SAK - innkjøp. Sluttrapport
|
|
- Jacob Kristoffersen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 SAK - innkjøp Sluttrapport Prosjektet har vist at det er potensiale for å utnytte den samlede innkjøpskompetansen på en bedre måte en hva som er tilfelle i vår sektor i dag. Samtidig er det kartlagt at det er knyttet utfordringer til implementering av gode modeller som vil ivareta alle behov innen anskaffelsesfaget.
2 SAK - innkjøp Innhold 1.1 Bakgrunn Målsetting for prosjektet Diskusjon av resultater Ressursmodell Ressursmodell for felles rammeavtaler Ressursmodell for enkeltanskaffelser Vedlegg...4 1
3 SAK - innkjøp SAK - innkjøp Denne rapporten vil ta for seg gjennomføring, resultater og diskusjon av måloppnåelse for prosjektet som er blitt. Rapporten består av delrapporter fra de to prosjektene samt evalueringsrapport fra Deloitte. 1.1 Bakgrunn SAK-innkjøp ble etablert høsten 2011 med to piloter koordinert henholdsvis fra Universitetet i Bergen og NTNU. Prosjektet er gjennomført i henhold til prosjektmandat for SAK-innkjøp datert Målsetting for prosjektet Utvikle nettverksmodell for kompetansebaser for innkjøp i sektoren. Hovedmålet er at alle institusjoner får tilgjengelig ressurser som gjør de i stand til å møte alle utfordringer i forhold til anskaffelsesområdet. Gjennom to pilotprosjekt skal det utvikles ressursmodeller som ivaretar; Felles rammeavtalebehov/rammeavtaleforvaltning på vegne av nettverket Utarbeide modell for bistand i gjennomføring av enkeltanskaffelser for nettverket Utarbeide modell for kompetansebygging i nettverket 2. Diskusjon av resultater I det følgende vil vi gjøre en enkel vurdering av de resultatene som er oppnådd i prosjektet. Diskusjonen er basert både på resultater fremkommet i Deloitte rapporten og resultater beskrevet i delrapportene. I begge delprosjektene viste det seg å være oppstartsproblemer som ble løst på forskjellige måter. Felles for begge var uklare forventninger til prosjektet. Prosjektmandatet som alle deltakere sluttet seg til var ikke tydelig nok. Det var videre en utfordring knyttet til hvordan den enkelte virksomhet definerte sin innkjøpsorganisasjon. Begrepsapparatet var ikke entydig noe som resulterte i en kartlegging i oppstarten som ikke gav et rett bilde. For fremtidige prosjekt vil det være viktig å legge mer vekt på oppstartsfasen for å sikre et felles begrepsapparat, sikre tydelige rolleavklaringer, forventninger og struktur. En mulig modell for oppstart av fremtidige prosjekt ville være å la en sentral ressurs ambulere på deltakende virksomheter, for eksempel ½ dag pr uke. 2
4 SAK - innkjøp I begge prosjektene pekes på nytte av de innledende møter med ledere og kurs for BDM og bestillerollen, men viktig at de enkelte virksomheter selv utvikler egne opplæringskurs for de ulike rollene. Når det gjelder opplæring og kompetansebygging av anskaffelsesrådgivere pekes det i begge prosjektene spesielt på nytten av å etablere felles arenaer for denne gruppen hvor faglige spørsmål kan diskuteres. I Bergen hadde denne gruppen en geografisk nærhet, men som det fremkom i Trondheimsprosjektet vil det være en utfordring når deltakerne ikke har geografisk nærhet. En viktig forutsetning for kompetansebygging og utvikling av beste praksis vil selvfølgelig være en mest mulig harmonisering av maler og støtteverktøy. Dette er allerede i stor grad etablert i sektoren og vil være en viktig forutsetning også i fremtiden. Gruppen ser det som et stort potensiale og videreutvikle bruk av disse felles verktøyene. En utfordring som gruppen ser både når det gjelder bruk av konkurransegjennomføringsverktøy KGV og elektroniske bestillingssystem (e-handel), er store forskjeller i de forskjellige virksomheters forankring og strategier. Mange virksomheter ser ut til å ha anskaffet verktøyene uten å ha klare mål om hvorfor. Et bestillingssystem uten en klar bestillerorganisasjon er ikke hensiktsmessig. Det har vært flere interessante læringsområder innen rammeavtale feltet. Innledningsvis er det viktig å være oppmerksomme på at dette området må ses på med et svært langsiktig perspektiv. De enkelte virksomheter vil være i forskjellige faser innen de forskjellige avtaleområdene. Det vil derfor ta lang tid før alle partene vil være i synk i forhold til start og slutt på de enkelte avtaler. En viktig observasjon i prosjektet var at ikke alle behov vil være like. Innen noen områder er forskjeller i behov for en store virksomhet som UiB eller NTNU og de mindre høyskolene så store at det ikke er egnet for felles avtaler. Det var derfor avtaler som kun ble inngått for høyskolene. Dette er naturlig og viktig å ta høyde for i eventuelle fremtidige modeller. Innen rammeavtaleområdet skilte de to prosjektene seg i forhold til fokus og resultater. I Bergen ble det gjennomført 14 rammeavtaler mens Trondheim prosjektet hadde en felles prosess og noen delavtaler. Erfaringene er fra begge prosjektene at det er viktig med et formalisert samarbeid med god dokumentasjon. Dette vil være spesielt viktig dersom det skal utvikles større nettverk med større geografisk spredning. Under utarbeidelsen av prosjektmandatet var enkeltanskaffelser et område hvor man hadde sett for seg at de store virksomhetene ville kunne bidra mye mot de mindre virksomhetene. Som resultatene viser har denne tjenesten ikke vært mye benyttet. Som det fremkommer i rapporten fra Deloitte er det flere grunner til dette. Vi mener likevel at de få aktivitetene som ble gjennomført var svært nyttige og at dette absolutt er et område som vil være mer aktuelt i fremtiden. Dersom dette skal være et tilbud som skal fungere i fremtidige modeller pekes det på utfordringer i forhold til tilgjengelige ressurser. For at dette skal sikres må det etableres forutsigbare modeller i nettverket. Det trekkes videre frem som avgjørende viktig at det ikke kun er generelle anskaffelsesressurser som tilbys nettverket men også spisskompetanse. For at dette skal kunne gjennomføres betyr dette at et større innkjøpsmiljø som UiB eller NTNU må kunne bidra med sin spisskompetanse innen de forskjellige fagfelt. Eksempel på dette er bistanden gitt til NHH i prosjektet hvor UiB stilte med ressurser innen IKT anskaffelser og komplekse forhandlinger. For å få dette til må UiB kunne frikjøpe spisskompetanseressursene. 3
5 SAK - innkjøp 3. Ressursmodell Forpliktene nettverkssamarbeid på innkjøpsområdet anbefales som modell for organiseringen av innkjøpsfunksjonen i UH-sektoren. Gruppen ser det som en fordel at nettverk bygges rundt virksomheter med sterk faglig innkjøpskompetanse som ressurssenter. Disse må i tillegg til å bistå med å gjennomføre anskaffelsesprosessene også være en kompetansebase innenfor innkjøpsområdet. I det følgende legges det frem konkrete forslag som kan være utgangspunkt for videre diskusjoner. 3.1 Ressursmodell for felles rammeavtaler Gruppen har sett det som viktig at det utarbeides enkle og forutsigbare modeller som samtidig sikrer at de virksomhetene som forventes å drive de enkelte prosesser sikres en belønning. Finansiering kan deles i 2 forskjellige hovedmodeller: 1. Fast årskontingent, basert på total avtaleportefølje pr. deltager 2. Stykkpris, med disse undermodellene: Model 1: Rammeavtale hvor verten definerer behov og gjennomfører hele anskaffelsen for alle deltakere. Deltakere slutter seg til prosess og tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Model 2: Rammeavtale hvor verten initierer men behov defineres i samråd med alle deltakere. En mer ressurskrevende modell å koordinere men krever også ressurser og deltakelse fra alle deltakere. Hver sin tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Modell 3: Rammeavtale hvor felles behov skal dekkes og det er en avtale på vegne av alle partene. Kontraktsoppfølging ligger hos verten på vegne av alle deltakere. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. 3.2 Ressursmodell for enkeltanskaffelser Denne modellen vil være mer utfordrende enn rammeavtaler. Skal man sikre tilgang på spisskompetanse vil dette kreve at verts-virksomheten ar en forutsigbar finansiering i forkant slik at avlastning/frikjøp av interne ressurser kan muliggjøres. 4. Vedlegg 1. Delrapport fra Bergensprosjektet 2. Delrapport fra Trondheimsprosjektet 3. Rapport fra Deloitte 4. Prosjektmandat 4
6 SAK - innkjøp Delprosjekt Bergen Prosjektet har vist at det er potensiale for å utnytte den samlede innkjøpskompetansen på en bedre måte en hva som er tilfelle i vår sektor i dag. Samtidig er det kartlagt at det er knyttet utfordringer til implementering av gode modeller som vil ivareta alle behov innen anskaffelsesfaget.
