Vedlegg nr 3 Styrets redegjørelse til eierne vedrørende oppdatert eierstrategi for EB-konsernet september 2004

Transkript

1 Vedlegg nr 3 Styrets redegjørelse til eierne vedrørende oppdatert eierstrategi for EB-konsernet september 2004 Side 1 av

2 Oppdatering av gjeldende eierstrategi Bakgrunn og oppsummering... 3 Bakgrunn... 3 Sammendrag... 3 Utviklingstrekk i bransjen... 4 Generelt... 4 Norge... 4 Utviklingen av EB-konsernet Produksjonsvirksomheten... 5 Nettvirksomheten... 6 Kraftsalgsvirksomhet... 6 Entreprenørvirksomheten... 6 Øvrige virksomheter... 6 Verdiutvikling i EB 2002/ Utvikling i bransjens rammebetingelser status... 7 Ny hjemfallsordning... 7 Konkurransetilsynet og utviklingen av Statkraft... 7 Endrede skatteregler for kraftbransjen... 8 Nytt reguleringsregime for nettvirksomheten... 8 Innføring av et grønt sertifikatmarked i kraftbransjen... 8 Strategier for videreutvikling av EB-konsernet... 8 Finansieringsbehov for gjennomføring av EB-konsernets strategi... 9 Ny EK-kilde for kraftbransjen Styrets anbefaling Side 2 av

3 Bakgrunn og oppsummering Bakgrunn Styret ga i høsten 2001 en redegjørelse til eierne om videreutvikling av EB-konsernet. Videre gjorde eierne en beslutning om eierstrategi i desember 2001 basert på blant annet styrets redegjørelse og anbefaling. I forbindelse med eiernes ønske om å oppdatere eierstrategien, er styret bedt om å gi en ny redegjørelse om status og videreutvikling av EB-konsernet. Sammendrag EB-konsernet har de siste årene vært gjennom en betydelig vekst med dokumentert positiv verdiutvikling. Styrets vurdering er at verdien av eiernes innskutt kapital i EB-konsernet (ansvarlig lån og egenkapital) i 2002/2003 har økt med i størrelsesorden mnok. I tillegg har eierne realisert en direkte avkastning på 269 mnok (hvorav 60 mnok er konvertert til ansvarlig lån). Oppdatert konsernstrategi (høst 2003) viderefører tidligere mål for vekst og utvikling gjennom regional konsolidering og har i tillegg en sterkere satsning på nye tjenester og produkter for å etablere EB som et komplett energikonsern. Konsernstrategien er industriell ambisiøs og kapitalkrevende og har derfor som forutsetning at gjeldende eierstrategier i all hovedsak blir videreført. Dette betyr at styret har lagt til grunn at konsernet vil være sikret den del av kontantstrømsgenereringen som er nødvendig for å lykkes i gjennomføringen av strategien og som gjeldende avtaleverk regulerer. Konsernstrategien har videre lagt til grunn at styret i samarbeid med eierne, har stor fleksibilitet med hensyn til å finne frem til verdiøkende partnerskap og finansieringsløsninger som kan styrke konsernets posisjon. De finansielle utfordringene for konsernet i gjennomføring av strategien og de industrielle mulighetene til verdiutvikling som finnes i en bransje i sterk forandring, gjør at styret fortsatt vurderer det som viktig å videreføre det arbeidet som ble igangsatt i 2002 med å tilrettelegge for kapitalutvidelser eller fusjoner mot industrielle/finansielle partnere. Styret anbefaler å videreføre tidligere etablerte struktur på innskutt eierkapital der en andel av kapitalen er ansvarlig lånekapital. Størrelsen på lånekapitalen og rentevilkårene bør tilpasses slik at en størst mulig andel av direkteavkastningen til eierne kanaliseres gjennom renter på denne lånekapitalen. Dette gir eierne og EB forutsigbarhet og det er skattemessig lønnsomt. Videre er det ønskelig fra styrets side at det for EB-konsernets planperiode ikke gjøres vesentlige endringer i avtaleverket som regulerer direkteavkastningen til eierne. Dette betyr at det bør etableres en felles forståelse om at eventuelle utbytteutbetalinger ikke kan forventes før konsernet har opparbeidet en kontantstrøm som er større enn det styret vurderer som nødvendig for gjennomføring av strategien og for å sikre en optimal verdiutvikling i konsernet. Dette kan eventuelt skje gjennom en generell kraftprisoppgang i markedet (utover dagens terminnivå), bortfall av planlagte investeringer/satsningsområder, ekstraordinære inntekter, ny kapitaltilførsel eller fusjoner der EB-konsernet inngår i en større konstellasjon. Side 3 av

