sett fra våre lederes ståsted. Som leder vil vi være tydeligere på hva slags følgerskap vi ønsker rundt oss, og aktivt skape dette. For at du som sersjant skal utøve godt følgerskap, skal du ta inn over deg følgende perspektiv: 1. Ikke legg skylden på din overordnede for upopulære beslutninger eller føringer. Din jobb er å støtte, ikke å undergrave. 2. Diskuter og argumenter gjerne med din overordnede. Gjør det på tomannshånd, og aldri i situasjoner hvor du kan stille sjefen i forlegenhet overfor andre. Og del ikke disse diskusjonene med andre. 3. Vis initiativ og ta beslutninger basert på overordnet intensjon. Det er en følgers plikt å handle. Det er sjefens plikt å forsikre at hans/hennes intensjon og situasjonsforståelse er tilstrekkelig kommunisert og ut fra dette vise tillit til sine undergitte. 4. Aksepter ansvaret du får når det er gitt deg, og bidra til løsning og effekt ved avdelingen. 5. Vær ærlig, fortell hele sannheten, og gi dine anbefalinger. Sjefen gir sine anbefalinger videre basert på den situasjonsbevisstheten han får fra sine følgere. 6. Gi dine overordnede all den informasjonen de trenger for å ta gode beslutninger. Det er disse beslutningene du skal lede på grunnlag av. 7. Når du gir dine anbefalinger er det trolig du som skal effektuere beslutningene basert på dem. Det betyr at du må kjenne dine begrensninger og svakheter, så vel som dine styrker og din kapasitet. 8. Hold sjefen din orientert om hva som foregår i avdelingen; mannskapet er avhengig av at du formidler både utfordringer og suksess oppover. 9. Oppdager du et problem så fiks det, uavhengig av hvem som får skyld eller ære. 10. Yt ditt ytterste i jobben, men ta vare på deg selv og dine nærmeste. Dersom de rundt deg ikke har det bra, gjør du selv en dårligere jobb. 4.7 SAMHANDLING Følgerskap og Tillit som grunnlag for samhandling Offiserer og sersjanter er komplementære ledere som bidrar til å sikre en stridsklar og effektiv Hær gjennom sitt lederskap. Offiserer besitter stilling i kommandolinjen i kraft av de tjenestestillingene

15 15 de bekler. I kommandolinjen vil offiserer på alle nivå utøve følgerskap overfor sine overordnede. På samme måte skal sersjanten utøve godt følgerskap til sine offiserer. Samtidig understøtter sersjanten offiserenes kommandomyndighet og oppdragsløsning gjennom et lederskap som alltid er i tråd med sjefens intensjon. Det ansvar og den myndighet dette lederskapet utøves innenfor stadfestes gjennom den enkeltes stillingsinstruks. Presiseringer og endringer til dette gis gjennom formaliserte ordrer. Fungeringer i stilling faller inn under dette. FPH fastslår at «som stedfortreder beordres den personen som i størst mulig grad tilfredsstiller stillingsbeskrivelsens krav og som anses best skikket». I praksis er det slik at de fleste oppgaver og gjøremål overlapper hverandre ansvarsmessig. I Hæren er derfor rolle- og ansvars fordeling mellom offiseren og sersjanten tuftet på formalisme men bygget rundt relasjonen dem imellom og et felles ønske om best mulig måloppnåelse for avdelingen. Godt samspill mellom offiser og sersjant påvirker arbeidsinnsats og måloppnåelse på en positiv måte og har således stor innvirkning på avdelingens operative evne. Dette krever en kontinuerlig god dialog. For sersjanter er det særlig viktig å bygge gode relasjoner til offiserene for effektivt å kunne uøve sin primærfunksjon. I denne relasjonen er gjensidig tillit og respekt selve grunnpilaren. Begge må respektere hverandres kompetanse og vise tillit gjennom å lytte til råd og veiledning. Sersjanten skal ikke overta sjefens ansvar og myndighet eller på annet vis utfordre han/hennes autoritet. Sersjanten skal derimot ha en tydelig rolle som sjefens nærmeste rådgiver; en støttespiller som sikrer at sjefen til enhver tid er i stand til å fatte den rette og vinnende beslutningen. Når situasjonen er som mest kompleks og krevende kan et råd, en påminnelse, sågar et klapp på skulderen, utgjøre en stor forskjell i en sjefs evne til god beslutningstaking. Basisen for denne tillitten er sersjanter som forstår offisersrollen og sin egen funksjon og rolle i samspill til offiseren. Samtidig må vi ha offiserer som erkjenner at de selv ikke alltid vet best, og som forstår verdien av og styrken i å lytte til erfaring og råd. Især gjelder dette for yngre offiserer i møte med eldre og erfarne sersjanter Sjefssersjanten i sjefsteam Sjefsersjanten utøver sin ledelse som del av et «Sjefsteam» på sitt nivå. Det er i denne funksjonen samhandling sersjant/offiser synliggjøres aller tydligst i Hæren. Dette starter mellom troppsjef og troppssersjant på laveste nivå og følger kommandolinja i Hæren helt opp til «Sjefen for Hæren» og Generalens «Hærens Sjefsersjant». «Sjefsteam» tankegangen tar utgangspunkt i bildet av at militært lederskap skjer sammen med andre, som utdypet i FGL og kapittel 2. «Sjefsteamets» virkelige styrke ligger i samarbeidet om de fleste forhold ved ledelse av avdelingen. Effektive «Sjefsteam» fordrer både likhet og ulikhet. På den ene siden er det en fordel å ha forskjellige tilnærminger til problemstillinger. Det forutsetter at avdelingssjefen og hans/hennes sjefssersjant kjenner til hverandres svake og sterke sider, og evner å utnytte dette til å motvirke ensrettet og snever tenkning og atferd. På den annen side må effektive team også ha en grunnleggende felles forståelse for hva som skal oppnås, dvs. mål og hensikt. «Effektive ledergrupper har felles mål og ser seg som gjensidig avhengig av hverandre»