7 SAK - innkjøp Innhold Deltakere i Bergens prosjektet Introduksjon Bakgrunn Målsetting for prosjektet Presentasjon av resultat Ressursbruk Budsjett Regnskapsoversikt Aktiviteter og resultater Diskusjon av resultater Organisasjons- og kompetanseutvikling Rammeavtaler Enkeltanskaffelser Ressursmodell Ressursmodell for felles rammeavtaler Ressursmodell for enkeltanskaffelser Generelt Vedlegg...9 1
8 SAK - innkjøp SAK - innkjøp Delprosjekt Bergen 1. Introduksjon Denne rapporten vil ta for seg gjennomføring, resultater og diskusjon av måloppnåelse for den delen av prosjektet som er blitt gjennomført i Bergen. Rapporten er utarbeidet av representanter fra alle deltakende virksomheter. Gruppen besto av; Sigbjørn NHH, Kjetil HiB,.KhiB, Jan Georg UiB og Kjetil Skog UIB. 1.1 Bakgrunn SAK-innkjøp ble etablert høsten 2011 med to piloter koordinert henholdsvis fra Universitetet i Bergen og NTNU. Prosjektet er gjennomført i henhold til Prosjektmandat for SAK-innkjøp datert Målsetting for prosjektet Utvikle nettverksmodell for kompetansebaser for innkjøp i sektoren. Hovedmålet er at alle institusjoner får tilgjengelig ressurser som gjør de i stand til å møte alle utfordringer i forhold til anskaffelsesområdet. Deltakere i Bergens prosjektet Universitetet i Bergen (UiB), prosjektkoordinator Norges Handelshøyskole (NHH), prosjektdeltaker Høyskolen i Bergen (HiB), prosjektdeltaker Kunst og designhøyskolen i Bergen (Khb), prosjektdeltaker Gjennom to pilotprosjekt skal det utvikles ressursmodeller som ivaretar; Felles rammeavtalebehov/rammeavtaleforvaltning på vegne av nettverket Utarbeide modell for bistand i gjennomføring av enkeltanskaffelser for nettverket Utarbeide modell for kompetansebygging i nettverket 1.3 Presentasjon av resultat Denne delrapporten vil presentere resultater fra prosjektet basert på rapport fra Deloitte fra januar I tillegg til Deloitte rapporten legges det frem en oversikt over ressursbruk samt mer detaljert aktivitets og resultats oversikt. Resultatene som er fremkommet vil bli diskutert og drøftet. Til sist legges det frem forslag til fremtidige ressursmodeller i henhold til målsettingen i prosjektet. 2
9 SAK - innkjøp 2 Ressursbruk 2.1 Budsjett I opprinnelig søknad ble det for de to prosjektene i Trondheim og Bergen søkt om totalt 4 millioner NOK. Post kommentar Omsøkt beløp Bevilget Prosjektressurser 1 person ved hvert universitet i to år NOK*4 Andre kostnader Reisestøtte, møter og kurs NOK ved hver pilot Sum KD innvilget prosjektet men kun for ett år av gangen. Det ble først innvilget totalt NOK til hele prosjektet for den oppsatte prosjektperioden. Sommeren 2014 innvilget KD ytterligere NOK for at prosjektet skulle kunne sluttføres. Vedlagt følger også delrapporteringer på fremdrift og regnskapsrapporter for årlig rapportering. 2.2 Regnskapsoversikt UiB ble t overført midler til prosjektet i 2012 og siste overføring kom sommeren 2014, samlet 1,7 millioner kroner. Den største utgiftsposten i prosjektet har vært lønnsrelaterte kostnader. I starten av prosjektet var mediearbeider ved innkjøp Oddgunn Solheim frikjøpt i 50% stilling for å administrere prosjektet, men det viste seg ganske fort at aktiviteten ikke gav grunnlag for denne stillingsbrøken og en bedre modell var å føre timer som ble brukt på prosjektet. Lønnskostnadene relaterer seg i hovedsak til administrering av prosjektet møter og samlinger, samt rådgivning. Det har blitt utarbeidet 15( 3 i prosess) felles rammeavtaler og hver enkelt rammeavtale har blitt priset med en «rundsum» kr og har blitt kostnadsført på prosjektet Det har vært vanskelig å måle antall timer for en rammeavtale og det har derfor vært mest hensiktsmessig og forutsigbart å sette en fast sats.. HIB har utarbeidet 2 rammeavtaler, NHH 5 avtaler og UiB 8 avtaler. Neste hovedutgiftspost inneholder felles seminarer med faglig innhold hvor en bl.a. har innleid eksterne forelesere. Seminarene har i hovedsak blitt holdt eksternt. Videre har det blitt brukt midler til Deloitte-rapporten om prosjektet, bevertning, rapport og planlagt fagdag i mars
10 SAK - innkjøp Tabell 1 Tildelte midler fra KD( ) Lønnskostnader administrasjon av prosjektet Faglig og juridisk støtte til enkeltanskaffelser, foredrag og faglig informasjon til sak-partnere Utarbeidelse av felles rammeavtaler Felles fagdager/møter intern og med eksterne foredragsholdere/reiser Andre kostnader (bevertning etc ) Andel kostnader(50%) Deloitte rapport om prosjektet Rapport og workshop Fagdag SUM kostnader SAK-prosjekt Aktiviteter og resultater I det følgende kapittel vil vi beskrive mer detaljert de aktiviteter som er gjennomført i prosjektet. Dette for å gi en mer utfyllende beskrivelse enn det som fremkommer i rapporten fra Deloitte. Ved gjennomføring av prosjektet ble det tatt utgangspunkt i de planer og beskrivelser som ble gitt i mandatet. På bakgrunn av disse ble det utarbeidet en aktivitetsplan som fungerte som et dynamisk planleggingsdokument gjennom hele prosjektet. Siste versjon av aktivitetsplanen følger vedlagt. Ved prosjektstart ble det også gjennomført en kartlegging av ressurser, organisasjonsstruktur, strategier roller og ansvar, kompetanse og opplæringsbehov, bruk av støtteverktøy samt avtalebehov. Kartlegge erfaringer fra andre etablerte innkjøpsnettverk, som helse- kommuner etc Bistå for å utvikle mål, retningslinjer og Prosjektleder tok i oppstartsfasen av prosjektet kontakt med Helse Vest og Bergen kommune for å kartlegge hvordan de håndterte felles rammeavtaler. Det ble videre sett på erfaringer fra UNINETT og Oslo kommune. På bakgrunn av dette ble det utarbeidet rutiner og dokumentasjon til bruk ved gjennomføring av felles rammeavtaler Høyskolene har hatt manglende organisering og 4
11 SAK - innkjøp organisasjonsstruktur for anskaffelser ved den enkelte Kompetansebygging av innkjøpere definerte roller på innkjøpsområdet. Det har vært jobbet med dette i hele perioden. UiB bidratt med presentasjoner både for ledere og innkjøpere og delt beskrivelser. Strategiarbeid i hovedsak utført av den enkelte Etablert faste fagmøter med status på fellesprosjekt og diskusjon rundt valgt fagtema (månedlig). Gjennomført felles fagseminar (forhandlinger og strategisk prising) Kartlegge behov for rammeavtaler Inngå felles rammeavtaler og lage struktur for oppfølging av avtaleporteføljen Bistå ved gjennomføring av større enkeltkjøp ved hver virksomhet Bistå ved innføring av støtteverktøy knyttet til anskaffelsene Kartlagt avtalebehov hos alle deltakere. Listene ble fulgt opp regelmessig. I etableringsfasen ble det utarbeidet struktur og maler for felles rammeavtaler. 15 felles rammeavtaler er etablert. Dette er et område som tar tid å bygge opp siden alle ikke er i fase med eksisterende avtaler. UiB har bistått med rådgiving i enkeltsaker. KhiB: UiB bistått i forbindelse med minikonkurranse på møbelkjøp HiB: UiB bistått med rådgivning i enkeltsaker som labrekvisita, trykkeritjenester etc NHH: UiB jobbet tett med NHH på et stort prosjekt på anskaffelse av ny webløsning. NHH bisto KhiB med gjennomføring av rammeavtale innen kurs og konferanse. Utveksling av maler og konkurransegrunnlag. KGV-system er anskaffet og det er gitt opplæring/workshop til NHH og HiB. UiB har bistått med orienteringer til prosjektgruppe på NHH for innføring av elektronisk bestillingssystem Oversikt over alle rammeavtaler som ble gjennomført inkl deltakere Rammeavtale Utfører Deltakende organisasjon Ferdi(F)/ Prosess(P) Juridiske tjenester UiB UIB, NHH, HIB, KHIB F Møbler UiB UIB, NHH, KHIB F Gassavtale UiB UIB, HIB, F Kontorrekvisita UiB UIB, NHH, HIB, KHIB P Konsulenttjenester innkjøp UiB UIB, NHH, HIB, KHIB F Blomstetravtale UiB UIB, NHH, HIB P Kaffeautomater/vanndispensere UiB UIB, NHH, HIB P Bemanningsbyrå HIB HIB, NHH, KHIB F Trykkeritjenester HIB KHIB F 5
12 SAK - innkjøp Datakurs NHH HIB, KHIB F Tømrer NHH HIB, KHIB F Språk og ovesetttesle NHH HIB, KHIB F Kopipapir NHH HiB F Renovasjon NHH KHiB F 4. Diskusjon av resultater I det følgende vil vi gjøre en enkel vurdering av de resultatene som er oppnådd i prosjektet. Diskusjonen er basert både på resultater fremkommet i Deloitte rapporten og resultater beskrevet over. Generelt om prosjektgjennomføringen fremkommer det tydelig i evalueringen i Deloitte rapporten at det var oppstartsproblemer. Det ble foretatt grep som beskrevet i Deloitterapporten som fikk prosjektet på rett spor. Årsaken til oppstartsproblemene er sammensatt. En viktig faktor er uklare forventninger til prosjektet. Prosjektmandatet som alle deltakere sluttet seg til ved oppstart var ikke tydelig nok. Dette kommer klart frem i intervjuene i Deloitte rapporten. Det var videre en utfordring knyttet hvordan den enkelte virksomhet definerte sin innkjøpsorganisasjon. Begrepsapparatet var ikke entydig noe som resulterte i en kartlegging i oppstarten som nok ikke gav et rett bilde. Prosjektstarten ble preget av at kart og terreng ikke stemte overens. For fremtidige prosjekt vil det være viktig å legge mer vekt på oppstartsfasen for å sikre et felles begrepsapparat, sikre tydelige rolleavklaringer og forventninger. En mulig modell for oppstart av fremtidige prosjekt ville være å la en sentral ressurs ambulere på deltakende virksomheter, for eksempel ½ dag pr uke. 4.1 Organisasjons- og kompetanseutvikling Det pekes på nytte av innledende foredrag for ledere som UiB gjennomføre ved HiB og KhiB men viktig at de enkelte virksomheter selv utvikler egne lederopplæringskurs. Når det gjelder opplæring og kompetansebygging av anskaffelsesrådgivere pekes det spesielt på nytten av å etablere felles arenaer for denne gruppen hvor faglige spørsmål kan diskuteres. Prosjektet har dette fungert godt, men gruppen ser det vil være en utfordring i fremtidige nettverk hvor det ikke er samme geografiske nærhet. Dette vil likevel kunne gjennomføres ved felles oppstartsmøter og vider møter på videokonferanse. Felles fagseminarer bør også kunne gjennomføres i fremtidige nettverk. En viktig forutsetning for kompetansebygging og utvikling av beste praksis vil selvfølgelig være en mest mulig harmonisering av maler og støtteverktøy. Dette er allerede i stor grad etablert i sektoren og vil være en viktig forutsetning også i fremtiden. Gruppen ser det som et stort potensiale og videreutvikle bruk v disse felles verktøyene. En utfordring som gruppen ser både når det gjelder bruk av konkurransegjennomføringsverktøy KGV og elektroniske bestillingssystem (e-handel), er store forskjeller i de forskjellige virksomheters forankring og strategier. Mange virksomheter ser ut til å ha anskaffet verktøyene uten å ha klare mål om hvorfor. Et bestillingssystem uten en klar bestillerorganisasjon er ikke hensiktsmessig. Gruppen ser et stort potensiale i å kunne utnytte nettverk til å bygge opp innkjøpsorganisasjoner med klare myndighetsstrukturer. 6
