Hvordan skape innovative nettverk?

Transkript

1 Artikkelen er publisert i Magma i oktober 2008 med fokus på innovasjon, referanse: Gausdal, A. H. (2008) 'Hvordan Skape Innovative Nettverk?' Magma, 11, 5, Hvordan skape innovative nettverk? Av: Anne Haugen Gausdal Nettverk er viktig for innovasjon. Til tross for økende globalisering er regionale nettverk, spesielt regionale praksisfellesskap som samarbeider globalt, ekstra verdifulle. Utvikling av tillitsfulle relasjoner er en forutsetning for å skape slike nettverk. Nettverks IGP og nettverks refleksjon er metoder som utvikler slike relasjoner gjennom å organisere en kombinasjon av individuelle og kollektive refleksjoner. Erfaringer viser at disse metodene ser ut til å ha en god effekt på utviklingen av innovative nettverk. INNLEDNING Deltagelse i nettverk er viktig for innovasjon, og noen typer nettverk er mer innovasjonsfremmende enn andre typer. Den økende globaliseringen ser paradoksalt nok ut til å øke verdien av regionalt samarbeid i forhold til bedrifters konkurranseevne (Saxenian, 1994; Maskell et al., 1998). Det er forsket mye på hvordan innovative nettverk og funksjonelle klynger fungerer (for en oversikt, se Freeman, 1991; Hoang and Antoncic, 2003; Asheim et al., 2006). Det er imidlertid forsket lite på hvordan de utvikles (Jack et al., 2008) og we still know little, theoretically and empirically, about how clusters develop and evolve (Nooteboom, 2006: 137). Formålet med denne artikkelen er nettopp dette, hvordan skape innovative nettverk? Først vil jeg gjennomgå noe teori om nettverk og innovasjon, betydningen av regionale nettverk, praksisfellesskap og tillit. Deretter vil jeg presentere og drøfte to metoder for nettverksutvikling, nettverks IGP og nettverks refleksjon, som begge er basert på refleksjonsprosesser. Videre deler jeg noen praktiske erfaringer og resultater fra to ulike nettverk før jeg konkluderer. NETTVERK OG INNOVASJON Betydningen av innovasjon for økonomisk vekst ble påvist av Solow (1957) i 1950 årene, noe han fikk nobelprisen for. Synet på hva som er den viktigste drivkraften for å skape innovasjon har endret seg mye det siste hundreåret (Cooke et al., 2007). Først var det den fantastiske 1

2 entreprenøren som ble sett på som viktigst (Schumpeter, 1934), senere var det de store bedriftene, som for eksempel Ford motor company i bilindustrien (Schumpeter, 1942). I 1990 årene entret regionalt forankrede nettverk av små bedrifter scenen som den viktigste drivkraften for innovasjon (Cooke et al., 2007). Innovasjon betyr at noe, for eksempel en rutine, en prosess, eller et produkt, er nytt. For at det skal være en innovasjon må det som er nytt både utvikles og tas i bruk. I vår tid er det ikke nok å være innovativ på produkter. Fordi produksjon av tjenester vokser kraftig og fordi vi stadig må jobbe smartere, blir prosessinnovasjon stadig viktigere. Produkt- og prosessinnovasjon har mye felles, men stiller ulike krav til ledelse og kunnskapsoverføring (Newell et al., 2002). Prosessinnovasjon er i større grad enn produktinnovasjon avhengig av abstrakt, taus og kontekstavhengig kunnskap (Newell et al., 2002: 147). Fordi slik kunnskap bare kan deles gjennom interaksjon, er utvikling av personlige relasjoner og sosiale nettverk en effektiv innovasjonsstrategi (Hansen et al., 1999). Relasjoner er derfor svært viktige for innovasjon (Levin and Cross, 2004). Den kunnskapen som er nødvendig for å skape innovasjoner er ofte en kombinasjon av det som finnes i og utenfor bedriften. Innovasjon foregår derfor stadig oftere i læringsnettverk der flere bedrifter utgjør et fellesskap (Powell et al., 1996). En annen trend er at nye innovative bedrifter baserer sine innovasjoner på andres forskning, såkalt åpen innovasjon (Chesbrough, 2003). Innovasjon krever derfor interaksjon mellom interne og eksterne kunnskaper og aktører. De eksterne aktørene kan være både konkurrenter og andre i samme bransje, kunder, leverandører, samarbeidspartnere, offentlig sektor og FoU institusjoner. Antall nettverk vokser dramatisk og mange bedrifter blir med i nettverk med spesifikke læringsmål (Inkpen, 1996). Erkjennelsen av at samarbeid med eksterne aktører er så viktig for innovasjon har medført stor interesse for nettverk i både teori og praksis. Selv om relasjoner og interaksjon er viktige for innovasjon, er det viktig å ikke glemme at nye ideer skapes i tankene til enkeltmennesker (Koestler, 1964; Polanyi, 1966; Freeman, 1979). Det overveldende fokuset på samhandling og interaksjon i de fleste nyere innovasjonsteorier kan derfor ha undervurdert verdien av individuell tenking og refleksjon. Noen forskere (for eksempel Gustavsen and Engelstad, 1986; Crossan et al., 1999) viser til at organisatoriske læringsprosesser er en kombinasjon av individuelle og kollektive prosesser. Jeg tror de har rett, og hevder at det mest innovasjonsfremmende er en kombinasjon av individuelle og kollektive refleksjonsprosesser. 2