16 16 (Bang & Middelfart, 2012) Hvor dyktig offiseren og sersjanten i et sjefsteam er til å samhandle påvirker dirkete avdelingens operative evne og forutsetninger for å mestre krigens krav Samhandling i et kulturelt perspektiv Det norske samfunnet kjennetegnes av at forskjellene mellom mennesker er svært små sammenlignet med resten av verden. I måten vi forholder oss til hverandre er likeverd, eller egalitet, en viktig verdi. I tillegg til dette er Norge et av de samfunn i verden som har høyest sosial kapital. Det betyr kort fortalt at når en nordmann møter en annen nordmann, så er det større sjanse for at de to stoler på hverandre enn det er noe annet sted i verden. Dette betyr at norske militære avdelinger kjennetegnes av at folk stoler på hverandre. Forskning på sosial kapital viser at det er viktig for kampkraften til en avdeling (Johansen, Iver 2010). Forholdet mellom offiserer og sersjanter i det norske forsvaret vil nødvendigvis gjenspeile verdiene i samfunnet. Forholdet mellom sersjanter og offiserer i norsk kontekst må være preget av tillit og samhandling vi må stole på hverandre. I mange andre land finner vi stor avstand mellom offiserer og sersjanter. Det er ikke naturlig for oss. Et slik skille vil i en norsk kontekst undergrave samhandling og påvirke kampkraft. Samtidig må vi erkjenne at særtrekk som gjør en «norsk tilnærming» hensiktsmessig ikke alltid er lett for utenforstående å skjønne. Noe vi må være bevist i et interoperabilitetsperspektiv eller når man søker seg til stillinger utenlands. En utfordring i norsk kontekst kan bli at hierarkiet og de formelle kommandolinjene kan bli for utydelige. Militær kampkraft avhenger av at det er utvetydig hvem som fører kommando. Her har sersjant og offiser et felles ansvar for å gjøre dette klart og entydig i avdelingen sin. I dette ligger betydningen av å utøve normal militær respekt og høflighet i det daglige. Denne autoritetstroskapen må samtidig balanseres mot et åpent og tillitsfullt forhold preget av liten avstand. For sersjanten kan det ofte bety at han eller hun skal løfte frem offiseren, og selv stille seg i bakgrunnen. 4.8 SITUASJONSBEVISSTHET Situasjonsbevissthet er en forutsetning for evnen til effektiv ledelse under alle forhold og især når det ikke foreligger en detaljert plan. Selve begrepet omfatter tre elementer: Situasjonsoppfattelse er den laveste graden av situasjonsbevissthet og innebærer bevisstgjøring på at noe skjer. Situasjonsforståelse er neste nivå, og defineres i Forsvarsjefens Grunnsyn på Ledelse (FGL) som den tilstanden hvor en person, gruppe eller organisasjon både har oversikt over og forståelse av en situasjon. Situasjonsprediksjon er den høyeste graden av situasjonsbevissthet og innebærer evne til gjenkjennelse av tidligere mønstre og på det grunnlag evne til å si noe om sannsynlige utviklingstrekk. Samarbeid mellom offisers og sersjantlinjene på alle nivå må forstås i lys av «situasjonsforståelses»- begrepet som fremhevet i FGL: «God situasjonsforståelse krever ledere som spiller på fellesskapet og avdelingens menneskelige ressurser. Gjennom ærlig og tillitsfull kommunikasjon vil vi kunne prøve ut våre tanker, teste våre tolkninger og diskutere handlingsalternativer. Jo bedre denne kommunikasjonen er prøvd ut når det er tid, jo raskere og intuitivt vil den kunne skje under stress.»

17 17 Gode team utvikler over tid situasjonsforståelse. Det reduserer behovet for å snakke sammen fordi man forstår situasjonen og derav sin oppgave og sitt ansvar og er trygg på hva de andre i teamet gjør. Dette er nødvendig for at team skal kunne mestre stor arbeidsbelastning, tidspress og et uklart dynamisk miljø. Det er avgjørende med en god og trygg relasjon mellom offiser og sersjant for å fremme denne formen for samarbeid. Sersjantene understøtter offiserenes lederskap gjennom å øke sjefers forståelse for alle forhold for egen oppdragsløsning. Dette gjelder under oppdragsløsning så vel som i daglig drift. Likeledes støtter sersjanten opp under de beslutninger som fattes og sikre at disse implementeres i avdelingen etter sjefens intensjon. For å understøtte dette etableres en «sersjant støtte-kommunikasjonslinje 2», forkortet sersjantlinja. Sersjantlinja følger kommandolinja med forankring i funksjonen til en sjefsersjant. Informasjonsflyt i sersjantlinja utfyller og understøtter kommandolinja men utfordrer aldri dens autoritet. Snarere sikrer den sjefenes tilgang på informasjon med utgangspunkt både i de naturlige relasjonene som oppstår over tid men også den formelle autoriteten i sersjantlinja. Dette gir sjefen økt situasjonsbevissthet. Avdelingens sjefssersjant er ansvarlig, i samråd med avdelingssjefen, for at informasjonsutveksling i avdelingen fungerer i henhold til intensjon. Til støtte har han underordnede sjefsersjant som også sikrer en horisontal informasjonsflyt fra sersjanter og mannskaper på ulikt nivå i avdelingen. Målsetningen er å: Understøtte at Hærens kjerneverdier RAM etterleves i avdelingen. Bidra til økt situasjonsbevissthet generelt i hele avdelingen. Understøtte implementeringen av beslutninger i kommandokjeden. Beslutningstøtte for avdelingssjefene. Fremme evne til hurtig å omstille seg fra en situasjon til en annen. Sikre at fagkunnskapen i sersjantlinja utnyttes effektivt. Følge opp pålegg som gis i kommandolinjen. Understøtte daglig drift iht avdelingssjefens prioriteter. Underbygge utviklingen av gode treningsplaner. Sikre at overordnede målsetninger og intensjon er forstått på soldatnivå. Sikre materiellkontroll i avdelingen. Understøtte solid materiell og økonomi forvaltning i avdelingen. Understøtte karriereveiledning. Understøtte informasjon om kurs og utdanningsmuligheter i Forsvaret. Ivaretagelse av soldater og deres familier. Omsette beslutninger til handlinger. Følge opp standarder og retningslinjer som er sersjantenes myndighetsområde. Flytte kritisk informasjon raskt og ubyråkratisk for å understøtte kommandolinja. 4.9 KOMPETANSELEDELSE Avdelingens sersjanter opparbeider seg dyp faglig kunnskap innen sitt spesifikke fagområde. Denne faglige kunnskapen bidrar til å understøtte offiserens beslutningstaking gjennom råd, veiledning og dialog. Dette samspillet sikrer at avdelingens kollektive kompetanse utnyttes mest mulig effektivt i oppdragsløsning. Hærens offiserer oppsummerer dette kort og konsist som følger: «Denne kompetansen vil i stor grad utøves indirekte, i den forstand at den baseres på råd fra andre, og materialiseres gjennom utførelse ledet av andre enn offiseren selv. Følgelig må offiseren være i stand til å benytte kompetansen rundt seg.» NCO Support Channel-.

18 18 Offiserene og sjefssersjantene har særlig ansvar for å påse at avdelingens kompetanse utnyttes mest mulig effektivt. Opplevd egenverdi ansporer den enkelte sersjant til videre faglig og personlig utvikling. Hærens mål med dette er å sikre motivasjon for videre karriere slik at sersjantenes kompetanse kan øke vår samlede operative evne.

19 19 5 SERSJANTEN; LEDERSKAP 5.1 INNLEDNING Lederskap er å påvirke enkeltindivider og grupper til å arbeide mot felles mål. Dette gjøres gjennom å gi dem hensikt, ressurser, nødvendig styring og motivasjon. Troverdig lederskap omfatter verdier, kunnskaper og ferdigheter og utøves gjennom handling. Kravet til deg som sersjant og leder kan sammenfattes med være vite handle. Det å være en dyktig sersjant innebærer at du omfavner den militære profesjonen som en del av din personlighet. Eksempelets makt er total: du blir en troverdig leder kun gjennom en helstøpt fremtreden der du viser hvilke verdier du står for. Du må vite det som kreves av deg i forhold til mellommenneskelige relasjoner, samfunnsmessige forhold, historie, taktikk, TTPer og all annen faglig ballast du trenger for å utøve et fungerende lederskap. Å vite innebærer i denne sammenheng ikke at du må kunne alt, men at godt lederskap er avhengig av et solid faglig fundament, og vilje til kontinuerlig faglig utvikling. Du utøver ditt lederskap gjennom handling. Hærens sersjanter skal være handlekraftige. Handlekraft innebærer å se muligheter og å ta ansvar og initiativ. Handlekraft utvises også gjennom å inspirere omgivelsene, ha omsorg for underordnet personell, og gjennom evne til samarbeid for å finne frem til gode løsninger. Dette kapitelet dekker på langt nær dybden og bredden innenfor fagfeltet. Det gir deg en kortfattet oversikt over: De lederegenskapene du jobbe med å utvikle for å lykkes Den rollen du forventes å fylle i avdelingen Målsetningen med kapitelet er å utfordrer deg til videre faglig fordypning og selvrefleksjon.

