RUSMIDDELFOREBYGGING I ARBEIDSLIVET - ETTER AKAN-MODELLEN. AKANs metode- og opplæringsperm 2011

Transkript

1 RUSMIDDELFOREBYGGING I ARBEIDSLIVET - ETTER AKAN-MODELLEN AKANs metode- og opplæringsperm

2 AKANs metode- og opplæringsperm foreligger nå i en sjuende utgave. Permen kan være et oppslagsverk for alle som jobber med rusmiddelforebygging i arbeidslivet. Eksempler og ideer fra permen bør tilpasses lokale forhold i den enkelte virksomhet/bedrift og den enkelte arbeidssituasjon. AKAN kompetansesenter håper permen kan være til hjelp og inspirasjon i det lokale arbeidet. Innholdet i permen kan fritt benyttes ved angivelse av kilde. Ta gjerne kontakt med AKAN kompetansesenter dersom du har kommentarer eller spørsmål knyttet til innholdet i permen. Se AKANs øvrige informasjonsmateriell og internettsider ( Sjuende utgave revidert 2011 Sjette utgave revidert 2009 Femte utgave revidert 2008 Fjerde utgave revidert 2001 Tredje utgave revidert 1998 Annen utgave revidert 1995 Første utgave 1993 Besøksadresse: Møllergata 8 (inngang fra Skråninga), 0179 OSLO 2

3 Innhold DEL I INNLEDNING HVA ER AKAN? ARBEIDSPLASSEN SOM FOREBYGGENDE ARENA? PERSPEKTIVER PÅ RUSMIDDELFOREBYGGING RUSMIDLER, FORBRUKS- OG PROBLEMUTVIKLING DEL II AKAN-MODELLEN OG RUSMIDDELFOREBYGGING I VIRKSOMHETEN RUSMIDDELPOLITIKK OG RUSMIDDELKULTUR UNIVERSELL TILNÆRMING ARBEID MED UTVALGTE GRUPPER ELLER SITUASJONER SELEKTIV TILNÆRMING ARBEID MED ENKELTPERSONER INDIKATIV TILNÆRMING JURIDISKE PERSPEKTIVER OM RUSMIDDELTESTING I ARBEIDSLIVET ARBEIDSPLASSEN OG PENGESPILL PÅRØRENDE PÅ ARBEIDSPLASSEN DEL III EKSEMPLER OG MALER HVORDAN KAN EN RUSMIDDELPOLITIKK UTFORMES? SKJEMA OG MALER FOR ADVARSLER, INDIVIDUELLE OPPLEGG OG HANDLINGSPLANER M.M STIKKORDREGISTER REFERANSER ANBEFALT LESNING

4 Detaljert innholdsfortegnelse DEL I INNLEDNING HVA ER AKAN? ARBEIDSPLASSEN SOM FOREBYGGENDE ARENA? Kjennetegn ved moderne arbeidsliv og vår tids organisasjonsformer PERSPEKTIVER PÅ RUSMIDDELFOREBYGGING Fra å forebygge til å fremme helse Tiltak på ulike nivåer Hva er effektiv rusmiddelforebygging? RUSMIDLER, FORBRUKS- OG PROBLEMUTVIKLING Fakta om rusmidler Stadier i en persons problemutvikling DEL II AKAN-MODELLEN OG RUSMIDDELFOREBYGGING I VIRKSOMHETEN RUSMIDDELPOLITIKK OG RUSMIDDELKULTUR UNIVERSELL TILNÆRMING Et godt arbeidsmiljø en god bedriftskultur Formalisering og forankring av samarbeidet mellom arbeidstaker- og arbeidsgiversiden Om rusmiddelpolitikken i bedriften/virksomheten Organisering av et AKAN-system - forankring av gjennomføringen Arbeidsmiljøutvalget - overordnet ansvar AKAN-utvalget - delegert ansvar Roller i AKAN-arbeidet Nettverksarbeid som metode Bevisstgjøring og justering av alkoholvaner - Balance Den nødvendige diskusjonen fokus på bedriftskulturen Flere ideer til rusmiddelforebyggende tiltak rettet mot alle ansatte ARBEID MED UTVALGTE GRUPPER ELLER SITUASJONER SELEKTIV TILNÆRMING Om risikobransjer, risikokultur og gråsoner Den nødvendige diskusjonen fokus på bedriftskulturen Ansatte med risikofylt alkoholbruk Ideer til rusmiddelforebyggende tiltak rettet mot situasjoner det kan knyttes risiko til ARBEID MED ENKELTPERSONER INDIKATIV TILNÆRMING Samtaler om rus på arbeidsplassen Den nødvendige samtalen Den nødvendige samtalen når bekymringen gjelder sjefen Reaksjoner og advarsler ved brudd på arbeidsreglementet og/eller rusmiddelpolitikken Advarselsystemet å ta imot tilbudet om et individuelt opplegg Arbeid med individuelle AKAN-opplegg Utforming av et individuelt AKAN-opplegg JURIDISKE PERSPEKTIVER Bedriftenes arbeidsreglement og rusmiddelpolitikk AKAN-retningslinjer i bedriften Et individuelt AKAN-opplegg Oppsigelse og avskjed Mistanke om ruspåvirkning rett til å foreta rusmiddeltester? Oppbevaring av dokumenter Melde- og konsesjonsplikt Bedriftshelsetjenesten taushetsplikt meldeplikt: Taushetsplikt Arbeidsgivers styringsrett helse, miljø og sikkerhet Aktuelle lover og forskrifter OM RUSMIDDELTESTING I ARBEIDSLIVET Hva sier arbeidsmiljøloven? Problemstillinger som må avklares før bedriften innfører et testprogram Rusmiddeltesting i praksis

5 Er testing et alternativ til rusmiddelforebyggende arbeid? Vedlegg: Arbeidsmiljøloven kapittel 9. Kontrolltiltak i virksomheten ARBEIDSPLASSEN OG PENGESPILL Regulere muligheter for pengespill i en bedrift/virksomhet (universelt nivå/selektivt nivå) Pengespill og risikofaktorer (indikativt nivå) Noen råd om håndtering av pengespillsaker PÅRØRENDE PÅ ARBEIDSPLASSEN Hvem er pårørende? Hvor mange er pårørende? Sier lovverket noe av relevans for pårørendetemaet? DEL III EKSEMPLER OG MALER HVORDAN KAN EN RUSMIDDELPOLITIKK UTFORMES? En kortfattet rusmiddelpolitikk AKAN kompetansesenters rusmiddelpolitikk og handlingsplan En omfattende rusmiddelpolitikk SKJEMA OG MALER FOR ADVARSLER, INDIVIDUELLE OPPLEGG OG HANDLINGSPLANER M.M Første advarsel Andre advarsel Tredje (ytterligere) advarsel Standardavtale for individuelle AKAN-opplegg i Bedriften AS HANDLINGSPLAN for AKAN-arbeidet i Bedriften AS 20xx 20xx STIKKORDREGISTER REFERANSER ANBEFALT LESNING

6 6

7 DEL I INNLEDNING I denne delen presenteres AKANs formål og organisasjon. Det gis en innføring i noen kjennetegn ved dagens arbeidsliv med relevans for rustemaet, og deretter ulike tilnærminger til rusmiddelforebygging. Avslutningsvis gis noen fakta om rusmidler og informasjon om rusmiddelbruk i samfunns- og arbeidsliv. 7

8 1. Hva er AKAN? AKAN Arbeidslivets kompetansesenter for rus og avhengighetsproblematikk ble etablert i 1963 under navnet Arbeidslivets komité mot alkoholisme og narkomani, som et trepartssamarbeid mellom partene i norsk arbeidsliv (LO, NHO og Staten). Arbeidet ledes av et styre, sammensatt av representanter for de to hovedorganisasjonene, og fra staten representert ved SIRUS. AKAN er en ideell organisasjon som har som formål å forebygge rus- og avhengighetsproblemer i norsk arbeidsliv. AKANs formål: Forebygge rus- og avhengighetsproblemer i norsk arbeidsliv Navnet AKAN henspeiler både på: a) en organisasjon hvor eierne danner et eget styre som delegerer ansvaret for det praktiske arbeidet til et kompetansesenter (AKAN kompetansesenter), b) en modell for rusmiddelforebygging i arbeidslivet (AKAN-modellen), og c) rusmiddelforebyggende arbeid utført i norske bedrifter (AKAN i bedriften). AKAN kompetansesenter Et kompetansesenter står for AKANs daglige virksomhet. Kompetansesenteret ligger i Oslo og har 17 ansatte som til sammen utgjør 16 fulltidsstillinger (2011). Kompetansesenterets arbeid består i å gi råd, veiledning og opplæring i hvordan norske virksomheter kan arbeide med problemstillinger knyttet til arbeidsrelatert rusmiddelbruk og pengespill. Med arbeidsrelaterte situasjoner mener vi: 1) på arbeidsplassen eller under utførelsen av selve arbeidet. 2) i situasjoner som har en tilknytning til arbeidsplassen eller arbeidsfellesskapet, som for eksempel jobbreiser, seminar, representasjon. 3) privat rusmiddelbruk eller pengespill som kommer i konflikt med jobben. Både kompetansesenterets erfaringer og nyere forskning (Nesvåg 2005, Frøyland m.fl. 2005) viser at det er behov for å utvikle tiltak for å komme tidligere inn i forhold til ansatte med en bekymringsfull rusmiddelbruk. Et sentralt formål med AKAN-arbeidet 8

9 i årene framover er dermed å utvikle flere metoder for tidlig intervensjon på arbeidslivsarenaen. Noen av kompetansesenterets hovedoppgaver er å gjøre ledere i stand til tidlig å gripe fatt i og ansatte til tidlig å ta opp risikofylt rusmiddelbruk og pengespill. AKANarbeidet i norske virksomheter skal bidra til at ansatte med rusmiddel- og pengespillproblemer får et tilbud om hjelp så tidlig som mulig. AKAN kompetansesenter tilbyr tjenester til hele Norges arbeidsliv og bistår virksomheter over hele landet gjennom telefonveiledning, bedriftsbesøk, kursvirksomhet, digitale verktøy og nettsider. Det tilbys bedriftsintern opplæring om blant annet utforming og forankring av en rusmiddelpolitikk, bevisstgjøring og bearbeiding av bedriftens alkoholkultur, håndtering av bekymring eller mistanke om rusmiddelproblem, og konkrete råd og veiledning når det gjelder håndtering av ansatte med rusmiddel- eller pengespillproblemer. I tillegg arrangerer AKAN kompetansesenter egne kurs og seminarer, se kursoversikt på AKAN-modellen Begrepet AKAN-modellen er et samlebegrep på alle de elementene og verktøyene for rusmiddelforebygging som presenteres i denne metodepermen. Imidlertid er ikke alle elementer like sentrale. Vi vil peke på følgende elementer som essensielle i AKAN-modellen for rusmiddelforebygging i arbeidslivet: Virksomheten tar selv ansvar for etableringen av en rusmiddelpolitikk og et rusmiddelforebyggende arbeid internt i egen organisasjon. Det rusmiddelforebyggende arbeidet bygger på et samarbeid mellom partene i den enkelte virksomhet. Det rusmiddelforebyggende arbeidet kan omfatte både tiltak rettet mot alle ansatte (universelt nivå), tiltak rettet mot utvalgte grupper eller situasjoner (selektivt nivå), og tiltak rettet mot enkeltpersoner (indikativt nivå) AKAN-modellen og metodepermen vil bearbeides regelmessig i tråd med ny kunnskap på feltet. De aller fleste elementene i AKAN-modellen kan også tas i bruk i bedrifter uten partssammensatte organ eller utvalg. Det er viktig at det rusmiddelforebyggende arbeidet forankres i et samarbeid mellom ledelse og ansatte også i disse bedriftene. AKAN i virksomheten Med AKAN i virksomheten mener vi det rusmiddel- og pengespillsforebyggende arbeidet i virksomheten. Virksomheten velger selv om de vil kalle dette for AKAN- 9

10 arbeid eller om de vil sette et annet navn, eller betegnelse på det forebyggende arbeidet. Noen virksomheter velger også å kalle seg for AKAN-virksomhet. Ansattes arbeidsrelaterte rusmiddelbruk virker inn på arbeidsmiljøet. Arbeidet med rusmiddelspørsmål i en virksomhet må derfor ses som en naturlig del av det systematiske arbeidet med HMS (helse, miljø og sikkerhet). Et helhetlig rusforebyggende arbeid innebærer også at arbeidstakere med rusmiddelproblemer gis en skikkelig og saklig håndtering, og en mulighet til å gjøre noe med et problem slik at arbeidsforholdet kan opprettholdes. Samtidig ivaretas bedriftens behov. AKAN kompetansesenter anbefaler at det rusmiddelforebyggende arbeidet forankres i et gjensidig forpliktende samarbeid mellom ledelsen og de ansatte i virksomheten. Intensjonen er å forebygge rus- og avhengighetsproblemer, og å gi ansatte som får et problem en mulighet til hjelp før eventuell oppsigelse vurderes. Dette samarbeidet kan forankres og formaliseres på ulike måter. I virksomheter som har arbeidsmiljøutvalg (AMU) er det naturlig å forankre det rusmiddelforebyggende arbeidet der. I mindre virksomheter finnes gjerne andre samarbeidsutvalg (SAMU). Noen virksomheter utformer i tillegg egne samarbeidsavtaler (AKAN-avtaler på bedriftsnivå) som partene signerer. Uavhengig av hvordan virksomheten velger å forankre det rusmiddelforebyggende arbeidet, så anbefaler AKAN kompetansesenter at virksomhetens parter i fellesskap utarbeider en konkret rusmiddelpolitikk som inngår i virksomhetens eget arbeids- og personalreglement. Rusmiddelpolitikken beskriver virksomhetens syn på bruk av rusmidler og pengespill under arbeidet, på arbeidsplassen, i situasjoner som kan relateres til arbeidsfellesskapet, og på rusmiddelbruk og pengespill i fritid som kan få konsekvenser for jobben. I tillegg bør rusmiddelpolitikken ha tydelige retningslinjer for hvordan eventuelle brudd på reglementet skal håndteres (Les mer om rusmiddelpolitikk i kapittel 5 og i eksemplene i kapittel 12). Bedriftene er selvsagt frie til å velge sin egen måte å forankre og utforme det rusmiddelforebyggende arbeidet på. Uansett kan alle norske virksomheter benytte AKAN kompetansesenters tjenester i dette arbeidet. Del 2 i denne metode- og opplæringspermen gir en innføring og veiledning i arbeid med rusmiddelforebygging i arbeidslivet etter AKAN-modellen. 10

11 2. Arbeidsplassen som forebyggende arena? Tendensen når det gjelder alkoholkonsum i arbeidslivet er at det i mindre grad enn tidligere drikkes på arbeidsplassen og i arbeidstiden, men at det i større grad enn før drikkes alkohol i sammenhenger av mer sosial art som kan relateres til arbeidsfellesskapet (Frøyland 2005). Selv om det fremdeles er stor enighet om at norsk arbeidsliv skal være en rusmiddelfri sone, har forskning vist at har det har utviklet seg en gråsone mellom arbeid og fritid hvor alkoholen spiller en viktig rolle (Skutle, Buvik, Iversen 2009, Nesvåg, Ramvi m.fl. 1999; Frøyland 2005; Frøyland, Grimsmo m.fl. 2005; Nesvåg 2005). Denne gråsonen består av sosiale situasjoner som kan knyttes til arbeidsfellesskapet, men som samtidig har preg av å være fritid. Det dreier seg oftest om sosiale arrangementer i kollega- eller bedriftsregi, sosial del av kurs, seminar og møter, samt reiser, representasjon og reiser i utlandet. Arbeidsplassens regler for bruk av rusmidler får uklar status i disse situasjonene. Det blir opp til den enkelte arbeidstaker selv å bestemme. Et arbeidsliv som blir mer og mer fleksibelt og internasjonalisert har ført til at denne gråsonen har blitt større, blant annet på grunn av økt reisevirksomhet og mer representasjon. Dette har ført med seg flere muligheter for bruk av alkohol relatert til arbeidet. Samtidig viser erfaringer fra AKAN kompetansesenter at omfanget av gråsoneaktiviteter varierer mye avhengig av bedriftskultur, bransje og hvor virksomheten er lokalisert (by eller på landet). Når tilgangen til alkohol relatert til arbeidslivet øker, ligger det til rette for en høyere arbeidsrelatert alkoholbruk også. Skutle m.fl. (2009) fant ved bruk av AUDIT i en spørreundersøkelse blant 6300 arbeidstakere at 12% av de mannlige og 8% av de kvinnelige arbeidstakerne hadde et risikofylt alkoholforbruk. Nesvåg (2005) anslår at ca.4-5 % av arbeidstakerne drikker mer enn WHOs anbefalte grenseverdier for ukentlig alkoholkonsum ( drikker på rødt ), og at ca 6-7 % av arbeidstakerne har et bekymringsfullt alkoholkonsum ( drikker på gult ). Nesvåg (2005) slår fast at alkoholbruk så absolutt er en del av arbeidslivet. Gjelsvik (2004) har anslått de årlige kostnadene for arbeidslivet og samfunnet som følge av ansattes alkoholbruk (fravær, nedsatt arbeidskapasitet etc.) til så mye som milliarder kroner. 1 Regjeringen har blant annet av disse grunner pekt på arbeidslivet som en viktig arena for rusmiddelforebygging (statsbudsjettet for 2008, St.prp.nr.1 ( )). Alkohol er helt klart det rusmiddelet som det knytter seg mest utfordringer til for arbeidslivet. Samtidig er både bruk av medikamenter og narkotiske stoffer som for eksempel cannabis og kokain rusmidler som det knytter seg store utfordringer og 1 Det er knyttet stor usikkerhet til disse anslagene. Kostnadene knyttet til arbeidsrelatert bruk av andre rusmidler er foreløpig ikke kalkulert, og kunnskapen om denne rusmiddelbruken er også mindre enn den foreliggende kunnskapen om arbeidsrelatert alkoholbruk. 11