13 SAK - innkjøp 4.2 Rammeavtaler Det har vært flere interessante læringsområder innen rammeavtale feltet. Innledningsvis er det viktig å være oppmerksomme på at dette området må ses på med et svært langsiktig perspektiv. De enkelte virksomheter vil være i forskjellige faser innen de forskjellige avtaleområdene. Det vil derfor ta lang tid før alle partene vil være i synk i forhold til start og slutt på de enkelte avtaler. En viktig observasjon i prosjektet var at ikke alle behov vil være like. Innen noen områder er forskjeller i behov for en stor virksomhet som UiB og de mindre høyskolene så store at det ikke er egnet for felles avtaler. Det ble derfor avtaler som ble inngått kun for høyskolene. Dette er naturlig og viktig å ta høyde for i eventuelle fremtidige modeller. I oppstartsfasen ble det utarbeidet styringsdokumenter som skulle sikre rolleavklaringer, ansvar og tilslutning til felles rammeavtaleprosesser. Dette var et viktig arbeid. Det ble likevel observert at det i gjennomføringsfasen ble foretatt flere prosesser hvor de avtalte rutinene ikke ble fulgt. Det pekes på at dette likevel fungerte godt grunnet den tette dialogen og hyppige fysiske møter. Arbeidsgruppen mener det for fremtidige modeller likevel bør legges mer fokus på å formalisere slikt samarbeid med god dokumentasjon. Dette vil være spesielt viktig dersom det skal utvikles større nettverk med større geografisk spredning. Det trekkes videre frem viktighet å avklare hvilke typer prosesser man ser for seg å gjennomføre. Følgende modeller kan være et utgangspunkt: 1, Avtale hvor andre kan henge seg på, ikke påvirke innhold, egne tilslutningsavtaler 2, Felles utarbeidelse av avtale, alle eier av avtale, egne tilslutningsavtaler 3, Felles avtale en organisasjon organiserer avtalen 4.3 Enkeltanskaffelser Under utarbeidelsen av prosjektmandatet var dette et område hvor man hadde sett for seg at de store virksomhetene ville kunne bidra mye mot de mindre virksomhetene. Som resultatene viser har denne tjenesten ikke vært mye benyttet. Som et fremkommer i rapporten fra Deloitte er det flere grunner til dette. Arbeidsgruppen mener likevel at de få aktivitetene som ble gjennomført var svært nyttige. Gruppen mener videre at dette absolutt er et område som vil være mer aktuelt i fremtiden. Dersom dette skal være et tilbud som skal fungere i fremtidige modeller pekes det på utfordringer i forhold til tilgjengelige ressurser. For at dette skal sikres må det etableres forutsigbare modeller i nettverket. Det trekkes videre frem som avgjørende viktig at det ikke kun er generelle anskaffelsesressurser som tilbys nettverket men også spisskompetanse. For at dette skal kunne gjennomføres betyr dette at en virksomhet som UiB må kunne bidra med sin spisskompetanse innen de forskjellige fagfelt. Eksempel på dette er bistanden gitt til NHH i prosjektet hvor UiB stilte med ressurser innen IKT anskaffelser og komplekse forhandlinger. For å få dette til må UiB kunne frikjøpe spisskompetanseressursene. 5. Ressursmodell 7
14 SAK - innkjøp Forpliktene nettverkssamarbeid på innkjøpsomerådet anbefales som modell for organiseringen innkjøpsfunksjonen i UH. Gruppen ser det som en fordel at nettverket bygges rundt en virksomhet med sterk faglig innkjøpskompetanse som ressurssenter. Videre i prosjektmandatet lå en klar bestilling på at man på bakgrunn av erfaringer i prosjektet skulle foreslå fremtidige ressursmodeller. I det følgende legges det frem konkrete forslag som kan være utgangspunkt for videre diskusjoner. 5.1 Ressursmodell for felles rammeavtaler Gruppen har sett det som viktig at det utarbeides enkle og forutsigbare modeller som samtidig sikrer at de virksomheten som forventes å drive de enkelte prosesser sikres en belønning. Det foreslås å prise med en fastpris for 3 hovedmodeller Model 1: Rammeavtale hvor verten definerer behov og gjennomfører hele anskaffelsen for alle deltakere. Deltakere slutter seg til prosess og tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Alt pr deltaker Alt 2. Fastpris pr avtale som deles på antall deltakere Model 2: Rammeavtale hvor verten initierer men behov defineres i samråd med alle deltakere. En mer ressurskrevende modell å koordinere men krever også ressurser og deltakelse fra alle deltakere. Hver sin tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Alt pr deltaker Alt 2. Fastpris NOK Modell 3: Rammeavtale hvor felles behov skal dekkes og det er en avtale på vegne av alle partene. Kontraktsoppfølging ligger hos verten på vegne av alle deltakere. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Alt pr deltaker Alt 2. Fastpris NOK 5.2 Ressursmodell for enkeltanskaffelser Denne modellen vil være mer utfordrende enn rammeavtaler. Skal man sikre tilgang på spisskompetanse som beskrevet i 4.3 vil dette kreve at vertsvirksomheten har en forutsigbar finansiering i forkant slik at avlastning/frikjøp av interne ressurser kan muliggjøres. Gruppen ar diskutert at dette kan muliggjøres med forpliktene avtaler hvor det «spleises» på fellesressurs basert på timepris på 650 NOK 5.3 Generelt Det vil være viktig for en fremtidig modell å sikre forutsigbarhet ved at partene har en forpliktende avtale som ivaretar både roller, kostnader og tjenesteleveranse. 8
15 SAK - innkjøp 6. Vedlegg 1. Prosjektmandat 2. Fremdriftsplan 3. Deloitte rapppport 9
16 SAK - innkjøp Delprosjekt NTNU Prosjektet har vist at det er potensiale for å utnytte den samlede innkjøpskompetansen på en bedre måte enn hva som er tilfelle i vår sektor i dag. Samtidig er det kartlagt at det er knyttet utfordringer til implementering av gode modeller som vil ivareta alle behov innen anskaffelsesfaget.
17 SAK - innkjøp Innhold Deltakere i NTNU prosjektet Introduksjon Bakgrunn Målsetting for prosjektet Presentasjon av resultat Ressursbruk Budsjett Regnskapsoversikt Aktiviteter og resultater Status Diskusjon av resultater Rammeavtaler Enkeltanskaffelser Kompetanseutvikling Ressursmodell Ressursmodell for felles rammeavtaler Ressursmodell for enkeltanskaffelser Vedlegg...7 1
18 SAK - innkjøp SAK - innkjøp Delprosjekt NTNU 1. Introduksjon Denne rapporten vil ta for seg gjennomføring, resultater og diskusjon av måloppnåelse for den delen av prosjektet som er blitt gjennomført i NTNU-piloten. Rapporten er utarbeidet av representanter fra alle deltakende virksomheter. Gruppen besto av; Hege Sannan Skorild HiST, Morten von Heimburg HiNT, Elin Drevik HiÅ, Wold Helen Cecilie HiM, Solveig Sunde HVO og Lisbeth Gussiås NTNU. 1.1 Bakgrunn SAK-innkjøp ble etablert høsten 2011 med to piloter koordinert henholdsvis fra Universitetet i Bergen og NTNU. Prosjektet er gjennomført i henhold til Prosjektmandat for SAK-innkjøp datert Målsetting for prosjektet Utvikle nettverksmodell for kompetansebaser for innkjøp i sektoren. Hovedmålet er at alle institusjoner får tilgjengelig ressurser som gjør de i stand til å møte alle utfordringer i forhold til anskaffelsesområdet. Deltakere i NTNU prosjektet NTNU, prosjektkoordinator Høgskolen i Nord- Trøndelag (HiNT), prosjektdeltaker Høgskolen i Sør- Trøndelag (HiST), prosjektdeltaker Høgskulen i Volda (HVO), prosjektdeltaker Høgskolen i Ålesund (HiÅ), prosjektdeltaker Høgskolen i Molde (HiM), prosjektdeltaker Gjennom to pilotprosjekt skal det utvikles ressursmodeller som ivaretar; Felles rammeavtalebehov/rammeavtaleforvaltning på vegne av nettverket Utarbeide modell for bistand i gjennomføring av enkeltanskaffelser for nettverket Utarbeide modell for kompetansebygging i nettverket 1.3 Presentasjon av resultat Denne delrapporten vil presentere resultater fra prosjektet basert på rapport fra Deloitte fra januar I tillegg til Deloitte rapporten legges det frem en oversikt over ressursbruk samt mer detaljert aktivitets og resultats oversikt. Resultatene som er fremkommet vil bli diskutert og drøftet. Til sist legges det frem forslag til fremtidige ressursmodeller i henhold til målsettingen i prosjektet. 2
19 SAK - innkjøp 2 Ressursbruk 2.1 Budsjett I opprinnelig søknad ble det for de to prosjektene i Trondheim og Bergen søkt om totalt 4 millioner NOK. Post kommentar Beløp Prosjektressurser 1 person ved hvert universitet i to år NOK* Andre kostnader Reisestøtte, møter og kurs NOK ved hver pilot Sum KD innvilget prosjektet men kun for ett år av gangen. Det ble først innvilget totalt NOK til hele prosjektet for den oppsatte prosjektperioden. Sommeren 2014 innvilget KD ytterligere NOK for at prosjektet skulle kunne sluttføres. Vedlagt følger også delrapporteringer på fremdrift og regnskapsrapporter for årlig rapportering. 2.2 Regnskapsoversikt NTNU ble overført midler til prosjektet i 2012 og siste overføring kom sommeren 2014, samlet 1,7 millioner kroner. Den største utgiftsposten i prosjektet har vært lønnsrelaterte kostnader. På grunn av at NTNU ikke hadde egne ressurser til å administrere prosjektet ble det innleid ekstern prosjektleder fra UiO. I starten av prosjektet utgjorde prosjektlederrollen en % stilling, men fra september-13 økte stillingsandelen til 100 %. Lønnskostnadene relaterer seg i hovedsak til administrering av prosjektet møter og samlinger, samt rådgivning. Det har blitt inngått en felles rammeavtale som har blitt priset med en «rundsum» kr og har blitt kostnadsført på prosjektet Det har vært vanskelig å måle antall timer for en rammeavtale og det har derfor vært mest hensiktsmessig og forutsigbart å sette en fast sats. Denne var utarbeidet av HiNT. Samarbeidet som er oppstått gjennom prosjektet har også resultert i noen andre fellesavtaler mellom deltagere uten at dette har vært styrt av dette prosjektet Geografiske avstander mellom de deltagende virksomheter har medført reise og oppholdskostnader som har blitt belastet prosjektet. Dette er for prosjektleder, samt i forbindelse med samlinger. Videre har det blitt brukt midler til Deloitte-rapporten om prosjektet, bevertning og rapport. Tabell 1 Tildelte midler fra KD( ) Lønnskostnader administrasjon av prosjektet (innleid prosjektleder) Utarbeidelse av felles rammeavtaler