20 MILITÆRE LEDEREGENSKAPER Innledning Militært lederskap krever sjefer som leder gjennom å være gode personlige eksempler over tid. Lederrollen er ikke noe du kan skru av og på. Dine personlige egenskaper som leder spiller en sentral rolle i ditt utøvelse av lederskap. De militære lederegenskapene som definert i FGL er: Balansert lederadferd Først og fremst peker FGL på at det å bygge relasjoner er sentral for å lykkes som leder, i tråd med følgeskap som tidligere beskrevet. Relasjonsbygging til dine soldater handler om å skape tillit. Dette må du balansere opp mot behovet for å opprettholde nødvendige kontroll gjennom en hensiktsmessig grad av disiplin. Sentralt i relasjonsbyggingen er god kommunikasjon. Dine soldater må forstå både hva de skal gjøre og hvorfor de skal gjøre det. Du må også kunne formidle hvordan de skal løse oppdrag med overbevisning. God helhetsforståelse virker motiverende på dine soldater. Gjennom god kommunikasjon lærer du også dine soldater å kjenne. Dette gjør deg i stand til å kunne spille på den enkeltes sterke sider og kompensere for eventuelle svakheter hos den enkelte. Lar du dine soldater bli involvert og få et eieforhold til løsningen av oppdrag; reduserer du: sannsynligheten for at det gjøres feil at misforståelser oppstår påvirkningen av stress og frykt på motivasjon og du ansporer: til kreativ tenkning råd og anbefalinger individuell innsats Dette gir deg større trygghet i lederrollen og mentalt overskudd til å møte krevende utfordringer. Imidlertid vil graden av involvering måtte balanseres ut fra den situasjonen du er i. Vi kaller dette situasjonstilpasset lederskap:

21 21 Modellen går fra A til G, hvor graden av innflytelse fra medarbeideren varierer fra ingen, til stor grad av medvirkning avhengig av situasjonen man leder i Rollemodell Den viktigste grunnleggende forutsetningen for å lykkes som leder er at du kjenner deg selv. Selvinnsikt gjør deg i stand til å: forstå hvordan du som leder påvirker de rundt deg forbedre ditt lederskap utvikle dine soldater Som sersjant i Hæren har du en solid forståelse for de krav krig stiller til en leder. Militært lederskap handler om, på sitt mest ekstreme, å kunne leve med høy grad av usikkerhet, mestre komplekse omgivelser og fortsette å fungere til tross for egne tap. For å takle dette over lange perioder må du være: tilpasningsdyktig fleksibel robust tålmodig

22 22 Denne selvinsikten gjør deg i stand til å fremstå som en rollemodell. Som rollemodell viser du vei gjennom: pågangsmot risikovillighet konsistent fremferd gode holdninger Gode holdninger synliggjøres ved å: Vise respekt overfor andre også i situasjoner der det er krevende. Viser mot ved å stå opp for deg selv og det du tror på. Vise nysgjerrig- og åpenhet for tilbakemeldinger. Viser integritet og modenhet ved å handle i tråd med verdier, selv når disse utfordres. Sersjantens fremtreden og handling er svært synlig i avdelingen og skaper en presedens for hva som er rett og galt. Godt militært lederskap handler ikke bare om det man vet og kan, men like mye om hvem man er og hva man gjør. Likeledes hvordan man snakker til folk og ikke minst om personer. Gjennom utøvelse av ditt lederskap og måten du omgås menneskene rundt deg både i, og utenfor arbeidstid, må du alltid tenke på deg selv som den viktigste rollemodellen for verdier, krav og forventinger i avdelingen din. Uten selv å etterleve Hærens standarder vil det ikke være mulig å følge dette opp overfor andre. Begrepet rollemodell innbefatter derfor både å være: et godt forbilde. ha et solid verdigrunnlag Forbilde: Når mennesker settes under press svekkes idealer til fordel for vårt «sanne jeg». At en leder er ekte innebærer at hun eller han har integritet. Integritet vil si at: Det er samsvar mellom det du sier og det du gjør/ liv og lære. «Hel ved» i forhold til seg selv og til sine undergitte. Er sann mot seg selv og egne verdier. Er bevisst egne styrker og svakheter. Kort og godt at du fremstår på en trygg og overbevisende måte gjennom å: Være kompetent: Du er faglig dyktig og har de kunnskaper og ferdigheter som forventes av deg Være lojal: Du setter avdelingen din først og handler ikke ut fra egne behov og ambisjoner. Du følger og etterlever standarder Være åpen og ærlig: Du er en god kommunikator som kommer med den hele og fulle sannhet og holder ikke ting tilbake Løse oppdrag og samtidig ta vare på både personell og materiell Dette innebærer at du som leder: Er forutsigbar og konsekvent i ditt lederskap Er pålitelig i det du sier og gjør

23 23 Er fleksibilitet og ydmykhet i forhold til andres behov og synspunkter Gir andre rom Viser omstillingsevne Viser evne og vilje til læring Enkelt oppsummert innebærer det å være et godt forbilde at du er selvbevisst med dybdeforståelse for deg selv og omgivelsene Verdigrunnlag: Det er vanskelig å påvirke andres holdninger og etikk dersom en selv ikke søker å være plettfri. Alle ledere i Hæren skal bygge sitt verdigrunnlag på kjerneverdiene: Respekt, Ansvar og Mot. Ved å omgås andre på en oppriktig, åpen og likefrem måte viser man respekt og vekker tillit og troverdighet. Ydmykhet i forhold til andres syn, kultur, opplevelse og bakgrunn er også en form for respekt. I dette ligger positivt menneskesyn; mennesker kan og vil utvikle seg. Som leder fremmer du måloppnåelse ved å vektlegge utvikling og myndiggjøring av andre. Det motsatte er personlig motivert ledelse som baserer seg på personlig dominans, autoritær atferd og frykt og som tjener lederens egeninteresser og utnytter andre. Slik lederskap hemmer måloppnåelse og rakner i strid. Som militære leder må du vise fysisk og moralsk mot. Mot er den gylne middelvei mellom dumdristighet og feighet. I lederrollen utviser du mot ved å: Håndtere risiko og usikkerhet, under alle forhold. Tørre utfordre etablerte «sannheter», når disse påvirker avdelingen negativt. Tørre å ta tak i vanskelige og upopulære oppgaver. Å tre tydelig frem når situasjonen krever det. Din egen frykt og usikkerhet må du som leder kunne kontrollere, slik at avdelingens moral ikke påvirkes negativt. Samtidig er en god leder ikke redd for å vise følelser. Fordi du kjenner deg selv og dine reaksjonsmønstre, mestrer du dine egne svakheter og fremstår troverdig og handlekraftig Oppdragsfokus; effektivitet og prestasjonsevne Dyktige og målbevisste ledere streber etter å forlate en organisasjon og dens medarbeidere, bedre enn de fant den og forventer at andre ledere å gjøre det samme. Godt lederskap bygger effektiv organisasjoner. Effektive organisasjoner vinner. Hæren vår er liten og har i begrenset grad evne til å tåle tap. Vi må derfor ha en positiv vinnerkultur. Oppdragsbasert ledelse fokuserer på betydningen av forståelse for felles målsetninger. Sersjantkorpset, Hærens ryggrad, er fokusert på å løse oppdrag. Dette stiller krav til din evne som leder på ditt nivå til å: Planlegging Rett utnyttelse av personellets kompetanse Effektiv bruk av tildelte ressurser Forstå og formidle overordnede hensikter og formidle: Tydelig ansvars og oppgavefordeling Klare og entydige målsettinger Krav til kvalitet i utførelse Konstruktiv problemløsning

