Strategisk plan Helseforetakenes Nasjonale Luftambulansetjeneste ANS (LAT ANS)

Transkript

1 Strategisk plan Helseforetakenes Nasjonale Luftambulansetjeneste ANS (LAT ANS) 1. Innledning LAT ANS ble stiftet i januar Formålet med selskapet er å bidra til å realisere helsetjenestens samlede målsettinger, herunder sørge for ansvaret. Selskapets primære og prioriterte oppgave er å tilby befolkningen luftambulansetjenester og medisinske tjenester hele døgnet. LAT ANS skal drive den flyoperative ambulansetjenesten som ligger innenfor de regionale helseforetakenes ansvar, herunder bidra til nasjonalt samarbeid i spørsmål knyttet til luftambulansetjenesten med vekt på nettverksbygging mellom helseforetakene. LAT ANS skal videre på utvalgte områder være et faglig kompetansesenter for alle helseforetakene i Norge. Det er ikke definert i overordnede styringsdokumenter hvilke områder det er tenkt på. LAT ANS har derfor konkretisert disse til å være: Helikopteroperasjoner med spesiell vekt på luftambulanse helikopter, herunder søk og redningstjeneste som utføres av ambulansehelikoptre. Flyoperasjoner med spesiell vekt på luftambulanse med fly, herunder også flykoordinering. Redningsteknisk fagområde. Medisinskteknisk fagområde med vekt på anskaffelse, bruk og vedlikehold av medisinskteknisk utstyr i luftfartøy. LAT ANS skal bidra til sikkerhet i tjenesten, stimulere til risikoreduserende tiltak og arbeid for bedre kvalitet, koordinering samt kostnadseffektivisering av tjenesten. Aktiviteten i LAT ANS styres mye i forhold til de store kontraktene på henholdsvis ambulansehelikopter og ambulanseflytjenester. I tillegg står selskapet som eier av alt medisinskteknisk utstyr som benyttes i fly og helikopter. På den bakgrunn vil denne planen se helt fram til utgangen/slutten av eksisterende kontrakter. 2. Rullerende årsplan LAT ANS skal forholde seg til de regionale helseforetakenes rullerende årsplaner med hensyn til rapportering, budsjettprosesser, osv. Dette må igjen knyttes opp mot plan for styre og selskapsmøter: Tidspunkt Aktivitet Saker Merknader Medio januar Styremøte Årlig melding Innspill til oppdragsdokument Frist 1. februar Februar/mars Selskapsmøte Oppdragsdokument

2 Tidspunkt Aktivitet Saker Merknader Ultimo mars Styremøte Foreløpig årsregnskap mm Årlig møte med revisor Oppdragsdokumentet April/mai Styremøte Tertialrapport nr 1 Prognose årsresultat Handlingsplan Juni Selskapsmøte Årsregnskap Valg av styre Ultimo august Styremøte Budsjett ROS analyse Oppdatert prognose Primo oktober Styremøte Tertialrapport nr 2 Siste prognose med gjennomgang av selskapets tilstand Desember Styremøte Utkast årlig melding 3. Informasjonsstrategi Luftambulansetjenesten er profilert og omtales mye i media. LAT ANS har tradisjonelt ikke vært særlig proaktiv i profileringsarbeidet. Fra flere hold er det fremkommet synspunkter på at LAT ANS bør profilere tjenesten i sterkere grad. Eierstyringsgruppen har, gjennom blant annet en erkjennelse av at LAT ANS ikke har en egen kommunikasjonsrådgiver eller avdeling, tatt initiativ til at Helse Nord RHF ved sin kommunikasjonsavdeling skal dra i gang en aktivitet for profilering av luftambulansetjenesten. Hensikten er i første omgang å utarbeide en organisatorisk løsning og handlingsplan for informasjon om den offentlige luftambulansetjenesten gjennom å utnytte allerede eksisterende ressurser innen RHF og HF. 4. Utvikling av selskapets kvalitetssystem LAT ANS har mvf 1. august 2012 ansatt en egen kvalitetsrådgiver i 100 % stilling. Rådgiverens hovedoppgaver er å videreutvikle selskapets kvalitetssystemer, innføring av miljøledelse i selskapet, delta i revisjoner, bidra i risiko og sårbarhetsanalyser, samt å bidra til høy kvalitet i selskapets anskaffelser. Kvalitetsrådgiver har i samarbeid med daglig leder utarbeidet en handlingsplan for kvalitetsarbeidet:

3 Aktivitet Tiltak Tidsplan Videreutvikling av selskapets kvalitetssystemer Innføring, sertifisering og videreføring av miljøledelse (ISO 14000) i selskapet Være kvalitetsfaglig rådgiver for selskapets øvrige ansatte Lede/delta på kvalitets, sikkerhets og økonomiske revisjoner Risiko og sårbarhetsanalyser Bidra til høy kvalitet i selskapets anskaffelser og øvrige prosesser Etableres et kvalitetssystem som beskrives i en kvalitetshåndbok iht. kravene i NS EN ISO 9001:2008. Dette implementeres i virksomheten og blir den overordnede beskrivelse av kvalitetssystemet for alle virksomhetsområdene i Luftambulansetjenesten ANS. Det fremlegges et eget prosjekt direktiv for hele prosessen. Selskapet bør videre vurdere om LAT ANS bør sertifiseres. Prosjektet med innføringen av miljøledelse og miljøstyringssystem etter kravene i NS EN ISO påbegynnes. Organisasjonen vil få bistand fra Helseforetak Nord RHF og tildelt konsulentbistand og sertifiseringsselskap. Kvalitetsrådgiver er kontaktperson. Det fremlegges et eget prosjekt direktiv for hele prosessen. Gjennomføre møte med alle rådgivere for å kartlegge behov for bistand. Løpende bistand etter forespørsel til mindre og større oppgaver. Det forventes at det er spesielle behov knyttet til virksomhetene på FKS og MTU i Trondheim. Etablerers et kvalitetssystem, revisjonsprogram og revisjonsplan for LAT ANS iht. NS EN ISO 19011:2011 Retningslinjer for revisjon av kvalitetssystemer. Revisjonsplan fra Gjennomføring av økonomiske revisjoner fra LAT ANS antas å fungere bra og innenfor angitte standarder. Krav og rutiner for dette diskuteres med økonomisk rådgiver og evt. behov for bistand og beskrivelser. Etablerer prosedyre og beskrivelse for gjennomføring av risiko og sårbarhetsanalyse iht. NS 5814:2008 Krav til risikovurderinger. Kvalitetsrådgiver leder dette arbeidet og bistår ved gjennomføringen av alle ROS analyser. Kjøpes inn elektronisk støtteverktøy. Gjennomføres en generell kompetanseøkning for alle rådgivere innen risikoanalyse som verktøy. Kvalitetskoordinator bidrar fortløpende med innspill og kommentarer til alle anskaffelser og til andre prosesser i organisasjonen. Oppdatering av kunnskap inne offentlige anskaffelser etter avtale med daglig leder. Systembeskrivelse etableres, med overgang fra 1. januar Implementeringen av andre deler gjøres fortløpende i Forrevisjon januar Sertifiseres innen 30. juni Forrevisjon januar Sertifiseres innen 30. juni oktober oktober 2012 Etableres system og prosedyre for gjennomføring av ROS analyser innen 31.desember desember 2012.

4 5. Miljøsertifisering i henhold til ISO LAT ANS skal, sammen med alle helseforetak og RHFenes felleseide datterselskaper sertifiseres i henhold til ISO innen utgangen av LAT ANS har følgende fremdriftsplan for innføring av miljøstyringssystem: Trinn Område Aktiviteter Tidsfrist 1 Kunnskap om ISO 1400 Anskaffe standarden og gjøre oss kjent med kravene Deretter må det bestemme om sertifisering vil være et fornuftig tiltak for vår bedrift. 2 Anskaffe litteratur, og Anskaffe litteratur for å hjelpe oss med å forstå og kunnskapen til ansvarlige innføre en standard. 3 Prosjektstyring Etablere prosjektdirektiv hvor arbeidsprosessen, mål, tids og ressursbruk og budsjett godkjennes av daglig Sett sammen en prosjektgruppe og velg strategi 5 Fastslå opplæringsbehovene leder. Etablere en prosjektgruppe. Innføring av miljøledelse er et strategisk valg som hele organisasjonen må ta del i. Fastsettes forretningsstrategien som et effektivt ledelsessystem skal støtte. Medlemmene av prosjektgruppen som er ansvarlig for å innføre og vedlikeholde miljøsystemet må kjenne til alle detaljer om standarden. Det må vurderes behov for kompetanseøkning i prosjektgruppen og av egen ledelse. 6 Anskaffe programvare Innkjøp av programvare for hendelse og avviksregistering. 7 Bruk av konsulenter Uavhengige konsulenter vurderes og kan hjelpe oss med en praktisk, realistisk og kostnadsbesparende strategiplan for innføring av standarden. 8 Utarbeide en håndbok for miljøstyringssystemet Miljøstyringssystemet skal beskrive våre målsetninger og prosesser. Ved hjelp av håndboken vil vi kunne gi en nøyaktig beskrivelse av virksomheten og tiltak som er innført for å vise samsvar med standarden for miljøstyring. 9 Utarbeid rutiner Rutinene skal beskrive prosessene i selskapet og tiltak som er innført for at disse prosessene skal lykkes optimalt. Disse rutinene bør gi svar på følgende spørsmål om hver rutine: hvorfor, hvem, når, hvor, hva og hvordan. Sendes NEMKO AS. 10 Forberedende revisjon Utført en forberedende evaluering av innføringen av miljøledelse av sertifiseringsorgan i Trondheim og Bodø Formålet med dette er å identifisere områder med avvik, og gi muligheten til å korrigere disse områdene før prosessen med akkreditert sertifisering. Hvis slikt avvik registreres, betyr det at spesielle områder i det etablerte systemet ikke er i samsvar med standardens krav Løpende Innfør miljøstyring Kommunikasjon og opplæring er viktig for en vellykket