4 Utviklingstrekk i bransjen Styret vil i det følgende gi en oversikt over utviklingen i bransjen siden desember Generelt Trenden mot en liberalisering og konsolidering av energibransjen i Europa har fortsatt også de siste årene. De ledende energiselskapene i Europa, spesielt de store tyske energikonsernene, ekspanderer gjennom oppkjøp også utenfor de nasjonale markedene. Utviklingen går klart i retning av vertikal kontroll i hele verdikjeden og involvering i totalleveranser av energi(el, olje og gass), er tydelig hos alle de store aktørene i Europa. Manglende harmonisering av rammebetingelser, svake elektriske forbindelser mellom ulike land og regioner og historiske forhold begrenser en naturlig videreutvikling av et reelt alleuropeisk kraftmarked. Det arbeidets imidlertid i EU med tiltak for å tilrettelegge for sterkere samordning og spesielt i de nordiske landene går det mot en harmonisering og samordning av viktige rammebetingelser. Norge Konsolideringen av den norske kraftbransjen har i hovedsak skjedd med utgangspunkt i de større regionale kraftselskapene der disse selskapene har innfusjonert eller kjøpt opp lokale everk innenfor regionen. Statkraft har gjennom sitt oppkjøp/kapitalinnskudd i flere regionale selskap bidratt til å finansiere denne konsolidering. Den regionale utviklingen har ført til følgende: Agder Energi er etablert gjennom en fusjon mellom Vest-Agder Energiverk, Kristiansand Energiverk, Aust Agder Kraftverk og Arendal Energiverk og har medført at det nå bare finnes ett energiselskap i Agder-fylkene. Statkraft eier ca. 46 prosent av Agder Energikonsernet. BKK har kjøpt opp en rekke av de omliggende energiverk og etablert en strategisk eierposisjon i en lang rekke energiselskaper på Vestlandet. Statkraft eier 49 prosent i BKKkonsernet Eidsivas eiere, HEAS, Hamarregionen Energiverk og Lillehammer og Gausdal Energi fusjonerer sine virksomheter inn i Eidsiva Energi Holding AS. Statkraft vil etter fusjonen eie ca. 25 prosent, men konkurransemyndigheten har krevd at de selger seg ut. Hafslund har brukt sin kapitalbase til å kjøpe konsolidere nett- og omsetningsvirksomhet i Akershus og Oslo. Finske Fortum har negativ kontroll i Hafslund. Lyse Energi er etablert på basis av Stavanger Energi og de fleste mindre energiselskapene på Jæren, samt en innlemmelse av Lyse Kraft DA, til et samlet slagkraftig konsern. Lyse Energikonsernet er 100 prosent eiet av kommunene i Rogaland. Skagerak Energi omfatter i dag betydelig kraftproduksjon i tillegg til nettvirksomhet og kraftomsetning i nedre del av Telemark, samt det som inntil for få år siden var 14 selvstendige energiselskaper i Vestfold. Statkraft eier 66 prosent av Skagerak (datterselskap av Statkraft) Side 4 av

5 Kraftselskapene i Trøndelag har forsøkt å etablere ulike samarbeidsløsninger, men med få unntak er strukturene i Trøndelag uendret. Statkraft eier 100 prosent av Trondheim Energiverk I Nord-Norge har det vært brukt mye krefter på å etablere et større og mer slagskraftig energiselskap i landsdelen uten å lykkes så langt. Statkrafts mål med sitt eierskap i de regionale kraftselskapene, er å konsolidere disse i Statkraftkonsernet. Kortsiktig synes det ikke å være grunnlag for en slik konsolidering og samtidig er ytterligere ekspansjon for Statkraft i Norge stoppet av