20 Felles fagdager/møter intern og med eksterne foredragsholdere/reiser SAK - innkjøp Andre kostnader (bevertning etc) Andel kostnader (50 %) Deloitte rapport om prosjektet Reisekostnader SUM kostnader SAK-prosjekt Aktiviteter og resultater I det følgende kapittel vil vi beskrive mer detaljert de aktiviteter som er gjennomført i prosjektet. Dette for å gi en mer utfyllende beskrivelse enn det som fremkommer i rapporten fra Deloitte. Ved gjennomføring av prosjektet ble det tatt utgangspunkt i de planer og beskrivelser som ble gitt i mandatet. På bakgrunn av disse ble det utarbeidet en aktivitetsplan. Siste versjon av aktivitetsplanen følger vedlagt. Ved prosjektstart ble det også gjennomført en kartlegging av ressurser, organisasjonsstruktur, strategier roller og ansvar, kompetanse og opplæringsbehov, bruk av støtteverktøy samt avtalebehov. 3.1 Status Kartlegge erfaringer fra andre etablerte innkjøpsnettverk, som helse- kommuner etc Bistå for å utvikle mål, retningslinjer og organisasjonsstruktur for anskaffelser ved den enkelte Det ble sett på erfaringer bl.a fra UNINETT Høyskolene har hatt store variasjoner i organisering og definerte roller på innkjøpsområdet. Det har vært jobbet med dette i hele perioden. NTNU har bidratt med presentasjoner både for ledere og innkjøpere og delt beskrivelser. Strategiarbeid med kartlegging ble igangsatt på sluttet av prosjektperioden for 4 av deltagerne, men utføres i hovedsak av den enkelte virksomhet. HiST har et strategidokument for området. Kompetansebygging av innkjøpere Det har vært tilbud om opplæring / lederseminarer for alle. Dette er gjennomført hos alle med unntak av HiST. Tilbud om videre opplæring etter behov. Innkjøpere har deltatt i oppdateringskurs i offentlige anskaffelser Gjennomført felles fagseminar strategiarbeid hvor økonomidirektører også har deltatt Kartlegge behov for rammeavtaler Inngå felles rammeavtaler og lage struktur for oppfølging av avtaleporteføljen Analyse over avtaleporteføljen og videre behov ble gjennomført, og avdekket mulige områder for felles avtaler. Dette er et område som tar tid å bygge opp siden alle ikke er i fase med eksisterende avtaler. Analyse over avtalestatus og videre behov er gjennomført hos noen av deltagerne. En fellesavtale gjennomført. I prosjektperioden har noen av høgskolene gått 4
21 SAK - innkjøp Bistå ved gjennomføring av større enkeltkjøp ved hver virksomhet Bistå ved innføring av støtteverktøy knyttet til anskaffelsene sammen om andre avtaler HiM var den som i størst grad benyttet seg av bistand fra prosjektleder, men det er også delt konkurransegrunnlag på forespurte områder, med tilbud om oppfølging. Bistått med rådgiving i noen enkeltsaker etter innmeldt behov. Prosjektleder har deltatt ved konkrete enkeltkjøp, klagesaker, rådgivning på forespørsel. Bidratt med konkurransegrunnlag på det som er forespurt. Utveksling av maler og konkurransegrunnlag. Bistand i bruk av støttesystem har ikke blitt prioritert i prosjektet. KGV-system er anskaffet og har blitt tatt i bruk av alle deltagerne, men har skjedd uavhengig av prosjektet. Tilbud om bistand for innføring eller økt bruk av elektronisk bestillingssystem er ikke benyttet. 4. Diskusjon av resultater I det følgende vil vi gjøre en enkel vurdering av de resultatene som er oppnådd i prosjektet. Diskusjonen er basert både på resultater fremkommet i Deloitte rapporten og resultater beskrevet over. Generelt om prosjektgjennomføringen fremkommer det tydelig i evalueringen i Deloitte rapporten at det var problemer med prosjektstyringen, spesielt i den første delen av prosjektet. Årsaken til oppstartsproblemene er sammensatt. En viktig faktor er uklare forventninger til prosjektet. Prosjektmandatet som alle deltakere sluttet seg til ved oppstart var ikke tydelig nok. Manglende fremdriftsplan med milepæler var også en medvirkende årsak. Dette kommer klart frem i intervjuene i Deloitte rapporten. Det var videre en utfordring knyttet hvordan den enkelte virksomhet definerte sin innkjøpsorganisasjon. Begrepsapparatet var ikke entydig noe som resulterte i en kartlegging i oppstarten som nok ikke gav et rett bilde. Prosjektstarten ble preget av at kart og terreng ikke stemte overens. Det er likevel viktig å påpeke at prosjektet har ført til en økt lederoppmerksomhet og kunnskap for innkjøpsområdet Samarbeid om strategi arbeid har også medført økt oppmerksomhet og ledelsesfokus. For fremtidige prosjekt vil det være viktig å legge mer vekt på oppstartsfasen for å sikre et felles begrepsapparat, sikre tydelige rolleavklaringer, forventninger og struktur. 4.1 Rammeavtaler Det har vært flere interessante læringsområder innen rammeavtale feltet. Innledningsvis er det viktig å være oppmerksomme på at dette området må ses på med et svært langsiktig perspektiv. De enkelte virksomheter vil være i forskjellige faser innen de forskjellige avtaleområdene. Det vil derfor ta lang tid før alle partene vil være i synk i forhold til start og slutt på de enkelte avtaler. 5
22 SAK - innkjøp En viktig observasjon i prosjektet var at ikke alle behov vil være like. Innen noen områder er forskjeller i behov for en stor virksomhet som NTNU og de mindre høyskolene så store at det ikke er egnet for felles avtaler. Dette er naturlig og viktig å ta høyde for i eventuelle fremtidige modeller. Arbeidsgruppen mener det for fremtidige modeller bør legges mer fokus på å formalisere slikt samarbeid med god dokumentasjon. Det trekkes videre frem viktighet å avklare hvilke typer prosesser man ser for seg å gjennomføre. Følgende modeller kan være et utgangspunkt: 1, Avtale hvor andre kan henge seg på, ikke påvirke innhold, egne tilslutningsavtaler 2, Felles utarbeidelse av avtale, alle eier av avtale, egne tilslutningsavtaler 3, Felles avtale en organisasjon organiserer avtalen 4.2 Enkeltanskaffelser Under utarbeidelsen av prosjektmandatet var dette et område hvor man hadde sett for seg at de store virksomhetene ville kunne bidra mye mot de mindre virksomhetene. Som resultatene viser har denne tjenesten ikke vært mye benyttet. Som et fremkommer i rapporten fra Deloitte er det flere grunner til dette. Arbeidsgruppen mener likevel at de få aktivitetene som ble gjennomført var svært nyttige for den virksomheten som benyttet seg av bistand i hele prosessen. Gruppen mener videre at dette er et område som kan være mer aktuelt i fremtiden. Dersom dette skal være et tilbud som skal fungere i fremtidige modeller pekes det på utfordringer i forhold til tilgjengelige ressurser. For at dette skal sikres må det etableres forutsigbare modeller i nettverket. Det trekkes videre frem som avgjørende viktig at det ikke bør være generelle anskaffelsesressurser som tilbys nettverket men spisskompetanse. 4.3 Kompetanseutvikling Det pekes på nytte av de innledende møter med ledere og kurs for BDM og bestillerollen, men viktig at de enkelte virksomheter selv utvikler egne opplæringskurs for de ulike rollene. Når det gjelder opplæring og kompetansebygging av anskaffelsesrådgivere pekes det spesielt på nytten av å etablere felles arenaer for denne gruppen hvor faglige spørsmål kan diskuteres. Dette har fungert godt for prosjektet selv om det har vært noe utfordringer med geografiske avstander. Dette krever dermed større grad av struktur og forberedelser til møter. Felles fagseminarer bør også kunne gjennomføres i fremtidige nettverk. En viktig forutsetning for kompetansebygging og utvikling av beste praksis vil selvfølgelig være en mest mulig harmonisering av maler og støtteverktøy. Dette er allerede i stor grad etablert i sektoren og vil være en viktig forutsetning også i fremtiden. Gruppen ser det som et stort potensiale og videreutvikle bruk av disse felles verktøyene. En utfordring som gruppen ser både når det gjelder bruk av konkurransegjennomføringsverktøy KGV og elektroniske bestillingssystem (e-handel), er store forskjeller i de forskjellige virksomheters forankring og strategier. Mange virksomheter ser ut til å ha anskaffet verktøyene uten å ha klare mål om hvorfor. Et bestillingssystem uten en klar bestillerorganisasjon er ikke hensiktsmessig. Gruppen ser et stort potensiale i å kunne utnytte nettverk til å bygge opp innkjøpsorganisasjoner med klare myndighetsstrukturer. 6
23 SAK - innkjøp 5. Ressursmodell I prosjektmandatet lå en klar bestilling på at man på bakgrunn av erfaringer i prosjektet skulle foreslå fremtidige ressursmodeller. Disse må i tillegg til å gjennomføre anskaffelsesprosessene også være en kompetansebase innenfor innkjøpsområdet. I det følgende legges det frem konkrete forslag som kan være utgangspunkt for videre diskusjoner. 5.1 Ressursmodell for felles rammeavtaler Gruppen har sett det som viktig at det utarbeides enkle og forutsigbare modeller som samtidig sikrer at de virksomheten som forventes å drive de enkelte prosesser sikres en belønning. Finansiering kan deles i 2 forskjellige hovedmodeller: 1. Fast årskontingent, basert på total avtaleportefølje pr. deltager 2. Stykkpris, med disse undermodellene: Model 1: Rammeavtale hvor verten definerer behov og gjennomfører hele anskaffelsen for alle deltakere. Deltakere slutter seg til prosess og tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Model 2: Rammeavtale hvor verten initierer men behov defineres i samråd med alle deltakere. En mer ressurskrevende modell å koordinere men krever også ressurser og deltakelse fra alle deltakere. Hver sin tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Modell 3: Rammeavtale hvor felles behov skal dekkes og det er en avtale på vegne av alle partene. Kontraktsoppfølging ligger hos verten på vegne av alle deltakere. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. 5.2 Ressursmodell for enkeltanskaffelser Denne modellen vil være mer utfordrende enn rammeavtaler. Skal man sikre tilgang på spisskompetanse vil dette kreve at verts-virksomheten ar en forutsigbar finansiering i forkant slik at avlastning/frikjøp av interne ressurser kan muliggjøres. 7. Vedlegg 1. Prosjektmandat 2. AktivitetsplanAk 3. Deloitte- rapport 7
24 Evaluering og sluttrapport SAK Innkjøp Dokumentet kan inneholde opplysninger som ikke er offentlige (Offl 13 jf. Fvl 13). Deloitte Januar 2015