5 Trinn Område Aktiviteter Tidsfrist innføring. I innføringsfasen skal selskapet fungere i samsvar med rutinene som er utviklet for å dokumentere og vise effektiviteten i ledelsessystemet. 12 Aktiviteter Gjennomføre en internrevisjon og ledelsens gjennomgang etter angitte prosedyrer i miljøstyringssystemet. 13 Sertifisering Når vi har innført miljøstyringssystemet, lagt alt til rette for sertifisering og avtalt med NEMKO AS, er vi klar til å begynne sertifisering. 14 Resertifisering Gjennomføre resertifisering fra NEMKO AS Større anskaffelsesprosesser Som et av påleggene i oppdragsdokumentet for 2011 har LAT ANS utarbeidet en plan for forberedelse og gjennomføring av en ny kontraktsrunde. Beskrivelse av prosessen ligger som eget vedlegg til denne strategiske planen. Beskrivelsen viser at beslutning om eventuell prolongering bør tas ca 3,5 år før utløp av gjeldende kontraktsperiode. Oversikt over gjeldende luftambulansekontrakter: Ambulansehelikopterkontrakter Avtaleperiode Opsjonsperiode 1: (utløst) Opsjonsperiode 2: Ambulanseflykontrakt Avtaleperiode Opsjonsperiode Opsjonsperiode Dette innebærer at det bør foretas en beslutning (om prolongering eller ny anbudsrunde) i tråd med følgende oversikt: Anskaffelse ambulansehelikopter: Desember 2012 (dersom ikke prolongering periode 2) Desember 2014 (dersom prolongering periode 2) Anskaffelse ambulansefly: Januar 2012 (dersom ingen prolongering) Januar 2014 (dersom prolongering kun periode 1) Januar 2016 (dersom prolongering begge perioder) 7. Utvikling av det flyoperative fagområdet Utviklingen i tjenesten framover vil avhenge av en rekke faktorer, som LAT ANS må jobbe med i perioden i samarbeid med de regionale helseforetakene og helseforetakene.

6 a. Ambulansehelikoptertjenesten Utviklingen i ambulansehelikoptertjenesten vil i stor grad preges av konsekvensene av forventet ny luftfartslovgivning om arbeidstid, samt vurderinger knyttet til tiltak for å redusere sårbarheten i fremtidig tjeneste: Nye luftfartsregler (blant annet nye arbeids og hviletidsbestemmelser for besetningsmedlemmer på helikopter) Redusere sårbarheten i tjenesten (vurdere antall operatører, basefordeling, ulike helikoptertyper) Markedet (helikopter, medisinsk innredning, øvrig teknologisk utvikling). Vurdering av basestruktur, herunder utrede behovet for nye baser Beslutninger om standardisering eller differensiering Aktivitetsanalyser Utviklingen i AMK LA (antall, flight following, koordinering) Samarbeid med redningsmyndighetene og utvikling i redningshelikoptertjenesten. b. Ambulanseflytjenesten og flykoordinering Utviklingen i ambulanseflytjenesten er i stor grad avhengig av mulighetene for å operere Beech 200 til Svalbard. En løsning er under arbeid og kan være klar før sommeren Denne saken er styrende for vår mulighet til å opprettholde en standardisert flyflåte i fremtiden. Ambulanseflytjenesten fungerer for øvrig godt på fastlandet. Basen i Ålesund er presset på kapasitet. Helse Midt Norge innfører 1. januar 2013 tiltak i form av en to båre ambulanse på Nordmøre for å avhjelpe situasjonen. Effekten her vil få betydning for den videre utviklingen. Prolongering av kontrakten skulle vært besluttet 1. januar Dette er utsatt grunnet i utfordringene med å fly til Svalbard. Beslutning om prolongering må tas i nærmeste framtid. c. Redningsteknisk LAT ANS skal bidra til å utvikle, standardisere og dimensjonere det redningstekniske fagområdet innen luftambulansetjeneste knyttet til samfunnets behov. Dette gjøres gjennom tette dialoger med eiere, operatører og samarbeidsparter. I tillegg skal LAT ANS bidra til dette gjennom kurs, seminarer og utvalg. Redningsteknisk kapasitet, slik den fremstår i dagens luftambulansetjeneste, representerer en kvalitet og kapasitet som er i tråd med samfunnets behov i dag. Med geografisk og strategisk lokalisering av baser, samt korte responstider, er luftambulansetjenesten en viktig ressurs i førsteinnsats ved lett redning. Tjenesten tilfredsstiller «Forskrift om krav til akuttmedisinske tjenester utenfor sykehus», hvor det er beskrevet at luftambulansetjenesten skal utføre enkle søk og redningsoperasjoner.underhengende operasjoner, som er en sentral del av den redningstekniske beredskapen, er svært ressurskrevende knyttet til bruk av flytid. En presis dimensjonering av det redningstekniske fagområdet fremover vil avhenge av en rekke elementer som LAT ANS må jobbe med i perioden: Justering av eksisterende virksomhetsregistreringsverktøy for å styrke presisjon av virksomhetsdata.