24 24 Å oppnå gode resultater konsekvent over tid forutsetter struktur, kompetanse, helhetsforståelse og arbeidsvilje. Hver sersjant fyller med sin kunnskap og erfaring en viktig rolle i å oppnå dette Samspill; aktivering av menneskelige ressurser Samspillorientert lederatferd fokuserer på menneskene i den organisasjonen du er en del av eller leder for, med vektlegging av: Rom for personlig utvikling. Gode relasjoner som forutsetning for åpen og ærlig kommunikasjon. God kommunikasjon som basis for godt samarbeid. Som leder oppnår du dette gjennom å fokusere på hver enkelt i forhold til: Å bygge selvbilde og mestringstro. Å styrke deres kunnskaper og ferdigheter. Å skape tilhørighet og samhold. Å gi anerkjennelse. Samspillorientert atferd innebærer også: Å motivere og inspirere gjennom god og tydelig kommunikasjon. Å tydelige krav- og forventningsavklaringer. Å stimulere til tro på fremtiden. Å involvere mennesker i beslutninger som berører dem. FGL fremhever: «Gjennom å delegere oppgaver og myndiggjøre medarbeidere - og samtidig gi støtte og nødvendig oppfølging - utvikles medarbeiderne til ansvarsfulle kollegaer som kan fatte nødvendige beslutninger innenfor gitte rammer og som opplever jobben sin som meningsfull.» Utvikling; nytenkning og tilpasningsevne Krigens natur er uforutsigbar. Utviklingsorientert lederskap forhindrer vi låser oss til foreldede løsninger og satte mønstre og forsterker vår evne til å møte nye situasjoner, samt legger til rette for kollektiv læring. Utviklingsorientert atferd omfatter fire fokusområder: Positivt arbeidsmiljø som oppmuntrer til: o Fleksibilitet o Kreativitet o Nytenking Egen utvikling som leder, ydmykhet i forhold til seg selv og eget behov og ønske: o Selvutvikling o Militærfaglig utvikling Utvikle andre ved å etablere et klima der folk rundt en motiveres for o Langsiktig karriere o Selvutvikling o Militærfaglig utvikling Eierskap til faglig utvikling, med utgangspunkt i egen erfaring og spisskompetanse: o Motvirke faglig stagnasjon i avdelingen o Oppmuntre til videre faglig utvikling og forbedring o Understøtte en positiv vinnerkultur

25 Militære lederegenskaper oppsummert Som sersjant i Hæren er du først og fremst en kompetent leder i fred så vel som i krig. Dette gjelder uavhengig av de mange og varierte tjenestestillinger som sersjanter i Hæren bekler. Din utøvelse av lederskap vil derfor variere gjennom karrieren. Du vil måtte håndtere mange ulike situasjoner og ulike mennesker- som oftest finnes det ikke noe entydig svar på hva du bør gjøre. Du må selv finne den lederrollen som faller naturlig for deg - å forsøke å lage «blåkopier» av andre ledere blir lite troverdig. FGL peker på at: «Personlige lederegenskaper utgjør imidlertid ikke en suksessgaranti i enhver situasjon. Ledere med tidligere suksess kan oppleve å feile under andre forhold og omgivelser dersom de ukritisk adopterer tidligere fremgangsmåter». Hva er det ved ditt lederskap som så medfører at dine soldater vil følge deg og over- og sideordnede vil lytte til deg? 5.3 SERSJANTEN OG LEDELSE I STRID Innledning Som sersjanter er du leder av soldater i krig og må forstå krigens natur. Du forbereder deg både gjennom realistisk trening og øving men også ved å lese om, studere og reflektere over krig. Å kombinere det praktiske og det kognitive 3 styrker både dine ferdigheter og din mentale robusthet; og med det dine forutsetninger for å lede. Lederansvaret under slike forhold handler først og fremst om å: 1. Løse oppdrag 2. Ta vare på dine soldater 3. Ta vare på deg selv All tre er vesentlige for at dine soldater vil følge deg. 3 Kognitiv læring; læring som har med fornuftsbestemt og erfaringsbegrunnet erkjennelse å gjøre (Bokmålsordboka)

26 Krigens natur Krig er en kamp mellom viljer, der frykt, ære og interesser dominerer beslutningene. Krigens natur kjennetegnes av «usikkerhet, kaos, frykt og friksjon». Striden er dynamisk, preget av uforutsigbarhet og tvetydighet. Kamphandlinger variere sterkt i kompleksitet, intensitet og utvikler seg sjelden som forutsatt under planlegging. Dette fordi man slåss mot en levende motstander med en egen vilje og egne mål. Hvordan bidrar du i ditt lederskap og virke til at avdelingen kan møte denne virkeligheten og seire? Krigens brutalitet og råskap tester våre holdninger og verdier. Det alltid en grad av tilfeldighet involvert i utfallet av striden; hva avgjør hvem som dør, hvem som blir skadet og hvem som overlever? Du evner ikke å kontrollere alle konsekvensen av trefninger, men de valg du tar og ordre du gir må du kunne leve med etterpå. Din integritet som leder avgjøres av det du gjør og det du sier. Hvordan forbereder du deg på å miste soldater, takle sorgen og sinnet, og allikevel beholde fokus på «å gjøre rett»? Krig er mer enn våpen og taktikk. Frykt utfordrer menneskers forutsetninger, fysisk og mentalt for å fungere i strid. Spesielt for Hæren handler krig om mennesker; dine soldater og deres vilje til å løse oppdrag. Under slike krevende forhold forventer og fortjener dine soldater godt lederskap. Hvordan takler du egen frykt og bidrar til å bygge en avdelingskultur som styrker dine soldaters evne til å takle frykt? Fare og frykt Soldater og lederes valg påvirker utfallet av striden. Som leder kan du i varierende grad påvirke hvor, hvordan og når striden føres. Fare, øker soldatenes avhengighet til sine ledere. De vet at dine beslutninger og din atferd er sentral for deres overlevelse og oppdragsløsning. Denne bevisstheten øker kravene soldater setter til deg i strid. På det laveste nivå kan soldatene også ta de samme valgene; i verste fall kan han/hun velge å ikke delta. Et avgjørende spørsmål for deg som leder i strid er derfor; hvorfor slåss mine soldater? Hvorfor slåss soldater? Spørsmålet; «hvorfor slåss soldater?», er komplekst å besvare men vi vet gjennom erfaring og forskning at effektive soldater i strid har forventninger/krav på tre ulike nivå: 1. Individuelle krav 2. Sosiale krav 3. Krav til organisasjonskultur Dette kapittelet vektlegger de særlige kravene strid stiller til ledelse ift nivå 1 og 2. Nivå 3 er beskrevet inngående i påfølgende kapitler Individuelle krav til ledere I strid observerer dine soldater deg spesielt nøye, og tillegger alt du foretar deg mening. De vil sannsynligvis vektlegge andre kvaliteter enn i fredstid. Forskning viser at de ledere som i strid viser: Engasjement overfor sine soldater og oppdraget Forpliktelse i både forhold til sine soldaters overlevelse men også seier Kontroll over situasjonen En positiv innstilling eller tilnærming til utfordringer er ledere undergitte ønsker å følge. Disse kvalitetene kan beskrives gjennom begrepene: Troverdighet og tillit Robust og motstandsdyktighet