Konkurransetilsynet. På den måten har Statkraft inntreden i enkelte av de regionale selskapene ført til at interessante industrielle muligheter mellom de regionale kraftselskapene, ikke lar seg realisere. De regionale prosessene presentert ovenfor har bidradd til en mer effektiv bransje ved at de samlede kostnadene er blitt redusert og midler er blitt frigjort til å videreutvikle de regionale energikonsernene. Den norske kraftbransjen relatert til det nordiske markedet, kjennetegnes ved at det er få norske selskaper med en internasjonal strategi og de spesielle hjemfallsreglene vi har i Norge, gir begrensede muligheter for fusjoner over landegrensene. På grunn av høyere skattebelastning enn i resten av Norden og mange små enheter, preges bransjen også av lav økonomisk avkastning. Utviklingen av EB-konsernet EB-konsernets visjon er å fremstå som et fremtidsrettet og miljøfokusert energikonsern som er ledende i utvikling og salg av energirelaterte tjenester og produkter. Med basis i kraftforsyningen i Buskerud-regionen, er EB-konsernets strategi å sikre og videreutvikle aksjonærverdier gjennom å være pådriver for regional konsolidering innenfor kraftproduksjons- og distribusjonsvirksomhet og utnytte nye markedsmuligheter mot sluttbrukermarkedet der konsernet har konkurransefortrinn. Konsernet har gjennom flere oppkjøp og fusjoner innenfor nett- og produksjonsvirksomheten, tatt viktige skritt for å realisere ovennevnte målsettingsstrategi. Virksomhetsstrukturen i konsernet er vist i vedlegg(vedlegg 1) Kort om de viktigste hendelsene i utviklingen av EB-konsernet etter desember 2001: Produksjonsvirksomheten EB-konsernet har i 2002 gjennom Buskerud Kraftproduksjon, ervervet kraftverk fra Norske Skog og Borregaard og kjøpt 49 prosent av produksjonsvirksomheten til Hadeland Kraft. Samtidig solgte Buskerud Kraftproduksjon i 2003 kraftverkene i Skiensvassdraget (ervervet av Norske Skog i 2002) til Akershus Kraft og fusjonerte kraftverkene i Nord-Trønderlag inn i Norsk Grønnkraft AS (2004) for å rette all fokus (finansielt og industrielt) mot kraftproduksjon i vassdragene i Buskerud. Videre har selskapet solgt kraftuttaksretten i Ramfoss Kraftlag for å bidra til å bilegge en tvist knyttet til eiendomsretten til kraften. Netto økning i produksjonskapasiteten av nevnte transaksjoner, er nærmere 20 prosent og ovennevnte salg og fusjon er realisert med betydelig gevinst. Normal produksjonskapasitet er i dag på ca GWh. Side 5 av

6 Buskerud Kraftproduksjon er blant de ledende kraftprodusentene i Norge innen elvekraftverk med ansvar for driften av 21 kraftverk. E-CO Vannkraft er minoritetseier i Buskerud Kraftproduksjon (30 prosent). Nettvirksomheten EB-konsernets nettvirksomhet består av Buskerud Kraftnett og 49 prosent eierskap i Hadeland Energi. Kongsberg Energi og Nedre Eiker Energi ble i 2002 og 2003 innfusjonert i Buskerud Kraftnett. Direkte årlige kostnadsbesparelser av fusjonene vil årlig være over 20 mnok. Kongsberg kommune og Nedre Eiker kommune er minoritetseiere i Buskerud Kraftnett (tilsammen 27 prosent). Kraftsalgsvirksomhet EB-konsernet solgte sin aksjepost, ca. 35 prosent, i Tindra til Hafslund i Salget ble realisert med betydelig gevinst. Entreprenørvirksomheten EB-konsernet har utviklet en konkurransedyktig entreprenørvirksomhet gjennom det heleide datterselskapet Norsk Energimontasje. Konsernet har eierinteresser i tilsvarende virksomhet på Hadeland gjennom eierskapet i Hadeland Energi. Øvrige virksomheter EB-konsernet søker nye forretningsmuligheter gjennom utnyttelse av konkurransefortrinn for satsning på nye produkter og tjenester i kraftbransjen og har engasjementer og eierinteresser i flere virksomheter som bygger opp under denne målsetning. I 