Regionalisering gir muligheter - høringssvar fra NAV Buskerud

Transkript

1 Regionalisering gir muligheter - høringssvar fra NAV Buskerud Høringspunkter 1 Regioninndelingen NAV i regionen Viken I rapporten foreslås det en ny NAV-region med Buskerud, Vestfold og Telemark, samtidig som det nå går mot en ny Vikenregion som politisk region med Buskerud, Akershus og Østfold og en region med Vestfold og Telemark. Inndelingen av fylkesmannsembetet er allerede vedtatt hvor det blir et felles embete for Viken og Oslo med lokalisering i Drammen, Moss og Oslo. Med utgangspunkt i det tette samarbeidet med Fylkesmannen og Fylkeskommunen, og regjeringens forventning om at øvrige regionaliseringsprosesser bør følge regjeringens regionreform, ser vi det ikke som hensiktsmessig at NAV vedtar en kryssende regional struktur. Arbeidsmarkeder og mobilitetsmønstre bør være vesentlig kriterier for hvordan NAV organiserer seg i arbeids- og tjenestelinja. NAV-kontorene og de brukernære enhetene skal i all hovedsak bistå i å løse flaskehalser i arbeidslivet, enten ved å hjelpe de som står et stykke unna arbeidsmarkedet inn i arbeid eller å bistå i å dekke mangel på arbeidskraft. På Østlandet graviterer arbeidsmarkedet mot hovedstadsområdet og pendlingen skjer nesten uten unntak i retning Oslo. Samtidig er det er en stor grad av arbeidsmarkedsintegrasjon mellom kommuner og distrikter på det sentrale Østlandet hvor mange av innbyggerne pendler ut av egen kommune. Fra nedre Buskerud pendler mange mot Akershus og Oslo. Tilsvarende mønstre ser man i Østfold, på Romerike og de nedre delene av Hedmark og Oppland. Man kan altså snakke om et lagvis arbeidsmarked med sentrum i Oslo, fra det lokale nærarbeidsmarkedet i hovedstaden; til et regionalt arbeidsmarked som omfatter Oslo, Akershus, søndre og østre Buskerud, nordre Østfold og søndre Oppland og Hedmark og som preges av dagpendlere; til et felles arbeidsmarked for hele det sørlige Østlandet som inkluderer ukependling fra Telemark, Vestfold, Østfold og nordover til Mjøsregionen. Vi anbefaler Viken som utgangspunkt fordi: NAV bør så langt det er mulig følge øvrige regionaliseringsprosesser som er iverksatt, særlig for fylkesmann og fylkeskommune som er våre viktigste samarbeidspartnere på fylkes-/regionsnivå. Viken og Oslo har et felles og tett integrert arbeidsmarked med stor grad av mobilitet. NAV Østviken og NAV Vestviken Arbeidsmarkedsintegrasjonen på Østlandet er altså stor, men bevegelsen går nesten uten unntak i retning Oslo. Dette betyr blant annet at Buskeruds innbyggere i svært liten grad arbeider i Telemark eller Vestfold, Oslos innbyggere arbeider i svært liten grad utenfor Stor-Oslo og det er også en liten bevegelse på tvers. Innad i den nye Vikenregionen er det svært liten mobilitet mellom østsiden og vestsiden av Oslofjorden. I en arbeidsmarkedssammenheng er det derfor naturlig å snakke om selvstendige arbeidsmarkeder i Østviken og Vestviken, med Oslofjorden

2 som en naturlig geografisk grense. Vi mener også det er vesentlig at det regionale leddet ikke utvikles til å bli distanserte minidirektorater, men kan være tilstede for NAV-kontorene med støtte og koordinering av utviklingsaktiviteter og som aktiv eier i partnerskapene. NAV Buskerud anbefaler derfor at det i NAV opprettes regionale enheter for Østviken og Vestviken. NAV Østviken og NAV Vestviken vil gi: Homogene og kraftfulle regioner med mange indre felles kjennetegn i arbeidsmarkedet. Et balansert kontrollspenn målt etter folketall og antall arbeidsgivere. Østviken vil ha et folketall på (Østfold + Akershus øst for Oslo), mens