3 Nettverk kan imidlertid ha en negativ effekt på innovasjon og "although learning through alliances can and does occur successfully, it is a difficult, frustrating and often misunderstood process" (Inkpen, 1996: 124). Deltagelse i nettverk krever tid og kan være mer eller mindre symbolsk uten spesielle aktiviteter eller innhold. Resultatet av investering i nettverk er usikkert. Potensialet for å oppnå læring er godt, men det er vanskelig å forutsi hva gevinsten vil bli (Lawson and Lorenz, 1999) og når den vil komme. Det er en pågående diskusjon (for eksempel i Jack, 2005) om hvor tette relasjoner som er mest effektivt for innovasjon. Noen forskere (for eksempel Levin and Cross, 2004) hevder at de mest effektive relasjonene består av tillitsfulle svake bånd personer som ikke kjenner hverandre godt, men som har tillit til hverandres kompetanse og intensjoner. For tette relasjoner er både ressurskrevende å vedlikeholde og kan føre til lock-in effekt og hindre ny, spesielt negativ, informasjon i å trenge inn (Grabher, 1993). Nettverk representerer derfor både store muligheter og fallgruver i forhold til innovasjon. REGIONALE NETTVERK, KLYNGER OG INNOVASJONSSYSTEMER Mange forskere er enige i at regionalt samarbeid og nærhet er viktig for innovasjon (for eksempel Saxenian, 1994; Cooke, 1998; Maskell et al., 1998; Porter, 1998a; Keeble, 2000). Videre har de 500 største multinasjonale selskaper de fleste av sine viktige relasjoner og salg innen sine regioner (Rugman and Verbeke, 2008). Årsaken til dette er at vår opptatthet av andre ser ut til å øke med geografisk nærhet (Elster, 2007), når distansen øker minsker samarbeidet kraftig (Miettinen, 2002: 103), den regionale felleskulturen letter kommunikasjonen (Nooteboom, 2006), geografisk nærhet gjør det lettere for mennesker å møtes ansikt-til-ansikt og dele taus kunnskap, og det gir bedre vilkår for tillit (Porter, 1998a). I følge Porter (1998a: 78) er det slik at the enduring competitive advantages in a global economy lie increasingly in local things knowledge, relationships, motivation that distant rivals cannot match. Den innovative kraften til geografisk nærhet er imidlertid under debatt. Noen forskere (for eksempel Malmberg, 2004; Giuliani, 2007) mener at slik nærhet har et potensiale til å stimulere innovasjon, men for at dette skal utløses må de regionale nettverkene være kunnskapsnettverk som er åpne for global kunnskap og kapital. Mye nettverksaktivitet foregår nå elektronisk og stadig flere globale, ikke-regionale samarbeidsprosjekter lykkes med innovasjoner. Det viser seg imidlertid at også i disse prosjektene er ansikt-til-ansikt kontakt i startfasen, effektiv kommunikasjon og etablering av tillitsfulle relasjoner essensielt (Bonaccorsi and Rossi, 2003; Hildrum, 2007). De teknologiske og relasjonelle dimensjonene i prosjektene påvirker behovet for nærhet og det er mulig at økende modularisering av 3

4 teknologi i flere næringer kombinert med sammenkoblinger av spredte praksisfellesskap vil redusere behovet for ansikt-til-ansikt kontakt på lang sikt (Hildrum, 2007: 482). Totalt sett ser det derfor ut til at regionale nettverk fortsatt har stor betydning for innovasjon, men det er viktig at de også inngår i globalt samarbeid. Det er utviklet flere begreper for å beskrive systemer for innovative regionale nettverk, for eksempel klynger (Porter, 1990; Saxenian, 1994; Porter, 1998a) og regionale innovasjonssystemer 1 (Lundvall and Johnson, 1992; Cooke, 1998; OECD, 1998). Porter (1990) lanserte ideen om industrielle klynger som motorer i økonomisk utvikling. Klynger er geografiske konsentrasjoner av sammenkoblede bedrifter, spesialiserte leverandører, service leverandører, bedrifter i relaterte bransjer og assosierte institusjoner (for eksempel universiteter, standardbyråer og bransjeforeninger) innen spesielle områder, som både konkurrerer og samarbeider (Porter, 1998b: 197). Klynger har tre viktige egenskaper, de øker bedriftenes produktivitet, påvirker retningen og hastigheten av innovasjon og stimulerer til etablering av nye bedrifter i området (Porter, 1998a). Introduksjonen av begrepet regionale innovasjonssystemer (Lundvall and Johnson, 1992; Cooke, 1998; OECD, 1998) tidlig i 1990 årene var en overføring av begrepet nasjonale innovasjonssystemer (Lundvall and Johnson, 1992; OECD, 1997) til det regionale nivå. Det var også en respons på utfordringene som globalisering og nasjonalstatens reduserte betydning hadde for økonomisk utvikling i Europa. Den systemiske tilnærmingen blir brukt for å få med innovasjonens interaktive karakter (Miettinen, 2002). Det er gjort mange, mer eller mindre mislykkede, næringspolitiske forsøk på å skape regionale innovasjonssystemer. Sosiale systemer kan være naturlige eller designet (Checkland, 1999). Naturlige eller selvorganiserende nettverk ser ut til å være mer innovasjonsfremmende og robuste enn designede nettverk som er strukturert utenfra. Naturlige systemer er ofte resultatet av en kombinasjon av en unik miks av spesielle lokale forhold og utvikling som har foregått over tid. Klynger representerer slike naturlige system. De består av uavhengige og til dels uformelt koblede bedrifter og institusjoner, og representerer en robust organiseringsform (Porter, 1998a). Regionale innovasjonssystemer er ofte designede systemer og ideen om å skape institusjonelle strukturer eller innovasjonsfremmende nettverk direkte, uten hensyn til spesielle forhold som er utviklet 1 En type innovasjonssystem, som fokuserer på samarbeidet mellom bedrifter, myndigheter og FoU institusjoner, for eksempel høgskoler, kalles triple helix (Etzkowitz and Leydesdorff, 1997) 4