2003 etablerte EB-konsernet det heleide datterselskapet Buskerud Krafthandel for utvikling av krafthandelskompetanse etter opphøret av konsernets eierskap i Tindra. I 2003 investerte EB-konsernet i selskapene EffektPartner, IT & Process, Norsk Enøk og Energi og Norsk Grønn Kraft alle selskaper knyttet til mye forretningsmuligheter i kraftbransjen. I 2001/2002 etablerte EB-konsernet selskapet Avita for å utvikle og effektivisere tjenester knyttet til fakturering og avregning av kunder for nettselskap og kraftleverandører i Buskerud-regionen. Parallelt med ovennevnte ekspansjon og restrukturering av EB-konsernet, har styret fulgt opp mandatet om å søke partner(e) som kan løfte konsernet industrielt og finansielt. Usikkerhet knyttet til bransjens rammebetingelser generelt og hjemfallsinstituttet og Statkrafts posisjon i Norge spesielt, har medført at styret ennå ikke har funnet en partnerskapsløsning som det har vært grunnlag for å anbefale. Side 6 av

7 Verdiutvikling i EB 2002/2004 I styrets redegjørelse til eierne i desember 2001 ble verdien av EB vurdert til mellom 2,2 og 3,1 mrd (inkl. ansvarlig lån) ved at salg hvor en reell konkurransesituasjon mellom ulike kjøpere var tilstede. Styret vurderte videre at et høyere nivå enn dette bare ville være mulig hvis rammebetingelsene for kraftproduksjon (skatteregime og markedspris for kraft) ble forbedret og/eller en rask regional konsolidering med den til reduserte kostnader. I dag kan vi konstatere at kraftprisene reelt har økt og at EB har maktet å konsolidere store deler av både nett- og produksjonsvirksomheten i regionen. Styrets vurdering av verdiene i EB i dag er derfor vesentlig høyere enn den vurdering som ble gjort i desember Verdianslaget med de samme forutsetninger som sist er 2,5 3,5 mrd. Forholdet er imidlertid fortsatt som i 2001 at det foreløpig ikke foreligger en reell konkurransesituasjon mellom ulike kjøpere (ref. kapittel bak om status i bransjens rammebetingelser) som gjør at potensialet for en transaksjonsverdi opptil 3,5 mrd i dag sannsynligvis ikke er tilstede. En basisverdi for virksomheten som det kan være mulig å skape interesse for blant finansielle investerer også ved salg av mindre eierandeler er vurdert av styret til 2,1 2,6 mrd. En slik verdsettelse tar ikke med seg potensialet for verdiutvikling gjennom intern effektivisering, strategisk posisjon og vekst innenfor nye forretningsområder. Utvikling i bransjens rammebetingelser status Ny hjemfallsordning Etter press fra ESA (EUs konkurranseovervåkningsorgan) fremmet regjeringen opprinnelig et forslag om at alle offentlig eide kraftverk vederlagsfritt skulle overtas av staten etter 75 år. Forslaget møtte motbør fra bransjen, eierne og fra sentrale deler av det politiske miljøet. Det ble derfor nedsatt et utredningsutvalg for grundig å vurdere den fremtidige hjemfallsordningen for vannkraftverk. Innstillingen fra utvalget skal foreligge i november 2004 og endelig beslutning kan tidligst forventes i løpet av Konkurransetilsynet og utviklingen av Statkraft I forbindelse med planene om å omdanne Statkraft til aksjeselskap, har Konkurransetilsynet anbefalt at Statkraft deles opp i flere selvstendige selskaper for å sikre konkurransen i kraftmarkedet. Konkurransetilsynet har samtidig innført meldeplikt for Statkraft og øvrige selskap i Statkraftalliansen om eventuelle kjøp av produksjonsvirksomhet. Med dagens konkurransepolitikk er det imidlertid i praksis ikke mulig for Statkraftalliansen å kjøpe ytterligere kraftproduksjon i Norge. De nordiske konkurransetilsynene samarbeider om en vurdering av konsolideringen av kraftbransjen i Norden og konsekvenser for konkurransesituasjonen. Side 7 av