7 Aktivt styre endringer av redningstekniske metodesett i tjenesten. Tettere samarbeid med redningsmyndighetene (Justis og beredskapsdepartementet) ved dimensjonering av redningsberedskap på fastlands Norge i fremtiden. Utføre konsekvensutredning knyttet til differensiering av den redningstekniske beredskapen i luftambulansetjenesten. En slik konsekvensutredning bør ses i sammenheng med anskaffelse av nye redningshelikopter, eksisterende virksomhetsdata og samfunnets fremtidige behov. 8. Medisinsk LAT ANS har ikke et selvstendig ansvar for den medisinske tjenesten i luftambulansetjenesten. Likevel skal LAT ANS bidra til utvikling og standardisering av det medisinskfaglige området. Dette skjer på mange arenaer og med forskjellige aktiviteter. Utvikling, godkjenning og implementering av nasjonal standard for luftambulanseleger er et godt eksempel på dette. Legestandarden følges nå opp med å utarbeide en standard for flysykepleiere. Vårt medisinsktekniske utstyr og den medisinske innredningen i fartøyene legger rammer for den medisinske virksomheten. Det er derfor viktig at representanter for legene og sykepleierne deltar aktivt i anskaffelsesprosessene, utprøving av nytt utstyr og evalueringsvirksomhet. LAT ANS har i samarbeid med de medisinske baselederne nå fokus på å utvikle nasjonale faglige standarder for forskjellige typer oppdrag. Dette er tid og ressurskrevende prosesser, og en vil utrede en type om gangen. Det er allerede iverksatt et arbeid for å etablere en slik standard for transport av syke nyfødte i luftambulansetjenesten. I dette arbeidet involveres relevant medisinsk ekspertise fra hele landet. Hvilke andre standarder som skal utarbeides blir besluttet i perioden. LAT ANS søker naturlige samarbeidspartnere til våre ulike aktiviteter og prosjekter. Nasjonalt kompetansesenter for prehospital akuttmedisin (NAKOS) er en viktig samarbeidspartner innen det medisinske fagområdet. LAT ANS vil søke å utvide dette samarbeidet. LAT ANS samarbeider også med Stiftelsen Norsk Luftambulanse om forskjellige arrangementer. Graden av samarbeid og hvilke aktiviteter samarbeidet kan omfatte vil bli utredet framover. Ellers er helseforetakene ved medisinsk nettverk en naturlig samarbeidsarena som blir fulgt og videreutviklet framover. 9. Utvikling av det medisinsktekniske fagområdet Medisinskteknisk avdeling har utarbeidet utstyrsplan samt utstyrsbehov og strategi innen det medisinsktekniske området. Begge dokumentene ligger vedlagt denne planen og danner grunnlaget for aktivitetene inne fagområdet i perioden. I forarbeidet til utarbeidelsen av en driftshåndbok for den medisinsk tekniske virksomheten i selskapet er noen strategiske vurderinger foretatt. For å være forberedt på å møte potensielt nye krav og retningslinjer fra luftfartsmyndighetene i fremtiden, vil utviklingen av driftshåndboken ta utgangspunkt i rammeverket som Part 145 (flyverksteder) virksomheter styrer etter. Det betyr at oppbygningen av kvalitetssystemet i stor grad vil bli likt det kvalitetssystem godkjente flyverksteder styrer etter, og således lett gjenkjennbart for både luftfartsmyndigheter og operatører. Siden vi i dag er å anse som en underleverandør til operatørene på vedlikehold og reparasjoner av medisinsk teknisk utstyr som benyttes i deres fartøyer, anses dette som fordelaktig med hensyn til operatørenes pålagte ansvar for å vurdere leveransen til alle sine underleverandører.