5 gjennom historien, kan være en viktig grunn til at så mange bevisste konstruksjoner av regionale utviklingssystem feiler (Miettinen, 2002: 97). Det er omdiskutert hvor vidt det er mulig å styre utvikling av klynger og andre naturlige systemer. Jeg mener, i likhet med flere forskere (Human and Provan, 2000; Wenger et al., 2002), at det ikke er mulig å styre dette, men at det derimot er mulig å igangsette mekanismer som støtter og stimulerer utviklingen. Det er imidlertid viktig å gjøre dette på deltakernes premisser, og velge en inside-out strategi for legitimitetsbygging (Human and Provan, 2000). Når man skal søke å stimulere utvikling av innovative regionale nettverk, er det viktig å ha kunnskap om, og ta hensyn til, nettverkets historie og de historiske og lokale forhold som ligger bak etableringen. Utvikling av innovative regionale nettverk kan gjøres ved å benytte mekanismer som tar utgangspunkt i bedriftsaktørenes egne kunnskaper og interesser, for eksempel ved å organisere og fasilitere individuelle og kollektive refleksjonsprosesser. Regionale faktorer kan imidlertid også hemme innovasjon. Fravær av faktorer som øker bedrifters absorptive capacity (Cohen and Levinthal, 1990), som utdanningsmuligheter, regional FoU aktivitet og overføring av FoU resultater til bedrifter virker hemmende på innovasjon (Nooteboom, 2006). Videre kan tre asymmetriske kunnskapsproblemer skape problemer for regional innovasjon: 1) Mangelen på analytisk kompetanse; 2) FoU institusjoner som er mer læringsorienterte enn forskningsorienterte; 3) En av tre parter bedrifter, myndigheter eller FoU institusjoner dominerer kunnskaps og innovasjonspraksis i forhold til de andre (Cooke, 2007). For eksempel kombinasjonen av noen store og innovative bedrifter og en svak høgskole. Verdien av regionalt samarbeid ser derfor ut til å øke ved et regionalt samarbeid bygget opp av tillitsfulle, men ikke for tette, relasjoner, kombinert med globale nettverk, et høyt nivå av absorptive capacity og symmetri av kunnskap og makt mellom bedrifter, myndigheter og FoU institusjoner. REGIONALE PRAKSISFELLESSKAP Praksisfellesskap spiller en kritisk rolle i innovasjonsdebatten (Brown and Duguid, 2000; Swan et al., 2002). De er verdifulle arenaer for læring som støtter og beriker arbeidsprosesser direkte gjennom å stimulere deltagerne til å dele erfaringer, stille gode spørsmål til hverandre og fortelle hverandre historier. Praksisfellesskap er grupper som deler interesser, problemer eller lidenskap innen et område, og som utdyper sin kunnskap og ekspertise på dette området ved stadig samhandling med hverandre (Wenger et al., 2002: 4). I praksisfellesskap jobber deltakerne sammen og lærer av hverandre og regelen er jeg hjelper deg og du hjelper meg. 5