Vestviken vil ha et folketall på (Buskerud inkludert Svelvik + Asker og Bærum). Selv med en deling av Viken vil Østviken altså likevel være den mest folkerike regionen i NAV, mens Vestviken vil være den femte mest folkerike regionen i NAV. Regioner med gode reise- og kollektivtilbud internt i regionene og håndterbare reiseavstander mellom ytterpunktene. Reisemulighetene mellom Østviken og Vestviken er generelt dårlige. Et likeverdig samarbeid mellom regionene Oslo, Østviken og Vestviken. Disse tre regionene i NAV vil på en rekke områder samarbeide og vil være tre likeverdige partnere, i arbeidsmarkedsspørsmål, i samarbeidet med Fylkesmannen mv. 2 Frigjøring/omfordeling av ressurser til en norm på 20:80 Vi ser behovet for å gi klare føringer som skal sikre at en større andel av ressursene benyttes til operativ tjenesteproduksjon. Imidlertid ser vi flere ankepunkter mot å sette en norm slik rapporten gjør. En norm blir ofte et mål i seg selv, mens en mest mulig effektiv oppgaveløsning uavhengig av hvor oppgaven løses da lett blir underordnet. Mange oppgaver som ikke omhandler direkte brukerkontakt løses i dag i et samspill mellom nivåene og mellom ledere og medarbeidere, eksempler på dette er kompetanseheving, kontinuerlig forbedring, utvikling og innovasjon, samt rapportering og kunnskapsinnhenting. I hvilke situasjoner slike oppgaver skal løses på lokalnivå, på regionsnivå eller i et samspill mellom disse, vil være situasjonsavhengig og bør kunne finne ulike løsninger fra region til region eller fra tema til tema avhengig av hvor den riktige kompetansen finnes. Normen på 20:80 vil kunne tvinge fram organisatoriske valg som ikke tar hensyn til den beste og mest effektive oppgaveløsningen, men den som i størst grad bidrar til å realisere normen, uten at dette nødvendigvis gir økt kapasitet i møtet med brukerne. Det er jo ikke slik at alle ressurser som hører til NAV-kontoret går uavkortet til brukertjenester og ingen av ressursene på fylkesnivået går til slike tjenester. Større NAV-kontor utfører ofte flere støttetjenester selv, som fylkesleddet ofte utfører på vegne av de mindre kontorene. At et stort NAV-kontor tar ansvar for flere HR-tjenester selv fører imidlertid ikke til at kontoret nødvendigvis leverer bedre tjenester til brukerne. Normen på 20:80 inkluderer de fylkesvise spesialenhetene i den fylkesvise/regionale andelen som skal reduseres. Vi vil påpeke at brorparten av disse ressursene i hovedsak er brukerrettede ressurser som i mange tilfeller også bør lokaliseres nærmere brukerne og hvor det dermed er få stordriftsfordeler å hente. Eksempelvis gjelder dette rådgivende leger og psykologer. Dette er tjenester som er sterkt etterspurt fra NAV-kontorene, og som ofte må ha en desentralisert organisering. Vi ser ikke at en reduksjon i disse tjenestene vil være til gavn for samfunnsoppdraget vårt eller til oppgaveoppløsingen ved NAV-kontoret. Uten tilstrekkelig kapasitet på disse tjenestene vil vi ikke kunne gi fullverdig oppfølging av brukere som har omfattende bistandsbehov og rettighetsforvaltningen inn mot folketrygden vil stå svakere. Dette 2