8 10. Utvikling av det kommunikasjonstekniske fagområdet I perioden vil nytt nødnett bli tatt i bruk i flere deler av landet. LAT ANS samarbeider med operatørene, Helsedirektoratet og Direktoratet for nødkommunikasjon for å implementere nytt nødnett også i ambulansehelikoptrene. Eksisterende løsninger for overføring av posisjon og oppdragsinformasjon (Locus PC) samt bruk av helseradionettet (NAT radio og håndradioer, personsøkere) for alarmering og kommunikasjon med AMK må benyttes parallelt inntil utbyggingen av nytt nødnett er komplett. 11. Økonomisk langtidsplan LAT ANS har utarbeidet økonomisk langtidsplan for perioden. Planen følger som vedlegg til strategisk plan. 12. Kurs, seminarer, utvalg LAT ANS har tradisjonelt samarbeidet med operatører, medisinske miljøer og Stiftelsen Norsk Luftambulanse om forskjellige aktiviteter innen luftambulansetjenesten. For tiden blir det utredet om, og eventuelt på hvilket nivå, en skal fortsette samarbeidet framover. LAT ANS er sponsor, arrangør, delarrangør eller eier av forskjellige aktiviteter i luftambulansetjenesten: Aktivitet Tidspunkt Merknad Fagdager for LA personell Årlig Operativt forum To ganger pr år Medisinsk nettverk To ganger pr år Nasjonal redningsmannssamling Hvert annet år Operativt introkurs for leger Årlig Kurs i flymedisin Årlig Medisinskteknisk materiellutvalg Redningsteknisk forum To ganger pr år IKAR Seminar Årlig 13. Andre prosesser og aktiviteter Oppfølging av terrorhendelsene 22. juli Med bakgrunn i egen evalueringsrapport, rapport fra Helsedirektoratet og rapport fra 22. juli kommisjonen har LAT ANS definerte oppfølgingspunkter innen vårt ansvarsområde. Den videre oppfølgingen vil blant annet skje i nært samarbeid med de regionale helseforetakene og Helsedirektoratet. Bodø, 29. november 2012 Vedlegg 1. Generisk plan for forberedelse og gjennomføring av ny kontraktsrunde 2. Medisinskteknisk utstyr i Luftambulansetjenesten ANS utstyrsplan Medisinskteknisk utstyr i Luftambulansetjenesten ANS Utstyrsbehov og strategi Økonomisk langtidsplan

9 Vedlegg 1 Generisk plan for forberedelse og gjennomføring av ny kontraktsrunde Innholdsfortegnelse Innholdsfortegnelse... 9 Mandat Forord Innledning Bakgrunn Overordnet tidsplan Del 1 Forprosjekt Del 2 Anskaffelsesprosjekt Tidsplan oppsummering Del 1 Forprosjekt Fase 1 Oppstart Fase 2: Kartlegge og fastsette mål Fase 3: Utarbeide handlingsplan Fase 4: Implementere strategien Del 2: Anskaffelsesprosjekt Fase 1 Utarbeide anbudsgrunnlag Fase 2 Høringsfase Fase 3 Gjennomføre tilbudsfase Fase 4 Evaluering Fase 5 Forhandling / avtalesignering Fase 6 Oppfølgning... 19

10 Mandat Oppdragsdokument 2011 til Luftambulansetjenesten ANS: «Luftambulansetjenesten ANS skal i løpet av 2011 utarbeide plan for forberedelse og gjennomføring av ny kontraktsrunde. Planen må bl.a. beskrive nødvendig samspill mellom Luftambulansetjenesten ANS og RHF når det gjelder faglige rammer og forutsetninger, herunder strategier for baseplassering og ressursbruk. Videre må planen beskrive hva som må være på plass før ny kontraktsrunde, hvilke elementer som inngår og hvordan prosessen skal gjennomføres. Forord Denne planen skal gi stegvis støtte for hvordan arbeidet med nye kontraktsrunder for både ambulansefly og ambulansehelikopter kan planlegges, gjennomføres og følges opp. Planen skal underbygge tjenestens overordnede målsetning: å bidra til å realisere helsetjenestens samlede målsetninger, herunder sørge for ansvaret. Den primære og prioriterte oppgave er å tilby befolkningen luftambulansetjenester og medisinske tjenester hele døgnet. Selskapets ledelse og styre er ansvarlig for å prioritere tid og ressurser, slik at målsetningen med planen kan oppnås. Planen er ingen fasit for en vellykket anskaffelse. Det er viktig at det foretas nødvendige vurderinger og tilpasninger for de stegene og aktivitetene som bør gjennomføres. Planen bør være et levende dokument, som endres og oppdateres både før, under og etter at den tas i bruk. Engasjement, involvering og forankring hos virksomhetens ansatte, styre og eiere er noen av suksesskriteriene for å lykkes.