6 Praksisfellesskap har en organisk, spontan og uformell karakter og er ganske motstansdyktig overfor styring og kontroll (Wenger and Snyder, 2000). Selv om slike naturlige fellesskapssystemer dannes uformelt (selvorganisering), er det mulig å stimulere etablering og utvikling (Wenger and Snyder, 2000; Swan et al., 2002; Wenger et al., 2002). Kunnskap kan være både sticky og leaky, den er både sterkt koblet til bedriften, samtidig som den overføres til andre bedrifter. Dette paradokset kan skyldes fagorganisering eller andre kontaktpunkter som knytter mennesker som gjør samme type jobb for ulike bedrifter sammen. Slike arenaer, som har mye felles med praksisfellesskap, kalles praksisnettverk (Brown and Duguid, 2000) og skaper gode vilkår for sirkulering av nye ideer som kan lede til innovasjon. Praksisnettverk er løsere organisert enn praksisfellesskap, deltakerne jobber ikke sammen, men har tilsvarende oppgaver og deler innsikt og underforståelse for sine oppgaver (Brown and Duguid, 2000). Fordi både regionalt samarbeid, praksisfellesskap og praksisnettverk er så viktige arenaer for innovasjon, ser regionale praksisfellesskap (Gausdal, 2008) og praksisnettverk ut til å være spesielt innovasjonsfremmende. TILLIT Tillit er en forutsetning for innovativt samarbeid (Keeble, 2000), og hvordan man kan skape tillit er derfor viktig for innovative nettverk. Tillit er nødvendig for at mennesker skal dele kunnskap og erfaringer, spesielt taus kunnskap (Nonaka et al., 2000), men også for at de skal lytte og absorbere den kunnskapen andre deler (Krogh, 1998). Tillit absorberer kompleksitet (Luhmann, 1979), reduserer transaksjonskostnader (Williamson, 1979), kan være en effektiv alternativ kontrollmekanisme (Bradach and Eccles, 1989), utvider en bedrifts muligheter og adgangen til ressurser (Uzzi, 1997). All kontakt mellom mennesker påvirker tilliten mellom dem (Krogh, 1998), og for å skape tillit må mennesker ha kontakt med hverandre. I nettverk må noen påta seg jobben med å koble mennesker sammen, og gjøre dette på riktig måte. For å skape tillit bør man starte med aktiviteter med lav risiko (Das and Teng, 1998) og det er viktig at mennesker møtes ansikt-til-ansikt (Abrams et al., 2003). Hyppig og samarbeidende kommunikasjon, som krever en kombinasjon av deling, spørring og lytting der man deler ideer og tanker og taus kunnskap, og finner løsninger sammen ser ut til å øke tilliten mellom mennesker (Abrams et al., 2003). En viss grad av tillit er imidlertid en forutsetning for kollektive refleksjonsprosesser. En kombinasjon av individuelle og kollektive refleksjonsprosesser kan 6

7 øke mellommenneskelig tillit i nettverk (Gausdal, 2008), noe som gjør det mulig å skape en positiv selvforsterkende sirkel. METODER FOR NETTVERKSUTVIKLING I dette avsnittet presenteres to metoder for nettverksutvikling, nettverks IGP og nettverks refleksjon. Begge metodene er basert på en kombinasjon av individuell og kollektiv refleksjon og krever en fasilitator som leder prosessene. Nettverks IGP er bruk av IGP Individuell, Gruppe og Plenumsrefleksjon for å utvikle relasjoner i nettverk. Under den individuelle refleksjonen blir alle deltakerne bedt om å reflektere stille hver for seg på en oppgitt problemstilling innenfor begrenset tid, for eksempel 2 minutter. I grupperefleksjonen deler 2-6 deltakere sine tanker fra den individuelle refleksjonen, ordet går på omgang, alle får like lang taletid og alle må si noe. Det er ofte nødvendig å gå flere runder. Deretter går gruppen over til å diskutere problemstillingen og prioritere forslagene sine eller beslutte hva de skal legge frem i plenum. Plenumsrefleksjon foregår ved at en representant fra alle eller noen grupper deler sine konklusjoner eller historier med alle deltakerne i plenum. Hvor mye tid som skal brukes avhenger av kompleksiteten i oppgaven det skal jobbes med, og hvor mye ressurser man vil eller kan prioritere. Ved større IGP prosesser anbefaler jeg at en deltaker i hver gruppe er gruppesekretær og passer på at reglene følges. Videre at deltagerne får et notat med problemstillingen, kjøreregler og tidsbruk. IGP er sterkt inspirert av dialogkonferanser (Gustavsen and Engelstad, 1986), ble først utviklet av Hjertaker, er utviklet videre av HENÆR miljøet på Høgskolen i Vestfold og utvikles videre i denne artikkelen. IGP er et verktøy som kan benyttes i mange sammenhenger, og dette planlegger jeg å komme tilbake til i en senere artikkel i Magma. I nettverks IGP kommer deltakerne fra forskjellige bedrifter og gruppene settes sammen på tvers av bedriftene. Ved gjentatt bruk av metoden reorganiseres gruppene for hver gang slik at nye mennesker jobber sammen. Nettverks IGP kan brukes både på møter for hele nettverket og på møter i mindre team eller prosjekter. Metoden kan brukes som verktøy for å utvikle nye og etablerte nettverk på deltakernes premisser og med bruk av deltakernes kompetanse. På linje med dialogkonferanser fungerer nettverks IGP som meeting places; where participants are making points; in discourse; in groups; with short reports in the plenary; drawing on their experience; in fluid and shifting relationships to others (Gustavsen, 2001: 21). Bruk av nettverks IGP gir derfor muligheter for å utvikle nettverk ved bruk av deltakernes kompetanse 7