27 TROVERDIGHET OG TILLIT Du bygger troverdighet og derigjennom tillit i strid, ved at dine soldater oppfatter deg som: Kompetent: Soldater oppfatter at kompetente ledere er den viktigste forsikringen for at de holder seg i live. De vurderer derfor sine lederes kompetanse spesielt nøye i strid og ut fra andre kriterier enn i fredstid. De søker trygghet, i alt det usikre og farefylte, hos lederen de oppfatter vil vinne og løser oppdrag uten unødige tap av liv. Faglig spisskompetanse og gode soldatferdigheter er de mest synlige ferdighetene i forhold til å skape denne tilliten. Likeledes at lederen viser god situasjonsforståelse og evner å kommunisere troverdig med soldatene sine. Karaktersterk: Karakterstyrke handler om fysisk, sosialt og moralsk mot. Ledere som utviser alle former for mot fremstår ikke bare som eksempler til etterfølgelse, de kommuniserer samtidig at de er villige til å ta opp kampen sammen med og for soldatene, som igjen styrker tillitten. Omsorgsfull: Soldater følger ledere som bryr seg om deres liv og helse. De akseptere risiko, men forventer at risikoen ikke er unødvendig. De støtte også sine kamerater når de er sårbare. Soldater som opplever å bli tatt hensyn til er lojale til lederen, avdelingen og oppdraget. Din evne til god kommunikasjon er avgjørende for å bygge troverdighet og tillit. Likeledes kreves god kommunikasjon for å fremstå som omsorgsfull. Du kan ikke kjenne dine soldaters behov og tanker uten å snakke med dem. Gode militære ledere viser omsorg for sine soldater både ved å: o Anerkjenne deres tanker, følelser og behov. o Støtte dem i deres daglige gjøremål og under oppdragsløsning. o Bry seg om dem som personer. Men du viser også omsorg gjennom: o Å sette tydelige krav til den enkelte. o Å følge opp utførelsen at kravene. Kort sagt ved å opprettholde militær standarder og sunn disiplin også i de mest krevende situasjoner Miste troverdighet og tillit Dersom underordnede mister tilliten til sin leder eller medsoldat/-er, er det vanskelig (om ikke umulig) å gjenvinne denne. Vi mennesker har en tendens til å anse en leders handlinger som uttrykk for lederens personlige egenskaper. Soldater som ikke stoler på sine ledere, eller medsoldater, fokuserer isteden på egen velferd og overlevelse. Slike soldater er ikke villige til å ta risiko for å løse oppdrag.

28 Robust og motstandsdyktig Motstandsdyktighet utvikles gjennom opplevelse av kontroll, forpliktelse til avdelingen, forståelse for oppdrag og en positiv innstilling til utfordringer. «Forsvarsjefens Grunnsyn på Ledelse», fastslår at militære ledere må kunne leve med høy grad av usikkerhet, mestre komplekse omgivelser og tåle slike situasjoner bedre enn motstanderen. Du må ta inn over deg dette i utviklingen av deg selv som leder. Dette er vesentlig for at dine soldater skal følge deg under alle forhold og med fare for eget liv. Følgende karaktertrekk bygger motstandsdyktighet: Selvledelse: Du må fremstå som rasjonell i alle situasjoner. Militær Mental Trening (MMT) bygger din evne til selvledelse. Dette innebærer at du fokusere positivt og konstruktivt på oppgaver, oppdrag, forventninger og erfaringer - for å bygge din egen tro på seier. Det innebærer også at du fokuserer på deg selv og din spenningsregulering (spenning ift usikkerhet/frykt), slik at du utad fremstår kontrollert i forhold til følelser og handlinger. I dette ligger også å være selvkritisk til egen adferd; «sprer jeg stress og usikkerhet i avdelingen eller skaper jeg ro og fokus på oppdraget -med det jeg sier og det jeg gjør?» Selvledelse er ikke noe du kan «begynne med» på stridsfeltet. En ærekjær leder utøver dette i alt han/hun foretar seg; i fred så vel som krig! Formidle vinnertro: Du må evne å kommunisere en positiv energi i avdelingen og bidrar til å skape optimisme. Positiv innstilling fremmer evne til læring, tilpasningsevne til skiftende situasjoner og vinnertro i møte med krigens natur. Negativ innstilling fremmer derimot resignasjon og defaitisme. Samtidig må du balansere din optimisme slik at du ikke fremstår overdreven eller urealistisk, og i verste fall som en leder med liten virkelighetsforståelse. Handlekraft: Du har sterk evne og vilje til handling. Du er en leder som iverksetter nødvendig arbeid, trening, tiltak etc., også når dette innebærer ubehag. I strid sparer «svette» liv. I dette ligger en grunnleggende tro på at du kan påvirke eller kontrollere din og dine soldaters skjebne. Mestringstro: Nøkkelen til en slik opplevelse av handlekraft, og derigjennom kontroll, er mestringstro og selvtillit - kort sagt troen på at du vil lykkes. Dine mestringsferdigheter/mestringstro underbygges av din kompetanse, din ekspertise, din erfaring og din evne til selvledelse. Ved å visualisere handlingsmønstre, planen og mulige uforutsette problemstillinger, blir du bevist dine evner, ditt handlingsrom samlet styrker dette din mestringstro. Kort oppsummert kan det å bygge mestringstro veldig enkelt beskrives i følgende modell: Mening: Følelsen av å tjene et høyere formål bistår også i å opprettholde motivasjon og å finne mening i de oppdragene du løser samt de positive og negative erfaringer du gjør deg på stridsfeltet. Dette gir deg også et langsiktig perspektiv; endelig seier. Støtte: Til slutt har du som leder i strid stort behov for et sosialt støttenettverk for å bistå deg i å håndtere eget stress og skape mening i de erfaringer du gjør deg. I dette ligger evne til å akseptere egne feil og tap - i møte med krigens natur er ingen ufeilbarlig. Din evne til å lære av feil og reise deg etter tap kan være avgjørende for avdelingens oppdragsløsning. Disse karaktertrekkene underbygger «være vite handle» lederskapsbeskrivelsen og tilnærmingen til balansert lederskap som er utdypet i dokumentet.

29 Individuelle krav oppsummert Du må dimensjonere ditt lederskap, ikke for å bli populær i fredstid, men for å møte de særskilte kravene soldatene vil sette til deg i strid. Troverdige, tillitsskapende, robuste og motstandsdyktige ledere lykkes i strid. De evner å skape mening i situasjonen og optimisme og sette oppdrag og opplevde erfaringer inn i en fornuftig sammenheng. Dette motvirker de negative effektene krigens natur kan ha på dine soldater Sosiale krav Å lykkes som leder i strid handler ikke bare om at du evner å skape tillit og selv være robust og motstandsdyktig. Du er også ansvarlig for å bidra til å skape velfungerende avdelinger. Velfungerende avdelinger kjennetegnes gjennom: Sosialt samhold: I hvilken grad man liker og respekterer hverandre. Oppgavesamhold: I hvilken grad avdelingens soldater og ledere har felles målsetning med de oppgaver og oppdrag som løses Sosialt Samhold Samhold, som beskriver styrken i de psykologiske båndene mellom soldater i en avdeling, er en av de sterkeste forklaringene på hvorfor soldater slåss i strid. Samhold bidrar til åpenhet om tanker, følelser og behov i møte med fare og frykt. Soldater med kamperfaring beskriver gjerne dette som frykt for å skuffe kameratene- la dem i stikken. Denne frykten for å feile overfor kamerater fremstilles ofte som sterkere enn frykten for selv å dø. Limet i dette er soldatenes tillit til hverandre som fremstår som like så viktig som tillit til ledere. Kameratskap bygget på omsorg og respekt, følelse av tilhørighet og støtte i avdelingen bygger motstandsdyktighet mot krigens uforutsigbare natur. Hos veteraner med stridserfaring, ser vi hvor sterke personlige bånd som knyttes i strid - bånd som varer livet ut Oppgavesamhold Den norske Hærens viktigste våpen er våre ansvarsbevisste og selvstendige tenkende soldater. Krigens natur utfordrer ledere, uansett nivå, sin evne til å ha full situasjonsbevissthet til enhver tid. Detaljstyring basert på egen virkelighetsoppfattelse, antagelser og bruddstykker av fakta, er en farlig form for ledelse. Oppgavesamhold bygges på: Ledere med tillit til undergitte Ledere og soldater som forstår sin oppgave og avdelingens oppdrag Ledere og soldater som kommuniserer åpent og ærlig