3 vil således være flaskehalser som snarere vil trekke mer ressurser i sum. Vi vil også påpeke at Arbeidslivssenterets budsjett er per i dag er øremerket gjennom IAavtalen. Dette for å sikre og opprettholde tjenestene i tråd med partenes intensjon og sikring av leveranser til IA-virksomhetene. Dette er også i tråd med styrking av arbeidsgiverrettede tjenester. Hvis Arbeidslivssenterets ressurser justeres vil det ha konsekvenser for de brukernære tjenestene til arbeidsgivere. Gitt at vi på sikt får færre og større NAV-kontor som kan ta et større lokalt handlingsrom ser vi at det er fullt mulig å frigjøre ressurser til operative tjenester uten regionalisering av fylkesleddet. For Buskerud antar vi at det ikke er dramatikk i slik omfordeling av budsjettet. Vi ser omfordelingsmuligheter både ift personalkostnader og husleie. Vi forutsetter at en regionalisering vil medføre kostnadsreduksjoner som følge av bedre utnyttelse av lokaler, og avvikling / reforhandling av husleiekontrakter. På kort sikt vil riktignok noen av disse kostnadsreduksjonene være vanskelig å realisere. I NAV-huset i Drammen har vi lokalisert: NAV Drammen NAV Kontaktsenter NAV Familie og pensjon NAV Buskerud inkl. rådgivende legetjeneste og arbeidsrådgivningstjenesten NAV Arbeidslivssenter Dette åpner for mange ulike arealdisponeringer også på kort sikt. Det er for tidlig nå å være konkret på innsparinger, men vi ser mange mulige rokkeringer og innsparinger alt etter hvor regionleddet plasseres. NAV-huset i Drammen har for øvrig meget effektiv arealutnyttelse. Antall kvm pr ansatt er i snitt på 18,5 kvm. Vi vil, som pekt på i delrapportene, få muligheter til å husholdere bedre med lederressurser. I en ny region vil det nødvendigvis bli behov for færre ledere enn summen av dagens ledere. Det samme vil være gjeldende for en del av de fagstillinger / rådgiverstillinger vi har på fylkesnivå i dag. Vi antar at NAV Buskeruds andel av en budsjettreduksjon for å oppnå omfordelingen vil være i størrelsesorden årsverk. I løpet av perioden fram til 2020 er det grunn til å tro at våre seniorer vil slutte i et omfang som langt på vei vil tilsvare reduksjonsbehovet. Utfordringen kan bli at et nytt regionledd vil mangle kompetanse på noen viktige områder. Oversikt over dette må bearbeides nærmere. I en tre-årsperiode vil vi selvfølgelig også ha avgang fra stillinger i andre aldersgrupper. Nøkternhet med å erstatte i ledige stillinger er derfor et viktig virkemiddel framover. Dette er noe vi allerede praktiserer. 3 Regionalisering og omfordeling av ressurser gir muligheter Det er behov for å frigjøre ressurser som i dag brukes på fylkesnivået og omfordele dem til bruk i NAV-kontorene. Hvilke positive konsekvenser vil dette gi? Viktigste positive konsekvensen er styrking av NAV-kontorene. Arbeid med brukere med nedsatt arbeidsevne og utvikling av både kompetanse og kraft i arbeidet med arbeidsinkludering er nok de områder vi bør styrke som følge av slik omdisponering. Fagmiljøene i NAV-kontorene blir 3

4 samtidig forsterket. Vi ser også at vi ved å etablere nye team i regionleddet vil kunne forløse både ekstra drivkraft og åpne for ny utvikling. Hvilke negative konsekvenser ser dere? Omstillingsfasen, nedbemanning fylkesnivå og oppbemanning NAV-kontornivå er krevende. Det vil utfordre lederskapet vårt i omstillingstiden. Krever gode og forutsigbare prosesser. Gjøres ikke dette arbeidet godt risikerer vi å miste mange viktige nøkkelpersoner. Det er en forutsetning at man er tidlig ute og gjennomfører gode omstillingsprosesser. Dette fordrer at det er høyt fokus på involvering, informasjon, lytte til de ansatte, kompetente ledere og forutsigbare prosesser. Det er viktig å komme i gang med kartlegging og analyse av situasjonen som vil komme, og å holde de ansatte regelmessig informert om det man vet. Der de ansatte har god informasjon i forkant og forutsigbarhet så langt det lar seg gjøre, der blir det også mindre komplikasjoner i prosessene. 