8 og alle får være med å påvirke utviklingen. Videre bidrar det til en inside-out strategi for legitimitetsbygging og bygger viktige relasjoner. Erfaringer med nettverks IGP. Jeg har benyttet nettverks IGP i utviklingen av Vannklyngen 2, et nettverk av vannrenseteknologibedrifter i Vestfold regionen. Vestfold og Grenland har Norges tyngste industrielle miljø innenfor denne bransjen og de 15 bedriftene som utgjør kjernen i Vannklyngen har til sammen 430 ansatte og en omsetning på ca mill NOK. Etablering av Vannklyngen startet våren 2007 som en del av VRI 3 programmet etter forslag fra NHO Vestfold og Tønsberg Utvikling. Jeg har jobbet med nettverks IGP i Vannklyngen fra oktober 2007 til august 2008, en tidlig fase i utviklingen av dette nettverket. Jeg har alene og sammen med andre forskere gjennomført nettverks IGP på 4 klyngemøter (18-30 deltakere) og på 5 team møter (4-11 deltakere). Problemstillingene har bla vært: Hvordan kan vi benytte Vannklyngen i vår verdiskapning, hvilke team har Vannklyngen behov for, hvorfor er teamet viktig for meg og min bedrift, utvikling av strategi og aktivitetsplan for teamene, hvilke temaer ønsker vi på neste møte og hvordan skal vi organisere nye nettverksaktiviteter. Problemstillingene og prosessene er utviklet i nært samarbeid med klyngekoordinator fra Tønsberg Utvikling og Vannklyngens styre. Min rolle i nettverket er å bruke min faglige kompetanse aktivt, være en kritisk venn, dokumentere og forske på utviklingen og fasilitere VRI virkemidler og nettverks IGP. Vannklyngen har på denne tiden utviklet seg fra å være et løst organisert nettverk med interimstyre uten forpliktelser for bedriftene, til å bli etablert som prosjekt med valgt styre på generalforsamlingen i april For å være medlem i Vannklyngen må man inngå avtale om medlemskap der man forplikter seg både til å betale kontingent og være aktiv i nettverket. Fire av styrets seks representanter, inkludert styreleder, er bedriftsledere. Det er etablert to team, et for samarbeid om internasjonalisering og et for å jobbe med utdanning, rekruttering og ressursdeling. Ved forsøk på å danne et tredje team, kom det gjennom en nettverks IGP prosess frem en idè om isteden å starte et samarbeidsprosjekt. Målet med prosjektet er å utvikle et av fylkets renseanlegg til et superanlegg. 8 bedrifter deltar, og prosjektleder 4 ønsket å startet første møte med idèmyldring ved bruk av nettverks IGP. Fra å bli møtt med skepsis til gruppearbeid blir jeg nå bedt om å kjøre refleksjonsprosesser på klyngemøtene. I tillegg begynner andre i Vannklyngen å bruke IGP metoden. En av bedriftslederne som var mest skeptisk i starten sa til meg etter noen 2 se Vannklyngen.no 3 Forskningsrådets program Virkemidler for Regional FoU og Innovasjon 4 bedriftsleder 8

9 måneder det er på en måte så enkelt det du gjør, men jeg skjønner at det ligger mye bak. Klyngen har deltatt på to utdanningsmesser, utviklet profileringsmateriell og nettsted, etablert et system for samarbeid om konferanse og messedeltagelse og foretatt en kartlegging av bedriftene, forventninger til samarbeid, kompetanse, rekrutteringssituasjonen og nettverksaktiviteten. Bedriftenes største utfordring er mangel på ingeniører. Klyngen har nå etablert et samarbeid med ingeniørutdanningen på den regionale høgskolen og flere konkrete rekrutteringstiltak er igangsatt. Dette er eksempler på nye arbeidsmåter og prosessinnovasjon. Møtedeltakelsen er høy og kontaktfrekvensen mellom bedriftene har i løpet av klyngens første år økt med 31% og nærheten mellom dem med 29%. Møtene, som i starten ble ledet av klyngekoordinator eller meg, ledes nå av styreleder, og flere av aktivitetene organiseres nå av bedriftene. Dette er tegn på at nettverket utvikler seg i retning av et naturlig system og et regionalt praksisfellesskap. Nettverks refleksjon er en pedagogisk metode for utdanning av erfarne ledere, som rekrutteres fra et nettverk (Gausdal, 2008). Nettverk står for inter-organisatoriske aktiviteter og refleksjon står for Mintzberg s (2004) erfaringsbaserte refleksjon. Erfaringsbasert refleksjon er en lederutdanningsmetode som i tillegg til korte forelesninger, samlinger og prosjektoppgaver, består av refleksjonsoppgaver. I disse oppgavene reflekterer deltakerne alene, i små grupper og i klassen og problemstillingene de jobber med hentes fra deres egne erfaringer. Nettverksdelen er forskjellig fra erfaringsbasert refleksjon og består av flere nettverks intervensjoner: Rekruttering av deltakere fra en klynge, et planlagt praktisk lunsj prosjekt på første samling, bedriftsbesøk, bedriftspresentasjoner, nettverksnytt, inter-organisatoriske prosjektoppgaver som skal løse praktiske problemstillinger i en eller flere bedrifter, tilpassing av innhold og metoder til deltakernes forventninger, og gi deltakerne de samme begreper, litteratur, forelesninger og opplevelser som felles bakgrunn for kommunikasjon. Nettverks IGP brukes som verktøy i refleksjonsoppgavene, det gis slike oppgaver på hver samling, og gruppene settes sammen på nytt for hver gang. Intervensjonene i nettverks refleksjon bygger tillitsfulle relasjoner. Den første oppgaven å lage lunsj var en enkel oppgave. Mange av intervensjonene ble organisert i midlertidige grupper og gjennom refleksjonsoppgavene, prosjektoppgavene og bedriftsbesøkene foregikk hyppig og samarbeidende kommunikasjon. Disse intervensjonene utgjør et mangfold av relasjonsbyggende aktiviteter, og slike aktiviteter kan i følge Gustavsen (2001: 22) resultere i an improved capacity for developing ideas, pursuing them into action and generally creating 9