12 potensielle farer til i de tilfellene ansatte misbruker disse. I en pilotundersøkelse i 4 norske bedrifter (samt noen yrkessjåfører) i regi av SIRUS og Folkehelseinstituttet, ble det påvist spor av sløvende medikamenter hos 5,1% av de ansatte som deltok og bruk av narkotika hos 1,7% av de ansatte som deltok i undersøkelsen (Christophersen m.fl. 2010). Frøyland (2007) framhever at rusmiddelbruk hører hjemme som tema i arbeidslivet fordi ansattes rusmiddelproblemer og kostnadene de medfører faktisk kommer til syne i arbeidslivet. Det er også god grunn for å jobbe med rusmiddelforebygging i arbeidslivet fordi selve arbeidstilknytningen er en god motivasjonskilde for forandring, og fordi man gjennom arbeidsmiljølov og partssamarbeid har rammeverket for et slikt arbeid på plass. Kjennetegn ved moderne arbeidsliv og vår tids organisasjonsformer Det norske arbeidslivet omfatter virksomheter og bedrifter som er svært ulike både i størrelse og oppbygning. Ikke alle rusmiddelforebyggende tiltak som foreslås i denne metodepermen vil passe like godt innenfor alle typer virksomheter. Det rusmiddelforebyggende arbeidet må dermed tilpasses den enkelte virksomhet og hvordan den enkelte organisasjon er bygd opp. Kunnskap om muligheter og begrensninger i ulike organisasjonsformer, kan bidra til å øke sannsynligheten for vellykket implementering i egen organisasjon. Vi ønsker derfor i dette kapitlet å reflektere litt omkring noen kjennetegn ved vår tids organisasjonsformer og hvordan de ser ut til å utvikle seg. Fra hierarkiske til mer dynamiske organisasjonsformer Bedrifter i det norske arbeidsmarkedet befinner seg hele tiden i en utvikling, blant annet i retning av økt ytelse, som følge av ulike strategiske og strukturelle føringer. Bedrifter er slik dynamiske, men utfallet av utviklingsprosessene varierer både som følge av lokale oppfatninger (Ahrne, 2009: 135), og forholdet til omliggende bedrifter (Elster, 1983: 122). Likevel er det viktig å ha klart for seg enkelte sentrale og generelle trekk ved organisasjonsformer i dag, for noe av dette kan ha relevans for rusmiddelforebyggende arbeid i den enkelte virksomhet. Blant annet har noe av utviklingen de senere år har ført til endrede lederroller og endrede kommunikasjonsformer på arbeidsplassene. Dette kan ha viktige implikasjoner også for hvordan et rusmiddelforebyggende arbeid kan organiseres og gjennomføres i praksis. Det er en utbredt oppfatning i moderne organisasjonsteori at det tradisjonelle hierarkiet er foreldet, og vil bli erstattet av nye organisasjonsformer (Stangeland 12

13 2008). Den hierarkiske måten å forstå organisasjoner på er dypt forankret i vår kultur, men er ikke alltid like godt egnet i dagens arbeidsliv med økte krav til effektivitet, ressursutnyttelse, tilpasning til skiftende omgivelser, og ansatte med høy utdannelse og andre krav enn tidligere. Moderne organisasjoner må være fleksible og kunne tilpasse seg hurtig raske endringer i markedet. Datamaskiner, internett og nettverksteknologi har i tillegg åpnet opp for helt nye måter å organisere og lede virksomheter på. Selv om den hierarkiske organisasjonsformen fremdeles er utbredt, blir flatere strukturer basert på autonome team stadig mer vanlig (Stangeland 2008). Stangeland (2008) beskriver tendensen som en tendens til utvikling fra en tradisjonell og vertikal funksjonsorientering, til en mer horisontal prosessorientering og et nytt tankesett i moderne ledelsesteori. Følgende figur gir et bilde av dette: En annen måte å se denne endringen på, er som en dreining fra mekanistisk organiserte hierarkier til en mer organisk organisasjonsform. I følge Stangeland (2008) innebærer dette blant annet at kontroll, autorisasjons og kommunikasjonsforholdene endres fra å være hierarkisk ordnet til mer å utgjøre nettverk av direkte kontakter. Det representerer en bevegelse bort fra idéen om at den beste kunnskapen og oversikten er konsentrert på topplan, og en bevegelse mot tanken om at den beste kunnskapen og oversikten kan befinne seg hvor som helst i organisasjonen. Produksjonsprosesser kan forstås ut fra tre dimensjoner: som en prosess knyttet til fysisk logistikk, som økonomi og som sosiale relasjoner (Andersen et al., 2008: 30). I en hierarkisk struktur flyter relevant og viktig informasjon i stor grad vertikalt (i linja), 13

14 i et organisk system flyter relevant informasjon mer horisontalt enn vertikalt. Mens arbeidet i et hierarkisk system for det meste blir styrt gjennom instruksjoner og beslutninger fra overordnet til underordnet, består kommunikasjonen i organiske systemer mer av råd enn av instruksjoner. 2 Dette kan ha konsekvenser også for hvordan det kommuniseres og besluttes om forhold knyttet til rusmiddelbruk og pengespill. Virtuelle organisasjoner Noen organisasjoner har særpreg som i stor grad virker inn på relasjonen mellom ledere og ansatte. En virtuell organisasjon eller bedrift kan være en virksomhet hvor ansatte er geografisk adskilt og hvor disse vanligvis har datamaskiner som arbeidsverktøy og hvor de samarbeider ved hjelp av elektronisk nettverk og e-post. I en virtuell organisasjon vil de ansatte kunne arbeide hver for seg på forskjellige steder til forskjellige tider. Tillit mellom de forskjellige aktørene i den virtuelle organisasjonen er derfor viktig for at den skal fungere. Göran Ahrne (2009: 28-29) viser til at individer i organisasjoner alltid vil være splittet ; dels person, dels organisasjon. Dette medfører en potensiell spenning som blir spesielt tydelig i rusmiddelforebyggende arbeid. På den ene siden har man individets følelser og interesser, på den andre de føringer bedriften har og de oppgaver bedriften ønsker utført gjennom posisjon i organisasjonen og stilling. Som ansatt i en bedrift har den enkelte en mer eller mindre klar oppfatning om hvor bedriften slutter og personen begynner (ibid: 90-91). Hvor mye kontroll den ansatte er villig til å underlegge seg fra bedriften vil dermed variere, og i flate, frie strukturer mer enn i andre organisasjonsformer. Dette er direkte relevant for reguleringen av blant annet alkoholbruk i gråsoner, noe vi vil komme utførlig tilbake til senere. 2 Likevel skal man ikke undervurdere det alltid tilstedeværende hierarkiske nivået. For å fungere kreves det riktignok at de som inngår i slike verdikjeder er horisontalt integrert, men samtidig også at kontrollen er vertikalt integrert (Aarseth et al., 2006: 4). Bedrifter er slik alltid resultatorienterte, og det er ledelsens ansvar å strukturere oppgavene på best mulig måte (Brunsson & Sahlin-Andersson, 2000: ). 14

15 Variasjon og endring i ledelsesformer I sum medfører forholdene vi ovenfor kortfattet har referer til, blant annet endrete lederroller som er relevant også for det rusmiddelforebyggende arbeidet. Rollen endres blant annet: Fra at ledere har kontroll over medarbeiderne, til økt frihet for medarbeiderne Fra at lederen har svarene på utfordringene, til at også medarbeiderne har svarene Internt i organisasjonen drar dette i retning av at avdelinger endres til prosessteam, og at alle som er med i teamet har helhetsansvar. Medarbeiderne blir empowered i stedet for å bli kontrollert (Stangeland 2008). Lederrollen endres fra å være sjef til å bli coach, tilrettelegger og fasilitator. Ledere av en prosess kan være medarbeider i en annen. For at organisasjonen skal være effektiv vektlegges frihet og autonomi. Det blir viktig å legge til rette for at arbeidet blir del av det å realisere det gode liv. Konsekvenser for det rusmiddelforebyggende arbeidet Endring av organisasjonsformer og relasjon mellom ledelse og ansatte skaper utfordringer også for hvordan det rusmiddelforebyggende arbeidet skal forankres og hvordan det kan organiseres i praksis på de arbeidsplassene dette gjelder. Større avstand mellom leder og den ansatte enten som følge av geografisk avstand eller økt faglig frihet og autonomi for den ansatte, fører med seg at leders kontakt med sine ansatte og gjennom det mulighet for kjennskap til den enkelte og oppfølging ved behov blir endret. Leders rolle vil likevel fremdeles være svært viktig, men kanskje blir det enda viktigere innenfor slike nye organisasjonsformer, å legge til rette for at ansatte selv er bevisste på egen rusmiddelbruk og i stand til å relatere denne til muligheten for å realisere det gode liv. Muligheten for ansatte til selv å gjøre noe med eget alkoholforbruk blir antakeligvis viktigere. Et forebyggende og helsefremmende fokus på alkoholkultur og bevissthet om denne på arbeidsplassen og relatert til arbeidsmiljøet, blir kanskje mer sentralt. AKANs nye verktøy (Balance og dialogverksted) som rettes mot rusmiddelbruk generelt før problemer utvikler seg er laget blant annet for dette formål. Det er til siste den enkelte virksomhet selv som må vurdere hvilke tiltak som passer i sin virksomhet. Ta kontakt med AKAN kompetansesenter om du er usikker på hva slags rusmiddelforebyggende tiltak som passer inn på din arbeidsplass. 15

16 3. Perspektiver på rusmiddelforebygging Når arbeidslivet i økende grad kjennetegnes av økt tilgang til alkohol i arbeidsrelaterte gråsoner hvor arbeidsreglementet ofte har uklar status, samtidig som nyere organisasjonsformer vektlegger økt autonomi for den enkelte og mer distanserte ledelsesformer, vil det være hensiktsmessig å styrke den ansattes muligheter for å ta kloke valg for egen del når det gjelder rusmiddelvaner. Å tilby virkemidler som hjelper til å etablere alkoholvaner som både er forenlige med bedriftens rusmiddelpolitikk og den enkeltes ønske om god helse og å realisere det gode liv, kan være fornuftig. Fra å forebygge til å fremme helse Nesvåg (2001) påpeker at det er viktig å skille mellom strategier som primært retter seg mot å unngå skadevirkninger (forebygging) og strategier som retter seg mot å forsterke ønskede normer forventninger og vaner (helsefremmende arbeid). Et helsefremmende fokus på rusrelaterte tema vil omfatte strategier for å forsterke mestringsevne, ønskede normer, forventninger og vaner, samt det å styrke faktorer som kan bygge opp helsen. Dette er en mye mer proaktiv holdning enn det som ligger i forebyggende arbeid med formål å fjerne faktorer som kan true helsen og redusere risiko for at skader, sykdom og ulykker oppstår En helsefremmende tilnærming innebærer altså en aktiv holdning til å arbeide for å fremme helse. I arbeidslivssammenheng kan et helsefremmende arbeid blant annet assosieres med å utvikle gode arbeidsmiljø eller ivaretakende og konstruktive bedriftskulturer. Et helsefremmende arbeid (promotion) kan kanskje knyttes mer opp mot å styrke beskyttelsesfaktorer 3 i arbeidsmiljøet, mens et forebyggende perspektiv (prevention) kan knyttes mer til det å redusere risikofaktorer 4 som de ansatte utsettes for relatert til arbeidssituasjonen. Tiltak på ulike nivåer For å nå personer tidlig kan både forebyggings- og helsefremmingsstrategier være nyttige. Å arbeide med rusmiddeltemaet på arbeidsplassen kan følge begge disse tilnærmingsmåtene. Et rusmiddelforebyggende arbeid kan rettes både mot ansatte som 3 Faktorer som bidrar til redusert sannsynlighet for negativ utvikling. 4 Faktorer som bidrar til økt sannsynlighet for negativ utvikling. 16

17 har et normalforbruk av rusmidler, mot ansatte med en risikofylt rusmiddelbruk, mot personer med et rusmiddelmisbruk, og mot personer med en utviklet avhengighet. 5 Det finnes mange ulike rusmiddelforebyggende tiltak og virkemidler, og disse kan sorteres under ulike grupper eller typer av rusmiddelforebyggende arbeid. AKANmodellen presenteres i denne permen under nivåene universell, selektiv og indikativ tilnærming. Her er en forklaring av disse begrepene: Tiltak rettet mot alle - universell tilnærming Universell forebygging er strategier og tiltak som adresseres mot alle uten å skille mellom ulike grupper eller individer. Arbeid med risikogrupper og risikosituasjoner selektiv tilnærming Med selektiv forebygging mener vi strategier som rettes mot spesielle grupper som er mer utsatt enn andre for å utvikle en risikofull rusmiddelbruk og på sikt kanskje et rusmiddelproblem. Slik forebygging er rettet mot hele målgruppen uansett hvilken risiko den enkelte i gruppen måtte være utsatt for. Hensikten med selektiv forebygging er å forebygge utvikling av rusmiddelproblemer ved å styrke beskyttende faktorer rundt den enkelte, samt å hjelpe mennesker til å takle risikosituasjoner på en god måte. Selektiv tilnærming bygger på forutsetningen om at vi kan identifisere utsatte grupper og iverksette tiltak som reduserer risikoen for at de utvikler rusmiddelproblemer. Dette gjøres ikke på bakgrunn av tegn eller signaler hos enkeltindivider, men basert på den generelle kunnskapen man allerede har om hvem gruppen består av (alder/kjønn etc) og hva de eksponeres for i jobbsammenheng. I en bedrift kan dette eksempelvis dreie seg om noen forebyggende tiltak rettet mot salgsavdelingen fordi de som arbeider i denne reiser mye og representerer bedriften i sammenhenger hvor det ofte serveres alkohol. Et forebyggende tiltak rettet mot denne ansattegruppen kan dermed bygges på kjennskap til hva de ansatte tar del i gjennom jobben, og ikke på enkeltpersoners atferd. Selektive intervensjoner blir i denne permen også brukt om tiltak som retter seg mot situasjoner som ansatte deltar i og som det kan knyttes risiko til. Eksempler på dette kan være julebord, fredagspils og sommerfest. Her møtes ansatte og ledere for hyggelig samvær og fellesskap. Ofte serveres alkohol, noe som gjerne bidrar positivt i situasjonen, men som samtidig kan føre til episoder og hendelser som ikke er ønsket og som ikke oppfattes som passende. Refleksjoner og gjennomtenkte tiltak omkring hvordan slike miljøbyggende aktiviteter kan gjennomføres slik at de uønskede 5 Se avsnitt om Stadier i en persons problemutvikling senere i dette kapitlet for en nærmere presentasjon av det amerikanske klassifiseringssystemet DSM (versjon IV) definisjon av misbruk og avhengighet. 17