25 Innhold 1. Innledning Bakgrunn for evalueringen Formål og problemstillinger Avgrensinger Data og metode SAK Innkjøp Bakgrunn utfordringer på innkjøpsområdet Prosjektmandat Prosjektgjennomføring Pilot NTNU Organisering og gjennomføring Prosjektdeltakere Prosjektorganisering Prosjektledelse og -styring Faser i gjennomføringen Økonomi Bistand til å utvikle mål og organisasjonsstrukturer lokalt Opplæring av lokale innkjøpere Arbeid med rammeavtaler Bistand ved gjennomføring av større enkeltinnkjøp Bistand til innføring av støtteverktøy Oppsummering Pilot UiB Organisering og gjennomføring Prosjektledelse og samhandling i prosjektet Styringsgruppe Arbeidsgruppe Forventninger - prosjektmandat Økonomi Innkjøpsfunksjonen ved institusjonene De lokale organisasjonene Utfordringer på innkjøpsområdet Bistand til å utvikle mål og organisasjonsstrukturer lokalt Samarbeid mellom institusjonene Opplæring Opplæring av innkjøpsavdelingene Opplæring av bestillere i organisasjonen En modell for kompetansebygging? Arbeid med rammeavtaler Bistand ved gjennomføring av større enkeltinnkjøp Anskaffelse av nettsider to forskjellige framgangsmåter Bistand til innføring av støtteverktøy
26 4.8 Oppsummering Oppsummering og konklusjoner Samhandling og kunnskapsdeling Forbedring av det lokale innkjøpsarbeidet Konklusjon bedre rustet til å møte utfordringer på innkjøpsområdet? Forbedringsområder
27 1. Innledning Deloitte har gjennomført en evaluering av SAK Innkjøp. Prosjektet ble bestilt av NTNU Seksjon for anskaffelser. Som en oppfølging av Kunnskapsdepartementets rapport fra 2011 "Kartlegging av organisering og oppfølging av offentlige anskaffelser ved statlige universitet og høyskoler", ble det etablert to pilotprosjekter for å se på mulighetene for videreutvikling av administrativt samarbeid på innkjøpsområdet i universitet- og høgskolesektoren (UH-sektoren). SAK Innkjøp ble etablert høsten 2011 med to piloter ved henholdsvis Universitetet i Bergen og NTNU. Hver pilot skulle ha deltagere fra ulike høgskoler, og prosjektene endte til slutt opp med følgende deltakere: NTNU Høgskolen i Nord-Trøndelag (HiNT) Høgskolen i Sør-Trøndelag (HiST) Høgskulen i Volda (HVO) Høgskolen i Ålesund (HiÅ) Høgskolen i Molde (HiM) Universitet i Bergen (UiB) Norges Handelshøgskole (NHH) Høgskolen i Bergen (HiB) Kunsthøgskolen i Bergen (KHiB) 1.1 Bakgrunn for evalueringen I forespørselen fra oppdragsgiver gikk det frem at NTNU ønsket en evaluering av resultat/erfaringer fra prosjektet. Utgangspunktet for evalueringen skulle være prosjektets mandat, og data skulle fremskaffes gjennom intervju med innkjøpere og økonomisjefer ved de ulike høgskolene. Vi ble engasjert av NTNU til å gjennomføre evalueringen. Vi har gjennomført prosjektet i henhold til den skisserte prosjektplanen, bortsett fra fremdriftsplanen som ble endret ved prosjektoppstart. Leveransen er denne sluttrapporten som skisserer erfaringene som er gjort av de deltagende høgskolene og prosjektledelsen fra de to prosjektene. Rapporten inneholder også vår vurdering av erfaringene mot de mål som opprinnelig var satt i prosjektmandatet. 1.2 Formål og problemstillinger Den overordnede målsettingen for dette prosjektet har vært å foreta en evaluering av pilotprosjektene. Vi har bygd opp intervjuene og dataanalysen rundt forhåndsdefinerte problemstillinger. Problemstillingene er drøftet med oppdragsgiver i oppstartsmøte, og er en omforent forståelse av omfanget på evalueringen: I hvilken grad opplever deltakerne at prosjektet har gitt dem bedre muligheter til å møte utfordringer på innkjøpsområdet? Herunder har vi spesielt sett nærmere på: Bistand til å utvikle mål og organisasjonsstrukturer lokalt Opplæring av lokale innkjøpere Arbeid med rammeavtaler 4
28 Bistand ved gjennomføring av større enkeltinnkjøp Bistand til innføring av støtteverktøy I hvilken grad opplever institusjonene at samhandlingen og kunnskapsdelingen i nettverket har fungert på en effektiv og hensiktsmessig måte? Hva opplever prosjektdeltakerne har fungert bra og hva har fungert mindre bra i pilotprosjektet med hensyn til å forbedre innkjøpsarbeidet lokalt? Hva opplever institusjonene er de viktigste forbedringsområdene for at nettverkssamarbeidet og utveksling av kompetanse skal fungere på best mulig måte? Utfordringer knyttet til forskjeller mellom høgskolene og universitetene? I hvilken grad opplever høgskolene at de har fått tilført eller tilknyttet kompetanse som de ikke hadde fra før eller som de ikke har ressurser til å bygge opp på egen hånd? 1.3 Avgrensinger Vårt oppdrag har vært å kartlegge erfaringene med de to pilotprosjektene i SAK Innkjøp og vurdere disse opp mot målsettingen i prosjektmandatet. Det er mange ulike innkjøpssamarbeid i UH-sektoren. Vi har ikke sett pilotprosjektene i sammenheng med disse, eller vurdert erfaringer og løsninger på tvers av alle disse samarbeidsmodellene. Vi har kun evaluert erfaringene av arbeidet som er utført i forbindelse med prosjektene eller som har skjedd som en direkte konsekvens av pilotprosjektene. 1.4 Data og metode Denne rapporten bygger på ulike datakilder. Deloitte har gjennomgått dokumentasjon i form av mandat, aktivitetsplaner og enkelte styrende dokumenter ved institusjonene som har deltatt i prosjektet. Det har blitt gjennomført til sammen 11 intervjuer. Intervjuene har blitt gjennomført som semistrukturerte samtaleintervjuer med utgangspunkt i en fast intervjuguide. Intervjuene har blitt dokumentert i referat som har blitt sendt til de intervjuede for verifisering. 5
29 2. SAK Innkjøp 2.1 Bakgrunn utfordringer på innkjøpsområdet UH-sektoren opplever utfordringer med å opparbeide og beholde tilstrekkelig innkjøpskompetanse i alle institusjonene. De faglige kravene som stilles innen anskaffelsesregelverket har økt betydelig de senere årene. Dette gjelder både kompetanse innen anskaffelsesfaget så vel som juridisk kompetanse. Videre har krav til dokumentasjon og etterprøvbarhet blitt betydelig skjerpet. Riksrevisjonen har også ved flere anledninger påpekt mangler ved etterlevelse av Lov og forskrift om offentlige anskaffelser innen sektoren. Spesielt alvorlig er det at funn som er gjort og påpekt overfor institusjoner ikke er fulgt opp. UHRs Innkjøpsutvalg 1 fikk som mandat i 2006 at det skulle jobbes med utvikling av faglige nettverk i sektoren innen innkjøpsområdet. Utvalget har siden etableringen gjennomført både kartleggingsarbeid samt iverksatt forskjellige tiltak for å utvikle samarbeid i sektoren. Blant annet ble det i 2009 levert en rapport 2 fra en arbeidsgruppe oppnevnt av innkjøpsutvalget. Rapporten tok for seg eksisterende nettverk i sektoren, analyserte disse og kom med forslag til videre utvikling. Arbeidsgruppen pekte på tre hovedutfordringer; 1. Det er ikke nettverk som ivaretar den resterende rammeavtaleporteføljen utover IKT og administrative systemer 2. Det er ikke nettverk som ivaretar støtte ved gjennomføring av større enkeltanskaffelser (anskaffelser med verdi over kr) 3. Det er ikke nettverk som ivaretar kompetansebygging og strategisk utviklingsarbeid Arbeidsgruppen anbefalte derfor å etablere regionale nettverk for virksomheter uten egne store innkjøpsmiljø. I UH-sektoren er det kun de største institusjonene som har etablert fagmiljøer med kompetanse innen større anskaffelser og kontraktarbeid. Videre er det også kun de største institusjonene som har ressurser til å etablere nødvendige rammeavtaler som dekker hele institusjonens behov. I sektoren er det imidlertid mange av virksomhetene som er små og middels store. Disse har begrensede ressurser øremerket til å jobbe med anskaffelser. Noen har ett årsverk dedikert til arbeidet med anskaffelser, mens for andre inngår arbeidet med anskaffelser som en del av flere funksjoner/oppgaver. For noen av virksomhetene vil det også være vanskelig å rekruttere kompetent arbeidskraft innenfor anskaffelsesområdet, enten pga. av beliggenhet eller konkurranse med andre arbeidsgivere. 1 Universitets- og høgskolerådets Innkjøpsutvalg er et forslagsfremmende og rådgivende utvalg underlagt Administrasjonsutvalget for spørsmål og tema vedrørende offentlige anskaffelser i UH-sektoren. 2 Rapport fra arbeidsgruppe for evaluering og videreutvikling av innkjøpsnettverk i UH-sektoren, datert
30 Erfaringene viser at det å ikke ha et team å jobbe i, eller det å jobbe sjelden med en oppgave, bidrar til å forringe kompetansen. Det er også krevende å til enhver tid holde seg oppdatert på fagområdet. Dette innebærer at terskelen for å gjøre oppgavene blir høyere, både med tanke på å bruke IKT-verktøyene og sette seg inn i aktuelle regelverk, rutiner mv. Når en hverdag består av både driftsoppgaver, saksbehandling og utvikling, tilsier all erfaring at driftsoppgavene har en tendens til å bli prioritert. Med dette som bakgrunn ble pilotprosjektene med tilhørende mandat etablert i Prosjektmandat Prosjektmandatet ble utarbeidet av representanter for prosjekteierne ved henholdsvis UiB og NTNU. Prosjektmandatet omfattet både en beskrivelse av bakgrunnen for prosjektet, formålet, prosjektets mål og delmål, planlagte leveranser underveis i prosjektet, avgrensninger/forutsetninger, organiseringen av prosjektet, økonomiske rammer, samt en milepælsplan. Formålet med prosjektet ble definert til å være: Utvikle nettverksmodell for kompetansebaser for innkjøp i sektoren. Hovedmålet er at alle institusjoner får tilgjengelig ressurser som gjør de i stand til å møte alle utfordringer i forhold til anskaffelsesområdet. For å være i stand til å oppfylle formålet, ble det definert tre hovedmål for gjennomføringen av prosjektet: Gjennom to pilotprosjekter skal det utvikles ressursmodeller som ivaretar; felles rammeavtalebehov/rammeavtaleforvaltning på vegne av nettverket utarbeide modell for bistand i gjennomføring av enkeltanskaffelser for nettverket utarbeide modell for kompetansebygging i nettverket For å nå målene ble det konkretisert en rekke leveranser som prosjektet skulle gjennomføre og/eller bidra til å gjennomføre. Disse leveransene skulle være: Kartlegging av erfaringer fra andre etablerte offentlige innkjøpsnettverk, som helse, kommuner mv. Bistå med å utvikle mål, retningslinjer og organisasjonsstruktur for anskaffelsene ved den enkelte virksomheten Opplæring av lokale innkjøpere og ledere med godkjenningsfullmakter ved hver virksomhet Kartlegge behov for rammeavtaler Inngå felles rammeavtaler og lage struktur for oppfølging av avtaleporteføljen Bistå ved gjennomføring av større enkeltkjøp ved hver virksomhet o Kjøp > (forenklet anbudsprosess) o Kjøp > (full anbudsprosess) Bistå ved innføring av støtteverktøy knyttet til anskaffelsene o Maler/verktøy for anbudsprosesser o Verktøy og rutiner for BtB-prosessen (Bestilling <=> Faktura) Som forutsetning for å kunne gjennomføre prosjektet i henhold til prosjektmandatet, ble det satt krav til minimumskompetanse hos deltakerne. Ifølge mandatet kan nødvendig innkjøpskompetanse deles inn i tre hovedroller; prosess- og kontraktsansvarlig, lokal innkjøpsansvarlig og bestiller. Forutsetningen som ble lagt til grunn for prosjektmandatet var at den enkelte prosjektdeltaker skulle ha kompetanse tilsvarende lokal innkjøpsansvarlig og bestiller i sin organisasjon. Ansvarsområder og forventninger til de enkelte rollene er overordnet beskrevet i figuren under. 7