10 a rich landscape of different institutions, organizations and activities that can enter into fruitful and complementary relationships to each other (Gustavsen, 2001: 22). Nettverks refleksjon består derfor av tillits- og relasjonsbyggende aktiviteter. Erfaringer med bruk av nettverks refleksjon. Nettverks refleksjon ble utviklet i praksis i 2001 og er senere konseptualisert teoretisk (Gausdal, 2008). Det ble utviklet på bakgrunn av en henvendelse fra bedriftsnettverket Electronic Coast (EC) til Høgskolen i Vestfold om å lage en etterutdanning for ledere som skulle stimulere nettverksaktiviteten. Elektronikkindustrien i Vestfold består av ca 100 bedrifter og har ca ansatte. Nettverket hadde bestått i mange år, men trengte revitalisering. Utdanningen varte fra september 2001 til juni De 27 deltakerne var en blandet gruppe ledere og mellomledere fra 14 bedrifter og de fleste kjente hverandre ikke fra før. For å starte å bygge relasjoner og tillit mellom deltakerne tidlig, ble det igangsatt et praktisk prosjekt på første samling der deltakerne på bare en times varsel skulle lage sin egen lunsj. De ble delt i fire grupper, en skulle tilberede maten, en skulle dekke bordet og pynte lokalene, en skulle underholde under måltidet og den siste skulle evaluere de andre gruppene. Lunsjprosjektet ble en suksess på flere måter: Det ble en hyggelig og morsom lunsj ved et bord som var pyntet med skjell for å symbolisere morgenenes forelesning om aksjonslæring og sjelsettende hendelser og med en spennende innføring i stedets historie som gammelt handelssted. To av deltakerne fortalte i intervjuer 4 år senere: Det er den dagen jeg husker best fra hele kurset faktisk. Det var veldig sammenspleisende, det var en måte å bli kjent på som ikke nødvendigvis gikk på hvem du var. Jeg synes det er mye bedre å bli kjent med mennesker på den måten, enn å bli kjent via en tittel. Jeg tror det var en oppgave som var enkel å gjøre som alle fikk lett forståelsen av hva vi skulle fram til som gjorde at vi kom nært hverandre med en gang. Og da var egentlig tonen satt synes jeg. Bedriftene har senere brukt et tilsvarende opplegg for å starte nye nettverksaktiviteter. 10

11 Refleksjonsoppgavene, som ble gjennomført ved bruk av nettverks IGP, utgjør kjernen i nettverks refleksjon, og kan illustreres med følgende eksempel: Etter en kort forelesning om læringsarenaer, ble deltakerne bedt om å reflektere rundt hvilke læringsarenaer de hadde i sin bedrift og hvorfor de mente at dette var en læringsarena. Først reflekterte de rundt dette alene, deretter delte sine refleksjoner i små grupper, og til slutt fortalte alle gruppene et eksempel hver i plenum. I et intervju 4 år senere fortalte en av deltakerne at vi rullerte jo, så du ble jo litt kjent med alle og jeg tror egentlig det var grunnlaget for suksess for kurset. Det var høy deltagelse på samlingene. Alle deltakerne gjennomførte prosjektoppgavene som blant annet handlet om identifisering av kjernekompetanse, løsing av ledelsesproblemer og utvikling av system for medarbeidersamtaler som øker medarbeideres motivasjon. 26 av 27 deltakere gjennomførte eksamen og resultatene var gode. Tabell 1 Oversikt og beskrivelse av intervensjoner og aktiviteter i nettverks refleksjon (Gausdal, 2008: 217).* Nettverks refleksjon intervensjoner og aktiviteter Rekruttering av deltakere Rekruttering av deltakere fra en klynge, deltakere som praktiserer tilsvarende yrker og åpen invitasjon til å delta Samlinger Deltakerne møtes ansikt-til-ansikt på flere (8) samlinger i løpet av flere (9) måneder. Bedriftspresentasjoner, nettverks nytt og felles måltider på samlingene. Noen (4) samlinger inkluderer bedriftsbesøk og en samling (den 4.) med overnatting Lunsj intervensjon En planlagt ad-hoc intervensjon på første samling som bestod av et relativt enkelt prosjekt med klart definert mål; lage sin egen lunsj, organisert i små midlertidige inter-organisatoriske grupper Refleksjonsoppgaver (nettverks IGP) Refleksjonsoppgaver på hver samling med individuell, gruppe og plenums refleksjon rundt erfaringer og utfordringer i bedriftene og teoretisk rammeverk Refleksjonsoppgavene ble utført i små midlertidige inter-organisatoriske grupper ulike for hver gang og satt sammen av læreren Prosjektoppgaver Inter-organisatoriske prosjektoppgaver rundt praktiske utfordringer i bedriftene som en del av eksamen, utført i utført i små midlertidige inter-organisatoriske grupper, satt sammen av deltakerne Innhold Ved å delta på samme kurs fikk deltakerne de samme begrepene, litteraturen, forelesninger og opplevelser som felles bakgrunn for kommunikasjon Tilpassing av innhold og metoder til deltakernes forventninger, som ble diskutert og kartlagt på første samling E-post for å følge opp, forberede og motivere for hver samling * Tall fra caset i parentes 11