18 konsekvensene i minst mulig grad forekommer, vil være eksempel på et selektivt fokus slik dette defineres i denne permen. Arbeid med enkeltindivider indikativ tilnærming Indikativ forebygging dreier seg om strategier eller tiltak som er basert på et mulig tegn eller symptom (indikasjon) og som rettes mot enkeltindivider. I noen tilfeller kan dette bygge på en begynnende usikkerhet eller bekymring for enkeltpersoner, andre ganger kan tiltakene baseres på klarere tegn og risikofaktorer, eller at rusproblemer allerede er observert eller opplevd. Indikativ tilnærming skiller seg altså klart ut fra universell og selektiv tilnærming på den måten at indikativ tilnærming er basert på tegn, symptom, bekymring eller mistanke altså at noe har skjedd med noen som gjør at man har blitt oppmerksom på temaet. Selektiv og universell tilnærming skiller seg fra indikativ tilnærming ved at disse tilnærmingene nettopp ikke bygger på tegn, symptom eller mistanke om et mulig problem, men på den kunnskapen man på forhånd har om en gruppe av ansatte og hvilke utfordringer og eksponering for rusmiddelbruk som møter denne gjennom jobben. Rus er et tema som det er knyttet mye tabu til. I et arbeidsmiljø vil det etter AKAN kompetansesenters erfaring være mye lettere å få til en åpen dialog om rusmiddelbruk dersom man legger til grunn en selektiv eller universell tilnærming. Det gjøres nærmere rede for framgangsmåter når vi senere presenterer dialogverkstedet. Hva er tidlig intervensjon? 6 Generelt vil det være et mål å nå personer på et så lavt nivå som mulig, eller så tidlig som mulig i forhold til en begynnende problemutvikling. Det er blant annet dette som ligger i begrepene tidlig identifikasjon og tidlig intervensjon. Disse begrepene henspeiler på det å oppdage tidlig og å handle tidlig. Hovedideen bak tidlig intervensjon er å identifisere og starte håndteringen av et mulig problem på et så tidlig tidspunkt at problemet forsvinner eller blir begrenset med en svært liten innsats. For å kunne intervenere tidlig må vi også oppdage det mulige problemet tidlig. Slik blir tidlig identifikasjon en nødvendig forutsetning for tidlig intervensjon. For å identifisere tidlig er det ikke alltid tilstrekkelig å bare se etter russymptomer. Rusproblemer kan både komme sammen med eller som en følge av andre problemer. Ingen enkeltfaktor kan alene forklare et problemutviklingsforløp, bildet er alltid sammensatt. Både risikofaktorer (faktorer som bidrar til økt sannsynlighet for negativ 6 Dette avsnittet er i stor grad hentet fra rapporten Tidlig intervensjon på rusområdet. Sentrale perspektivet aktuelle målgrupper og arenaer (IS-1455, Shdir 2007) 18

19 utvikling) og beskyttelsesfaktorer (faktorer som bidrar til redusert sannsynlighet for negativ utvikling) innvirker på et eventuelt problemutviklingsforløp. Alle som erfarer rusproblemer eller er bekymret for skjevutvikling og/eller begynnende rusproblemer hos andre er potensielle oppdagere. Tidlig identifikasjon avhenger av at disse har kunnskap om risikofaktorer og symptomer, at de har mot til å handle på grunn av opplevd bekymring, at de vet hva de skal gjøre og hvem de skal henvende seg til. I arbeidslivet kan leder sjekke ut sin bekymring for den ansatte ved å gjennomføre den nødvendige samtalen. Du kan lese mer om denne i kapittel 8. Tidlig intervensjon (early intervention) må ikke forveksles med korttids intervensjon I begrepet tidlig intervensjon ligger det en tenkt gevinst i å starte tidlig, enten i livet eller i utviklingen av et problem. I korttids intervensjon ligger at selve intervensjonen er kortvarig og ikke så ressurskrevende som andre kjente metoder. I følgende figur er sammenhengen mellom identifikasjon, intervensjon og korttidsintervensjon forsøkt illustrert: 1) Kontakt med personen det gjelder. 2) Bekymring for uheldig rusmiddelbruk eller mulig rusproblem. IDENTIFIKASJON (1-3) 3) Sjekke ut bekymringen. Den nødvendige samtalen Identifisering av risikofylt alkoholbruk eller mulig rusproblem. Grunn for bekymring avkreftet 4) Bedømming av risiko og/eller problemomfang 5) Korttids rådgivning/ intervensjon (MI/FRAMES) 6) Vurdering av hjelpebehov 7) Støtte og behandling 8) Oppfølging INTERVENSJON (4-8) Kommentar: Figuren er en videreutvikling av modell for hendelsesforløp beskrevet i den svenske Socialstyrelsens Nationella riktlinjer för missbruks- och beroendevård (2006, s 57). AKAN kompetansesenter vil framheve at arbeidsgivers rolle i forhold til ansattes utvikling av rusproblemer i all hovedsak må knyttes til identifikasjon av mulige 19

20 problemer og intervensjon knyttet til den ansattes atferd som arbeidstaker i arbeidsmiljøet (jfr arbeidsgivers mandat/rolle i arbeidsmiljøloven). Intervensjoner for å gjøre noe med rusproblemet må håndteres av dertil kvalifisert personale. I figuren over kan arbeidsgivers rolle slik mest knyttes til punktene 1-3 (noen ganger også delvis punkt 4-5). Punktene 4-8 må håndteres av faglig kvalifisert personell. Arbeidsgiver kan iverksette et individuelt AKAN-opplegg i samarbeid med den ansatte, men arbeidsgivers mandat her er først og fremst å få orden på arbeidssituasjonen i en vanskelig periode. Et individuelt AKAN-opplegg er ikke et behandlingsopplegg, men som en del av opplegget kan samarbeid med behandlingsinstans opprettes dersom dette er hensiktsmessig (se mer om dette i kap 8). Hva er effektiv rusmiddelforebygging? Rusmiddelforskningen har vist at det særlig er regulative virkemidler som kan vise til dokumentert effekt. Babor et als Alkohol ingen ordinær vare (2010) framhever blant annet regulative virkemidler, endring av drikkekontekster og briefinterventions som gode og effektive praksiser. Room (2001) påpekte et dilemma i det faktum at mens de mest populære virkemidlene i rusmiddelforebyggende sammenheng gjerne er opplæring og utdanning, så er de klart mest effektive tiltakene knyttet til å redusere tilgjengeligheten til rusmiddelet. Dette er kunnskap som er viktig å ta med seg inn i arbeidet med rusmiddelbruk relatert til arbeidslivet. Gjennom AKAN-modellens fokus på utarbeiding av bedriftsinterne rusmiddelpolitikker (regulering av tilgjengelighet), bevisstgjøring og dialog omkring ansattes drikkesituasjoner (bevisstgjøring og eventuell endring av drikkekontekster), og bruk av verktøy som Balance og Audit (brief-interventions), bygger AKAN modellen i økende grad an til anbefalingene som gis av et bredt sammensatt forskerpanel. AKAN kompetansesenter har nå verktøy og metoder for tidlig intervensjon både på individnivå og på kulturnivå. Utfordringene for årene framover er knyttet til implementeringen i norske bedrifter. 4. Rusmidler, forbruks- og problemutvikling Alkohol er det mest brukte rusmiddelet i Norge (Se blant annet SIRUS publikasjoner på og det er også alkohol som er mest vanlige i arbeidslivssammenheng. Arbeidslivet gjenspeiler samfunnet for øvrig, og mer liberale holdninger til illegale narkotiske stoffer som for eksempel kokain, vil kunne virke inn 20

21 på ansattes holdninger til bruk av slike rusmidler. AKAN kompetansesenter kommer regelmessig i befatning med bruk av både illegale rusmidler og medikamenter blant ansatte. Forskning viser at det er sammenheng mellom totalforbruk av rusmidler i et samfunn og antall personer med rusmiddelproblemer (Babor et.al 2010, NOU 2003:4). Omsetningen av alkohol i Norge har økt fra 4 liter ren alkohol per innbygger i 1967 til nesten 7 liter i Alkoholforbruket har økt over tid, og det skyldes økt bruk av øl og vin. Omsetningen av brennevin har gått ned siden 1980, mens vinomsetningen har steget (SIRUS: Rusmidler i Norge 2010). Menn drikker mer enn kvinner. Forbruket av øl og vin har en tendens til å øke med utdannelse og inntekt (Horverak og Bye 2007). I perioden oppga omkring 60 % av ungdom mellom 15 og 20 år å ha drukket alkohol i løpet av de siste fire ukene. Øl var den drikkesorten flest oppga å ha drukket. Dette gjaldt både gutter og jenter. Beregnet årlig alkoholforbruk i aldersgruppen år økte i siste halvdel av 1990-tallet, men har stort sett stabilisert seg etter årtusenskiftet. I den samme perioden var det beregnete årlige alkoholforbruket 4,9 liter ren alkohol for ungdom på landsbasis, noe høyere i Osloutvalget. Gutter har i snitt et høyere forbruk enn jenter (Vedøy og Skretting 2009). Andelen av befolkningen som oppgir å ha prøvd Cannabis noen gang økte fra 8,5 % i 1985 til 16 % i I 2009 falt andelen til 15 prosent. Andelen som har brukt cannabis siste år eller siste måned er høyest i aldersgruppen år. For de under 35 år har andelen som oppgir å ha brukt Cannabis den siste måneden har gått ned fra 4,5 % i 2004 til 2,1 % i Bruk av andre narkotiske midler har holdt seg stabilt på et lavt nivå de siste årene. I befolkningen sett under ett er det Amfetamin som ligger høyest - nær 4 prosent har brukt det noen gang, deretter følger Kokain som rundt 2,5 prosent oppgir å ha brukt (SIRUS: Narkotikasituasjonen i Norge 2010). Hvem har et problemfylt rusmiddelforbruk i et arbeidslivsperspektiv? - Forebyggingsparadokset Nesten 90 prosent av den voksne, norske befolkningen (over 15 år) er fra tid til annen brukere av alkohol (SIRUS-statistikk referert i Helse- og omsorgsdepartementets Rusmiddelsituasjonen i Norge, 2006). De 15 prosentene som drikker mest, drikker mer enn halvparten av totalforbruket (Nesvåg 2002). For arbeidslivet er det likevel ikke ansatte med et rusmiddelproblem som utgjør hovedutfordringen i et forebyggingsperspektiv. Mangione et al. (1999) har argumentert for at selv om det er de enkeltindividene som forbruker mest rusmidler som utsettes for høyest risiko, er de 21

22 største problemene for arbeidslivet knyttet til de moderate forbrukerne fordi de tallmessig utgjør en mye større gruppe (s.261). Dette betegnes som forebyggingsparadokset. Nesvåg støtter opp om denne antagelsen: De fleste studiene av denne typen har primært hatt fokus på sammenhengene mellom alkoholbruk og individuell skaderisiko. Som ventet, viser de at skaderisikoen er langt høyere for dem som drikker mye enn for dem som drikker lite. Men samtidig dokumenterer spesielt de nyere studiene at denne skaderisikoen også er klart til stede hos flertallet av arbeidstakerne, de som drikker moderat. Den samlede skadevirkningen for bedriftene kan dermed i større grad tilskrives de som drikker moderat enn de som drikker mye, rett og slett fordi disse er langt flere. (Nesvåg et al. 1999, s 193) Fauske et al. (1996) peker på at dette paradokset indikerer at bedriftsledere som ønsker å redusere alkoholrelaterte kostnader, dermed bør fokusere ikke bare på problemdrikkerne (de som drikker på rødt ), men også på de som drikker lite og moderat ( grønt og gult ). I forebyggingssammenheng vil det derfor være både økonomisk og sosialt mest å hente på å fokusere på rusmiddelbruken til normalbrukerne. Et stort alkoholforbruk over tid øker faren for helseskader og sykdom (Babor et al. 2003). Konsekvenser av rusmiddelbruk angår ikke bare den enkelte, men også vedkommendes familie, nærmiljø og arbeidsplass. Enkeltpersoners rusmiddelbruk og misbruk utgjør slik et stort samfunnsmessig problem (WHO 2004). Det er likevel ikke tilstrekkelig bare å se på den enkeltes totalforbruk over tid. Oppmerksomhet må også rettes mot enkelte drikkesituasjoner. Disse kan variere med drikkemønsteret og rusmiddelvanene hos ansatte på det enkelte arbeidssted. Vårt alkoholforbruk er nært knyttet til drikkevanene i den kulturen vi lever i. Personer som sliter med å holde sin rusmiddelbruk på et akseptabelt nivå vil antakelig klare seg bedre i en tørr kultur. I en fuktig kultur er risikoen for utvikling av rusmiddelproblemer antakelig større fordi grensene for hva som regnes som normalbruk er forskjøvet. Det kan være små marginer som skiller normalbruk fra problembruk, noe en må være bevisst på i organiseringen av det forebyggende arbeidet på arbeidsplassen. 22

23 Fakta om rusmidler Alkoholenheter - hjelpemiddel i bevisstgjøring om eget forbruk Å telle alkoholenheter (AE) kan for noen være et nyttig verktøy i bevisstgjøring om eget alkoholforbruk. Tabellen nedenfor viser hvordan omregning til AE foretas. 1 alkoholenhet = 1 AE = 1,5 cl ren alkohol = omtrent gr alkohol 1 alkoholenhet tilsvarer omtrent alkoholmengden i: 1 flaske pils (33 cl) 2 flasker lettøl (66 cl) 1 glass rød/hvit vin (12 cl) 1 glass hetvin (8 cl) 1 drink brennevin (4 cl) 1 flaske vin = 6 AE 1 flaske brennevin (40 %) = 18 AE Tommelfingerregelen er at 1 AE gir ca. 0,3 promille. Som en hovedregel anslår vi at alkoholen forbrenner med 0,15 promille per time. Vær oppmerksom på at de individuelle forskjellene kan være store (0,10-0,25). Folkehelseinstituttet opplyser at i gjennomsnitt vil alkoholen fordele seg i 60 prosent av kroppsvekten hos kvinner og i 70 prosent av kroppsvekten hos menn. For omtrentlig beregning av promille etter alkoholinntak bruker Folkehelseinstituttet denne formelen: For kvinner: Alkohol i gram / (kroppsvekten i kg x 60%) - (0,15 x timer fra drikkestart) = promille For menn: Alkohol i gram / (kroppsvekten i kg x 70%) - (0,15 x timer fra drikkestart) = promille For å beregne hvilken promille en oppnår ved ulike alkoholinntak kan en f.eks. gå inn på eller tilvarende nettsteder. Vær oppmerksom på at slike utregningsmåter ikke får tatt hensyn til individuelle forskjeller! En alternativ test av egne alkoholvaner er testverktøyet AUDIT, se Test deg selv 23

24 Grensen for hva som er et skadelig forbruk vil variere fra person til person, og følgelig er det meget vanskelig å sette opp en rettesnor. WHO har satt grenseverdiene for klart risikofylt drikking til 14 AE pr. uke for kvinner og 21 AE pr uke for menn (Fauske, i Moen 2003). Å drikke mer enn disse grenseverdiene betegnes som å drikke på rødt. Tilrådelig konsum anslås til å være under 13 AE pr uke for menn, og under 9 AE pr uke for kvinner (Fauske, i Moen 2003). Et alkoholforbruk som ligger mellom tilrådelig nivå og klart risikofylt drikking har man i Norge definert som et bekymringsfullt alkoholforbruk eller å drikke på gult (mellom 13 og 21 AE pr. uke for menn og mellom 9 og 14 AE pr. uke for kvinner). Medikamenter Det finnes en del medisiner som kan gi avhengighetsproblemer. Dette er medisiner som kan gi toleranseutvikling, det vil si at en må bruke mer og mer av dem for å få den nødvendige virkningen. Medisinene kan også medføre abstinensplager, det vil si ubehag og plager når en bruker mindre. Disse to forholdene gjør at noen blir gående lenge på medisinene og også kan komme opp i høye doser. De mest aktuelle vanedannende medisinene som kan gi en endring av sinnstilstand (som en rus) og som kan ha betydning for jobbprestasjoner er: - Angstdempende, beroligende medisiner som: Valium, Vival, Stesolid, Sobril (Benzodiasepiner ) - Sovemedisiner som: Imovane, Stilnoct og Apodorm - Smertestillende som: Paralgin Forte, Somadril, og Pinex Forte. (Reseptbelagte B-preparater) 24