30 30 Ledere og soldater som tar selvstendige beslutninger i rammen av intensjonsforståelse Ledere og soldater som respekterer at feil kan oppstå og er ansvarsbevissthet ift å lære av dette. Oppdragsbasert ledelse forutsetter felles forståelse for hva oppdraget er, hvorfor dette er et nødvendig oppdrag og hvordan vi tenker å løse det. Hæren har en unik tilnærming til det å stole på undergitte, «Anbefaling» i GLA-meldingen er et konkret eksempel. Å basere vår stridsledelse på det å be om og benytte anbefalinger, er en operasjonalisering av oppgavesamhold- en grunnstein i oppdragsbasert ledelse Sosialt ansvar; ta vare på soldatene og deg selv For at grupper skal fungere i strid er det imidlertid ikke tilstrekkelig at de stoler på hverandre og har felles målsetninger. Gruppa må utvikle normer og prosedyrer for hvordan de skal håndtere de mentale og emosjonelle påkjenningene fra å være i strid. I fredstid bidrar metodikken for Militær Mental Trening som en integrert del av det å forberede avdelinger og soldater på strid. I strid gjelder de retningslinjer for ivaretagelse av personell, eksempelvis huskeliste for psykologisk debrief, som etableres i avdelingen. Det er viktig å forstå betydningen av at disse prosedyrene følges i avdelingen og ditt ansvar som leder for at de benyttes som tiltenkt. Å følge prosedyrer for mentale «forberedelse» og «vedlikehold» før under og etter strid er å vise omsorg! Sosiale krav oppsummert En kollektiv tilnærming til oppdragsløsning, der soldater og ledere på alle nivå verdsettes og forstår sin funksjon, er en sentral del av den norske Hær-kulturen. Erfaring har vist at dette gir oss betydelig styrke i møte med krigens natur. Sersjantkorpset har et viktig ansvar for å forstå, underbygge og viderefør denne tilnærmingen til den sosiale-dimensjonen ved ledelse i strid! Sersjanten og ledelse i strid oppsummert Ledelse i strid handler om å lede mennesker og deres vilje til å slåss mot hverandre. Soldater kan vise enestående mot og oppofrelse den ene dagen og total lammelse eller irrasjonelle handlinger den andre. Psykisk og fysisk stress, dødsangst og andre påkjenninger vil mer eller mindre kontinuerlig prege dine soldater og deg som leder i strid. Hvordan du håndterer dette i ditt lederskap er avgjørende for utfallet. Dette kapittelet setter fokus på noen av de mest sentrale forhold knyttet til denne viktige delen av ditt virke som Sersjant i Hæren- å lede soldater i strid. Kapitlet må sees i sammenheng med øvrige kapitler men er også skrevet for å benyttes/lese selvstendig. Noen steder finner du gjentagelser fra

31 31 foregående eller påfølgende kapitler. Dette er gjort bevist for å understreke viktige poenger. Likeledes finner du beskrivelser som utfyller og underbygger dette kapittelet andre steder i dokumentet. Det er naturlig; alt vi gjør har til hensikt å forberede oss selv og avdelingen vår på krig. 5.4 LEDERUTVIKLING Lederutvikling handler om å utvikle den enkeltes lederskap med utgangspunkt i den rollen som skal fylles. Både offiserer og sersjanter skal legge til rette for utvikling av ledere og lederskap i hverdagen. Alle ledere bør reflektere over hvordan eget lederskap påvirker omgivelsene, og søke å videreutvikle god lederadferd og rolleforståelse. Sjefer i Hæren har et formelt ansvar for å utvikle sine underordnede ledere. Det er vesentlig at avdelingssjefen avklarer med avdelingens sjefsersjanter hvorledes de forventes å understøtte nettopp denne sentrale modnings- og utviklingsprosessen i avdelingen. Generelt skal sersjantlinja alltid bidra til et trygt læringsmiljø i avdelingen og støtte sin sjef uavhengig av alders- og kompetanseforskjell. På de laveste nivåene (tropp) og i staber, der mindre erfarne offiserer jobber sammen med erfarne sersjanter, har sersjantlinja en støttende rolle i lederutviklingen til offiserene. Likeledes har offiserene et tilsvarende ansvar for avdelingens sersjanter generelt og i særlig grad der offiserene besitter tyngre kompetanse og erfaring. Lederutviklingen skal bidra til livslang læring, og bli til ved samspill mellom utdanning og praksis, i form av lederansvar og samarbeid. Et sentralt kjennetegn ved lederutvikling i Hæren er at teori og praksis skal integreres, og relateres til den konteksten yrket reelt skal foregå i. Dermed bør lederutvikling være et hyppig samtaleemne, for både offiserer og sersjanter. Understøttelse av lederutvikling hos befal, stiller høye krav til den enkelte sersjants sosiale ferdigheter og evne til å kommunisere, samt evne til selvrefleksjon og bevissthet på hvordan hans/hennes adferd påvirker andre. Det er også vesentlig at all kommunikasjon og dialog i sersjantlinja knyttet til befals prestasjon i lederrollen preges av klokskap og integritet.

32 32 6 SERSJANTEN OG AVDELINGEN Innledning Sersjantkorpset fremste funksjon er, i tett samarbeid med offiserskorpset, å sikre en sunn avdelingskultur. En sunn avdelingskultur underbygger felles verdier, normer, virkelighetsoppfatning og skaper en felles identitet og tilhørighet. Dette er sersjantens fremste oppgave som leder og derav et ansvar som påligger hver enkelt sersjant uavhengig av tjenestestilling og funksjon. Kapittelet utdyper en utvidet lederskapsmodell: Sersjanten & avdelingen Offiserer roterer relativt ofte inn og ut av avdelingen og tar således med seg erfaringer og kunnskap utenifra. Sersjantene står lenger i avdelingene og opparbeider over tid solid kjennskap til historikk, kultur, styrker og svakheter. Gjensidig respekt for hverandres kompetanse, inkluderende lederskap og vilje til stadig utvikling, legger fundamentet for en vinnerkultur i avdelingene. Solid faglig profesjonalitet kombinert med kreativitet, initiativ, fleksibilitet og hurtighet og kan være avgjørende for å lykkes på fremtidens komplekse slagfelt. Avdelingens evne til å lære og omsette læring til handling står sentralt. Ved å bygge komplimenter kompetanse i offisers- og sersjantkorpsene sikrer Hæren faglig fundert initiativ og balanse mellom historikk, erfaring og nytenkning i avdelingene. For å understøtte dette tilligger det sersjantlinja et særlig ansvar i avdelingen for å være synlige og tydelige. God kommunikasjon er en forutsetning for å skape situasjonsforståelse hos og om mannskapene. Nøkkelen til å få mennesker til å lære og yte er å finne ut hva som motiverer dem. Sersjantene, og i særdeleshet de eldre, underbygger en «lede fra front» kultur; gjennom å delta på mest mulig aktivitet, og spesielt på aktivitet som er kjedelig eller krevende. Dette inngir til respekt hos mannskapene og bidrar til økt motivasjon for å prestere. «Følg meg!» er et uttrykk det faller enhver sersjant naturlig å bruke.