4 Roller og oppgaver på regionalt nivå Vi støtter rapportens forslag om at regionskontoret skal ha en sentral rolle i styring, utvikling, forbedring og omstilling, samt være en synlig samfunnsaktør. Langt på vei er dette roller som også ligger til dagens fylkeskontor, men vi ser fram til en forsterking og tydeliggjøring av disse rollene. Dette krever imidlertid at direktoratet samtidig tydelig avgrenser sine oppgaver, roller og arbeidsmåter ettersom direktoratet i dag på en rekke felt går forholdsvis langt i operativ retning, særlig innenfor utvikling og kompetanseheving i arbeids- og tjenestelinja. Roller og ansvar bør også flyttes videre ut til NAV-kontor både fra regionsnivå og direktoratsnivå. Fagområder hvor likebehandling og felles praksis er avgjørende bør i mindre grad desentraliseres enn fagområder hvor nærhet og lokalkunnskap er avgjørende. Brukernære forvaltningsoppgaver som rettighetsvurderinger og minimumskrav til kvalitet og brukeropplevelser må i større grad styres regionalt enn eksempelvis markedsrettet arbeid og brukertilpasset oppfølging. Beslutterfunksjoner knyttet til folketrygden bør derfor koordineres på regionsnivå for å sikre felles praksis, mens rekrutteringsavtaler og andre tjenester til arbeidsgivere bør forankres lokalt og ikke i nasjonale eller regionale avtaler. Store deler av tiltaksforvaltningen bør også håndteres fra fylket/regionen for å sikre en mest mulig effektiv forvaltning som ivaretar likebehandling og en stabil økonomistyring. Kompetanseutvikling må ta utgangspunkt i den enkelte enhetens nåværende og framtidige kompetansebehov gitt de oppgavene man skal løse. Kompetansestyring og -utvikling bør derfor så langt det er mulig desentraliseres. Kompetansetiltak og kompetansestyring bør som hovedregel legges til NAV-kontor, men ettersom mange kontor i overskuelig framtid vil være små enheter må regionen både ha en operativ rolle og en koordineringsrolle innenfor kompetanse. Direktoratets rolle bør primært omfatte strategisk kompetansestyring. Satsningsområder/områder med fagkoordinatorer bør fortsatt være på det regionale nivået, ref. kommentarene under punkt 3 ovenfor, som er relevante også her. Dette er en organisatorisk løsning som fremmer rollene som pådriver, fagutvikler, kompetansespreder og koordinatorer på en god måte, som bl.a. krever utstrakt kontakt og samarbeid med direktorat, andre 4

5 fylker/regioner og fagmiljøer mm. En eventuell desentralisering innebærer en risiko for at disse rollene får dårligere vilkår, og at fokuset vil bli mer driftspreget. Vi støtter ellers rapportens beskrivelse av regionenes ansvar for tjenesteutvikling, kunnskapsutvikling, HR-arbeid og innovasjonsarbeid. Det er imidlertid grunn til å påpeke at store deler av tjenesteutviklingen og innovasjonsarbeidet hviler på digitale løsninger. Vi forutsetter at digitalisering også i framtiden løses nasjonalt, men at behov, løsningsutvikling og prioritering i framtiden i langt større grad må skje i et samspill med regionene. NAV har nå flere gode erfaringer med regionalt og lokalt utviklingsarbeid som kan styrkes gjennom oppgavedifferensiering. Imidlertid tror vi ikke dette gjøres best med en fast fordeling av fagområder som bestemte regioner skal ha særansvar for. Alle regioner må ta et ansvar for å utvikle sine tjenester utfra sine behov i regionen. Innovasjon skjer best der den til enhver tid kan dyrkes fram lokalt utfra identifiserte behov og tilgjengelig kompetanse. Derimot vil eksempelvis konkrete utviklingsområder kunne legges til en eller to regioner, særlig der man må utvikle nasjonale løsninger sammen med direktoratet, eksempelvis innenfor digitalisering. Som nevnt er vi skeptiske til at en region inngår rekrutteringsavtaler på vegne av de øvrige regionene ettersom dette i stor grad vil gripe inn i det som bør tilligge et lokalt handlingsrom. Det er generelt store og økende forskjeller regionalt i hvor og når flaskehalser på arbeidsmarkedet oppstår. Faste nasjonale avtaler vil åpenbart kunne føre til at vi binder opp ressurser til aktiviteter som ikke løser kritiske flaskehalser i regionen. 