25 Det finnes også andre medisiner som kan gi avhengighet ved lengre tids bruk men som ikke gir innvirkning på sikkerhetsaspekter i forhold til jobb. Moderne antidepressiva regnes ikke som et problem i denne sammenheng selv om noen kan oppleve problemer med å slutte med disse også. Antidepressiva virker ikke slik at de kan gi noen rus - effekt. En kan ikke si noe entydig om hva som kan være tegn på at en kollega er medikamentavhengig. Lenge kan bruk av de aktuelle medikamentene føre til at vedkommende fungerer bra i jobbsituasjonen. Uregelmessig bruk og for høye (eller lave) doser kan gi en del svingninger i sinnstilstand, konsentrasjonssvikt, hukommelsesproblemer, tretthet m.v., men det er vanskelig å tolke dette entydig. Også ved bruk av disse medikamentene slik det er foreskrevet av lege kan de gi avhengighet med påfølgende bivirkninger (lavdoseavhengighet). De som jobber sammen med en kollega som har medikamentproblemer vil gjerne over tid bli klar over at vedkommende ikke har noen enkel livssituasjon og dette kan være et utgangspunkt for en samtale (se avsnitt om den nødvendige samtalen ). En samtale kan følges opp med flere samtaler, noe som kan føre til at det blir trygt å bli mer åpen om medikamentbruken, og eventuelle hjelpetiltak kan settes inn. En behandling med nedtrapping av medikamenter må styres av medisinsk kompetent ekspertise (lege, fastlege, psykiatrien eller behandler innenfor rusbehandling). Det er viktig å være oppmerksom på at i en nedtrappingsperiode - som for noen kan strekke seg over måneder - vil vedkommende kunne få mye abstinensplager som også kan influere på jobbprestasjoner. I enkelte situasjoner må leder bruke sin styringsrett og f. eks. foreta omplassering for å ivareta sikkerhetshensyn. De medikamenter vi har omtalt her vil i kombinasjon med alkohol kunne gi en kraftig forsterket og farlig ruseffekt, selv i mindre doser. 25

26 Narkotika Narkotiske stoffer er illegale både i bruk og omsetning. Dette innebærer slik AKAN kompetansesenter her velger å definere det, at all bruk er å regne som misbruk, noe som skiller bruk av disse stoffene fra bruk av alkohol og legemidler. WHO (Verdens Helseorganisasjon) definerer også all bruk av reseptbelagte medisiner, som ikke er skrevet ut eller forordnet av lege, som misbruk. Hva som i Norge regnes som narkotika avgjøres av Statens helsetilsyn og er samlet i forskrift om narkotika (Narkotikalisten). 7 Narkotiske stoffer påvirker hjernen og sentralnervesystemet, og deres virkning kan variere sterkt. Noen stoffer har en stimulerende effekt, andre en dempende/sløvende effekt, mens andre har en effekt som kan føre til sansebedrag (hallusinogen effekt). Det kan være store individuelle forskjeller i hvordan de virker, og forskjell fra gang til gang bl.a. avhengig av styrken (renhet) på stoffet. Figuren viser rusvirkningen av de forskjellige stoffene. Kilde: Folkehelseinstituttet 8 Virkning av stimulerende rusmidler: Pratsom

27 Økt motorisk aktivitet Økt selvfølelse Tankeflukt Tar sjanser Urolig Virkning av dempende rusmidler: Tregere reaksjonsevne Mer avslappet Nedsatt oppmerksomhet Tretthet Virkning av hallusinogene rusmidler: Illusjoner sansebedrag, feiltolker virkeligheten Hallusinasjoner opplevelser forårsaket av indre faktorer Manglende orientering tid, sted, rom Vrangforestillinger AKAN kompetansesenter har erfaring med at narkotikaproblemer har blitt oppdaget hos ansatte. I mange tilfeller har det da vært ettervirkninger av bruk som gir seg uttrykk på jobben, mer enn konkret bruk av stoff og påvirkning i arbeidstiden. Ettervirkninger vil ofte være annerledes enn de enkelte stoffenes rusvirkning. Kontakt evt AKAN kompetansesenter for mer informasjon. Noen kunnskapskilder om rusmidler: AKANs brosjyre Det lønner seg Norsk Narkotikapolitiforenings hefte Illustrert informasjonsmateriell om narkotika, alkohol og doping Statens institutt for rusmiddelforskning ( Nettsidene Folkehelseinstituttet ( Diverse informasjons- og brosjyremateriell fra Helsedirektoratet ( 27

28 Stadier i en persons problemutvikling Utviklingen fra normalbruk av rusmidler, til et risikofylt forbruk, til et misbruk, og til sist inn i en avhengighet, kan følge ulike stadier. Det finnes flere måter å beskrive disse på. Vi vil her presentere noen definisjoner av risikofylt alkoholkonsum, misbruk, og avhengighet. Risikofylt alkoholkonsum Det finnes ingen allmenngyldig vitenskapelig definisjon av hva som er et risikofylt alkoholkonsum med tanke på fare for utvikling av avhengighet. Det er tvert om utviklet flere ulike måter å definere risikofylt alkoholkonsum på. Vi skal her kort nevne 2 av disse: 1) Vi har tidligere i denne metodepermen vist til studier koordinert av WHO som har satt grenseverdien for klart risikofylt drikking til 14 AE (standard alkoholenheter) pr. uke for kvinner og 21 AE pr uke for menn (Frøyland 2005). Å drikke mer enn disse grenseverdiene betegnes som å drikke på rødt. Uproblematisk (ufarlig/tilrådelig) konsum har i noen studier vært anslått til under 13 AE pr uke for menn, og under 9 AE pr uke for kvinner. For konsum i en enkelt drikkesituasjon er de tilsvarende grensene anslått til 4 AE for kvinner og 6 AE for menn. 2) En av de mest anerkjente testene for å måle og bedømme en persons alkoholforbruk er AUDIT-testen (Alcohol Use Disorders Identification Test). AUDIT er en selvtest for eget alkoholforbruk utviklet i regi av WHO. Testen består av 10 spørsmål som blant annet omhandler drikkemønster og alkoholrelatert atferd. Basert på svarene fra testen beregnes en verdiscore. Dersom verdien er 8 eller høyere anbefales den som har tatt testen å vurdere tiltak for å redusere alkoholforbruket. AUDIT-testen kan lastes ned fra AKAN kompetansesenters hjemmeside ( Det er også utviklet flere andre tester for å måle personers alkoholforbruk. Programmet Balance inneholder en slik test som dels bygger på AUDIT, og som umiddelbart tilbyr oppfølging i inntil ett år til de personene som har et risikofylt alkoholforbruk. Balance presenteres senere i metodepermen og på Det foreligger ikke tilsvarende definisjoner av risikofylt narkotikabruk. Misbruk Bruk av narkotiske midler er ulovlig og vil derfor i seg selv kunne betegnes som misbruk. Vi legger (i tråd med SBU 2001) til grunn det amerikanske 28

29 klassifiseringssystemet DSM 7 (versjon IV) sine definisjoner. For at misbruk skal foreligge må i følge DSM-IV ett av følgende fire kriterier være oppfylt (SBU 2001): Gjentatt bruk av alkohol eller narkotika som fører til at ansvar og oppgaver i arbeidet, på skole, eller i hjemmet ikke fullføres. Gjentatt bruk av alkohol eller narkotika i risikofylte situasjoner, for eksempel i forbindelse med bilkjøring eller relatert til arbeidslivet. Gjentatt kontakt med rettsvesenet som følge av misbruket. Fortsatt bruk på tross av gjentatte problemer. Avhengighet For at avhengighet skal foreligge, må alkohol eller narkotika ha langt større betydning i enkeltindividers liv enn tidligere, og rusbruken må ha medført en klar funksjonsnedsettelse. I følge DSM-IV må 3 av følgende 7 kriterier være oppfylt i ett år før avhengighet kan sies å foreligge (SBU 2001): Behov for stadig større dose for å oppnå ruseffekt Abstinensbesvær når forbruket opphører Inntak av større mengde eller over lengre tid enn det som var hensikten. Varig ønske om, eller mislykkede forsøk på å minske inntaket. En stor del av livet brukes til å skaffe, konsumere og ta seg inn igjen etter bruken av alkohol eller narkotika. Viktige sosiale, yrkes- eller fritidsaktiviteter forsømmes. Fortsatt bruk tross kroppslige eller psykiske skader. 29

30 30

31 DEL II AKAN-MODELLEN OG RUSMIDDELFOREBYGGING I VIRKSOMHETEN I denne delen av metodepermen vil vi beskrive nærmere innholdet i selve AKANmodellen og dermed hvordan man kan arbeide med rusmiddelforebygging i virksomheten. Vi starter med å se på tiltak og strategier som retter seg mot alle ansatte. Deretter vil vi se på arbeid med utvalgte situasjoner eller grupper av ansatte, før vi går inn på arbeid med enkeltpersoner. Vi ser deretter på juridiske problemstillinger med relevans for det rusmiddelforebyggende arbeidet, og rusmiddeltesting i arbeidslivet. Avslutningsvis har vi samlet alt materiell om pengespill i et eget kapittel, og til slutt et eget kapittel om pårørende til rusmiddelavhengige i arbeidslivet. 31

32 5. Rusmiddelpolitikk og rusmiddelkultur universell tilnærming Universell forebygging er strategier og tiltak som rettes mot alle ansatte. Det finnes mange ulike helsefremmende eller forebyggende tiltak som kan rettes mot alle ansatte. Vi vil i dette kapitlet blant annet komme innom flere av disse. Et godt arbeidsmiljø en god bedriftskultur Å arbeide med rusmiddelkultur kan være et viktig og helsefremmende bidrag til bedriften/virksomhetens arbeidsmiljø. Utfordringen ligger i å finne positive strategier og tilnærmingsmåter for utvikling av kulturen. Å arbeide med bedriftskulturen er en prosess som krever tid, tålmodighet, innsikt og forståelse. Arbeidslivet og arbeidsplassen påvirker ansattes rusmiddelbruk på flere måter. I følge Sagvaag (2007) påvirkes vi blant annet gjennom de sub- eller yrkesmessige kulturer vi inngår i på arbeidsplassen, og gjennom den sosiale kontrollen vi utsettes for som kollega i et arbeidsfellesskap. Hvordan den enkelte organisasjon legger til rette for drikking har også betydning, og dette kan både hemme og legge til rette for drikking blant ansatte. Alle medarbeidere påvirker slik egen bedriftskultur. Ansatte og ledere med arbeidsoppgaver knyttet til personalforvaltning/hr (Human Resources) og HMS (Helse, miljø og sikkerhet) er nøkkelpersoner i utformingen av gode arbeidsmiljø. Ledere kan ha spesielt stor innflytelse på sin organisasjon: Hva ledelsen er opptatt av og retter oppmerksomheten mot i en virksomhet, signaliserer hva som oppfattes som viktig. Hvordan en leder oppfører seg mot kolleger og underordnede, samt lederes atferd generelt, gir en modell for handlemåte. Hva ledelsen reagerer negativt eller positivt på, sier noe om hva som vektlegges i virksomheten. Ledelsens reaksjoner på kritiske hendelser og kriser kan legge grunnlag for nye normer, verdier og/eller arbeidsrutiner. Hvordan ledelsen tilrettelegger for arbeidsrelatert rusmiddelbruk har også betydning. Arbeidsreglement (Aml 14-16, 14-17, 14-18, 14-19) Et arbeidsreglement er et overordnet styringsdokument for virksomheten. I arbeidsreglementet er det vanligvis nedfelt noe om arbeid og rusmiddelbruk. 32

33 Formalisering og forankring av samarbeidet mellom arbeidstakerog arbeidsgiversiden Ifølge Arbeidsmiljøloven og Internkontrollforskriften har arbeidsgiver og arbeidstakere plikt til å arbeide systematisk for å sikre og bedre helse, miljø og sikkerhet (HMS) i sin virksomhet. Den delen av dette arbeidet som dreier seg om rusmiddelrelaterte problemstillinger, kan spesifiseres i en egen bedriftsintern rusmiddelpolitikk. AKAN kompetansesenter anbefaler at det rusmiddelforebyggende arbeidet forankres i et gjensidig forpliktende samarbeid mellom ledelsen og de ansatte i virksomheten Dette samarbeidet kan forankres og formaliseres på ulike måter. I virksomheter som har arbeidsmiljøutvalg (AMU) er det fornuftig å forankre det rusmiddelforebyggende arbeidet der. I mindre virksomheter finnes gjerne andre samarbeidsutvalg (SAMU). Noen virksomheter utformer i tillegg egne samarbeidsavtaler (AKAN-avtaler på bedriftsnivå) som partene signerer. Bedriftene er selvsagt frie til å velge sin egen måte å forankre og utforme det rusmiddelforebyggende arbeidet på. AKAN kompetansesenter anbefaler følgende: Samarbeidet vedtas i et organ hvor både ledelse og ansatte er representert (AMU/SAMU). Det utformes en rusmiddelpolitikk som et supplement til arbeidsreglementet og som forplikter både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden til å samarbeide og følge vedtatte retningslinjer. Rusmiddelpolitikken bør være en del av det systematiske arbeid med helse, miljø og sikkerhet, og hører hjemme i internkontrollsystemet. Uansett kan alle norske virksomheter benytte AKAN kompetansesenters tjenester i dette arbeidet. Forskrift om systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid i virksomheter Internkontrollforskriften pålegger alle virksomheter en systematisering av helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet som skal tydeliggjøre hvem som gjør hva i hvilke situasjoner. Internkontroll er på denne måten et hjelpemiddel til å ansvarliggjøre ledelse og ansatte. Rusmiddelpolitikken hører hjemme i en bedrifts systematiske HMS-arbeid. 33

34 Det rusmiddelforebyggende arbeidet kan integreres i internkontrollsystemet ved at: det utarbeides en handlingsplan 9 for gjennomføring av forebyggende AKAN-arbeid utførelsen av det rusmiddelforebyggende arbeidet følges opp gjennom virksomhetens system for kvalitetssikring det utarbeides retningslinjer for håndtering av rusmiddelproblemer I dette arbeidet er en rusmiddelpolitikk et sentralt hjelpemiddel. Om rusmiddelpolitikken i bedriften/virksomheten Uavhengig av hvordan virksomheten velger å forankre det rusmiddelforebyggende arbeidet, så anbefaler AKAN kompetansesenter at virksomhetens parter i fellesskap utarbeider en konkret rusmiddelpolitikk som inngår i virksomhetens eget arbeids- og personalreglement. En rusmiddelpolitikk skal vise virksomhetens holdning til rusmiddelbruk og pengespill blant ansatte. Det er en fordel om rusmiddelpolitikken er konkret og beskriver virksomhetens syn på bruk av rusmidler og pengespill under arbeidet, på arbeidsplassen, i situasjoner som kan relateres til arbeidsfellesskapet, og på rusmiddelbruk og pengespill i fritid som kan få konsekvenser for jobben. Dette innebærer at politikken for eksempel kan si noe spesifikt om i hvilke arbeidsrelaterte situasjoner alkoholbruk aksepteres, og hva som oppfattes som problematisk bruk av rusmidler i jobbsammenheng. I tillegg anbefaler AKAN kompetansesenter at rusmiddelpolitikken har tydelige retningslinjer for hvordan et eventuelt regelbrudd skal håndteres. Det er viktig at både ledelse og de ansatte har deltatt i utformingen av rusmiddelpolitikken, og at alle medarbeidere kjenner innholdet i den. Dette bidrar til forutsigbarhet og trygghet, og kan gjøre det enklere å ta opp temaet dersom grensene overskrides og reglene brytes. Intensjonen er å forebygge rus- og avhengighetsproblemer, og å gi ansatte som får et problem en mulighet til hjelp før eventuell oppsigelse vurderes. Å skape en konstruktiv alkoholkultur der både de positive og negative sidene ved alkoholbruk diskuteres, kan være et viktig og helsefremmende bidrag til virksomhetens arbeidsmiljø. Utfordringen ligger i å finne positive strategier for å skape en felles forståelse og forankre dette i arbeidsfellesskapet. I universell forebygging er det å jobbe med kulturen og de uformelle relasjonene like viktig som å jobbe med det formelle systemet med formulering av rutiner og policydokumenter. 9 Du finner eksempel på hvordan handlingsplaner kan se ut i kapittel

