Forretningsutvikling nye ideer. Nettkonferansen, Molde 4-5 desember 2007

Transkript

1 Forretningsutvikling nye ideer Nettkonferansen, Molde 4-5 desember 2007

2 Konsernstruktur

3 Forretningsutvikling - Handler om strukturert og fokusert strategiarbeid Modell for strategiarbeid Hva er suksessfaktorene og fallgruvene? Veien videre for nettselskap?

4 Modell for strategiarbeid Komplett planprosess med angivelse av virkemidler ØNSKER Forretningside, visjoner og mål Konsekvens analyse Strategisk plan Ressursplaner BØR Eksterne analyser Strategiformulering Strategiske beslutninger Operative planer KAN Interne analyser Strategisk analyse Direkte aksjoner (Handlingsplan) VIKTIGE STRATEGISKE OPSJONER: Metoder: Trendanalyse Interesseanalyse Konkurranseanalyse METODER: Sterke/svake sider Verdikjede analyse Kjernekompetanse METODER: Strategielementer Selementanalyse Porteføljeanalyse Bransjeanalyse Verdikjede analyse Kostnad leder Differensiering, særpreg Fokusering, en kunde.. Volumutvidelse Volumreduskjon Diversifisering, ny br.prod Integrasjon, utv.br.prod Allianser, samarbeid Avvikling

5 Identitet og retning Forretningside (ikke la utgått på dato råde..) Visjon (er den foranket?) Verdier (hvem er vi og hva står vi for?) Mål ( er de klart formulert og fokusert på)

6 Analyser Få oversikt alle analyser som er gjort i perioden Kartlegg hvilke analyser som bør gjøres Interne: Swot, verdikjede, kjernekompetanse Eksterne: trend (forbruker), interesse (regelverk), konkurranse Fallgruver: overser gjennomførte analyser Involverer for smalt i vurderingen av analysebehovet

7 Strategiformuleringen (plan) Hvordan skiller vi oss ut, hva er vårt særpreg? Hvor skal fokuset vårt være? Hvor skal vi øke og eventuell hvor skal vi redusere? Skal vi utvide bredden? Skal vi begynne med noe helt nytt? Skal vi bygge allianser, og i så fall med hvem? Skal vi etablere samarbeid med noen? Skal vi søke å avvikle noe?

8 Den strategiske analysen Strategi elementer Porteføljeanalyse Bransje analyse Verdikjedeanalyse

9 Strategi elementer Produktkvalitet Spesialisering Prispolitikk Service Kanalvalg Merkegjenkjennelse Vertikal integrasjon Teknologisk lederskap Kostnadsorientering Forholdet til morselskapet Forholdet til myndighetene Makt Påvirkningsmetoder

10 Porteføljeanalyse En konsernbedrift karakteriseres ved sin portefølje av virksomhetsområder Hvilket helhetsbilde kan vi se i forhold til de aktuelle virksomhetsområdene, hvor ligger mulighetene for vekst, hva er mulig å få til i markedet og hvordan er dekningsbidragene innen for de forskjellige driftsområdet. Dette kan også være et verktøy for visualisering og kommunikasjon i konsernet. Det kan taes strategiske beslutninger på å beholde forretningsområder på tross av at disse ikke har den avkastningsgrad som er målsatt, grunnen kan eksvis være behovet for å beholde den type kompetanse i virksomheten.

11 Bransje analyse Hvor er vi bransjemessig i forhold til resultater, omdømme, nytenkning o.s.v.? Hva gjør de andre? Som monopolbedrifter er det slik at konkurransen skjer på andre områder enn i markedet. Konkurransen er om arbeidskraft, kapital, o.s.v.

12 Verdikjede analyse Ansvarsmatrise Eksisterende anlegg Lover og forskrifter Varer og tjenester Nettkapasitet PE Lede og styre Lede og styre SKS nett PE Salg samband Selge sambandskapasitet PE Salg tjenester Selge tjenester Nettkunder Overføre kraft Nettkunder Behov for kapasitet Levert tilgjengelig kapasitet Vurdering av kostnader på fellestjenester Anlegg med feil PE Planlegge nett PE Bygge anlegg PE Planlegge vedlikehold PE Vedlikehold Renovere anlegg Behov for nytt anlegg Planlegge Nett Anleggskonsesjon gitt Prosjektere og bygge anlegg Endret kapasitet eller ny struktur Planlegge vedlikehold Godkjent budsjett/ handlingsplan Vedlikeholde anlegg Driftsklart anlegg Er renovere anlegg en del av vedlikehold?

13 Fallgruver Bruker for få av medarbeiderne i analysearbeidet Eksisterende info blir ikke nedtegnet og lagt frem Hyllemat arbeid: Holdninger på å få vedtatt denne planen i styret slik at vi får konsentrert oss om driften Ingen egentlige ønsker om å utvikle; Det er så bra som det kan være, og dessuten er det ikke noe vi kan gjøre, NVE har satt regelverket og her er det ikke noe spillerom for strategiske spissfinderier.

14 Konsekvensanalysen Konsekvensanalysen er basert på resultatene som kommer opp som følge av analysearbeidet og i en parallell prosess med strategi analysen og strategiske opsjoner. Det hele ender opp i strategiformuleringen som utrykker det strategiske beslutninger selskapet har valgt. Konsekvensanalysen er den konsekvensvurdering som foretas på aktuelle valg før de settes ut i livet gjennom å komme inn i plan som en strategisk beslutning. kvantitative og kvalitative konsekvenser vurderes. På grunnlag av analysen justeres strategiformuleringen til konsekvensene finnes akseptable.

15 Strategisk plan 3-6 Hovedstrategier 3-4 Underpunkter om hvordan nå hovedstrategien God struktur Rapportering: Viktig med god struktur på rapportering tilbake til styret gjennom året holder fokus!

16 Strategiske beslutninger Operative planer Ressursplaner Handlingsplan (er)

17 Handlingsplan Bruk samme struktur i handlingsplan som i strategiplan (eks på null sammenheng) Viktig å kjøre opp til styret som diskusjonssak saker som er av strategisk betydning. Eksvis strukturerelle valg og betydningsfulle markedsmessige utfordringer Bruk styret!

18 Hvor går veien videre for nettselskap? Legg til grunn den internasjonale utviklingen i analysearbeidet Det vil i fremtiden bli ytterligere politisk styring av energi sektoren grunnet klimautfordringene Legg spesielt til grunn det som skjer innen EU-området

19 Hvor går veiene..

20 Forretningsutvikling i nettselskap - fremtidsperspektivet Krav om økning i produksjon av fornybar energi og energi produksjon av avfall Nettinvesteringer Krav om økt kapasitet i nettet for å få ut/frem kraften Krav om leveringsdyktighet (ISO sertifisering nivå?) Økte forbrukerkrav mhp pris og kvalitet på nettleien Strukturendringer, større enheter, lavere kostnader Bedre og mer helhetlige totalløsninger på investeringene Samarbeid og allianser Entreprenørvirksomhet, kompetanse, spesialisering vil være nøkkelfaktor i forhold til kvalitet og beredskap

21

22 5. Five ambitions to be Number One

23 Five Ambitions to be Number One Our growth strategy is the right one. If used sensibly, size can provide considerable advantages. Our five strategic ambitions will guide the way. Lars G Josefsson Number One for the Customer Number One for the Environment The Employer of Choice The Benchmark of the Industry Continued profitable growth

24 Takk for oppmerksomheten!