5 Organisering av regionale spesialenheter Rapporten skisserer fire alternative modeller for struktur for regionale spesialenheter: Alt. 1: Det besluttes ingen struktur for regionale spesialenheter Alt. 2: Det besluttes at regionale tjenester som ikke legges til regionskontoret samles i en regional spesialenhet Alt. 3: Det besluttes at alle regioner skal ha en markedsrettet og en individrettet spesialenhet Alt. 4: Det besluttes at regionene ikke skal ha regionale spesialenheter Vi legger til grunn at Arbeidslivssenteret videreføres som en regional førstelinje spesialenhet og at eventuelle endringer i dette må avtales med partene i arbeidslivet. Dette innebærer at vi legger til grunn at alle regioner vil ha en arbeidsgiverrettet spesialenhet gjennom Arbeidslivssenteret. Vi ser det imidlertid ikke som hensiktsmessig at Arbeidslivssenteret bør inkludere andre markedsrettede aktiviteter som rekruttering, formidling, EURES-tjenester eller bistand ved permittering og nedbemanning. Markedsrettede tjenester utover Arbeidslivssenterets systemrettede bistand bør legges til NAV-kontorene i tråd med det rapporten foreslår. En rekke av dagens oppgaver som løses av fylkets spesialenheter bør ikke desentraliseres til ett eller flere NAV-kontor der disse oppgavene nettopp krever et helhetsblikk på fylket/regionen mht forståelse av kommuneovergripende mekanismer i befolkningen eller arbeidslivet, eller hensynet til å opprettholde sterke nok fagmiljøer og en forsvarlig fordeling av ressursinnsatsen. Vi foreslår derfor at det anbefales opprettet regionale individrettede enheter som omfatter dagens NAV Arbeidsrådgivning, rådgivende legetjeneste og eventuelt den arbeidsrettede veiledningstjenesten i Hjelpemiddelsentralene som må ha tette bånd til NAV-kontorenes oppfølgingsarbeid. Vi mener også det er hensiktsmessig med en regional tiltaksenhet som en del av regionskontoret for å sikre myndighet og gjennomføringsevne, og med komplementære oppgaver, roller og kompetanse ift. NAV-kontoret. Vi erfarer at nærhet til bruker, NAV-kontor, 5

6 leverandører og lokalt næringsliv er viktig i oppgaveløsningen og for å sikre god kvalitet. Bakgrunnen for/fordelene med sentraliserte tiltaksenheter er etter vårt syn fortsatt relevante (bl.a. effektivisering, ensartet praksis/likebehandling, robuste fagmiljø, spesialkompetanse ift. visse oppgaver). Et hensyn som tilsier at regionene har likeartede spesialenheter og roller på regionsnivå er den økende digitaliseringen, samt hensynet til enkle og effektive kommunikasjonslinjer. Med likeartede organisasjonsledd og roller vil kommunikasjon og kanalisering av informasjon og oppgaver skje langt enklere og i større grad kunne skje automatisk enn dersom regionene organiseres fritt og selv definerer roller og funksjoner. I sistnevnte tilfelle må regionene utstyre seg med omfattende funksjoner for post- og oppgavefordeling fra direktoratet, noe som vil bygge opp administrative funksjoner snarere enn å bygge de ned. Vi mener derfor at hensynet til å framstå som Ett NAV og å framstå som forutsigbart og enhetlig tilsier at det bør gis overordnede organisatoriske rammer utover det som ligger i rapportens alternativ 1. Vi støtter altså intensjonen i rapportens alternativ 1, men mener at det bør vedtas sentrale rammer som i noe sterkere grad peker mot alternativ 3. 