11 Innledning Planen er delt i 2 hoveddeler. Del 1 er definert som et forprosjekt, som skal gi grunnlag for del 2 selve anskaffelsesprosjektet. Rammene for anskaffelsen, og de strategiske målene for tjenesten, legges i forprosjektet. Denne delen er unik for Luftambulansetjenesten ANS. Denne delen av planen vil være fundamentet for selve anskaffelsesprosjektet, og er derfor tillagt mest vekt i den videre beskrivelsen. Selve anskaffelsesprosjektet er i utgangspunktet lik enhver større offentlig anskaffelse. Prosjektet gjennomføres i tråd med Lov om Offentlige Anskaffelser. Del 1: Forprosjekt: Fase 1 Oppstart Fase 2 Kartlegge og fastsette mål Fase 3 Utarbeide handlingsplan Fase 4 Implementere strategien Del 2: Anskaffelsesprosjekt: Fase 1 Utarbeide anbudsgrunnlag Fase 2 Høringsfase Fase 3 Gjennomføre tilbudsfase Fase 4 Evaluering Fase 5 Forhandling/avtalesignering Fase 6 Oppfølgning Bakgrunn Oversikt over gjeldende kontrakter Ambulansehelikopterkontrakt Avtaleperiode Opsjonsperiode 1: (utløst) Opsjonsperiode 2: Ambulanseflykontrakt Avtaleperiode Opsjonsperiode 1: Opsjonsperiode 2: Til informasjon: Utøvelse av opsjon skal meldes operatøren senest 12 måneder før utløp av gjeldende avtaleperiode (kontraktsfestet).

12 Overordnet tidsplan Del 1 Forprosjekt Forprosjektet bør etableres senest 6 måneder før selve anskaffelsesprosjektet. I denne delen må det foretas en evaluering av dagens avtaler, og strategiske valg for ny avtaleperiode må avklares, og forankres hos eierne. Del 2 Anskaffelsesprosjekt Anskaffelsesprosjektet må starte 12 måneder før avtalesignering (oppstart, prekvalifisering, utarbeide anbudsgrunnlag, høring, tilbuds, evaluerings og forhandlingsfasen). Erfaring har vist at det er ønskelig (og ofte nødvendig) med avtalesignering 24 måneder før oppstart av ny avtaleperiode. Dette begrunnes i lang byggetid av fly og helikoptre med kontraktsfestet utstyr og modifikasjoner, samt leverandørenes behov for interne tilpasninger, anskaffelsesprosjekter og rekruttering. Tidsplan oppsummering Forprosjekt (evaluering av dagens kontrakter, strategiske valg,) 6 måneder Anskaffelsesprosjekt 12 måneder Tid avtalesignering oppstart 24 måneder Iverksetting av plan: 3 ½ år før oppstart Dette innebærer at det må foretas en beslutning (om prolongering eller ny anbudsrunde) i tråd med følgende oversikt: Anskaffelse helikopter Desember 2012 (dersom ikke prolongering periode 2) Desember 2014 (dersom prolongering periode 2) Anskaffelse FW Januar 2012 (dersom ingen prolongering) Januar 2014 (dersom prolongering kun periode 1) Januar 2016 (dersom prolongering begge perioder)

13 Del 1 Forprosjekt Fase 1 Oppstart Oppstartsfasen består av 3 steg. Steg 1: Etablering av ledelse og kvalitetssikring av prosjektet Tidligere anskaffelsesprosesser har vist at det er svært fordelaktig å knytte til seg ekstern prosjektledelse. HINAS har vært benyttet ved de siste to kontraktsrundene, og erfaringene har vært meget gode. Det bør tidlig avklares om HINAS (eller andre eksterne) kan ivareta prosjektlederansvaret, samt løpende juridiske vurderinger og anbefalinger for disse anskaffelsene. Det er nødvendig å knytte til seg ekstern kvalitetssikring av nye kontraktsrunder. Det er fordelaktig å etablere dette forholdet tidlig, med steg/fasevis tilbakemelding og anbefaling. Steg 2: Kartlegging og evaluering av dagens tjeneste Før vi går i gang med strategiarbeidet skal det gjennomføres en kartlegging og evaluering av dagens tjeneste. Følgende dokumenter må være oppdaterte og danne grunnlag for kartlegging og evaluering av tjenesten: ROS Analyse SWOT analyse Evalueringsskjema av dagens kontrakt Kartleggingen og evalueringen skal innledningsvis være overordnet og hensikten er å samle inn relevant informasjon for å få et mandat og en beslutning fra styret på videre fremdrift. Dette innebærer blant annet å få oversikt over hva som skal til for å utarbeide videre strategi, samarbeid med sentrale myndigheter, eiere, interessenter, synliggjøre bruk av ressurser og skape forståelse for nødvendige prioriteringer i selskapet. Det er viktig å involvere alle interessenter i dette arbeidet. Det kan innledningsvis i denne fasen arrangeres seminar/fagdager som forberedelse til nye kontrakter, hvor eiere, brukere, operatører og produsenter kan gis anledning til å komme med sine innspill. (brukere, myndigheter, produsenter, operatører, eiere). En mer detaljert kartlegging og evaluering av tjenesten kan fortløpende utvikles for det videre arbeidet.