8 Endrede skatteregler for kraftbransjen Fra er det gjort justeringer i kraftbransjens skatteregler. De endrede reglene innenfor kraftverksbeskatningen medfører at gjeldsbegrensningsregelen fjernes (regel som begrenset kraftselskapenes mulighet til fradrag for finanskostnader). Dette vil gi produksjonsselskapene større evne til å finansiere nye investeringer og oppkjøp. Videre tilrettelegger endringene for gjennomføring av skattemessig kontinuitet ved omsetning av kraftverksaktiva. Dette bør gi grunnlag for større aktivitet knyttet til nødvendig omstrukturering av kraftbransjen. Nytt reguleringsregime for nettvirksomheten Alle nettselskapene i bransjen er underlagt NVEs monopolkontroll og avkastning og effektivisering av nettvirksomheten er avhengig av de rammebetingelser som myndighetene fastsetter. Myndighetene vil innføre en revisjon av reguleringsregime med virkning fra 1.januar 2007 og videreutviklingen og lønnsomheten av nettvirksomheten, vil avhenge mye av de valg myndighetene vil gjøre. Et uttalt mål fra myndighetene er at rammebetingelsene i større grad enn i dag, gir incentiver til mer effektiv drift og utvikling av nettet og en mer fornuftig struktur som sikrer ivaretakelse av leveringskvaliteten og sikkerheten på best mulig måte. De fleste bransjeaktører ønsker også en reguleringsmodell som gir incentiver til samfunns- og bedriftsøkonomiske fornuftige strukturendringer. Innføring av et grønt sertifikatmarked i kraftbransjen Regjeringen arbeider med innføring av et grønt sertifikatmarked for fornybar energi i Norge. Fremdriften for arbeidet er for tiden noe usikker, men planlagt tidspunkt for etablering fra 1. januar Et grønt sertifikatmarked vil gi økt lønnsomhet for satsning på småkraftverk og på noe sikt også muligheter for en verdiøkning for norsk produksjonsvirksomhet mer generelt. Strategier for videreutvikling av EB-konsernet EB-konsernets betydelige vekst de siste årene og den strategiske posisjon som er blitt opparbeidet innenfor kraftbransjen i Buskerud-regionen, har sikret et godt grunnlag for fortsatt videreutvikling av aksjonærverdiene for eierne. Gjennom styrets oppdatering av gjeldende konsernstrategier, videreføres og videreutvikles konsernets mål for vekst og utvikling gjennom fortsatt å være en aktiv pådriver for regional konsolidering av kraftbransjen i Buskerud-regionen. Ved å søke samarbeid med andre aktører i regionen som gir samordningsgevinster og styrket markedsposisjon, vil ytterligere verdiøkning kunne sikres for eierne. Gjennom blant annet eierskapet i Hadeland Energi, har EB-konsernet sikret seg en dominerende posisjon i Buskerud-regionen og er godt posisjonert for å realisere samordningsgevinster i hele regionen; Hadeland, Ringerike og resten av nedre Buskerud. Side 8 av

9 Videre er EB-konsernet etter de siste års oppkjøp av kraftproduksjon i Buskerud i ferd med å sluttføre tidligere målsetninger om å samordne all produksjon nedstrøms Randsfjorden, Krøderen, Sperilen og Nore. Gjennom utnyttelse av konkurransefortrinn knyttet til infrastruktur og etablerte kompetansemiljøer, ser konsernet nye forretningsmuligheter i utvikling og salg av energirelaterte produkter og tjenester. EB-konsernets satsning på toveiskommunikasjon og mulighet for styring av våre kunders energibruk, er et godt eksempel på hvordan vi har startet arbeidet med å utvikle kundetjenester som fremmer en mer effektiv og miljøriktig energibruk. EB-konsernets erfaring og kompetanse i å bygge og drifte infrastrukturen i energiforsyningen, gjør det også interessant å delta i utbygging og drift av andre infrastrukturprosjekter i regionen. Med konsernets ambisjon om å fremstå som et fremtidsrettet og miljøfokusert energikonsern, ønsker EBkonsernet å utvide virksomhetenes produkt- og