6 Organisasjonskultur Grunnmuren for enhver organisasjonskultur er organisasjonens formål og hvordan medarbeiderne oppfatter hva organisasjonen er til for hva skal vi løse sammen og hvorfor? Vi mener derfor at det er avgjørende at direktoratet bidrar til et tydelig og langsiktig oppdrag til regionene og de regionale enhetene, gjennom konkrete og langsiktige mål og tydelige strategier som favner oppgavespekteret for hele arbeids- og tjenestelinja i regionene. Det må også gis en tydelig og troverdig forklaring til hvordan en så stor organisasjonsendring gjør NAV vesentlig bedre i stand til å løse oppgavene sine. Når en endring vil ha store personlige konsekvenser for mange ansatte, eksempelvis ved å få endret arbeidssted, endret stillingsinstruks eller nye kollegaer, må dette gis gode og holdbare forklaringer utover at man antar at dette vil frigjøre ressurser til NAV-kontorene. I tillegg må hver enkelt region i planleggingen og oppstarten av den nye organisasjonen bruke tilstrekkelig tid på å definere hva oppdraget innebærer for nettopp vår region, hvor er våre styrker og svakheter, hvilke rammer har vi og hvilke forventninger og utfordringer ligger i våre omgivelser. Vi vil minne om viktigheten av tidlig involvering av de ansatte med prosesser slik at alle får et godt eierskap til både prosessene og resultatet. For å styrke organisasjonskulturen og arbeidsmiljøet er det viktig å jobbe med ledelse og effektive ledergrupper. Arbeidet som gjøres i PULS i dag bør derfor videreføres med dette i tankene. En regionalisering stiller enda sterkere krav til effektive ledergrupper for å sikre at vi klarer å levere gode tjenester til brukerne. Vi vil avslutningsvis påpeke at NAV generelt, og arbeids- og tjenestelinja spesielt, fremdeles har mange og store utfordringer i å skape en felles organisasjonskultur på tvers av fylker, enheter og organisatoriske skiller og at en omfattende organisasjonsendring som regionalisering åpenbart vil kunne gjøre dette vanskeligere. NAV er inne i svært mange store omstillinger som i seg selv vil kreve en stor innsats for å bli realisert og som vil utfordre vår evne til å skape en felles organisasjonskultur. Vi skal i årene som kommer sikre at slagord som «Ett NAV til det beste for brukerne», «Mer for mindre» og «Ingen beslutning om meg uten meg» får et felles innhold på tvers av roller og enheter, samtidig som realisering av kanalstrategien i seg selv er en av de 6

7 største organisasjonsendringene NAV har gjennomgått. En regionaliseringsprosess oppå dette vil i stor grad utfordre NAVs evne til å bygge en god organisasjonskultur. 7 Risikovurdering ved implementering av nye regioner Rapporten gjennom noen forhold som kan utgjøre risikomomenter under følgende overskrifter: Personalmessige konsekvenser Kontroll og styringsspenn Nærhet til NAV-kontor Samhandling/samarbeid med andre enheter i NAV Forholdet til kommunene/partnerskapet Behov for gjennomføringsevne i det organisasjonsleddet som skal være driver for gjennomføringen av endringer i NAV-kontorene Handlingsrom for å sikre og understøtte nødvendig retningsdreining mot arbeid, bruker og kompetanse Vi savner her det vi vurderer som den største risikoen i slike omstillingsprosesser, nemlig redusert evne til å opprettholde driften i omstillingsperioden. Dette har vi mange og til dels dyrkjøpte erfaringer med i NAV og er følgelig et risikomoment som ikke bør undervurderes. Lavere produktivitet og svikt i driften vil ved en