14 Steg 3: Ledelsesforankring På bakgrunn av den ovenstående oversikten (kartlegging og evaluering) må det videre prosjektarbeidet forankres og besluttes i selskapets ledelse (styre og generalforsamling). For å lykkes er det nødvendig med en sterk involvering, støtte og forpliktelse fra ledelsen. Ledelsen bør presenteres en kortfattet fremdriftsplan som sikrer forståelse og oversikt over strategiarbeidet som skal utføres. Dette innebærer å få oversikt over og sette av ressurser, fordele arbeidet og følge opp fremdriften. Fremdriftsplanen skal gi en oversikt over tidsfrister, nødvendige ressurser, involvering av eiere og kostnader. God kommunikasjon vil være en kritisk suksessfaktor i alle faser av strategiarbeidet. Involvering av de regionale helseforetakene må etableres i alle faser av arbeidet, og bør beskrives som eget punkt i fremdriftsplanen. Målsetningen med involvering er å skape forståelse og aksept for arbeidet, bidra til å utvikle handlingsplanen samt målsetningene med strategien. Videre må involveringen bidra til å redusere usikkerhet knyttet til endringer som strategien eventuelt medfører. A) Sikre eierskap til prosessen For å sikre eierskap til prosessen anbefales det at eierne (ved representanter fra de regionale helseforetakene) involveres tidlig i planleggingen av strategiarbeidet. Dette kan gjøres gjennom å tidlig etablere en styringsgruppe for hele prosjektet (både forog anskaffelsesprosjekt). Formålet er å forankre arbeidet med strategien, skape engasjement og reell involvering i prosessen. Organisering av arbeidet og rapportering er et virkemiddel for å sikre forankring. Det anbefales at alle regionale helseforetakene blir representert i styringsgruppen. B) Ha et realistisk ambisjonsnivå For å skape realisme i det videre arbeidet er det viktig at prosjektgruppen og eierne bidrar til å fastsette et realistisk ambisjonsnivå. Dette er nødvendig for å lykkes med implementeringen, oppfølgingen av konkrete målsetninger og tiltak. Budskapet som presenteres for styringsgruppen, bør være konkret, og med realistisk ambisjonsnivå, både med tanke på ressursinnsats og tidsplan.

15 Fase 2: Kartlegge og fastsette mål Fasen består av tre steg og ett beslutningspunkt. I denne fasen skal det tidligere utførte kartleggings og evalueringsarbeidet danne grunnlag for å utarbeide strategiske mål for tjenesten. I fasen beskrives det flere aktiviteter som er sentrale for å få frem fakta om den nåværende situasjonen og for å identifisere forbedringsområder og utarbeide målsetninger. Steg 4: Kartlegge nåværende situasjon For å utvikle en god strategi er det nødvendig å ha god informasjon og kunnskap, samt være kjent med de utfordringer og behov som samfunnet har og stiller til luftambulansetjenesten. Den tidligere utarbeidede kartleggingen og evalueringen av tjenesten bør på dette stadiet være ferdigstilt i en mer detaljert form. Steg 5: Prioritere forbedringsområder og utarbeide strategiske målsetninger Kartlegging, evaluering, analyser og ønsker fra eiere og brukere fører som regel til at det er mange områder som Luftambulansetjenesten ANS i samråd med eierne vil forbedre og utvikle. Sentrale punkter vil være: baseplassering medisinsk kapasitet type helikoptre standardisering grensesnittet mot redningstjenesten (kapasitet, for eksempel heis) antall operatører basefordeling besetningskonsept En kartlegging og evaluering av tjenesten vil identifisere flere forbedringsområder. I tillegg vil det være behov for å vurdere og innarbeide øvrige mål for tjenesten. Disse strategiske målene for tjenesten må beskrives og vurderes i samråd med eierne. På bakgrunn av en prosess med grundig involvering av eierne må selskapet utarbeide en anbefaling med strategiske valg for tjenesten. Det må utarbeides en økonomisk analyse av de strategiske anbefalingene, som grunnlag for endelig godkjenning.