35 For eksempel kan bedrifter i samme bransje ha svært ulik alkoholkultur, og kulturen kan også variere mellom avdelinger og enheter innenfor samme virksomhet I arbeidet med å utvikle en rusmiddelpolitikk kan det være nyttig å diskutere en del problemstillinger som blant annet følgende: Hvordan vil vi ha det i vår virksomhet når det gjelder rusmiddelbruk og pengespill? Hva er virksomhetens holdning til arbeidsrelatert rusmiddelbruk? Har vi en alkoholkultur som passer for både kvinner og menn, og som er inkluderende for alle? Hva anses som regelbrudd? Er bakrus og alkohollukt akseptabelt i jobbsammenheng? Hva slags tilbud om støtte får en ansatt med et høyt alkoholforbruk? Hva med en som har utviklet et rusmiddelproblem? Hvilke prosedyrer og reaksjoner skal brukes? Roller og ansvarsfordeling En klar og tydelig rusmiddelpolitikk forankret både i ledelsen og hos de ansatte er et fundament for god forebyggende innsats i en virksomhet I del III (kap. 12) av denne permen finnes flere eksempler på hvordan rusmiddelpolitikken kan utformes. Organisering av et AKAN-system - forankring av gjennomføringen Ansvaret for og gjennomføringen av det rusmiddelforebyggende arbeidet kan forankres i virksomheten på flere måter. AKAN-avtalen og rusmiddelpolitikken er overordnede og sentrale dokumenter som forplikter partene i virksomheten, men hvem skal gjøre arbeidet i praksis? Det er grunnleggende i AKAN-modellen at det rusmiddelforebyggende arbeidet forankres både hos ledelse og de ansatte, og integreres i det øvrige HR- og HMSarbeidet i virksomheten. AKAN-arbeid som foregår løsrevet fra virksomhetens HReller HMS-arbeid er ikke i tråd med AKAN-modellens intensjoner. Virksomheten kan opprette et eget AKAN-system med AKAN-utvalg/AKAN-kontakt som pådrivere og ressurser i det rusmiddelforebyggende arbeidet. Virksomheter kan også velge å legge den praktiske gjennomføringen av det rusmiddelforebyggende arbeidet på de allerede etablerte systemer eller partssammensatte organer. Det kan være fordeler og ulemper knyttet til begge disse alternativene. 35

36 Arbeidsforskningsinstituttets evaluering av AKAN viser at AKAN-utvalgene i noen tilfeller fungerer som godt integrerte og gode pådriverorgan i det rusmiddelforebyggende arbeidet. Samtidig viser evalueringen at en del bedrifter ikke har fått AKAN-utvalgene til å fungere tilfredsstillende blant annet fordi arbeidet ikke har vært godt nok integrert i det øvrige HMS-arbeidet (Frøyland, Grimsmo, Sørensen 2005). Et AKAN-utvalg kan bidra til å få fart i det rusmiddelforebyggende arbeidet i en virksomhet. I mindre bedrifter blir organiseringen av et eget AKAN-utvalg ofte for ressurskrevende. Oppnevning av AKAN-kontakter kan imidlertid være like nyttig i mindre som i større virksomheter. Bedriftene må selv vurdere hvilken tilnærming som vil være mest hensiktsmessig for å få til et godt rusmiddelforebyggende arbeid i egen virksomhet. Ta gjerne kontakt med AKAN kompetansesenter for råd og veiledning. Vi vil i det følgende utdype hvordan et AKAN-system kan etableres. Arbeidsmiljøutvalget - overordnet ansvar Hovedansvaret for at en rusmiddelpolitikk utformes og for at et rusmiddelforebyggende arbeid gjennomføres, ligger hos et organ hvor både de ansatte og ledelsen er representert. Som regel er dette arbeidsmiljøutvalget (AMU (virksomheter med mer enn 50 ansatte)) eller tilsvarende samarbeidsutvalg. Her vedtas rusmiddelpolitikken, medlemmer til AKAN-utvalget (se under) velges, og AKANkontakt(er) utnevnes etter forslag fra arbeidstakerorganisasjonene. En AKAN-kontakt skal være en ressursperson og en rådgiver i det rusmiddelforebyggende arbeidet internt i virksomheten. I bedrifter/virksomheter uten AMU/partssamarbeid bør rusmiddelpolitikken/akanavtalen også forankres i et samarbeid mellom ledelse og ansatte. Dette kan eksempelvis gjøres i et allmannamøte, i et personalmøte, eller gjennom et samarbeid mellom ledelsen og verneombudet eller en tillitsvalgt. AKAN-utvalget - delegert ansvar AKAN-utvalget er et partssammensatt underutvalg og et arbeidsredskap for arbeidsmiljøutvalget (AMU). AKAN-utvalgets mandat og oppgaver: AKAN-utvalget har fått delegert ansvaret for den praktiske gjennomføringen og utformingen av det rusmiddelforebyggende arbeidet i bedriften. Dette innebærer et særlig ansvar for forebygging rettet mot alle i virksomheten (universelt nivå) og rettet 36

37 mot utvalgte grupper/risikosituasjoner (selektivt nivå). I forhold til enkeltpersoner (indikativt nivå) har utvalget et ansvar for å utvikle og revidere rutiner og retningslinjer for håndtering av individsaker. AKAN-utvalget skal derimot ikke håndtere individuelle AKAN-saker da dette er et ledelsesansvar. AKAN-utvalget har følgende oppgaver: Planlegge, organisere, gjennomføre og oppdatere AKAN-arbeidet i bedriften. Legge til rette for at nøkkelpersoner i bedriften (ledere, personal/hr-ansatte, HMS-ansatte, tillitsvalgte, verneombud, AKAN-kontakter og BHT) kan opparbeide nødvendig kompetanse. Drive informasjons- og holdningsskapende arbeid overfor alle i bedriften. Utarbeide årlige handlingsplaner for AKAN-arbeidet. Rapportere om utvalgets aktiviteter til AMU. Sende inn årsstatistikk til AKAN kompetansesenter. AKAN kompetansesenter anbefaler følgende representasjon i AKAN-utvalget: Ledelsen (evt. representert ved HMS- eller HR/personalavdeling) Ansatte (en eller flere AKAN-kontakter) Bedriftshelsetjenesten (BHT) Dersom virksomheten har andre ansatte/organer som har nøkkelroller i forhold til arbeidsmiljø og/eller HMS, så anbefales det at virksomheten vurderer å ta disse med i utvalget. Det kan dreie seg om hovedtillitsvalgt, hovedverneombud, verneleder, og/eller representant for unge arbeidstakere. Størrelsen på utvalget må vurderes i forhold til bedriften/virksomhetens størrelse og organisering forøvrig. AKAN kompetansesenter foreslår at funksjonstiden for utvalget er to år (som for AMU), med mulighet for gjenvalg, slik at kompetanse og erfaringer kan ivaretas. I mindre bedrifter kan AKAN-utvalg erstattes av samarbeidsutvalg eller andre partssammensatte arbeidsgrupper som etableres for en kortere eller lengre periode og med et klart definert ansvar og mandat fra bedriftens ledelse. Roller i AKAN-arbeidet Et velfungerende AKAN-arbeid i en bedrift krever nært samarbeid mellom alle parter og en tydelig avklaring av funksjoner og roller. I dette avsnittet omtales ulike ansatte og ansattegrupper som har en særlig viktig rolle i det generelle arbeidsmiljø- og AKAN-arbeidet i bedriften. 37

38 AKAN-kontakten Virksomheten kan utnevne en eller flere personer til AKAN-kontakter. AKANkontakten skal være en ressursperson, en pådriver og en rådgiver i bedriften på spørsmål som dreier seg om rusmiddelbruk, pengespill og håndteringen av slike saker i virksomheten. AKAN-kontakten har ikke ansvaret for virksomhetens rusmiddelforebyggende arbeid (dette ligger hos ledelse/amu), men bistår med kunnskap og erfaringer når ledelse og virksomheten for øvrig gjennom HMS-, IAeller annet personal- eller arbeidsmiljøarbeid har behov for det. AKAN kompetansesenter anbefaler at AKAN-kontakten gis mulighet til å kvalifisere seg for rollen gjennom opplæring i spørsmål som dreier seg om rusmiddelforebyggende arbeid (for eksempel kurs i regi av AKAN kompetansesenter). AKAN kontakten skal: Ha kunnskap om AKAN-modellen og hvilke tiltak som finnes på universelt, selektivt og indikativt nivå. o Dette innebærer blant annet å vite hva en rusmiddelpolitikk bør inneholde, hvordan det rusmiddelforebyggende arbeidet kan forankres og organiseres internt, hvordan en nødvendig diskusjon kan utføres, hva Balance er, og hvordan den nødvendige samtalen kan gjennomføres. Ha oversikt over hvem som er ressurspersoner og ansvarlige i bedriften i forhold det rusforebyggende arbeidet på de ulike nivåene Være tilgjengelig for både ledere og kolleger som ønsker å rådføre seg om spørsmål knyttet til arbeidsrelatert rusmiddelbruk eller pengespill. I samarbeid med de øvrige i AKAN-utvalget være aktiv med informasjon og opplæring i AKAN-arbeid og rusmiddel- og pengespillfaglige spørsmål i bedriften. Ta kontakt med rådgivere i AKAN-kompetansesenter for råd og veiledning ved behov. I arbeid med enkeltpersoner: Ha kjennskap til hvordan den nødvendige samtalen kan gjennomføres for å kunne støtte ledere når de skal ta slike samtaler. Kjenne virksomhetens advarselsystem for å kunne rådgi ledere på håndheving av dette. Kjenne AKAN kompetansesenters forslag til hvordan individuelle AKANopplegg utformes. 38

39 Være med som rådgiver i teamet som etableres i forbindelse med det individuelle opplegget. Dette innebærer blant annet o å foreslå hvordan individuelle AKAN-opplegg kan utformes, o kommentere på innhold og tekst, o være med på møter og i samtaler som er knyttet til opplegget (i tråd med teamets beslutninger), o ha kjennskap til aktuelle behandlingsmuligheter i området. AKAN-kontakten har ikke ansvaret for individuelle AKAN-opplegg, men skal samarbeide med nærmeste leder og BHT om planlegging, koordinering og oppfølging av det. En AKAN-kontakt skal ikke fungere som «kontrollør», verken i arbeidsmiljøet generelt eller i AKAN-opplegg spesielt. Det er ledernes ansvar å gripe fatt i brudd på arbeidsreglementet og å følge opp i det daglige arbeidet. Både verneombud og tillitsvalgte har ansvar for å reagere dersom virksomhetens prosedyrer og regler ikke følges opp. AKAN-kontakten skal ikke ta over noen av disse rollene, men kan være en aktiv samtalepartner for leder eller andre som har et ansvar. Følgelig er det uhensiktsmessig å kombinere lederrollen med det å være AKAN-kontakt. AKAN-kontakten kan gjennom sin rolle få kjennskap til problematisk rusmiddelbruk blant ansatte samtidig som det foreligger ønske om anonymitet fra vedkommende som melder fra om dette. I eventuelle tilfeller der dette kan representere en fare for helse, miljø, eller sikkerhet, bør AKAN-kontakten oppfordre melder om også å orientere ledelsen. AKAN-kontakten kan få støtte til å definere sin rolle og mandat hos leder, AMU, AKAN-utvalget eller BHT, avhengig av den enkelte virksomhets organisering. Søk gjerne råd hos AKAN kompetansesenter både generelt og i enkeltsaker spesielt. Utnevning av AKAN-kontakter AKAN-kontakter utnevnes for to år om gangen av AMU (eventuelt annet samarbeidsorgan) på bakgrunn av forslag fra arbeidstakerorganisasjonene. AKANkontakten er dermed en representant for de ansatte. AKAN-kontakt må ha tillit hos de øvrige ansatte og ledelsen. AKAN-kontaktens rolle har flere paralleller til verneombudets rolle, og det kan derfor være praktisk å kombinere funksjonene verneombud og AKAN-kontakt, særlig i mindre bedrifter. Hvor mange AKAN-kontakter en bedrift bør ha, avhenger av bedriftens størrelse og organisering. Store bedrifter med flere avdelinger eller spredt virksomhet, eller arbeidsplasser med spesiell inndeling av yrkesgrupper har gjerne flere AKANkontakter. 39

40 I bedrifter med flere AKAN-kontakter kan det for å unngå et for stort AKAN-utvalg være en fordel om en AKAN-kontakt møter i AKAN-utvalget med et koordinerende ansvar overfor de øvrige AKAN-kontaktene. Dette innebærer oppdatering av informasjon, veiledning i det praktiske arbeidet og innkalling til møter for erfaringsutveksling, diskusjon og planlegging. Ledere Ledere er nøkkelpersoner og viktige signalgivere i et arbeidsmiljø, og har et særlig ansvar for å skape et arbeidsmiljø og en bedriftskultur preget av åpenhet og tillit. Følgelig har ledere et særskilt ansvar for å etterleve bedriftens rusmiddelpolitikk. Leders ansvar for helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid er beskrevet i Arbeidsmiljøloven kap. 2. Ledere på alle nivåer har ansvar for å informere om og gjøre kjent bedriftens rusmiddelpolitikk. De må sørge for at temaet settes på dagsordenen, også over tid. Ledere kan for eksempel sørge for at de ansatte tilbys muligheter for bevisstgjøring omkring egen alkoholbruk både på bedrifts- og individnivå. Diskusjoner i miljøet omkring holdninger til rusmiddelbruk og pengespill kan øke bevisstheten om slike spørsmål, og medvirke til å fremme utviklingen av en sunn bedriftskultur. Leder kan også bruke medarbeidersamtaler til dialog med de ansatte om hvordan bedriftens alkoholkultur oppleves. Klare holdninger og omsorg for medarbeiderne gir et godt utgangspunkt for å fange opp tidlige signaler. Ved bekymring Det er viktig å skape et arbeidsmiljø og en bedriftskultur preget av åpenhet og tillit. En leder som er vant til å snakke med sine medarbeidere, også når noe er galt, vil lettere kunne gripe fatt i signaler som kan være tegn på risikofylt alkoholbruk eller et eventuelt rusmiddel- eller pengespillsproblem. En leder som er bekymret for en medarbeider, bør ta dette opp med vedkommende så tidlig som mulig. En saklig samtale kan i seg selv være utslagsgivende for endring. Den er samtidig et tydelig signal om at arbeidsgiver legger merke til, og bryr seg om sine medarbeidere. Det er viktig at leder gir tilbakemelding i den konkrete situasjonen (Se for øvrig kapittel 7, Den nødvendige samtalen). 40

41 Ved brudd på arbeidsreglement Ledere på alle nivåer har formelt ansvar for at arbeidsreglementet overholdes. Ved brudd på arbeidsreglementet er det nærmeste overordnede som må reagere og gi advarsel i henhold til gjeldende retningslinjer. En arbeidstaker som møter beruset på jobb, hjemsendes på en betryggende måte. Så snart som mulig følger leder opp med en personlig samtale. En konsekvent og tydelig praksis er et signal om at en tar rusmiddelpolitikken på alvor. Før et individuelt AKAN-opplegg kan komme i gang må lederen ha gjort de formelle oppgavene, ved å gi advarsler i henhold til bedriftens retningslinjer, og få den det gjelder til å ta et valg: AKAN-opplegg eller personalsak. I individuelle AKAN-opplegg Nærmeste overordnede har ansvaret for det individuelle opplegget, og er også med på utformingen av, oppfølgingen av og samarbeidet rundt individuelle AKAN-opplegg. Leder har et særskilt ansvar for å følge opp forhold som er knyttet til selve arbeidet, eventuelt vurdere behov for endringer (arbeidsoppgaver, ansvar, arbeidstid). Det er leders oppgave å påse at vedkommende møter opp presis, er i forsvarlig form, og gjør jobben som avtalt. (Se for øvrig kapittel 7, Arbeid med enkeltpersoner) En leder må ikke la hensynet til den enkelte arbeidstaker gå på bekostning av arbeidsmiljøet og bedriften som helhet. Personal/HR-avdelingen Personal/HR-avdelingen har et spesielt ansvar for organisasjonsutvikling og personalarbeid i virksomheten. Personal/HR-avdelingen har i kraft av dette også et spesielt ansvar for å fremme en konstruktiv rusmiddelkultur i bedriften gjennom langsiktig planlegging og utvikling av organisasjonen som helhet. Personal/HRavdelingen har dermed et særlig ansvar for rusmiddelforebygging og helsefremming på universelt nivå. Personal/HR-avdelingen kan også gi generell veiledning og råd til ledere om framgangsmåte i enkeltsaker uten at den ansattes situasjon behandles som en formell personalsak. HMS-avdelingen HMS-avdelingen har gjennom sine lovpålagte oppgaver knyttet til helse, miljø og sikkerhet blant annet et klart ansvar for å innlemme et fokus på ansattes rusmiddelbruk og/eller eventuelle misbruk i HMS-arbeidet. Dette ansvaret er for HMS-avdelingen 41