33 33 I tråd med dette utdypes sersjantrollen i Hærens avdelinger innenfor følgende områder: Disiplin Kravsetting og oppfølging Samhold & moral Tillit Forpliktelse Holdninger og etikk Omstillingsevne Faglig dyktighet Disiplin Hæren viktigste resurs er godt utdannede, selvstendig tenkende og initiativrike soldater. I disse kvalitetene hos våre mannskaper ligger vernepliktens stor styrke. Utøvelse av militær disiplin i Hæren må fremme disse kvalitetene. Disiplin er forbundet med militær ledelse og sersjantlinjas rolle i avdelingen. Disiplin kan defineres som «evnen til å utføre handlinger under ledelse av andre». Dette er dypt forankret i den militære tradisjon men ordet kan i dag oppfattes som noe rigid og negativt. I det militære system er en viss grad av disiplin en nødvendighet. Betydningen av disiplin er likevel tonet ned i forhold til hva den var for noen år tilbake. Hæren trenger soldater og medarbeidere som kan innordne seg til det militære system, men på samme måte trenger vi og tenkende, selvstendige individer. Slik kan vi kanskje si at disiplin i dagens Hær i stor grad handler om «selvdisiplin» det vil si «den enkeltes evne til å stille krav til seg selv» og sette egne behov til side for avdelingens måloppnåelse selv under de mest krevende forhold. Lydighet er et synonym for disiplin og innebærer en innordning overfor ordrer og pålegg. Enkelt forklart kan vi si at lydighet handler om «å gjøre det man blir bedt om». Det forventes av alle militære ledere at man er tro mot de beslutninger som er tatt. Det krever også at lederne må være flinke til å involvere de underordnede i beslutningsprosessene der det er mulig og hensiktsmessig. Selv om vi forventer lydighet, forventer vi også at undergitte utviser vurderingsevne. Lydighet og disiplin underbygger kommandolinjas autoritet og utøvelsen må alltid balanseres opp mot sjefens intensjon, Hærens kjerneverdier samt gjeldende lovverk Kravsetting og oppfølging Sentralt i utøvelsen av militær disiplin er oppfølging og karavsetting. Tydelige retningslinjer klare forventninger og tilhørende rutiner gir trygghet. I sær gjelder dette under stridsforhold. Det ubestridte mantraet «train as you fight» underbygger viktigheten av oppfølging og kravsetting i fredstid. Standarder og rutiner oppstår ikke plutselig i strid. Oppfølging av stilte krav og gjeldende standarder betyr ikke nødvendigvis at man har mistillit til sine undergitte. Vi vet at det er menneskelig å gjøre feil spesielt under krevende omstendigheter. Feil i militær sammenheng- i fred sål vel som i krig- kan i sin ytterste konsekvens medføre unødig tap av liv. Det er også slik at standarder og krav som ikke blir fulgt opp etterhvert miste sin effekt. Det påvirker kampkraft, skaper usikkerhet om avdelingens operative evne og undergraver over tid sjefens troverdighet. Å følge opp utførelsen av krav, beslutninger og pålegg fattet i kommandolinja samt standarder nedfelt i Hærens reglementer og håndbøker, er en vesentlig oppgave for sersjantlina. Dette innbefatter ansvar for å korrigere og påvirke utførelse- innenfor rammen av sjefens oppdrag og intensjon. Oppfølging og kravsetting må ikke utføres på en sånn måte at det oppfattes som

34 34 manglende tillit til de undergitte, men som en rutine som gir trygghet og støtte. Avdelingens sersjanter og offiserer må fremstås som samstemte i forhold til dette og huske selv å leve opp til de samme krav som de stiller. We don't rise to the level of our expectations, we fall to the level of our training. Archilochus, Gresk poet Samhold & moral Den kritiske faktoren for å løse oppdrag er samhold og kalles ofte limet i en avdeling. Samhold innebærer at hver enkelt soldat til enhver tid gjøre det lagkameratene forventer. Avdelingen og ikke individets prestasjoner står i fokus. I militære sammenhenger er alltid individet underlagt teamet, og teamet underlagt avdelingen. Sersjantlinja bidrar til å sikre at dette hierarkiet fungerer. Avdelingens samhold, gjerne kalt moral, måles i: Opplevelsen av avdelingstilhørighet Samhold blant mannskaper og befal Felles målsetninger Sersjantene som bærere av avdelingskultur, tradisjoner og sedvaner, skal aktivt arbeide for å styrke samholdet i avdelingen. Både gjennom kravsetting og oppfølging, men også omsorg og oppofrelse for avdelingens beste. I et trygt avdelingsmiljø utfordrer mannskaper og befal hverandre for stadig å bli bedre. Mennesker under ekstremt stress forventer støtte fra sine nærmeste ledere. I strid påvirker samhandling mellom offiser og sersjant i vesentlig grad samholdet i hele avdelingen og spiller en avgjørende rolle for viljen til seier. Stridserfaring viser med all tydelighet hvor viktig samhold og moral er for en avdelings evne til å tåle ekstreme påkjenninger over tid. Sersjantlinjens funksjon i forhold til å sikre samhold i avdelingen oppsummeres som følger: Kjenne moralen i avdelingen Rådig avdelingssjefer ift hvilke faktorer som påvirker avdelingens moral Tydelig leder og rollemodell Aktiv mentorering, veiledning og rettledning Handlekraft og Løsningsorientert Tillit I en avdeling er tillit er en forutsetning for initiativ og handlekraft på alle nivå. For å oppnå dette må forholdet mellom offiserer, sersjanter og mannskaper bygges på gjensidig tillit, åpenhet, ærlighet og felles målsetninger: Overordnede må kunne ha tillit til at underordnede har vilje og evne til å utføre oppdrag. Underordnede må kunne stole på at overordnede verdsetter selvstendighet, initiativ og innovasjon. Sersjantlinja skal understøtte offiserene i å sikre nettopp denne tillitsbalansen. Gjensidig tillit er særlig viktig for leder-soldat relasjoner og mellom soldater i strid. Tillit utvikles gjennom høykvalitets-relasjoner. Slike relasjoner kjennetegnes av: gjensidig omtanke og respekt åpen kommunikasjon gjensidig avhengighet for å nå felles mål