regionalisering kunne påvirke organisasjonen i flere år, både før, under og etter omstillingen. Vi vil også påpeke den vesentlige risikoen som ligger i at mange og svært store endringer nå gjennomføres parallelt slik vi kommenterer under pkt 6. Risikoen for at vil ikke evner å utvikle en felles organisasjonskultur på flere år er stor og vil kunne føre til målforskyvninger, ineffektive samarbeidsformer og redusert endringsevne. Vi kunne også legge til følgende risikomomenter: Fjernledelse / nærledelse Lederstøtte Involvering av ansatte Tap av kompetanse Vi er enige i behovet for å foreta grundige risikoanalyser i god tid før regionalisering iverksettes og mener dette bør gjøres før beslutning om regionalisering fattes. Det er vesentlig å foreta vurderinger av gevinstpotensialet i regionaliseringsprosessen sett opp mot forventede og mulige omstillingskostnader. Vi mener rapporten er svak på dette området. Eksempelvis er det i liten grad satt opp et organisatorisk nullalternativ hvor dagens fylker beholdes, men samtidig effektiviseres og spisses i oppgavespenn. Det er derfor ikke mulig å vurdere hvilke organisatoriske løsninger som i et langtidsperspektiv ville gitt den mest rasjonelle regionale styringen av arbeids- og tjenestelinja. Ved valg av organisasjonsmodell bør det derfor foretas grundigere analyser av risiki og gevinstpotensialer ved ulike modeller for oppgave- og ansvarsdeling og for gjennomføring av endringsprosesser. Rapporten gir ingen svar på om de ønskede innsparingseffektene kan oppnås også med dagens fylkesstruktur og da uten de store omstillingskostnadene en regionalisering vil innebære. Av personalmessige konsekvenser vil vi særlig peke på at dersom Viken velges som region med en felles lokasjon vil dette i begge tilfeller ha større personalmessige og kompetansemessige konsekvenser, mens ved valg av regionene Vestviken og Østviken vil slike konsekvenser kunne reduseres i stor grad. Dette er samtidig modeller som vil redusere kontrollspenn og ha større 7

8 nærhet til NAV-kontor og partnerskap, samtidig vil både Vestviken og Østviken hver for seg være så store at de bør ha et minst like stort gevinstpotensial som de øvrige regionene i landet. 8 Kriterier for lokalisering Vi støtter i hovedsak kriteriene som er foreslått for lokalisering av regionsnivået, med noen kommentarer. Kriteriet Krav til nærhet til tjenesten vektes med 10 %. Vi mener dette er for lavt med følgende begrunnelse: Av kostnadsmessige og miljømessige hensyn bør man velge en lokalisering som i sum medfører kortest mulig reiser. Det bemerkes at reise i denne sammenheng ikke alene handler om regionskontorets reiser ut til NAV-kontorene, men også medarbeideres reiser inn til hovedkontoret hvor det ofte vil være naturlig å avholde opplæring, samlinger og prosjektmøter. NAV Buskeruds erfaring med en styringsmodell som vektlegger et stort lokalt handlingsrom og oppfølging av lokale prioriteringer framfor universelle aktivitetskrav tilsier også at regionledelsen må utvikle og vektlegge en langt tettere ledercoaching av NAV-kontorene som den viktigste styringsfunksjonen, noe som krever større nærhet og lokal innsikt i det enkelte NAV-kontors styrker, utfordringer og muligheter. Stort kontrollspenn og lange geografiske avstander reduserer muligheten for god ledercoaching. Mindre styring og mer ledelse krever altså mer direkte lederkontakt og færre direktiver. Vi støtter rapportens forslag til kriterier for lokalisering av regionale spesialenheter. Vurdering av lokasjon for NAV Vestviken Med NAV Vestviken vil det være naturlig å beholde Drammen som lokasjon