42 særlig relevant i forbindelse med virksomhetens fokus på sikkerhet og risikovurderinger. Tillitsvalgt Tillitsvalgte har som oppgave å fremme et godt arbeidsmiljø og medvirke til at intensjonene i rusmiddelpolitikken ivaretas. Tillitsvalgte er viktige signalgivere som har store muligheter til aktivt å påvirke arbeidsmiljøet. Tillitsvalgte skal bidra til at ledere reagerer i henhold til vedtatte prosedyrer. Samtidig skal de se til at den berørte arbeidstaker sikres bistand og saklig oppfølging. Forutsatt at arbeidstakeren ønsker det, anbefales det at tillitsvalgt er til stede under samtaler forbundet med advarsler. Verneombud Verneombudets ansvarsområder er nedfelt i arbeidsmiljøloven 6-2. VO skal ivareta arbeidstakernes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet. Videre skal VO varsle om forhold som kan medføre ulykkes- og helserisiko, og tas med på råd under planlegging og gjennomføring av det systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet. I vernerunder anbefaler AKAN kompetansesenter at spørsmål om rusmiddelkultur i bedriften innlemmes. Verneombud har et særskilt ansvar for å påse at bedriftens AKAN-arbeid settes i sammenheng med helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet. Bedriftshelsetjenesten (BHT) BHT er bedriftens medisinskfaglige rådgiver og er representert både i AMU og AKAN-utvalg. BHT er rådgivere og ressurspersoner både i det forebyggende og det individrettede AKAN-arbeidet. Virksomheter uten bedriftshelsetjeneste må avklare fra sak til sak hvordan behovet for medisinske tjenester kan dekkes. Bedriftshelsetjenesten skal ha en fri og uavhengig stilling i arbeidsmiljøspørsmål (jf. arbeidsmiljølovens 3.3 og Forskrift om verne- og helsepersonell). I samarbeid med de øvrige i AKAN-utvalget skal BHT gi ledelse og ansatte veiledning, informasjon og opplæring i rusmiddel-, pengespill- og AKAN-faglige spørsmål. 42

43 Det er også viktig at BHT er oppmerksom på rusmiddelspørsmål når det foretas ordinær kartlegging og oppfølging av arbeidsmiljø. Nærmeste leder har ansvaret for individuelle AKAN-opplegg, men bedriftshelsetjenesten samarbeider med leder og AKAN-kontakt om tilrettelegging, koordinering og oppfølging av individuelle opplegg. Bedrifter som ikke har bedriftshelsetjeneste, kan avtale fra sak til sak hvordan behovet for medisinske tjenester kan dekkes (for eksempel kommunehelsetjeneste, vedkommendes fastlege, kjøp av bedriftshelsetjeneste i spesielle saker/tilfeller). Selve avtalen om innholdet i et individuelt AKAN-opplegg gjøres skriftlig og forplikter de involverte (Se for øvrig kap. 7, Arbeid med individuelle AKAN-opplegg). Personkontakten Se kapittel 7 om arbeid med enkeltindivider, og nærmere definisjon av personkontaktens rolle og oppgaver. Nettverksarbeid som metode Ved å samarbeide med andre bedrifter og virksomheter i et felles nettverk, kan særlig mindre bedrifter, men også andre virksomheter, heve kvaliteten på arbeidet for å trygge arbeidsplasser og opprettholde gode HMS forhold i egen virksomhet. Fellesskapet gjennom nettverk gir muligheter til å dele erfaringer. På den måten kan nettverk være med på å utvikle gode metoder når det gjelder rusmiddelforebygging. Det er viktig med et felles mandat for bedriftene som deltar i nettverket, slik at det er definert en klar hensikt med nettverket, og at det settes noen felles mål å jobbe mot. For at nettverket skal fungere, er det nødvendig at aktørene bidrar aktivt. Felles mandat kan være bygget rundt følgende temaer: Felles rusmiddel- og pengespillspolitikk Felles opplæring og informasjon Felles reaksjonsmønstre AKAN kompetansesenter har veiledet virksomheter i etablering av nettverk gjennom mange år. Det er flere alternativer for organisering og etablering av bedriftsnettverk, blant annet følgende: 43

44 BRANSJENETTVERK Det kan etableres AKAN-nettverk innenfor ulike bransjer. I 2008 eksisterer det slike bedriftsnettverk med rusmiddelforebyggende formål blant annet i følgende bransjer: Norsk Luftfart og deres samarbeidspartnere Sykehus Kommuner (interkommunalt samarbeid) NETTVERK RUNDT FELLES BHT ORDNING Bedriftshelsetjenesten (BHT) kan nyttes som en samlende faktor og dermed som utgangspunkt for å danne et bedriftsnettverk. Her er et eksempel fra et lite industritettsted: Den lokale bedriftshelsetjenesten på dette lille tettstedet har tatt et ansvar for å få integrert AKAN-modellen hos sine medlemsbedrifter. Bedriftshelsetjenesten samarbeider med tre store bedrifter, noen flere småbedrifter (mindre en 50 ansatte), samt med kommuneadministrasjonen. Bedriftshelsetjenesten tar initiativ til felles opplæring/kurs for disse bedriftene. De inviterer til to årlige samlinger for AKAN-kontakter, ledere og verneombud. På disse treffene fokuseres det på erfaringsutveksling og faglig påfyll. NETTVERK RUNDT HJØRNESTEINSBEDRIFTEN På mindre tettsteder vil en stor industribedrift ha en dominerende posisjon i forhold til arbeidsmarkedet. I slike tilfeller kan AKAN-nettverket bygges rundt denne hjørnesteinsbedriften. Her er et eksempel: En bedrift på et mindre tettsted har sett behov for at også deres underleverandører bør ha et systematisk HMS arbeid og et AKAN-system på plass. Dette har ført til at bedriften har invitert alle sine lokale samarbeidspartnere til en felles AKAN-samling årlig. Dette har vært så vellykket at de har utvidet nettverket med andre bedrifter og virksomheter i kommunen, som kommuneadministrasjonen, helsevesenet og bedrifter som representerer andre næringer. Hjørnesteinsbedriften har blant annet tatt initiativ til et internt og felles grunnkurs for alle medlemmer av nettverket. 44

45 REGIONALE NETTVERK - ALOR Rogaland A-senter har utviklet en modell for regionalt nettverksarbeid. ALORnettverket organiseres og tilrettelegges for Rogaland fylke av arbeidsliv- og rusgruppen ved Rogaland A-senter ( Et nettverk er også etablert i Trøndelag, og et er (2011) under etablering i Oslo i regi av AKAN kompetansesenter. ALOR- nettverket er for alle som gjennom sin jobb er i kontakt med problemstillinger omkring rusbruk og arbeidsliv. Dette gjelder ledere, AKAN-kontakter, HMS personell, ansatte i personalavdelinger/hr, bedriftshelsetjeneste. ALOR-nettverket er ment som en møteplass for å utveksle erfaringer, men også et sted hvor du kan hente inspirasjon og kunnskap som er nyttig i din jobb. ALOR-nettverket bygger på og er avhengig av aktiv medvirkning fra deltagerne. De yrkesgrupper og funksjoner som til nå har vært hyppigst representert er bedriftsleger, sykepleiere, rådgivere fra bedriftshelsetjenester, AKAN-kontakter, hovedverneombud, HMS-rådgivere, personalledere, daglige ledere og personalkonsulenter (Svendsen 2008). Det finnes også andre typer nettverk med et rusmiddelforebyggende formål. AKAN kompetansesenter kan være veileder i etablering av slike nettverk. Bevisstgjøring og justering av alkoholvaner - Balance Bedriften kan legge til rette på flere måter for at ansatte med et bekymringsfullt rusmiddelforbruk selv kan gjøre noe med egne rusmiddelvaner: Programmet Balance AKAN-kompetansesenter tilbyr nå forebyggingsverktøyet Balance til norsk arbeidsliv. Bedriftene kan få tilgang til å bruke dette verktøyet gjennom å inngå en abonnementsavtale med AKAN kompetansesenter. Hva er Balance? Balance er et internett-basert helsefremmende tiltak rettet mot virksomhetens ansatte. Balance er et tilbud til dem som vil sjekke og eventuelt justere sine alkoholvaner. Balance gir også råd om hvordan å takle stress og ha det bedre i hverdagen. 45

46 Programmet er ikke ute etter å få folk til å slutte å drikke, men å hjelpe brukere til sunne drikkevaner og nyte livet gjennom små og store endringer som er nødvendige akkurat for ham eller henne. Hva består Balance av? Balance er laget av eksperter på alkohol og alkoholvaner. Balance er ikke et avholdsprogram. Balance er ikke laget for å advare om alkoholens mange farer eller for å løfte en pekefinger mot noen. Balance har to deler. Den første delen består av en internett-basert hurtigsjekk av alkoholvanene. Denne testen tar bare noen få minutter. Når man har gjennomført denne testen får man en tilbakemelding på om alkoholvanene er trygge, eller om det er et behov for å justere kursen. Den første delen er beregnet på alle ansatte i en virksomhet. Dette fordi alle vil kunne ha nytte av å sjekke ut om alkoholvanene er innenfor trygge rammer, eller om man har et behov for å justere kursen. Den enkelte ansatte kan testen hjemmefra på egen PC dersom det er ønskelig. Det skjer ingen pålogging - brukeren legger ikke igjen noen personidentifiserbare spor. Det er helt frivillig å ta testen og bedriften får ingen opplysninger om hvem som har tatt/ikke tatt testen. Alle som tar testen får tilbud om å være med i den andre delen av Balance som består av 2 alternativer: 1) Et interaktivt program som handler om å ha det bedre i hverdagen og redusere stress. Hovedstammen av denne delen er bygget rundt psykologi og stress, men det vil også være en del om alkohol. Programmet går over 4 uker med 3 sesjoner pr uke. 2) Et interaktivt, individualisert program som gir den enkelte hjelp og støtte til å legge om alkoholvanene. Programmet løper daglig i 56 dager og deretter følger en (mindre intensiv) oppfølgingsperiode på 10 måneder. Brukere som på bakgrunn av testen ikke ser ut til å ha risikofulle alkoholvaner anbefales alternativ 1, mens brukere som får tilbakemelding om at alkoholvanene kan være risikofulle, anbefales alternativ 2. Programmet er laget av psykologer og eksperter på alkohol og alkoholvaner. Det er ingen møter, grupper, personlige samtaler, eller liknende. Deltakelse er helt frivillig. Både om man ønsker å ta alkoholtesten og om man etterpå ønsker å følge programmet. De som velger å følge programmet kan til enhver tid slutte å bruke det det er enkelt å melde seg av. 46

47 Faglig bakgrunn for programmet Balance bygger på omfattende forskning om alkohol, atferdsendring og positiv psykologi. Programmets komponenter er bygget rundt en kronologisk rekkefølge av de psykologiske prosesser som oppstår når man forsøker å endre seg, og gir brukeren aktiv hjelp til å takle disse. Her er motivasjon, viljestyrke, humør og forebygging av tilbakefall sentrale elementer. Ønsker du å få vite mer om Balance finner du mye informasjon på kompetansesenterets nettsider på eller ved å ta kontakt med kompetansesenteret på telefon Egentest gjennom bruk av AUDIT-skjemaet 10 Skjemaet Alkoholbruk en privatsak? finnes i AKAN-brosjyren Det lønner seg som kan lastes ned fra AKANs hjemmeside. AUDIT ligger også ute digitalt på AKANs hjemmeside her: Hvordan ta AUDIT i bruk på arbeidsplassen: AUDIT-skjemaet kan brukes både i intervju eller samtale, og i form av spørreskjema eller dataprogram for egenutfylling. Dersom AUDIT skal gjennomføres i din virksomhet er det viktig at det skjer i regi av noen som har kunnskap om AUDIT og kompetanse til å svare på spørsmål som måtte komme. Bruk av AUDIT kan for eksempel skje i regi av bedriftshelsetjenesten, AKAN-utvalget eller personalavdelingen. Det er også viktig at det finnes oppfølgingsmuligheter slik at personer som eventuelt oppdager at de har utrygge alkoholvaner kan få råd og veiledning. Eksempler på slike oppfølgingsmuligheter er tilbud om samtale med bedriftshelsetjenesten eller AKAN-kontakten, tilgang til Balance, eller muligheter til å kontakte andre fagpersoner. 10 Alcohol Use Disorders Identification Test er et mye brukt skjema for evaluering av egen rusmidd elbruk. Babor TF, Higgins-Biddle JC, Saunders JB, Monteiro MG. AUDIT. The Alcohol Use Disorders Identification Test. Guidelines for Use in Primary Care. World Health Organization,

48 Den nødvendige diskusjonen fokus på bedriftskulturen I et dialogverksted definerer ledelse og ansatte i fellesskap virksomhetens rusmiddelpolitikk og foretrukket rusmiddelkultur. Formålet med dialogverkstedet er å få til aktiv medvirkning fra de ansatte når det gjelder å definere rusmiddelkulturen. Aktiv medvirkning kan skape et referansegrunnlag blant de ansatte, og dermed et eierforhold og et medansvar for rusmiddelkulturen i bedriften. Et dialogverksted er en bedriftsintern "nødvendig diskusjon" om bedriftens rusmiddelkultur. Verkstedet kan ha 3 faser: først en kartlegging av bedriftens drikkesituasjoner, deretter en vurdering av drikkesituasjonene i forhold til noen definerte kriterier, og til slutt kan en rusmiddelpolitikk formuleres. I de tilfeller der hensikten ikke er å lage/revidere rusmiddelpolitikken, er det bare nødvendig å gå gjennom de to første fasene. Formålet blir da å skape dialog og bevissthet i forhold til drikkesituasjoner og alkoholens rolle i det sosiale fellesskapet, samt en felles forståelse av hvordan man ønsker å ha det i virksomheten i disse situasjonene. Diskusjonen tar utgangspunkt i drikkesituasjoner, både formelle og uformelle, som bedriftens ansatte deltar i. Her er en skisse: 1) Kartlegg drikkesituasjoner de ansatte deltar i: Ved hvilke arbeidsrelaterte situasjoner drikkes det alkohol av ansatte i virksomheten? Velg de hyppigste og viktigste situasjonene og gå videre til neste punkt. 2) Beskriv de utvalgte situasjoner i forhold til følgende temaer: Hva er formålet med situasjonen? Hvem deltar? Hva er typisk hendelsesforløp? Hva skjer? Hvor mye alkohol serveres/drikkes? Hvordan opptrer de fleste? Hva ville vært upassende oppførsel? Vurder utvalgte drikkesituasjoner i forhold til om følgende faktorer påvirkes positivt eller negativt: Sikkerhet, kvalitet på arbeidet, arbeidsmiljø, fellesskap, fravær, etiske regler, bedriftens omdømme (og gjerne flere) 48

49 Videre skal gruppen i fellesskap vurdere/bestemme om virksomhetens praksis knyttet til de utvalgte drikkesituasjonene er helt grei, ikke helt grei, eller ikke grei i det hele tatt (grønn, gul eller rød). 3) Dersom det er formålet; formuler eller revider rusmiddelpolitikken på bakgrunn av diskusjonen: Hvordan oppleves alkoholkulturen i virksomheten? Hva ved kulturen er "greit" hvordan opprettholde det? Hva ved kulturen er "ugreit" hva vil vi gjøre med det? Dialogverksted kan ledes av rådgivere fra AKAN kompetansesenter. Dialogverkstedet kan også kjøres av bedriften selv. AKAN kompetansesenter tilbyr egne kurs i bruk av dialogverksted (slike kurs kan også kjøres bedriftsinternt). Deltakerne får innføring i metoden og nødvendig materiell til selv å kunne lede det. Dialogverkstedet finnes også tilgjengelig på internett i en digital versjon (AV-OG-TIL prat). Du finner linker til alt dette på Flere ideer til rusmiddelforebyggende tiltak rettet mot alle ansatte At temaet arbeidsliv og rusmiddelbruk settes på dagsorden i forskjellige sammenhenger og med jevne mellomrom, kan bidra til økt bevissthet og konstruktive holdninger i den enkelte virksomhet. Her er noen ideer til konkrete tiltak. Dialog med og diskusjon blant de ansatte Rusmiddelspørsmålet kan også settes på dagsorden på avdelingsmøter, temadager, under kampanjer og liknende. Nyttige diskusjonstema kan være: Hvordan vil vi ha det i vår virksomhet? Hvor går grensene for hva vi aksepterer med hensyn til rusmiddelbruk som berører jobben? Kan alkohol serveres eller brukes i arbeidstiden, på bedriftens område, på hjemmekontor, på reiser, ved representasjon, på kurs, eller konferanser i eller etter vanlig arbeidstid, eller ved sosiale arrangement i virksomhetens regi? o Hvis ja ved hvilke anledninger og hvor mye, på hvilken måte og med hvilke begrensninger? Bakrus og alkohollukt er det akseptabelt i jobbsammenheng? Hva er et «tørt» arbeidsmiljø, eller hvor «tørt» skal det være? Skal kjørereglene gjelde for alle - også ledere? Unntak fra kjørereglene? Er fritidsbruk av illegale rusmidler (for eksempel hasj) relevant for jobben? 49