Prosjektmandat for SAK-innkjøp
Prosjektmandat for SAK-innkjøp Skrevet av: Kjetil Skog og Olav Holden Filnavn: Prosjektbeskrivelse SAK innkjøp Versjon: 1 Opprettet: 12.01.2011 Sist endret: 11.04.2011 18:46:35 Sider: 8 Filnavn: 11843_1_P_O
DetaljerSAK-innkjøp. En prosjektbeskrivelse Olav Holden Kjetil Skog
SAK-innkjøp En prosjektbeskrivelse Olav Holden Kjetil Skog Bakgrunn UHR-innkjøpsutvalg har hatt i sitt mandat fra 2006 at det skal jobbes med utvikling av faglige nettverk i sektoren innen for innkjøpsområdet
DetaljerGodkjent referat fra møte i innkjøpsutvalget. fredag 8. mai 2015 kl 10.00 14.00. UHRs lokaler, Stortorvet 2
Godkjent referat fra møte i innkjøpsutvalget fredag 8. mai 2015 kl 10.00 14.00 UHRs lokaler, Stortorvet 2 Medlemmer Innkjøpssjef Lisbeth Gussiås, NTNU (leder) Innkjøpssjef Merete Berger Håkonsen, UiT Innkjøpssjef
DetaljerØkonomisjefsamling 2010 Trondheim 12. november 2010 Jan Aasen, Høgskolen i Lillehammer. Informasjon fra UHRs Økonomiutvalg
Økonomisjefsamling 2010 Trondheim 12. november 2010 Jan Aasen, Høgskolen i Lillehammer Informasjon fra UHRs Økonomiutvalg Saker UHRs Økonomiutvalg jobber med og/ eller er involvert i Ny kontoplan Prioriteringsråd
DetaljerReferat fra møte i Universitets- og høgskolerådets Innkjøpsutvalg Torsdag den 22.november kl Telefonmøte. SAKSLISTE
UNIVERSITETS- OG HØGSKOLERÅDET ADMINISTRASJONSUTVALGETS INNKJØPSUTVALG Referat fra møte i Universitets- og høgskolerådets Innkjøpsutvalg Torsdag den 22.november kl. 10.00-12.00. Telefonmøte. Til stede:
DetaljerGodkjent referat fra møte i UHRs innkjøpsutvalg, 25. april 2014
Godkjent referat fra møte i UHRs innkjøpsutvalg, 25. april 2014 Tilstede: Ninni Christiansen, HiØ Lisbeth Gussiås, NTNU Morten von Heimburg, HiNT Kjetil Skog (leder), UiB Jan Aasen, HiL Kjærstin Åstveit
Detaljer1. Sluttrapport fra PwC på oppdrag fra KD 2. Tiltaksplan for oppfølging
Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret Orienteringssak Dato: 10.02.12 Til: Høgskolestyret Fra: Rektor Sak: HS-O-003/12 Oppfølging av elektronisk selvtest om anskaffelser 2011 Saksbehandler/-sted: Vedlegg:
DetaljerArbeidet i UHRs økonomiutvalg 2010-2013
U N I V E R S I T E T E T I B E R G E N Arbeidet i UHRs økonomiutvalg 2010-2013 Kjell Bernstrøm leder UHRs økonomiutvalg 2010-2013 UHRs TDI-gruppe Om UHRs økonomiutvalg Oppnevnt av UHRs administrasjonsutvalg
DetaljerUNIVERSITETS- OG HØGSKOLERÅDET ADMINISTRASJONSUTVALGETS INNKJØPSUTVALG
UNIVERSITETS- OG HØGSKOLERÅDET ADMINISTRASJONSUTVALGETS INNKJØPSUTVALG Referat fra møte i Universitets- og høgskolerådets Innkjøpsutvalg Dato og tid: 13.mars 2008 Kl 9-10 og 12-13: innkjøpsutvalg Kl 10-11.30
DetaljerUNIVERSITETS- OG HØGSKOLERÅDET ADMINISTRASJONSUTVALGET
UNIVERSITETS- OG HØGSKOLERÅDET ADMINISTRASJONSUTVALGET Referat fra møte i UHRs administrasjonsutvalg 20. april 2007 Tid: 20.04.07 fra kl. 10.00-14.00 Sted: Universitets- og høgskolerådets lokaler, Pilestredet
DetaljerReferat fra fellesmøte (12.15-13.30) - Fredag 25. april 2014. Innkjøpsutvalget og økonomiutvalget
Referat fra fellesmøte (12.15-13.30) - Fredag 25. april 2014. Innkjøpsutvalget og økonomiutvalget Tilstede: Frank Arntsen, NTNU Ninni Christiansen, HiØ Lisbeth Gussiås, NTNU Morten von Heimburg, HiNT Kjetil
DetaljerSAK-midler. Ledelsesutvikling og økonomisamarbeid. Oppfølging
Saksnr. 18/11 SAK-midler. Ledelsesutvikling og økonomisamarbeid. Oppfølging Rapportering på SAK-midler for 2010 fra UHR til KD av 4.03.11. 1,5 millioner til SAK ledelse for 2011, se: http://www.regjeringen.no/nb/dep/kd/aktuelt/nyheter/2011/22-millioner-til-samarbeidmellom-hoysko.html?id=633810
DetaljerStrategisk bruk av e-handel for å få kontroll på virksomhetens anskaffelser
U N I V E R S I T E T E T I B E R G E N Kontor for innkjøp Strategisk bruk av e-handel for å få kontroll på virksomhetens anskaffelser E-handel brukerkonferanse 21.-22. mars 2012 Kjetil Skog Universitetet
DetaljerSAKSLISTE Godkjenning av innkalling og saksliste Sak 33/07 og 34/07 ble behandlet først i møtet. Vedtak: Innkalling og saksliste godkjennes.
UNIVERSITETS- OG HØGSKOLERÅDET ADMINISTRASJONSUTVALGET Referat fra møte i i UHRs administrasjonsutvalg 22. juni 2007 Tid: 22.06.07 fra kl. 09.00-12.30 Sted: Høgskolen i Agder, Kristiansand Tilstede Medlemmer:
DetaljerReferat fra møte i innkjøpsutvalget onsdag 2. november 2016
Referat fra møte i innkjøpsutvalget onsdag 2. november 2016 Tilstede: Innkjøpssjef Lisbeth Gussiås, NTNU (leder) Innkjøpssjef Merethe Berger Håkonsen, UiT Innkjøpssjef Kjetil Skog, UiB Økonomi- og driftsdirektør
Detaljer4/15 Målstruktur: Dato og innhold
Administrasjonsutvalget Referat fra møte i UHRs administrasjonsutvalg 7. januar 2015 Tilstede: Medlemmer: Direktør Ann Elisabeth Wedø, Høgskolen i Oslo og Akershus (leder) Rektor Frøystein Gjesdal, Norges
DetaljerKompetanseheving / profesjonalisering av innkjøpsfunksjonen ved UiO. Regional innkjøpskonferanse 4. desember 2013
Kompetanseheving / profesjonalisering av innkjøpsfunksjonen ved UiO Regional innkjøpskonferanse 4. desember 2013 Universitetet i Oslo i tall Rundt 27 000 studenter Rundt 6 000 ansatte (årsverk) Består
DetaljerProsjektplan A5 Anskaffelser
Prosjektplan A5 Anskaffelser Programleder: Prosjektleder: Morten Deol Godkjent dato: Nye Drammen kommune- Prosjektplan basert på Difis mal 1 ENDRINGSLOGG [Ved større endringer i styringsdokumentet som
DetaljerBROSJYRE TIL LEVERANDØRER SLIK HANDLER DU MED UIB
BROSJYRE TIL LEVERANDØRER SLIK HANDLER DU MED UIB En guide til målrettet samarbeid Vi ønsker deg og din virksomhet velkommen som leverandør til Universitetet i Bergen. Denne brosjyren har som formål å
DetaljerInnhold 1. Innledning Økonomi Mål og resultatoppnåelse NRI skal bidra til økt lønnsomhet for medlemskommunene gjennom
ÅRSMELDING FOR NEDRE ROMERIKE INNKJØPSSAMARBEID (NRI) 2017 Innhold 1. Innledning... 3 2. Økonomi... 3 3. Mål og resultatoppnåelse... 3 3.1. NRI skal bidra til økt lønnsomhet for medlemskommunene gjennom
DetaljerReferat fra møte i økonomiutvalget. 12. februar 2016
Referat fra møte i økonomiutvalget 12. februar 2016 Tilstede: Økonomidirektør Kjetil Hellang, Universitetet i Agder (leder) Avdelingsdirektør Ellen Johanne Caesar, Universitetet i Oslo Økonomisjef Klas
DetaljerUniversitetet i Oslo
Universitetet i Oslo Notat Til Fra KHMs styre Museumsdirektør Sakstype: Ordinær sak Møtedato: 16.06.2017 Notatdato: Saksbehandler: 07.06.2017 HR-sjef Stina Mosling S 18/17 Evaluering av funksjonsanalysen
DetaljerProsjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte
Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Strategi, lederforankring og gevinster Virksomhetsstrategi Skal
DetaljerSaksbehandler: stabsleder Hege Brænna. Lovhjemmel: Rådmannens innstilling: Kommunestyret tar planen for å lukke avvik til orientering.
Arkivsaksnr.: 16/868 Lnr.: 4771/17 Ark.: 601 &50 Saksbehandler: stabsleder Hege Brænna Forvaltningsrevisjon anskaffelser 2016 - tiltaksplan Lovhjemmel: Rådmannens innstilling: Kommunestyret tar planen
Detaljer1 Anskaffelsens formål og omfang. 2 Krav til leverandør. Bilag 1 Beskrivelse av Bistanden. 2.1 Rådgivning i anskaffelsesprosessen
Bilag 1 Beskrivelse av Bistanden 1 Anskaffelsens formål og omfang Oppdragsgiver har behov for å inngå en rammeavtale for kjøp av bistand fra godt kvalifiserte konsulenter for å bistå Fiskeridirektoratet
DetaljerINTERN. Anskaffelsesstrategi
INTERN Anskaffelsesstrategi 2013-2016 Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap Side 2 av 12 Innholdsfortegnelse 1 Utgangspunkt for ny strategi... 4 2 Ny strategiperiode - nye steg... 4 3 Videre
DetaljerUHRs administrasjonsutvalg. Oppsummering året 2008
UHRs administrasjonsutvalg. Oppsummering året 2008 http://www.uhr.no/organisering/utvalg/administrasjonsutvalget/ Innhold 1 UHRs administrasjonsutvalg... 2 2 Administrasjonsutvalgets medlemmer... 2 3 Møtevirksomhet...
DetaljerNye Altamodellen - strategiprosjekt Prosjektnavn Nye Altamodellen - Strategiprosjektet
Nye Altamodellen - strategiprosjekt Prosjektnavn Nye Altamodellen - Strategiprosjektet Bakgrunn Altamodellen består i å organisere kommunale og spesialisthelsetjenester i et felles bygg der viktige målsettinger
DetaljerProsjekt Kompetanseregionen Sluttrapport. Prosjektmandat. Digitale løsninger i oppvekstsektoren
Prosjekt Kompetanseregionen Sluttrapport Prosjektmandat Digitale løsninger i oppvekstsektoren 01.11.2016 0 1 Innledning/bakgrunn Kommunene i Kongsbergregionen vedtok våren 2015 regional digitaliseringsstrategi
Detaljerfor prosjektet Digital kontaktinformasjon og fullmakter for virksomheter planleggingsfasen
Faseplan for prosjektet Digital kontaktinformasjon og fullmakter for virksomheter planleggingsfasen Denne fylles ut ved behandling. Prosjektnummer: Saksnummer: Versjon 1.0 11.11.2015 Behandlet dato: Behandlet
DetaljerOrienteringssak. Strategidokument for innkjøpsvirksomheten ved UiT AVDELING FOR ØKONOMI
AVDELING FOR ØKONOMI Orienteringssak Til: Universitetsstyret Møtedato: 06.05.13 Arkivref.:2013/739 Strategidokument for innkjøpsvirksomheten ved UiT 2013 2015 Bakgrunn Kunnskapsdepartementet gjennomførte
DetaljerReferat fra møte i økonomiutvalget 19. mars
Referat fra møte i økonomiutvalget 19. mars Tilstede: Økonomidirektør Frank Arntsen, NTNU Avdelingsdirektør Ellen Johanne Caesar, Universitetet i Oslo Økonomidirektør Kjetil Hellang, Universitetet i Agder
DetaljerProsjektet Frisklivsdosetten. Statusrapport 01.07.2014
Prosjektet Frisklivsdosetten Statusrapport 01.07.2014 Innholdsfortegnelse Statusrapport... 1 Erfaringer og vurderinger fra pilotrunde:... 2 Prosjektgruppa... 2 Metoden... 2 Prosjektmedarbeidere... 2 Kickoff...
DetaljerTilbakemelding på forslag til finansieringsmodell
Unit Deres referanse Vår referanse Vår dato 19/72-2 13.03.2019 Tilbakemelding på forslag til finansieringsmodell Bakgrunn Digitaliseringsstyret for forskning og høyere utdanning behandlet i sitt møte 30.
DetaljerUNIVERSITETS- OG HØGSKOLERÅDET ADMINISTRASJONSUTVALGET
UNIVERSITETS- OG HØGSKOLERÅDET ADMINISTRASJONSUTVALGET Referat fra møte i UHRs administrasjonsutvalg 20. mai 2008 Tid: kl. 10.00-13.30 Sted: Universitets- og høgskolerådets lokaler, Pilestredet 46, 6.