tjenestespekter slik at vi kan fremstå for våre kunder som en mest mulig komplett energileverandør og rådgiver. For å understøtte gjeldende konsernstrategier arbeider styret med å utvikle både regionale, nasjonale og over-nasjonale partnerskapsløsninger som kan sikre og styrke konsernets verdier. Dette er nødvendig for å posisjonere EB-konsernet optimalt i forhold til de muligheter som kan åpne seg i en bransje i store endringer. Finansieringsbehov for gjennomføring av EB-konsernets strategi EB-konsernet vil i perioden generere i størrelsesorden en brutto kontantstrøm på 500 mnok årlig fra driften (kontantstrøm før renter ansvarlig lån, utbytte, avdrag og investeringer). Nødvendige investeringer innenfor eksisterende kraftproduksjon og distribusjonsvirksomhet og satsning innenfor utvikling og salg av nye energirelaterte produkter og tjenester vil la seg finansiere av denne kontantstrømmen samtidig som det vil være grunnlag for direkte avkastning til eierne i form av betjening av ansvarlig lånekapital og utbytte. Målsetningen om å være pådriver for konsolidering av kraftbransjen i regionen krever også finansiell styrke til å gjennomføre nødvendige fusjoner og oppkjøp. Kapitalbehovet er umulig å tallfeste eksakt, men det er fra styrets side viktig å understreke at manglende finansiell handlefrihet vil svekke muligheten for å sikre og videreutvikle EB-konsernets verdier i tråd med de strategier som tidligere er fastsatt. Styret har derfor lagt til grunn for videreutvikling av konsernet at de føringer som tidligere er fastlagt med hensyn til utbetaling av direkteavkastning til eierne ikke blir vesentlig endret. Videre ser styret flere attraktive strategier for EB-konsernets utvikling som krever kapital langt utover det som lar seg finansiere over egen balanse. Derfor har styret arbeidet med ulike partnerskapsløsninger som kunne gi EB-konsernet den finansielle stilling som skal til for å realisere slike strategier. Foreløpig har en slik finansiell styrking ikke vært påkrevet i forhold til de industrielle grep som hittil har vært gjennomført og styret har heller ikke funnet partnerskapsløsninger som har vært tilstrekkelig attraktive for å fremme disse for eierne (blant annet på grunn av årsaken som er omtalt tidligere i notatet). Styret anbefaler imidlertid at dette arbeidet videreføres i tråd med tidligere inngåtte avtaler mellom eiere og selskap. Side 9 av

10 Dette vil gi styret komfort i forhold til gjennomføring av gjeldende selskapsstrategier og trygghet for å kunne finansiere disse. I denne sammenheng vil styret spesielt redegjøre for en ny mulighet til EKfinansiering det er arbeidet med. Ny EK-kilde for kraftbransjen En særlig utfordring for bransjen generelt og EB spesielt, er den begrensede mulighet som finnes til å hente inn ny egenkapital. Etter Konkurransetilsynets vedtak i 2002 som satte en stopper for Statkrafts ekspansjon i Norge og den begrensede muligheten som privat og utenlands kapital har til å investere i norsk kraftbransje (på grunn av hjemfallsinstituttet), er det avgjørende for videreutvikling og nyinvesteringer i bransjen at et egenkapitalmarked for kraftbransjen blir aktivt og tilgjengelig. Staten har gjennom Petroleumsfondet, Folketrygdfondet, Argentum og andre over tusen milliarder kroner aktivert for investeringer. Ingen av disse pengene er tilgjengelig for norsk kraftbransje i øyeblikket. Det er i denne sammenheng fremmet forslag i Stortinget og med støtte fra flere av de større regionale energikonsernene (blant annet EB) om at det på linje med det som ble gjennomført for oljeindustrien, bør opprettes et Statlig fond (med privat deltagelse) for kraftbransjen. Statkrafts eierandeler i flere av de regionale selskapene kan legges