50 Bør en arbeidstaker som bruker medikamenter merket med varseltrekant, informere leder om dette? I tilfelle, når bør han eller hun informere om det? Dersom noen er påvirket i jobbsammenheng, hva slags reaksjon bør han/hun få? Snakker vi om, og ikke med den som eventuelt har et rusmiddelproblem (korridorprat)? Med utgangspunkt i AUDIT-testen eller Balance kan en få i gang diskusjoner i arbeidsmiljøet. Opplæring og planarbeid Utarbeide en handlingsplan for opplæring og kunnskapsformidling om rusmidler og AKAN-arbeid i virksomheten, gjerne for et par år. Integrere AKAN-modellen, rusmiddelspørsmål og pengespillsproblematikk i lederopplæring. Beskrive AKAN-arbeidet i personalhåndboken. Sørg for at alle nyansatte informeres om rusmiddelpolitikken. Integrere AKAN-modellen og rusmiddelspørsmål i virksomhetens grunnopplæring i arbeidsmiljø «40-timers kurs» og i annen HMS-opplæring. Informasjon til de ansatte Informasjon kan gis om rusmidler, alkoholenheter, faregrenser, promillenivåer, påvirkning og annet kunnskapsstoff om temaet. Her er noen ideer: Tydeliggjøre hvem som har ansvaret for å formidle informasjon og kunnskap på feltet (ledere, tillitsvalgte eller AKAN-kontakter?). Finne arenaer som egner seg for denne typen informasjon og opplæring (f.eks. personalmøter, allmøter, gruppemøter, avdelingsmøter, ledermøter og klubbmøter). Planlegge hvordan informasjon om dette temaet kan integreres i øvrig intern kommunikasjon og informasjon (f.eks. internavis, rundskriv, intranett, plakater og andre oppslag). Planlegge hva slags informasjonsmateriell som skal utarbeides internt på dette området (f.eks. plakater, brosjyrer, løpesedler), og hvordan denne informasjonen skal distribueres (via e-post, intranett, informasjonstavler etc). Arrangere temadag: 1) Plakater kan henges opp og/eller egne stands plasseres på strategiske. Det er viktig at noen er til stede for å dele ut brosjyrer, svare på spørsmål og eventuelt diskutere. 2) Personer med kompetanse på feltet arbeidsliv og/eller rusmidler kan engasjeres til å innlede, forelese, holde kurs (f.eks. konsulent fra AKAN 50

51 kompetansesenter, lege, arbeidsmedisiner, psykolog eller andre fagpersoner fra rusmiddelteam og behandlingsapparatet generelt). AKAN-kafé med forskjellige aktiviteter: Spørrekonkurranse med premiering. Ansatte kan kartlegge eget drikkemønster. Informasjonsmateriell utdeles. Dette kan være en god anledning for AKAN-utvalget til å vise seg. Noen forebyggingstips til arbeidsrelaterte fester og sammenkomster Regulere tilgjengelighet til alkohol i arbeidsrelaterte feiringer ved for eksempel å tilby alkoholfrie alternativ. Å heve standarden på bedrifters feiringer fra enkel servering til sammenkomster med høyere stil og standard har i noen virksomheter bidratt til en mer hyggelig og høflig feiring (Buvik og Frøyland 2010). Bruk av aktiviteter i festsammenheng kan bidra til å senke nivået på ubehagelig fylleatferd og samtidig bevare gråsonens positive sider. Buvik og Frøyland (2010) fant indikasjoner på at det gjerne festes hardere når deltakerne har lik posisjon, dvs når gruppene er homogene. Å blande ledere og ansatte, og kanskje invitere ektefeller kan bidra til mer sammensatt festgruppe, noe som er erfart positivt med tanke på uønsket fylleatferd. 51

52 6. Arbeid med utvalgte grupper eller situasjoner selektiv tilnærming Med selektiv forebygging mener vi tiltak eller strategier som rettes mot grupper av ansatte som er mer utsatt enn andre for å utvikle en risikofylt rusmiddelbruk, og på sikt kanskje et rusmiddelproblem. Selektive intervensjoner blir i denne permen også brukt om tiltak som retter seg mot enkeltsituasjoner som ansatte deltar i. En selektiv tilnærming til det rusmiddelforebyggende arbeid i en virksomhet kan dermed både rettes mot ansattes rusmiddelbruk over tid, og mot situasjoner i bedriftssammenheng med risiko for uheldig bruk av alkohol eller tilgang på andre rusmidler eller medikamenter. Hensikten med selektiv forebygging er å forebygge utvikling av rusmiddelproblemer ved å styrke beskyttende faktorer rundt den enkelte, og redusere risikofaktorer. Dette kan blant annet gjøres gjennom å hjelpe mennesker til å takle risikosituasjoner på en god måte. Om risikobransjer, risikokultur og gråsoner Noen studier peker på visse bransjer som mer fuktige enn andre, men funnene varierer og gir ikke et entydig bilde (Frøyland 2005). Andre studier har vist at bransjetilhørighet ikke kan forklare variasjon i rusmiddelbruk. Det pekes i stedet på bedriftskultur og kjennetegn ved den enkelte virksomhet. Forskningen tyder altså på at rusmiddelvanene i arbeidslivet mer er knyttet til hvordan den enkelte virksomhet selv velger å gjøre det, enn til kjennetegnene i den aktuelle bransjen. Bedrifter i samme bransje kan ha svært ulik rusmiddelkultur, og kulturen kan også variere mye mellom avdelinger og enheter innenfor samme bedrift/virksomhet. Samtidig viser erfaringer fra AKAN kompetansesenter likevel at omfanget av gråsoneaktiviteter varierer mye avhengig av bedriftskultur, bransje og hvor virksomheten er lokalisert (by eller på landet). For å få en oversikt over i hvilken grad virksomhetens ansatte eksponeres for rusmidler i arbeidssammenheng, kan det være nyttig å kartlegge hvilke situasjoner ansatte tilbys eller drikker alkohol gjennom året. Det gjelder både direkte knyttet til arbeidsutførelsen og i gråsonene, det vil si i grenselandet mellom arbeidstid og fritid. Ofte vil gråsonene dreie seg om sosiale sammenkomster i forbindelse med deltakelse på kurs, seminarer og konferanser, arbeidsreiser, julebord, sommerfester og lignende. Dette er gråsoner fordi det ofte ikke er helt tydelig om dette er fritid eller jobb, og om det er arbeidsreglementet som gjelder eller om det er opp til den enkelte selv å avgjøre hvordan han/hun vil håndtere situasjonen. Svensk forskning (Porsfelt 2003, 2004) 52

53 viser at det som skjer i disse sammenhengene virker inn på arbeidsmiljøet og relasjonene mellom de ansatte. Det som skjer i slike sammenhenger kan også virke inn på bedriftens omdømme. Det er med andre ord en sammenheng mellom gråsoneaktiviteten og arbeidsfellesskapet. Det er imidlertid ikke slik at gråsonene nødvendigvis kan betegnes som risikosituasjoner. Mye av drikkingen i gråsonene vil antakeligvis ikke være risikofylt, men bevisstheten om hvilken del av gråsoneaktiviteten det kan knyttes risiko til og i hvilken grad dette er arbeidsrelatert er uuttalt i mange virksomheter i dag. AKAN kompetansesenter anbefaler derfor at den enkelte bedrift/virksomhet tar stilling til hva de skal mene om ansattes rusmiddelbruk i gråsonene og innlemme dette i bedriftens rusmiddelpolitikk. I hvilke situasjoner regnes den ansatte som representant for bedriften? Hvilke forventninger har bedriften til den ansatte i disse sammenhengene? Skal det være en grense for hvor mye ansatte kan drikke når de representerer bedriften? Hvilke situasjoner er ønskelig å unngå fordi det kan skade bedriftens omdømme? Hva er en konstruktiv rusmiddelkultur slik bedriften ser det? Den nødvendige diskusjonen fokus på bedriftskulturen Vi har i forrige kapittel om universelle tiltak presentert dialogverkstedet. I løpet av et år gis det flere gode anledninger for å ta den nødvendige diskusjonen også basert på et selektivt fokus. Dette kan gjøres som følge av situasjoner eller hendelser som ikke har vært i tråd med eksisterende rusmiddelpolitikk, eller situasjoner/hendelser som har medført bekymring for bedriftens rusmiddelkultur. Den nødvendige diskusjonen kan også tas proaktivt for eksempel forut for julebord eller sommerfester. Formålet kan være, sammen med de ansatte, å definere noen kjøreregler for servering og konsum av alkohol slik at disse anledningene blir hyggelige og gode opplevelser på alle måter for alle. Forut for gjennomføringen av en slik nødvendig diskusjon kan det være hensiktsmessig å tenke gjennom følgende problemstillinger: Hva er bakgrunnen for å gjennomføre den nødvendige diskusjonen nå? Hva er et godt tidspunkt for å gjennomføre en slik diskusjon i din bedrift? Hvordan kan den nødvendige diskusjonen gjennomføres? Hvordan skal man ordlegge seg? 53

54 Hvilke reaksjoner kan du forvente fra de ansatte? Hvilke utfordringer kan du regne med å møte? Hvordan kan eller bør den nødvendige diskusjonen avsluttes? Vi viser til forrige kapittel samt våre nettsider ( for nærmere innføring i hvordan å kjøre et dialogverksted. Hvilke grupper og tema kan trenge ekstra fokus? Noen arbeidstakergrupper utsettes mer for alkoholbruk i sammenheng med arbeidet enn andre, blant annet som følge av reisevirksomhet og mye representasjon. Andre grupper av ansatte kan ha vansker med å ta del i det sosiale livet i virksomheten fordi de har en annen holdning til arbeidsrelatert alkoholbruk enn flertallet. Den enkelte bedrift anbefales å gjøre egne vurderinger på dette området. Følgende grupper kan for eksempel vurderes som egne innsatsområder: Alder - unge versus eldre medarbeidere Dagens unge arbeidstakere har andre rusmiddelvaner enn forrige generasjon unge arbeidstakere. Studier viser at studenter og unge drikker mer enn eldre arbeidstakere (Tefre mfl 2007, Horverak 2007). Dagens studenter deltar i arbeidslivet, og er morgendagens ledere. Unge medarbeidere er ofte ærlige og åpne i måten de beskriver sin festkultur på og kan bli en viktig bidragsyter og ressurs i arbeidet med å utforme en rusmiddelpolitikk. Det kan være en god idé å ha med en ungdomsrepresentant i AKAN-utvalget. Det kan også være en god idé å ha egne forebyggende tiltak for bedriftens unge. Buvik m.fl. (2009 og 2010) fant at eldre arbeidstakere deltar hyppigere i arbeidsrelaterte gråsoner enn yngre. Arbeidsplassen kan dermed være viktigere som drikkearena for eldre arbeidstakere enn yngre. Ledere Ledere deltar i langt flere jobbrelaterte situasjoner der alkohol inngår, enn andre ansatte. Utfordringen i forhold til dette er stor fordi ledere er mer på farten og er på flere arenaer der alkohol serveres, samtidig som de skal være gode forbilder for de ansatte. Studier viser at ledere ofte er bevisst sin rolle som signalgiver og rollemodell når de opptrer i situasjoner sammen med sine ansatte. Derimot sier flere ledere at de kobler mer av når de er sammen med andre ledere, og kanskje også drikker mer i de situasjonene (Skutle, Buvik og Iversen 2009). 54

55 Kjønnsperspektivet Kvinner og menns alkoholforbruk skiller seg fra hverandre. Menn drikker oftere og i større mengder enn kvinner. Denne ulike drikkekulturen synes i stor grad å henge sammen med kjønnsroller og normer for akseptabel drikkeatferd. Men kvinner og menns livsvilkår har nærmet seg hverandre. Kvinners deltakelse i arbeidslivet har økt, og de har tilegnet seg holdninger og vaner som tradisjonelt ble sett på som typisk maskuline. Kvinner tjener egne penger, de har mer fritid og mange anledninger til å drikke alkohol (Duckert mfl. 2008). Et høyere alkoholforbruk blant kvinner forventes å ha en negativ innvirkning på arbeidslivet. Studier viser at yrkesaktive kvinner drikker mer enn hjemmearbeidende kvinner (Snare 1989). Kvinner i lønnet arbeid er i mindre grad avholdende og rapporterer om høyere alkoholforbruk. Slik sett kan kvinners deltakelse i arbeidslivet ha bidratt til å ha endret kvinners drikkevaner. Samtidig er det ingen tvil om at menn drikker mer og er mer utsatt for rusrelaterte skader. AKAN kompetansesenter anbefaler virksomhetene å vurdere om deres rusmiddelpolitikk og alkoholkultur er tilpasset begge kjønn. Buvik m.fl. (2010) fant i sin studie at det kan være grunnlag for å fokusere spesielt på kvinnelige ledere fordi disse i større grad enn mannlige ledere har et risikofylt alkoholforbruk i forhold til underordnete av samme kjønn. Et mangfoldig arbeidsliv Norsk arbeidsliv har over tid blitt mer mangfoldig og flerkulturelt. Dette kan medføre andre behov og utfordringer i arbeidslivet. AKAN kompetansesenter har gjennom uformelle intervjuer sett på alkoholbruk hos ansatte med minoritetsbakgrunn. Flere oppgir at de opplever alkohol som en viktig inngangsbillett og integreringsmarkør til norsk arbeidsliv, og at deres alkoholdebut skjedde i en arbeidsrelatert situasjon. AKAN kompetansesenter kjenner eksempler på bedrifter som av hensyn til personalsammensetningen har lagt om praksisen med julebord av hensyn til tradisjoner for mat og drikke, og i stedet arrangert andre og mer samlende former for feiring. AKAN kompetansesenter vil anbefale norske virksomheter å vurdere hvilke tiltak som kan være fornuftige for å skape og opprettholde et arbeidsmiljø som er inkluderende for alle. 55

56 Ansatte med risikofylt alkoholbruk Enkelte arbeidstakere utsettes mer for alkoholbruk i sammenheng med arbeidet enn andre, blant annet som følge av reisevirksomhet og mye representasjon. AKAN kompetansesenter anbefaler den enkelte bedrift å gjennomføre egne risikovurderinger på dette området. Risikofylt bruk av rusmidler kan naturligvis også henge sammen med stress og ansvar som følger av arbeidet, og forhold i privatlivet. Skutle m.fl. (2009) fant ved bruk av AUDIT i en spørreundersøkelse blant 6300 arbeidstakere at 12% av de mannlige og 8% av de kvinnelige arbeidstakerne hadde et risikofylt alkoholforbruk. Lie og Nesvåg (2001) fant at omtrent 4-5% av norske arbeidstakere (privat næringsliv) hadde et risikofylt alkoholforbruk i tråd med WHO s enhetsskala ( drakk på rødt ), og at ytterligere 6-7% av norske arbeidstakere hadde et bekymringsfylt alkoholforbruk ( drakk på gult ). Lie og Nesvåg fant videre at totalt 23% av alkoholforbruket til de ansatte var arbeidsrelatert, og at for de ansatte som hadde drukket i arbeidsrelaterte situasjoner, var hele 57 % av forbruket arbeidsrelatert. Arbeidsrelaterte situasjoner ble her definert som arbeidsreiser, kurs/seminar, sosiale arrangementer i bedriften, representasjon, privat med kolleger og under utførelsen av selve arbeidet. Det høye forbruket av alkohol i arbeidsrelaterte situasjoner ble forklart med at det drikkes mer i arbeidsrelaterte situasjoner de gangene det drikkes, enn hva som er vanlig når det drikkes i ikke-arbeidsrelaterte situasjoner. (Undersøkelsen kartla de ansattes rusmiddelbruk i en relativt kort periode (14 dager), noe som i seg selv sannsynliggjør en høy prosentandel arbeidsrelatert alkoholbruk for de som drikker arbeidsrelatert i denne perioden.) Det er situasjoner som disse vi kan betegne som mulige risikosituasjoner for en bedrift når det gjelder ansattes rusmiddelbruk. Sentralt i den selektive tilnærmingen er å fokusere på at grupper av ansatte med forhøyet risiko selv gis mulighet til økt bevissthet om egne vaner og aktuelle risikosituasjoner. Her hører tiltak som Balance og AUDIT hjemme. I tillegg bør bedriften legge forholdene til rette for rådgivning og tidlig hjelp når det er behov for det. Et egeninitiert individuelt AKAN-opplegg med støtte, råd og bistand kan høre hjemme på dette nivået. Mulighet for egeninitiert bekymringssamtale Arbeidsgiver kan legge til rette for at ansatte på eget initiativ kan be om råd og hjelp for et rusmiddelproblem uten at problemet trenger å ha gitt seg utslag på arbeidsplassen. Ledere eller kolleger kan også uten at det foreligger brudd på regelverket ta opp med en medarbeider bekymring for ham eller henne. Jo tidligere en slik samtale finner sted, jo lettere vil en negativ utvikling kunne endres. Tidlig 56