DetaljerAnskaffelsesstrategi. for. Regionalt innkjøp i Kongsvingerregionen. Periode
Anskaffelsesstrategi for Regionalt innkjøp i Kongsvingerregionen Periode 2019-2023 Vedtatt juni 2019 Innhold 1. Innledning... 3 Regionalt innkjøp i Kongsvingerregionen... 3 2. Hovedmål:... 4 2.1. Organisering
DetaljerFra anskaffelse til betaling
Fra anskaffelse til betaling Jan Aasen Økonomi- og driftsdirektør på Høgskolen i Lillehammer I tillegg Leder Prioriteringsrådet for Bestilling og fakturahåndteringssystem Medlem av Økonomiutvalget og Innkjøpsutvalget
DetaljerProsjektmandat Hovedprosjekt. Digital kompetanse (Satsningsområde 2 i Regional Digitaliseringsstrategi for )
Prosjektmandat Hovedprosjekt Digital kompetanse 2016-2018 (Satsningsområde 2 i Regional Digitaliseringsstrategi for 2015-2018) Prosjektmandat Hovedprosjekt «Digital kompetanse 2016 2018» side 2 av 6 Innhold
DetaljerRegelverk for tilskudd til systematisk identifikasjon og oppfølging av utsatte barn
POSTADRESSE: Postboks 2233, 3103 Tønsberg Rundskriv Sentralbord: 466 15 000 bufdir.no 19 / 2018 Regelverk for tilskudd til systematisk identifikasjon og oppfølging av utsatte barn Innhold Innledning...
DetaljerGKI GRENLANDSKOMMUNENES INNKJØPSENHET. Virksomhetsplan 2013
GKI GRENLANDSKOMMUNENES INNKJØPSENHET Virksomhetsplan 2013 Åsmund Gusfre 26.10.2012 INNHOLDSFORTEGNELSE Innledning... 3 Sammendrag... 3 Ressurser og budsjett... 3 Arbeidsoppgaver... 3 1. Informasjon...
DetaljerV-sak 17/ Godkjenning møteinnkalling og referat fra møtet Vedtak: Møteinnkalling og referat godkjennes.
Universitetet i Oslo MUSIT - Universitetsmuseenes IT-organisasjon Referat fra styremøtet i MUSIT 22.09.2015 Møtested: Universitet i Oslo, USIT, Kristen Nygaards hus, møterom nr. 3212. Tilstede: Solveig
DetaljerReferat. Majorstua, Møte i Styringsgruppe for CRIStin 2.0 tirsdag kl
Majorstua, 15.06.16 Referat Møte i Styringsgruppe for CRIStin 2.0 tirsdag 31.05.2016 kl. 15-18 Deltagere: Katrine Weisteen Bjerde Daglig leder i CRIStin og leder for styringsgruppen) Grete Christina Lingjærde
DetaljerNTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet OHO Arkiv: O-sak 6/11 N O T A T
NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 11.08.2011 OHO Arkiv: O-sak 6/11 Til: Styret Fra: Rektor Om: Evaluering av prosjektet LØF 2010 N O T A T 1. Prosjektets bakgrunn og målsettinger: Prosjektet
DetaljerPlanlegging av arbeidsmiljøprosjekter
Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter Innhold 1. HVA ER ET PROSJEKT? 5 2. HVA SKAL TIL FOR Å LYKKES MED PROSJEKTER? 5 3. ORGANISERING AV PROSJEKTER 6 3.1. Prosjekteier 6 3.2. Styringsgruppe 6 3.3. Prosjektleder
Detaljerjanuar/februar Kompetansebygging Målrettet miljøarbeid og Hverdagsmestring
PROSJEKTEVALUERING Evalueringstidspunkt Juni 2018. Evalueringsrapport utarbeides januar/februar 2019. Tittel Prosjektnr./år 2017/2018 Prosjekttype Kompetansebygging Målrettet miljøarbeid og Hverdagsmestring
DetaljerVedtakssak Dato: Vedlegg: 1. Referat fra møte med KD av
Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret Vedtakssak Dato: 15.04.2008 Til: Høgskolestyret Fra: Rektor Sak: HS-V-019/08 HS-V-019/08 Campusutvikling sluttføring av KS1, organisering og budsjett Saksbehandler/-sted:
DetaljerANSKAFFELSESSTRATEGI. FOR Vigo IKS
ANSKAFFELSESSTRATEGI FOR Vigo IKS Mai 2019 1. BAKGRUNN Anskaffelsesstrategien er en av Vigo IKS sine overgripende strategier, og gjelder for alle anskaffelser som gjøres i selskapet. Strategien skal legge
DetaljerAnskaffelse av verktøy for virksomhetsstyring ved Politihøgskolen - BAR
Anskaffelse av verktøy for virksomhetsstyring ved Politihøgskolen - BAR Nøkkeltall for PHS Bakgrunn prosjektet og organisering av prosjektet Nødvendige avklaringer Behovsforespørsel Anskaffelse Erfaringer
DetaljerProsjektdirektiv. Etisk handel i helseforetakene i Norge
Prosjektdirektiv Etisk handel i helseforetakene i Norge Dokumentkontroll Saksbehandler Gjennomgang Godkjent av Grete Solli Prosjektgruppe Miljø- og klimatiltak i spesialisthelsetjenesten 30.03.11 Distribusjonsliste
DetaljerPROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE
PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,18.09.08 Hvorfor er det så
DetaljerRevisjonsrapport analyse av manglende avtalelojalitet ved kjøp av behandlingshjelpemidler
Sak 90-2017 Saksfremlegg til styret i Sykehusinnkjøp Revisjonsrapport analyse av manglende avtalelojalitet ved kjøp av behandlingshjelpemidler Møtedato: Tidligere behandlet i styret/saksnr. Type sak (orienteringssak,
DetaljerForslag til vedtak: AMU støtter skissert prosjekt og ønsker å spille en aktiv rolle som referansegruppe i prosjektet.
1 av 1 Rektor Dato 30.05.2012 Referanse AMU-sak 12/12 Notat Til: AMU Kopi til: Fra: Rektor Signatur: Arbeidsmiljøundersøkelse 2012 Det skal gjennomføres arbeidsmiljøundersøkelse ved NTNU høsten 2012 med
DetaljerOppfølgingsansvar iht internrevisjonen. Tiltak nr i rapport 1/2013. Internrevisjonens anbefaling
Handlingsplan for oppfølging av internrevisjonens anbefalinger i rapport om Revisjon av tverrgående prosesser mellom helseforetak som har pasientreisekontor og. Tiltak nr i rapport 1/2013 Internrevisjonens
DetaljerProsjektledersamling Pulje lv 10. 11. februar 2009. Spesialrådgiver Bjørg Røstbø
Prosjektledersamling Pulje lv 10. 11. februar 2009 Spesialrådgiver Bjørg Røstbø Plan- og dokumentasjonsarbeidet i prosjektet Ulike planer i prosjektarbeid Mandat? Framdriftsplan? Prosjektplan? Milepælsplan?
DetaljerMøte i nasjonalt nettverk, implementering av samhandlingsreformen
Møte i nasjonalt nettverk, implementering av samhandlingsreformen Dato; 15. august 2011 Sted; Helsedirektoratet, 16. etg Tilstede; Se vedlagt liste over deltagere Fravær; Se vedlagt liste Referent; Tor
DetaljerNy organisasjonsmodell for Biomaterial-laboratoriet
Utviklingsprosjekt: Ny organisasjonsmodell for Biomaterial-laboratoriet Nasjonalt topplederprogram Kjell Matre Bergen 29.oktober 2014 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Introduksjon:
DetaljerProtokoll møte i politisk styringsgruppe INVEST
Protokoll møte i politisk styringsgruppe INVEST Møtedato: 08.09.2009 Møtested: Steinkjer rådhus Tidspunkt: Kl. 13.00 Deltakere: Ole Tronstad, Bjørn Arild Gram, Henry Skevik Jon Arve Hollekim, Mari Holien
DetaljerSt.meld. nr. 36 Det gode innkjøp
St.meld. nr. 36 Det gode innkjøp Dag Strømsnes Avdelingsdirektør Avdeling for offentlige anskaffelser Mennesker og kompetanse Partnere og leverandører Det gode innkjøp IKT Anskaffelsesprosesser Status
DetaljerPlanarbeidet i prosjektet. Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,
Planarbeidet i prosjektet Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll, 19.09.08 Ulike planer i prosjektarbeid Mandat? Framdriftsplan? Prosjektplan? Milepælsplan? Prosjektmandat dette er
DetaljerReferat fra møte i økonomiutvalget. 14. desember 2015, kl
Referat fra møte i økonomiutvalget 14. desember 2015, kl. 08.30-10.00. Tilstede: Økonomidirektør Kjetil Hellang, Universitetet i Agder (leder) Økonomi- og driftsdirektør Kai Robert Jakobsen, Høgskolen
DetaljerUTSKRIFT AV MØTEBOK SAK 11/15 SLUTTRAPPORT LYNGDAL UNGDOMSSKOLE REGNSKAP OG EVALUERING AV MODELL
UTSKRIFT AV MØTEBOK LYNGDAL KOMMUNE KONTROLLUTVALGET Onsdag 26. august 2015 SAK 11/15 SLUTTRAPPORT LYNGDAL UNGDOMSSKOLE REGNSKAP OG EVALUERING AV MODELL Utvalgssekretær orienterte om forenklet evaluering
DetaljerNTNU S-sak 18/08 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet RE/IF Arkiv: N O T A T
NTNU S-sak 18/08 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 14.04.08 RE/IF Arkiv: N O T A T Til: Styret Fra: Rektor Om: Campusutvikling sluttføring av KS1, organisering og budsjett Tilråding: Styret
DetaljerProsjektplan. Vadsø-modellen Tidlig innsats for barn og unge 0-18 år. Januar januar Vedtatt av styringsgruppa..
Prosjektplan Vadsø-modellen Tidlig innsats for barn og unge 0-18 år Januar 2017- januar 2018 Vedtatt av styringsgruppa.. 1 Innhold Bakgrunn... 3 Prosjektmål... 3 Målgruppe... 4 Prosjektorganisering...
DetaljerOVERSIKT ARBEIDSFORDELING FYRTÅRN VELFERDSTEKNOLOGI OG TELEMEDISIN
Fagutvalg OVERSIKT ARBEIDSFORDELING FYRTÅRN VELFERDSTEKNOLOGI OG TELEMEDISIN Prosjektkoordinator Velferdsteknologi og Telemedisin 40% finansiering Helsenettverk lister 60% finansiering Trygghetspakken.
DetaljerOverordnet prosjektplan:
Overordnet prosjektplan: Ny organisering av Statens vegvesen Vedtatt av etatsledermøtet (ELM) 28. mai 2008 Innholdsfortegnelse 1. INNLEDNING... 3 1.1 Bakgrunn for prosjektet... 4 1.2 Prosjektnavn... 4
DetaljerEndringsoppgave: Etablering av funksjon for strategisk logistikk i Helse Midt-Norge
Endringsoppgave: Etablering av funksjon for strategisk logistikk i Helse Midt-Norge Nasjonalt topplederprogram Ingerid Gunnerød 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven Helse Midt-Norge har
DetaljerFelles studieadministrativt tjenestesenter - FSAT
Felles studieadministrativt tjenestesenter - FSAT OMN Til styret Status fusjoner i 2016-2017, konsekvenser og risikovurdering Bakgrunn Dette notatet er todelt, en statusrapport og en risikovurdering. Risikovurderingen
DetaljerOslo universitetssykehus HF
Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato møte: 28. oktober 2015 Saksbehandler: Vedlegg: Viseadministrerende direktør finans og økonomi Handlingsplan med tiltak for lukking av avvik ved gjennomføring av
DetaljerFelles studieadministrativt tjenestesenter - FSAT
Felles studieadministrativt tjenestesenter - FSAT FSAT-15-117 OMN Til styret Sak 3b Status fusjoner i 2015-2016 og risikovurdering Bakgrunn Dette notatet er todelt, en statusrapport og en risikovurdering.