for regionskontoret. Drammen er allerede lokasjon for fylkeskontoret for Buskerud og ligger i kort reiseavstand til Asker og Bærum med svært gode kollektivtilbud. Drammen imøtekommer alle de oppsatte kriteriene til lokalisering av regionskontor for NAV Vestviken. Subsidiær vurdering av lokasjon for NAV Viken Gitt at Viken blir en felles region i NAV vil det måtte velges et regionskontor blant dagens tre fylkeskontorer, i henholdsvis Oslo, Drammen og Greåker. Vi mener det er uaktuelt å legge regionskontoret for landets desidert største region til naboregionen, altså til Oslo. Det er dessuten et uttalt politisk ønske å flytte statlige arbeidsplasser ut av Oslo og ikke motsatt. Dette innebærer at regionskontoret må velges av enten Drammen eller Greåker. 8

9 Vilkår Greåker Drammen Krav til nærhet til tjenesten Kompetansekrav til de som skal utføre arbeidsoppgavene (vektes 30 %) Krav til infrastruktur, nærhet til andre typer fagmiljøer, offentlige myndigheter m.m. (vektes 40 %) Greåker ligger i utkanten av Viken. (0%) Greåker ligger nær et større byområde med Sarpsborg og Fredriksstad. (20%) Greåker har moderat til dårlige forbindelser med resten av Viken. (20%) Drammen ligger nær Vikens geografiske midtpunkt. (10%) Drammen inngår i et befolkningstett område i Nedre Buskerud og om lag en halv time fra Oslo sentrum med gode kollektivforbindelser og inngår således i landets største arbeidsmarked. (30%) Drammen har gode kommunikasjonsmuligheter i de fleste retninger og med nærhet til mange av de sentrale samarbeidsaktørene. (30%) Kostnadseffektivitet og effektiv oppgaveløsning (vektes 20 %) Konklusjon NAV Østfold har lokaler på Greåker mellom Sarpsborg og Fredrikstad (20%) Greåker fyller i moderat grad kriteriene (60%) Drammen har et NAV-hus sentralt i byen som kan huse et nytt regionsledd. (20%) Drammen fyller kriteriene i stor grad. (90%) 9 Andre kommentarer NAV Buskerud ser behovet for å effektivisere arbeids- og tjenestelinja i NAV, og sikre at ressursene i størst mulig grad kanaliseres til å løse de mange og store oppgavene vi har ansvar for. Svært mange endringsprosesser pågår for tiden. Ikke minst vil Program for effektivisering og forenkling i direktoratet Utvikling av NAV-kontor - Større handlingsrom og ansvar Regionalisering være prosesser som vil innvirke på hverandre, og etatens oppgaveløsning. Ønsket om regionalisering forutsetter at vi skal utvikle større og mer løsningsdyktige NAV-kontor parallelt med kommunereformen. Slik det nå ser ut vil det i lengre tid være mange små NAV-kontor som skal levere kjernetjenester til innbyggerne. Dette begrenser mulighetene til gevinster ved regionalisering. Mange av de foreslåtte regioner vil kunne få stort kontrollspenn med mange underliggende enheter. 9

10 Det er så langt ikke drøftet og konkretisert hvilke oppgaver som må løses nasjonalt av direktoratet, og hvilke som kan regionaliseres. Et Stortingsvalg til høsten vil også kunne få innvirkning på framtidig fylkes- / regionstruktur og kommunestruktur. I sum synes vi derfor det er svært krevende å ha sterke meninger om den ideelle løsning for et regionnivå nå. Kanskje vil det være klokt å utsette beslutningen om framtidig regioninndeling til flere spørsmål og sammenhenger er bedre avklart? Det er mye som tyder på at i løpet av ett år vet vi mye mer om det. I arbeidet med regionalisering er det viktig at man gjennomfører en grundig kompetansekartlegging (jfr. kartlegging av HR direktoratet). Regionskontorene bør ha relevant kompetanse for å kunne levere relevante tjenester til enhetene for å styrke de brukernære tjenestene. 10