16 Beslutningspunkt 1: Godkjenning og forankring av strategiske valg Kvalitetsmessig og økonomisk vil disse valgene være de meste sentrale for den videre anskaffelsen, og det er derfor helt nødvendig med en jevnlig og grundig involvering av de regionale helseforetakene. Dette vil bidra til å skape forståelse, eierskap og fastsette riktig ambisjonsnivå for tjenesten. Endelig beslutning om strategiske valg for anskaffelsen må tas av styringsgruppe, styret og generalforsamling. Steg 6: Forankring av strategiske valg i tjenesten De godkjente strategiske valgene må kommuniseres ut til alle plan i luftambulansetjenesten (eiere, ledere, ansatte, brukere, operatører, øvrige interessenter). Plan for involvering av de respektive miljøene i det videre arbeidet bør også kommuniseres.

17 Fase 3: Utarbeide handlingsplan Fasen består av tre steg og ett beslutningspunkt. Handlingsplanen skal operasjonalisere den videre anskaffelsesstrategien på bakgrunn av de overordnede strategiske valgene, og sikre forankring og forståelse på alle nivåer i tjenesten. Steg 7: Prioritere aktiviteter med resultatmål Planlegging av aktiviteter som skal gjennomføres for å operasjonalisere de strategiske målene, samt etablere resultatmål Prioritering av aktiviteter Steg 8: Utarbeide handlingsplan Handlingsplanen bør vise en fordeling av tid på alle aktiviteter som skal gjennomføres i perioden. De ulike aktivitetene bør beskrive: hva som skal gjennomføres beregnet tid hvem som skal involveres rapportering ansvar Steg 9: Utarbeide risikovurderinger Det må utarbeides risikovurderinger som identifiserer/vurderer kontrollaktiviteter gjennom hele prosjektperioden. Beslutningspunkt 2: Godkjenning av handlingsplan Handlingsplanen skal legges frem for styringsgruppen for å skape forståelse for hva som er de kritiske faktorene og for å sikre god styring videre i prosjektet. Målet er å skape eierskap til de målsetningene som handlingsplanen skal realisere. Dette omfatter å avklare ansvar og roller for gjennomføring av handlingsplanen, med nødvendige fullmakter og fastsettelse av nødvendige prioriteringer og ressursbruk. Styringsgruppen bør gi føringer for hvordan de vil følge opp handlingsplanen med rapportering og håndtering av avvik.

18 Fase 4: Implementere strategien Fasen består av ett steg og ett beslutningspunkt. Implementering av strategien starter med å iverksette aktiviteter i handlingsplanen Steg 9: Gjennomføre handlingsplanen Tilstreb enkelthet i rapportering av fremdrift Fokuser på avvik fra planlagt status, beskriv korrigerende tiltak Beslutningspunkt 3: Rapportering til eierne Rapporteringen i prosjektarbeidet bør følge de rutiner som gjelder for selskapets økonomi og virksomhetsstyring. Rapporteringen må vise fremdrift i forhold til handlingsplan og beskrive eventuelle avvik.

19 Del 2: Anskaffelsesprosjekt Prosjektet innledes med et felles oppstartsmøte for styringsgruppen, prosjektgruppen og valgt ekstern kvalitets sikrer. Fase 1 Utarbeide anbudsgrunnlag Utarbeide tekniske/operative/medisinske spesifikasjoner, konkurransegrunnlag (med bred deltakelse av fagmiljøene i de regionale helseforetakene) Utarbeidelse av kunngjøring / prekval dokument Markedsarbeid Fase 2 Høringsfase Anbudsgrunnlag på høring eiere/myndigheter Sammenstilling/vurdering av høringssvar Vurdering av EKS Fase 3 Gjennomføre tilbudsfase Prekvalifisering Kunngjøring Tilbudskonferanse Innlevering av tilbud Fase 4 Evaluering Etablere evalueringsgrupper (med bred deltakelse fra de regionale helseforetakene) Gjennomføre og sammenstille evaluering Fase 5 Forhandling / avtalesignering Forhandling med leverandører (kvalitet/økonomi, terskelverdier, forbehold) Utarbeidelse av innstilling Evaluering av innstilling av EKS Godkjenning av innstilling fra styringsgruppe, generalforsamlingen Kunngjøring av innstilling Avtalesignering Fase 6 Oppfølgning Oppfølgning av leverandører frem til kontraktsstart