inn i dette fondet. Etablering av en slik ordning vil bidra til at det kan tilrettelegges for en utvikling som muliggjør regional forankring av kraftselskapene, tilgang på nødvendig egenkapitalfinansiering for vekst og utvikling og konkurranse i kraftmarkedet. En slik ordning vil kunne støtte opp under de regionale energikonsernene som allerede har stått for mye av de endringer som har bidratt til effektivisering av kraftbransjen. Dersom de regionale energikonsernene gis disse mulighetene for økt egenkapitalfinansiering, vil det tilrettelegge for en effektiv videreføring av en lønnsom restrukturering av kraftbransjen og verdiøkning for eierne. Det vil også videreføre utviklingen med en forretningsmessig refokusering av virksomheten tilpasset nye muligheter for forretningsmessig utvikling. De regionale energikonsernene kan på mange områder være industrielle lokomotiv også for annen næringsutvikling. Styrets anbefaling Eierne av EB har fastlagt hovedlinjene i sin eierstrategi i gjeldende aksjonæravtale fra Senere har eierne konkretisert eierstrategien gjennom vedtatte eierføringer (desember 2001). Styrets anbefaling med hensyn til oppdatert eierstrategi er at ovennevnte føringer for utvikling av EB bør ligge fast. På denne basis vil styret arbeide videre med å realisere foreliggende konsern- og selskapsstrategier for fortsatt verdiøkning i EB. Kjernen i disse strategiene er regional konsolidering og utvikling av EB til et komplett energikonsern som er ledende i utvikling og salg av energirelaterte produkter og tjenester i Buskerud-regionen. Partnersøk er fortsatt et viktig element for å understøtte strategien finansielt og industrielt. Styret anbefaler videre at oppdatert eierstrategi må ha et langsiktig perspektiv slik at det skapes troverdighet i markedet med hensyn til eiernes støtte til videreutvikling og vekst i EB og at en Side 10 av

11 vurdering av en eventuell realisasjon av verdiene i EB utsettes til minst ett av følgende forhold inntreffer: - dagens konsesjonsbegrensninger med hensynt til hvem som kan investere i EB opphører - det gjennomføres en fusjon eller kapitalemisjon mot en industriell/finansiell partner som endrer vesentlig på eierforholdene i EB En realisasjon av verdiene i EB i dag vil etter styrets oppfatning være krevende. Private eller utenlandske kjøpere vil ikke få anledning til å erverve mer enn maksimum 33,3 prosent av aksjene og selv salg av en aksje vil utløse mulighet for konsesjonsbehandling og statlig forkjøpsrett. Av norske offentlige aktører er det få (om noen) som er aktuelle kjøpere. I en slik markedssituasjon er det svært krevende å få en optimal prising av verdene i EB og det vil derfor etter styrets oppfatning uansett være uklokt å realisere verdiene så lenge denne situasjonen er rådende. Med ovennevnte analyse og anbefaling som utgangspunkt, samt diskusjoner med eierne, vil styret foreslå enkelte mindre justeringer i den ansvarlige låneavtalen mellom EB og eierne. Justeringene skal reflektere den verdioppbygging som har skjedd i EB de siste årene, de kapitalbehov som trengs for å realisere foreliggende konsern- og selskapsstrategier og skal sikre en større grad av forutsigbarhet i eiernes direkte avkastning. De anbefalte justeringene innebærer at nåværende beskrankninger med hensyn til styrets anledning til å foreslå utbytte, reduseres. Dette betyr at styret anbefaler en større fleksibilitet med hensyn til utbetalinger av utbytte, men har lagt til grunn at EB skal være sikret å beholde den del av kontantstrømsgenereringen som er nødvendig for å lykkes i gjennomføringen av strategien og for å sikre en optimal verdiutvikling for konsernet. Vedlegg: Virksomhetsstrukturen i konsernet Ansvarlig låneavtale Side 11 av