12 Et case studie har fulgt deltakerne og EC i flere år etter at kurset ble avsluttet. Kontaktfrekvensen mellom deltakerne fra før kurset til 2 ½ år senere økte med 209 %. Deretter sank den noe, men 4 ½ år etter kurset var den fremdeles 116 % høyere enn før kurset. Ennå mer interessant er det at relasjonene som ble utviklet på kurset har ført til etablering av flere varige regionale praksisnettverk og etablering og stimulering av regionale praksisfellesskap som igjen ført til både produkt- og prosessinnovasjoner (Gausdal, 2007, 2008). Dette illustreres i nedenstående modell. Mekanismer Prosesser Resultat Praksisnettverk Netverks refleksjon Nyttige kontakter Utvikling av nye produkter Nye diskusjonspartnere Mentor Felles kvalifiserings prosjekter Organiserer kurs sammen Innovasjon Nye måter å organisere arbeidet på Nye produkter Nye tjenester Nye kvalifiserings prosjekter Nye kurs Nye måter å møte felles utfordringer på Regionale prakisfellesskap Eksisterende Avanse Nye Produksjon AKOM Figur 1. Sammenhengen mellom nettverksrefleksjon og innovasjon (Gausdal, 2007) KONKLUSJON Nettverk er viktig for innovasjon og til tross for økende globalisering er regionale nettverk, spesielt regionale praksisfellesskap som samarbeider globalt, særlig verdifulle. Slike nettverk kan ikke skapes utenfra, men det er mulig å igangsette mekanismer som stimulerer deres utvikling og vekst, for eksempel ved å utvikle relasjoner og tillit. Kollektive refleksjoner kan være et godt virkemiddel for å oppnå dette, men fordi individuell refleksjon også er viktig for innovasjon, er det ideelle en kombinasjon av individuell og kollektiv refleksjon. Nettverks IGP og nettverks refleksjon innebærer en kombinasjon av individuelle og kollektive refleksjoner i nettverk. Disse metodene representerer mekanismer som igangsettes utenfra, 12

13 men de styrer ikke utviklingen. De frigjør derimot deltagernes kompetanse og skaper arenaer der de kan diskutere sine behov og ønsker. For nettverks IGP handler det i denne artikkelen om hva nettverket skal jobbe med, for eksempel etablering av et utviklingsprosjekt for renseanlegg, samarbeid om internasjonale prosjekter eller hvordan man kan skaffe flere ingeniører. Begge metodene kan benyttes til å dele erfaringer og problemstillinger i bedriftene og utvikle egen praksis som leder, for eksempel hvordan man ved hjelp av IGP kan identifisere årsaker til økende feilproduksjon, starte utvikling av et nytt produkt ved å koble kompetansen til to bedrifter, eller etablere en arena der produksjonsledere fra flere bedrifter møtes og lærer av hverandre og blir inspirert til å omorganisere sine produksjonsavdelinger. Nettverksrefleksjon handler i tillegg om kobling av teori og praksis, for eksempel hvordan man kan omgjøre møter til læringsarenaer eller hvordan man kan utvikle nye rutiner for medarbeidersamtaler for å øke ansattes motivasjon. Alt dette handler om nye måter å jobbe på og er eksempler på prosessinnovasjoner. Metodene bidrar til å skape relasjoner og tillit mellom deltagerne, noe som gjør at de blir kjent med hverandres kompetanse og lettere kan ta kontakt med hverandre senere når de har behov for det. Nettverkene utvikles derfor delvis som naturlige systemer på deltakernes premisser. Bruk av metodene medfører en inside-out strategi for legitimitetsbygging, som i følge Human and Provan (2000) gir mer levedyktige og innovative nettverk enn en outside-in strategi der man er mer opptatt av nettverkets fasade enn aktiviteten og nytten internt. Alle definisjoner og direkte sitat på norsk er oversatt fra engelsk til norsk av forfatteren. Referanser: Abrams, L. C., Cross, R., Lesser, E. and Levin, D. Z. (2003) 'Nurturing Interpersonal Trust in Knowledge-Sharing Networks', Academy of Management Executive, 17, 4, Allen, T. J. (1977) Managing the Flow of Technology : Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information within the R&D Organization. Cambridge, Mass.: MIT Press. Antonelli, C. (1996) 'Localized Knowledge Percolation Processes and Information Networks', Journal of Evolutionary Economics, 6, 3, Asheim, B. T., Cooke, P. and Martin, R. (2006) Clusters and Regional Development : Critical Reflections and Explorations. London: Routledge. Bonaccorsi, A. and Rossi, C. (2003) 'Why Open Source Software Can Succeed', Research Policy, 32, 7, Bradach, J. L. and Eccles, R. G. (1989) 'Price, Authority, and Trust - from Ideal Types to Plural Forms', Annual Review of Sociology, 15,