35 35 vilje til å stole på og myndiggjøre hverandre Når ledere og soldater bryr seg om hverandres velferd, utvikling og arbeid, og samtidig respekterer hverandre, begynner samarbeidet å utvikle seg fordi det er til felles beste. Samtidig handler tillit først og fremst om hvordan den enkelte sersjant stiller krav til seg selv som rollemodell, ved å: Stille samme (eller høyere) krav til seg selv som andre. Ikke unne seg goder unntatt andre. Delta i avdelingens aktiviteter, herunder stridsteknikk og fysisk trening. Vise risiko og offervilje Forpliktelse Hærens sersjanter er særdeles plikttro ledere som alltid setter avdelingens behov fremfor egne. Tillit og plikt henger sammen. Tillit er å stole på at alle andre har samme opplevelse av forpliktelse som en selv. Plikt kan enten forstås som å: Å følge en ordre Å handle ut fra en følt forpliktelse Pliktfølelse i sersjantkorpset er fundert på en sterk personlig overbevisning om betydningen av det ansvaret man bærer både overfor avdelingen, men også nasjonen. Pliktfølelsen gir vilje til seier og motvirker egen og andres tvil og angst under svært krevende forhold, og der klare ordrer mangler. Sersjantlinja har, i kraft av sitt ansvar for å følge opp avdelingens moral, et særlig ansvar for å styrke pliktfølelsen hos mannskaper og befal, og derigjennom avdelingens kampkraft Holdninger og etikk Holdningsdanning blant avdelingens soldater er en oppgave som naturlig tillegger sersjantene i tett samarbeid med offiserene. Sersjantlinja bidrar til å understøtte kommandolinjas føringer og sikre positiv holdningsutvikling gjennom: Sikre en enhetlig tilnærming i avdelingen som understøtter de prioriteter og føringer som ligger i kommandolinjen. Bevissthet i forhold til egen fremtreden, handlinger og kommunikasjon. Identifisere og rapportere om uønsket adferd og holdninger. Likeledes skal Sersjantlinja på alle måter bidra til å reagere mot usunne holdninger. Unnfallenhet og manglende vilje til å korrigere feil adferd når det skjer, gir grobunn for ukultur som: Undergraver felles verdier Utfordrer normer og regler Skaper alternative virkelighetsoppfatninger Fremtidens slagfelt vil være kompleks og stille våre avdelinger overfor svært krevende situasjoner. Å velge rett under press er derfor avgjørende. Handlinger som bryter med internasjonal rett og etiske normer er uakseptable. Etiske brudd bidrar til å skape mistillit og utrygghet og dermed også dårligere relasjoner i en avdeling. God etisk dømmekraft danner grunnlag for et tydelig og forutsigbart lederskap. Sersjantlinja er direkte involvert i soldatutdanning. Dette medfører et betydelig ansvar for å sikre at etiske standarder respekteres, verdsettes og tydeliggjøres gjennom all utdanning og trening.

36 Omstillingsevne Krigens natur er uforutsigbar. Mestring av friksjon og uforutsigbarhet samt evne til å håndtere det uforutsette er derfor avgjørende faktorer i en sersjants lederskap. Hans/hennes evne til å håndtere slike situasjoner blir observert og bedømt og virker direkte inn på mannskapenes tilnærming til det uforutsette. For Sersjanten innbefatter dette alt fra beviste handlinger, til mer ubevist opptreden som kroppsspråk og kommentarer. Skal vi mestre det usikre, må vi være i stand til å omstille oss i forhold til forandringer i omgivelsene. En naturlig reaksjon dersom man ikke mestrer å omstille seg mentalt er å bli passiv. En sersjant kan aldri tillate seg dette. En dyktig sersjant, uansett gradsnivå, søker alltid å finne fornuftige løsninger. Vilje til seier og oppdragsløsning skal overvinne usikkerhet og passivitet Faglig dyktighet Soldatutdanning er kjerneoppgaven til sersjanten. Sersjanten er ansvarlig for soldatenes ferdigheter, kunnskaper, holdninger, utrustning og mental og fysisk robusthet. Godt utdannede soldater er den viktigste enkeltfaktoren i Hærens operative evne. Derav stilles det tydelige krav til den enkelte sersjants faglige dyktighet innenfor sitt fagområde, og den funksjonen man fyller i sersjantlinja. Sersjantens faglige dyktighet påvirker tung hans/hennes evne til å: Skape tillit. Fremstå troverdighet som leder. Være eksempelets makt overfor undergitte, side- og overordnede. Sentralt i dette er en solid kunnskap om og evne til praktisk bruk av Hærens taktikk, teknikker og prosedyrer (TTP) og doktriner som nedfelt i reglement og håndbøker. Som fagspesialister skal sersjantene bidra til å utvikle en vinnerkultur preget av: Stolthet i det å få lov til å være god. Positivitet til ferdighetstrening- en blir aldri god nok. Grunnholdninger til drill og overlæring som sentralt i soldatutdanning. Evne til improvisasjon og tilpasning tuftet på et solid faglig fundament. Sersjantlinjen skal i tett samarbeid med offiserslinjen sikre at en sunn innstilling til læring gjennomsyrer all utdanning, trening og øving i avdelingen. Det er i særlig grad viktig at sersjantenes dype fagkompetanse innenfor ulike felt balanseres mot avdelingssjefenes helhetsoversikt og en felles forståelse for avdelingens oppdrag og tilgjengelige ressurser for å nå målsetninger. Samtidig er det vesentlig at sersjantene forstår at faglig dyktighet også innbefatter et personlig ansvar i forhold til: Fysisk styrke. Psykisk robusthet. Godt skjønn og dømmekraft. God situasjonsforståelse. En stadig søken etter å utvikle egen kompetanse både faglig, lederskapsmessig og personlig. Vilje til veiledning og utvikling av undergitte, side og overordnede, både sersjanter og offiserer. Avdelingens sersjanter er tett på mannskapene og må forstå stridens grunnleggende utfordringer både til ledere og enkeltmenn. Realistisk og målrettet utdanning, trening og øving er en vesentlig del av sersjantenes hverdag. I strid er fysisk og psykisk slitasje over tid normaltilstanden. Dette kan

37 37 påvirke både enkeltindividet og teamet i negativ retning i fravær av tydelig ledelse og kravsetting. I særlig grad gjelder dette: Opprettholde fokus i utførelse av rutineoppgaver. Fokus på nødvendige detaljer. Vilje til å opprettholde militære standarder både faglig og i fremtreden. Vilje til fortsatt læring og nytenkning. Sersjanter skal i særlig grad vektlegge balansen mellom erfaring og drill som de viktigste verktøy for å møte slike utfordringer. Gjennom overlæring utvikles automatiserte handlingsmønstre som motstår stress og utmattelse. På denne måten frigjøres oppmerksomhetskraft mot omgivelsene. En særlig lederutfordring i denne sammenhengen er å motivere for drill i møte med kjedsomhet. En annen utfordring er å stimulere til drill på ene siden og til kreativ problemløsning på den andre. En avdeling som kun baserer seg på drill og prosedyrer, uten evne til improvisasjon og tilpasning kan vanskelig møte friksjon, kompleksitet og uforutsigbarhet. På grunnleggende stridsteknisk nivå skal sersjantene beherske denne balansen til det fulle. Innenfor avdelingstaktikk skal sersjantene evne å rådgi offiserene for å sikre denne balansen.

38 38 7 HÆRENS SERSJANTER; OPPSUMMERING Rolleforståelse og lederskapet i Hærens Sersjantkorps skal tuftes på Forsvarets helhetlige ledelseskonsept og tilhørende verdigrunnlag. Dette betinger at du er ditt lederskap bevist, forstår din rolle og kjenner de rammene Forsvaret gir deg. Denne helheten oppsummeres i følgende modell: Som sersjant og leder i Hæren forventes det at du er løser oppdrag og tar vare på dine soldater. En ærekjær sersjant søker læring, lytter, stiller spørsmål, og verdsetter konstruktiv kritikk både fra overordnede, jevnaldrende og underordnede. Slik forbedrer du deg og din avdeling til å mestre krigens krav. Profesjonell og livslang tilnærming til læring bygger korpsånd, og sikrer at Hærens målsetning om et verdensledende sersjantkorps, oppnås.