57 identifikasjon og intervensjon kan forhindre at et eventuelt rusmiddelproblem får vokse. Det ligger et stort forebyggingspotensial i denne tilnærmingsformen. Forutsetningen for å få til dette er imidlertid at samspill og kommunikasjon i arbeidsmiljøet er slik at både det å be om hjelp og å si ifra om ting faller naturlig. Informasjon fra ledelsen om at denne muligheten finnes kan bidra til at terskelen for en slik henvendelse fra ansatte minsker. Ideer til rusmiddelforebyggende tiltak rettet mot situasjoner det kan knyttes risiko til Etablere klare og tydelige retningslinjer også for gråsoner Stimulere til økt bevissthet om gråsonene blant ansatte for å avklare hvilke av disse vurderes som risikosituasjoner. Foreta en risikoanalyse i bedriften Bedriftsinterne dialogverksted kan være nyttige for å øke bevisstheten om hva som skjer i gråsonene og i hvilken grad dette kan sies å være risikofylt med tanke på rusmiddelbruk. Aktiv medvirkning kan skape et referansegrunnlag blant de ansatte, og dermed et eierforhold og et medansvar for rusmiddelbruken i situasjoner som kan knyttes til bedriften. Kompetansesenteret kan kontaktes for råd og veiledning. Bedrifter kan selv sette gråsoner og andre mulige risikosituasjoner på dagsorden på avdelingsmøter, temadager, under kampanjer og liknende. Nyttige diskusjonstema kan være: Hvor går grensene for hva vi aksepterer med hensyn til rusmiddelbruk som berører jobben? Kan alkohol serveres eller brukes i arbeidstiden, på bedriftens område, på hjemmekontor, på reiser, ved representasjon, på kurs, eller konferanser i eller etter vanlig arbeidstid, eller ved sosiale arrangement i virksomhetens regi? o Hvis ja ved hvilke anledninger og hvor mye, på hvilken måte og med hvilke begrensninger? Hva er et «tørt» arbeidsmiljø, eller hvor «tørt» skal det være? Er fritidsbruk av illegale rusmidler (for eksempel hasj) relevant for jobben? Bør en arbeidstaker som bruker medikamenter merket med varseltrekant, informere leder om dette? I tilfelle, når bør han eller hun informere om det? 57

58 7. Arbeid med enkeltpersoner indikativ tilnærming En hovedutfordring når det gjelder rusmiddelforebygging i arbeidslivet er å komme tidlig nok inn i negative utviklingsforløp. Frøyland og Grimsmo (2006) viser at ledere og ansatte i mange tilfeller overser bekymringsfull rusmiddelbruk blant kolleger, og vegrer seg for å gjøre noe. Det er viktig å se tegn på mistrivsel hos medarbeidere så tidlig som mulig, både av omsorg for den det gjelder, og av hensyn til kolleger, arbeidsmiljø og virksomheten som helhet. Å støtte en kollega i denne sammenhengen innebærer aktiv handling. Ledere og kolleger bør reagere på bekymringsfullt fraværsmønster eller på atferdsendringer som kan være tegn på begynnende rusmiddelproblemer, som for eksempel alkohollukt, bakrus, uregelmessighet i forhold til arbeidstid og svikt i arbeidsfunksjon. Ved at noen snakker med vedkommende, får den det gjelder en mulighet til å vurdere sin egen situasjon og eventuelt søke råd og hjelp for å endre en negativ utvikling på et tidlig tidspunkt. Tilbakemeldinger og kommentarer kan gis med referanse til den rusmiddelpolitikken og pengespillpolitikken ledelse og ansatte i fellesskap har utviklet. I dette kapitlet vil vi først beskrive hvordan den nødvendige samtalen kan gjennomføres, før vi går nærmere inn på advarselssystemet og hvordan AKAN-arbeid med ansatte med rusmiddelproblemer og pengespillproblemer kan organiseres i individuelle AKAN-opplegg. Å bli bevisst på risikofaktorer og beskyttelsesfaktorer kan være nyttig i arbeidet med tidlig intervensjon overfor enkeltpersoner. En risikofaktor kan defineres som en hvilken som helst faktor hos individet eller i miljøet som kan assosieres med økt sannsynlighet for negativ psykososial utvikling. En beskyttelsesfaktor kan defineres som en hvilken som helst faktor hos individet eller i miljøet som kan assosieres med redusert sannsynlighet for negativ psykososial utvikling (se Nordahl m.fl. 2005) 58

59 Samtaler om rus på arbeidsplassen Det er et lederansvar, både å se og å gjøre noe med uheldige forhold i arbeidsmiljøet. Lederen som ikke griper inn er med på å akseptere en negativ utvikling som kan få store konsekvenser for både den det gjelder, arbeidsmiljøet og bedriften som helhet. Flere ulike typer samtaler kan være aktuelle på en arbeidsplass i forbindelse med enkeltpersoners mulige eller åpenbare rusrelaterte atferd. Vi vil understreke at selv om leder har ansvaret, vil både ansatte i personalavdelingen, bedriftshelsetjeneste, AKANkontakt, personkontakt og kolleger for øvrig vil kunne bidra positivt som samtalepartner i de situasjoner som kan oppstå. Som AKAN-kontakt kan det være at du blir kontaktet av en av dine kolleger som er bekymret for eget rusforbruk og trenger råd og noen nøytrale å snakke med. Som kollega kan det være at du fanger opp at en av dine medarbeidere er uopplagt eller ser ut til å ha vært mye på fest i det siste. Lukter det alkohol? Hvordan kommenterer du dette på en god måte? Vi vil i det følgende legge meste vekt på de samtaler som det vil være naturlig at leder har et ansvar for. Noen av disse samtalene vil ha utgangspunkt i en bekymring for den enkelte basert på hvordan den enkelte opptrer på arbeidsplass eller i miljøet. Andre samtaler kan ha utgangspunkt i brudd på arbeidsreglement som følge av bruk av rusmidler eller pengespill. Av disse kan noen være mindre alvorlige, mens andre vil være så alvorlige at de kvalifiserer for hjemsendelse. Den nødvendige samtalen Med den nødvendige samtalen mener vi en personlig samtale på arbeidsplassen som en leder gjennomfører på bakgrunn av bekymring for en medarbeider. Det trenger ikke å foreligge et brudd på arbeidsreglementet forut for disse samtalene.. Den nødvendige samtalen kan være et nyttig verktøy også for andre som ønsker å medvirke til endring. Det er viktig å være klar over at de tegn og signaler som kan antyde et problematisk forhold til rusmidler like ofte kan være tegn og signaler på helt andre forhold, for eksempel psykiske vansker eller hendelser i privatlivet. En nødvendig samtale kan avdekke at det ikke er grunn til bekymring, eller at grunnen for bekymring ikke har sitt utspring i problematisk rusmiddelbruk. Videre oppfølging bør avklares i forhold til hva som ligger bak. Ved å tenke: Noe er det - men hva?, holdes flere muligheter åpne. 59

60 Å sette ord på bekymring på et tidlig tidspunkt vil kunne oppleves som omsorg og omtanke, og bidra til å senke terskelen for å sette ord på forhold som kan være uheldige i et arbeidsmiljø. 11 Kulturen på arbeidsplassen har stor betydning for hvor lett eller vanskelig det vil være å ta opp vanskelige saker. Arbeidsmiljøforskning (Sørensen og Grimsmo 2001) viser at bedrifter er mindre utsatt for konflikter og arbeidsmiljøproblemer hvis arbeidsmiljøet er preget av tydelige og trygge ledere og medarbeidere, hvor man kjenner hverandre, snakker med hverandre, gir tilbakemeldinger og har takhøyde for diskusjoner. Vi vil i det følgende ta utgangspunkt i nødvendige samtaler i de tilfeller der det foreligger rusrelatert bekymring eller at det viser seg at rusmiddelbruk er av relevans. Hvorfor den nødvendige samtalen? Personlig livsførsel er noe mer enn en privatsak hvis den går ut over arbeidet og setter andre menneskers trivsel og sikkerhet i fare. Dette kan være tilfelle dersom en medarbeider er i ferd med å utvikle et rusproblem. I tillegg til direkte rusrelaterte signaler kan dette for eksempel vise seg i form av fravær, nedsatt arbeidsevne og samarbeidsproblemer. Vedkommendes atferd kan få negative konsekvenser for hele arbeidsmiljøet. Det er viktig og nødvendig at leder setter seg ned og snakker med den ansatte om situasjonen, selv om temaene som blir berørt kan være både vanskelige og personlige. Dette er en mulighet til å vise den ansatte at vedkommende vil kunne få støtte til å gjøre noe med et risikofylt rusmiddelforbruk eller et eventuelt problem. Ved hjelp av samtalen vil den det gjelder få vite at han/hun blir sett. Noen ganger er en enkelt samtale nok til at vedkommende ser sin egen situasjon, forstår alvoret, og dermed ønsker å endre sin atferd. Forberedelse til samtalen Et godt råd er å tenke gjennom på forhånd hva du vil si og hva du vil fokusere på. Ha klart for deg hva din bekymring bunner i, hva som faktisk har hendt og hvilke signaler du har registrert. Tenk igjennom hva du mener er vesentlig og relevant for saken. Skriv gjerne ned det du vil snakke om, det kan være lett å la seg avspore i selve samtalesituasjonen. Har du mistanke om rusmiddelproblem, men er usikker, kan temaet rus ligge i første omgang. Fokuser heller på atferd eller andre konkrete forhold du har lagt merke til, for eksempel: 11 Du kan også lese om den nødvendige samtalen i Helsedirektoratets veileder Fra bekymring til handling her: 60

61 Hva er grunnen til din bekymring? Hva gjør at du mener det er nødvendig å ha en samtale? Gjelder det fravær? Fraværsmønster? Gjelder det samarbeidsproblemer? Gjelder det nedsatt arbeidsinnsats? Gjøres det faktiske feil i jobben? Sikkerhetsrisiko? Brytes arbeidsreglementet 12, og/eller avtaler? Har det skjedd atferdsendring, har personen forandret seg? Finnes det dokumentasjon? Tenk over hvor samtalen skal finne sted, legg vekt på at det er rolige og uforstyrrede omgivelser, og steng av telefonen. Sett tidsbegrensning. En halv time kan være nok. Uansett reaksjoner hos den innkalte medarbeideren, må vi regne med at samtalen har satt i gang tanker og følelser. Vær derfor tilgjengelig etter at samtalen er avsluttet. En slik samtale bør derfor ikke foregå på fredag, før en friperiode eller sent på dagen. Vær forberedt på ulike reaksjoner. Vedkommende kan komme til å gå i forsvar ved å: avvise benekte bagatellisere snakke om noe annet argumentere med hvor vanskelig situasjonen er bli aggressiv komme med beskyldninger, bebreidelser og unnskyldninger Andre reaksjoner kan være åpen fortvilelse eller til og med lettelse over at noen endelig sier noe. Vær ikke redd for reaksjoner. Du har vist deg som en tydelig og trygg leder, og gitt uttrykk for at du er der for den ansatte, også når det er vanskelig. Sett deg klare mål for samtalen hva er hensikten, hva vil du oppnå? Det er nyttig å ha satt seg klare mål for samtalen. Tenk gjennom og avgrens hva du vil med samtalen, og hvor du vil. Du kan godt søke råd hos andre, for eksempel hos personer i AKAN-utvalget (gjerne anonymt i forhold til hvem det dreier seg om), bedriftshelsetjenesten eller AKAN kompetansesenter. Noen aktuelle mål for samtalen kan være å vise at du bryr deg få avklart om det er grunnlag for bekymring 12 Se nærmere om reaksjoner og advarsler ved brudd på arbeidsreglementet i avsnitt lenger ned. 61

62 hjelpe en kollega til å se sin egen situasjon og mulige konsekvenser skape en mulighet for forandring Forbered deg mentalt på at samtalen kan komme til å forløpe på ulike måter. Erfaringsmessig blir slike samtaler noen ganger rolige og saklige, mens de andre ganger kan bli følelsesmessig opprivende eller konfliktpreget. Selve samtalen Start gjerne samtalen med å fortelle om din bekymring. Fortell hva saken gjelder, og vær direkte, tydelig og konkret. Gjennomgå relevante fakta og hendelser, og tydeliggjør eventuelle utfordringer, bekymringer eller problemer dette skaper for deg, bedriften og arbeidsmiljøet. Det kan være et godt utgangspunkt å si noe slikt som: Jeg kan ikke vite om du har noen problemer, jeg kan bare si noe hvordan jeg opplever situasjonen, og hva det fører til her på jobben. Hold deg til saken, og fokuser på faktiske observasjoner og eventuell dokumentasjon. Den ansatte må få si sin mening. Det hender slike samtaler sporer av ved at vedkommende forsøker å snakke om andre temaer, skylder på andre eller snakker om bakenforliggende årsaker. Lytt og vær åpen for forklaringer, men sett grenser for hva du mener er relevant i denne situasjonen. Ikke krev innrømmelser eller still diagnoser. Da kan du fort risikere at vedkommende går i forsvar, eventuelt at han/hun begynner å lyve. Unngå at det du sier uttrykkes i form av beskyldninger og påstander. Dette kan låse situasjonen, og føre til at du kommer i en situasjon hvor du må forsvare egne påstander. Det er konkrete forhold som skal beskrives og påpekes, og det er disse som er samtalens innhold og årsak. Målet er å invitere til åpenhet og motivere til endring. Erkjennelsene kan komme senere, når tiden er moden for det. I de tilfellene der det kommer for dagen at det foreligger et problem, kan det være lurt å uttrykke tydelig at du ikke er ute etter å si opp vedkommende, men at det må en endring til. Avslutt dersom samtalen låser seg, eller ikke fungerer. Du har uansett satt i gang en prosess. 62

63 Den nødvendige samtalen kan noen ganger med fordel følge de prinsippene som ligger til grunn for det som kalles motiverende intervju eller samtale. Disse prinsippene er 1) empatisk og optimistisk rådgivning, 2) å gjøre den ansatte bevisst på forskjellen mellom situasjonen i dag og hva han/hun kan ønske seg, og 3) å peke på alternative måter å bevege seg fra dagens situasjon til det ønskede målet (Nesvåg m.fl. 2007, s. 17, Ivarsson 2010). Avslutning av samtalen Oppsummer samtalen, og sjekk ut om dere har forstått hverandre. Vær eventuelt enige om å være uenige. Gjør rede for jobbmessige konsekvenser dersom situasjonen ikke endrer seg. Legg opp til at vedkommende selv kan være med på å tenke ut løsninger og komme med forslag. Understrek personens eget ansvar. Medarbeideren må få tid på seg til å tenke over samtalen og det som har blitt påpekt. Fastsett tidspunkt for en ny samtale, og kom fram til en avtale om praktisk oppfølging. En oppfølgingssamtale gir anledning til å vise både at du bryr deg og at du faktisk følger med. Hvis medarbeideren fortsetter med sin problematiske atferd, uten å vise tegn til endring, må forholdet følges opp i en ny samtale. Dersom det er grunnlag for det må tiltak gjennomføres i henhold til regler og prosedyrer (for eksempel AKANretningslinjer) som gjelder i bedriften. Kanskje skal andre ressurspersoner trekkes inn som for eksempel virksomhetens AKAN-kontakt eller bedriftshelsetjenesten? Er det aktuelt å søke råd i det profesjonelle hjelpeapparatet? AKAN kompetansesenter kan kontaktes for råd og veiledning. Den nødvendige samtalen og kjønnsforskjeller Bør den nødvendige samtalen gjennomføres ulikt avhengig av om det er en mann eller en kvinne samtalen skal avholdes med? AKAN kompetansesenter avsluttet i 2010 et prosjekt med fokus nettopp mot kjønnsdimensjonen og eventuelle forskjeller og likheter mellom menn og kvinner i forebyggingssammenheng. Generelt vil vi anbefale at leder forbereder seg til samtalen i tråd med de forslagene vi har gitt ovenfor uavhengig av hvilket kjønn arbeidstakeren det gjelder har. Det vil være store individuelle forskjeller på hvordan ansatte vil oppleve og reagere på en nødvendig samtale. 63