DetaljerKompetanseheving i grunnskoler, videregående opplæring, grunnskoletilbud for voksne i Møre og Romsdal 2015-2016
Kompetanseheving i grunnskoler, videregående opplæring, grunnskoletilbud for voksne i Møre og Romsdal 2015-2016 Et samarbeidsprosjekt mellom, fylkeskommune, kommunale skoleeiere i Møre og Romsdal, Høgskulen
DetaljerProsjektmandat Hovedprosjekt. Digitale plan- og byggesaksprosesser (Satsningsområde 9 i Regional Digitaliseringsstrategi for )
Prosjektmandat Hovedprosjekt Digitale plan- og byggesaksprosesser 2016-2018 (Satsningsområde 9 i Regional Digitaliseringsstrategi for 2015-2018) Prosjektmandat Hovedprosjekt «Digitale plan- og byggesaksprosesser
DetaljerReferat fra 8. møte i UHRs økonomiutvalg
UHRs Administrasjonsutvalg Økonomiutvalget Medlemmer: Økonomidirektør Kjell Bernstrøm, Universitetet i Bergen (leder) Økonomidirektør Kjetil Hellang, Universitetet i Agder Økonomisjef Klas Rønning, Norges
DetaljerAnskaffelsesstrategi for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet
Anskaffelsesstrategi for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet 2018-2022 Universitetsstyret ved Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) vedtok den 1. februar 2018 anskaffelsesstrategien
DetaljerUniversitetet i Oslo Enhet for lederstøtte
Universitetet i Oslo Enhet for lederstøtte Notat Til: AMU Dato: 16. mai 2019 Orientering om BOTT 1.1 Bakgrunn, hva er BOTT? BOTT-samarbeidet har som formål å styrke de deltakende organisasjonenes evne
DetaljerSLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3
SLUTTRAPPORT Forprosjekt Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 Innholdsfortegnelse 1 Mål og Rammer... 3 1.1 Bakgrunnen for prosjektet var følgende:... 3 1.2
DetaljerUniversitetet i Bergen Internrevisjon - erfaringer Samling for økonomidirektører og økonomiledere i UH-sektoren 22.-23. april 2015
Universitetet i Bergen Internrevisjon - erfaringer Samling for økonomidirektører og økonomiledere i UH-sektoren 22.-23. april 2015 Fung. økonomidirektør Kirsti R. Aarøen Universitetet i Bergen 14.450 studenter
DetaljerReferat fra møte i økonomiutvalget 26. november 2014
Referat fra møte i økonomiutvalget 26. november 2014 Tilstede: Økonomidirektør Kjetil Hellang, Universitetet i Agder (leder) Avdelingsdirektør Ellen Johanne Caesar, Universitetet i Oslo Økonomidirektør
DetaljerProsjektmandat. IT i nye Moss kommune. Delprosjektleder: Skal rekrutteres. Planlagt startdato: Planlagt sluttdato:
IT i nye Moss kommune Delprosjektleder: Skal rekrutteres Planlagt startdato: 01.03.2018 Planlagt sluttdato: 30.06.2020 Arkivreferanse: 1. BAKGRUNN 8.juni 2016 vedtok Stortinget ny kommunestruktur. Moss
DetaljerA3 Virksomhetsstyring, økonomi og eierskap
Mandat for initiativ Tilhører prosjekt: Navn på initiativ: Leder for initiativ: Utfylt av (navn og rolle i programmet): Godkjent av Prosjekteier (dato): Valgt organisering av initiativ: A3 Virksomhetsstyring,
DetaljerMandat for Fagforum for klinisk IKT
Mandat for Fagforum for klinisk IKT Dato: 20.12.2017 Versjonsnr: 2.1 Godkjenning Organisasjon Navn Dato Versjonsnr. Nasjonal IKT HF Gisle Fauskanger 20.12.2017 2.1 Innhold 1 Innledning og bakgrunn... 3
DetaljerBakgrunn I styremøtet 29.11. 12 ble det under eventuelt bedt om at det til neste styremøte ble lagt fram et forslag til opplegg for styreevaluering.
Universitetsstyret Universitetet i Bergen Arkivkode: Styresak: / Sak nr. Møte:.0. Om opplegg for styreevaluering Bakgrunn I styremøtet 9.. ble det under eventuelt bedt om at det til neste styremøte ble
DetaljerSAP HR leveranser til UH sektoren tiltak for å bedre samarbeidet mellom sektoren og SSØ når det gjelder endringsarbeid og videreutvikling.
SAP HR leveranser til UH sektoren tiltak for å bedre samarbeidet mellom sektoren og SSØ når det gjelder endringsarbeid og videreutvikling. 1. Bakgrunn Etter at utrulling av SAP HR var gjennomført sommeren
DetaljerSentralstyret Sakspapir
Sentralstyret Sakspapir Møtedato 05.12.2015 Ansvarlig Arbeidsutvalget Saksnummer SST3 06.11-15/16 Gjelder Utredning av NSOs faglige komiteer 1 2 3 Vedlegg til saken: 1. Mandat for adhockomite for utredning
DetaljerArkitektur og standardisering
Prosjektmandat Hovedprosjekt Arkitektur og standardisering 2016-2018 Vedtatt i rådmannsutvalget 30.10.15 (Satsningsområde 6 i Regional Digitaliseringsstrategi for 2015-2018) Prosjektmandat Hovedprosjekt
DetaljerFremtidens byer 4. april Offentlige anskaffelser Knutepunkt Rogaland Innkjøpssamarbeid i Rogaland v/christin Vik Eliassen
Fremtidens byer 4. april 2011 Offentlige anskaffelser Knutepunkt Rogaland Innkjøpssamarbeid i Rogaland v/christin Vik Eliassen Offentlige anskaffelser Offentlig sektor kjøper inn varer og tjenester for
DetaljerProsjektmandat Hovedprosjekt. Informasjonssikkerhet
Prosjektmandat Hovedprosjekt Informasjonssikkerhet Side 2 av 6 Innhold 1 Innledning...3 2 Mål og rammer...3 2.1 Mål... 3 2.2 Rammer... 4 3 Omfang og avgrensning...4 4 Organisering...4 5 Beslutningspunkter
DetaljerSkjervøy kommune. Sluttrapport. Elektronisk meldingsutveksling mellom legekontor og virksomhetene innefor pleie- og omsorgstjenesten
Skjervøy kommune Elektronisk meldingsutveksling mellom legekontor og virksomhetene innefor pleie- og omsorgstjenesten 01.04.09 Godkjent av: Side 2 av 2 Innhold 1. Sammendrag... 3 2. Gjennomføring i henhold
DetaljerPROSJEKTPLAN HOVEDPROSJEKT
Prosjektnamn: Prosjektansvarlig: Prosjektleder: Start: 010407 Slutt: 311207 Helge Møller, Reisemål Hardanger Fjord AS Venatio AS v/ Tom Nøvik 1. Bakgrunn og hensikt De fleste reiselivsdestinasjonene i
DetaljerRundskriv. Regelverk for tilskudd til systematisk identifikasjon og oppfølging av utsatte barn 19 / 2019
Rundskriv 19 / 2019 Regelverk for tilskudd til systematisk identifikasjon og oppfølging av utsatte barn Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet POSTADRESSE: Postboks 2233, 3103 Tønsberg Sentralbord: 466
DetaljerUNIVERSITETET I OSLO
Diskusjonsutkast #1 UNIVERSITETET I OSLO NOTAT Til Fra Direktørnettverket IS-direktøren Notatdato: 18. januar 2011 Saksbehandler: Arne Laukholm Saksnr.: PROSJEKTBESKRIVELSE FOR PROSESSEN INTERNT
DetaljerKompetanseheving i grunnskoler, videregående opplæring, grunnskoletilbud for voksne i Møre og Romsdal 2015-2016
Kompetanseheving i grunnskoler, videregående opplæring, grunnskoletilbud for voksne i Møre og Romsdal 2015-2016 Et samarbeidsprosjekt mellom, fylkeskommune, kommunale skoleeiere i Møre og Romsdal, Høgskulen
DetaljerGode og likeverdige tjenester til pasientene og kostnadseffektivisering for helseforetakene. Strategiplan Pasientreiser ANS
Gode og likeverdige tjenester til pasientene og kostnadseffektivisering for helseforetakene Strategiplan Pasientreiser ANS 2011-2013 Pasientreiser ANS har i 2010 videreutviklet sin rolle som en nasjonal
DetaljerInnkalling til prosjektgruppemøte
Innkalling til prosjektgruppemøte Tid: 23. april kl. 12 14 Sted: Møterom NYER i kjelleren i Hovedbygningen Gløshaugen Saksliste Beslutningssaker Sak 19/15 Ledelsesfunksjon fra 1.1.2016 Styringsgruppa la
DetaljerHVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT?
HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling 20.08.08 Kompetanseutvikling
DetaljerSkedsmo kommune. Sluttrapport. Forprosjekt for elektronisk samhandling mellom kommunen og fastlegene.
Skedsmo kommune Forprosjekt for elektronisk samhandling mellom kommunen og fastlegene. 02.04.2009 Godkjent av: Side 2 av 2 Innhold 1. Sammendrag... 3 2. Gjennomføring i henhold til prosjektplanen... 3
DetaljerProsjektdirektiv. Samdistribusjon av varer til kommunens enheter. 22. desember Versjon: 1.0
Samdistribusjon av varer til kommunens enheter 22. desember 2010 Versjon: 1.0 Innhold 1 Bakgrunn og hensikt med prosjektet... 3 2 Prosjekteier... 3 3 Prosjektets hovedmål... 3 3.1 Prosjektets delmål...
DetaljerPILOTERING AV VELFERDSTEKNOLOGI O R G A N I S E R I N G A V P I L O T P R O S J E K T E R S Y E - D I G I T A L I S E R I N G
PILOTERING AV VELFERDSTEKNOLOGI O R G A N I S E R I N G A V P I L O T P R O S J E K T E R S Y E - D I G I T A L I S E R I N G SYKEHJEMSETATEN PROSJEKT- OG UTRULLINGSTEAM; Prosjekt- og porteføljestyring
DetaljerInnhold 1. Innledning Økonomi Mål og resultatoppnåelse Anskaffelser Oppfølging Rapportering på aktuelle
ÅRSMELDING FOR NEDRE ROMERIKE INNKJØPSSAMARBEID (NRI) 2018 Innhold 1. Innledning... 3 2. Økonomi... 3 3. Mål og resultatoppnåelse... 3 3.1. Anskaffelser... 3 3.2. Oppfølging... 3 4. Rapportering på aktuelle
DetaljerUniversell utforming som regional utfordring - Pilotfylker
Universell utforming som regional utfordring - Pilotfylker Tiltak K1. 2 i Regjeringens handlingsplan for universell utforming og økt tilgjengelighet 2009-2013 Norge universelt utformet 2025 Nasjonal prosjektbeskrivelse
DetaljerErfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter
Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e-handelsprosjekter Formålet med vårt samarbeid med Difi Dele erfaringer Øke forståelsen for omfanget av et e-handelsprosjekt Hva kan vi lære av tidligere erfaringer?
Detaljer