14 Brown, J. S. and Duguid, P. (2000) 'Mysteries of the Region: Knowledge Dynamics in Silicon Valley', in Lee, C.-M. (eds) The Silicon Valley Edge a Habitat for Innovation and Entrepreneurship xxiii, 424 s. Stanford, Calif.: Stanford University Press. Checkland, P. (1999) Systems Thinking, Systems Practice.. Chichester, England: John Wiley & Sons Ltd. Chesbrough, H. (2003) Open Innovation : The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Cohen, W. M. and Levinthal, D. A. (1990) 'Absorptive-Capacity - a New Perspective on Learning and Innovation', Administrative Science Quarterly, 35, 1, Cooke, P. (1998) 'Introduction: Origins of the Concept', in Braczyk, H., Cooke, P. and Heidenreich (eds) Regional Innovation Systems London: UCL Press. Cooke, P. (2007) 'Regional Innovation Systems, Asymmetric Knowledge and the Legacies of Learning', in Rutten, R. and Boekema, F. (eds) The Learning Region : Foundations, State of the Art, Future Cheltenham: Edward Elgar. Cooke, P., Laurentis, C. D., Tödtling, F. and Trippl, M. (2007) Regional Knowledge Economies : Markets, Clusters and Innovation. Cheltenham: Edward Elgar. Crossan, M. M., Lane, H. W. and White, R. E. (1999) 'An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution', Academy of Management Review, 24, 3, D'aveni, R. A. (1995) Hypercompetitive Rivalries : Competing in Highly Dynamic Environments. New York: The Free Press. Das, T. K. and Teng, B. S. (1998) 'Between Trust and Control: Developing Confidence in Partner Cooperation in Alliances', Academy of Management Review, 23, 3, Dewey, J. (1961) Democracy and Education. An Introduction to the Philosophy of Education. New York: The Macmillan Company. Elster, J. (2007) Explaining Social Behavior : More Nuts and Bolts for the Social Sciences. Cambridge: Cambridge University Press. Etzkowitz, H. and Leydesdorff, L. (1997) Universities and the Global Knowledge Economy : A Triple Helix of University-Industry-Government Relations. London: Pinter. Etzkowitz, H., Webster, A., Gebhardt, C. and Terra, B. R. C. (2000) 'The Future of the University and the University of the Future: Evolution of Ivory Tower to Entrepreneurial Paradigm', Research Policy, 29, 2, Freeman, C. (1979) 'Determinants of Innovation. Market Demand, Technonolgy and the Response to Social Problems.' Futures, June 1979, Freeman, C. (1991) 'Networks of Innovators - a Synthesis of Research Issues', Research Policy, 20, 5, Gausdal, A. H. (2007) 'Developing Regional Communities of Practice - the Role of the Regional University', in Bourmistrov, A. and Mellemvik, F. (eds) Norwegian-Russian Cooperation in Business Education and Research: Visions and Challenges in Perspectives of the High North 260. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag. Gausdal, A. H. (2008) 'Developing Regional Communities of Practice by Network Reflection: The Case of the Norwegian Electronics Industry', Entrepreneurship and Regional Development, 20, 3, Giuliani, E. (2007) 'The Selective Nature of Knowledge Networks in Clusters: Evidence from the Wine Industry', Journal of Economic Geography, 7, 2, Grabher, G. (1993) 'The Weakness of Strong Ties: The Lock-in of Regional Development in the Rural Area', in Grabher, G. (eds) The Embedded Firm: On the Socioeconomics of Industrial Networks London: Routledge. Gray, D. E. (2007) 'Facilitating Management Learning. Developing Critical Reflection Trough Reflective Tools', MANAGEMENT LEARNING, 38, 5,

15 Gustavsen, B. (2001) 'Theory and Practice: The Mediating Discourse', in Reason, P. and Bradbury, H. (eds) Handbook of Action Research : Participative Inquiry and Practice XLII, 468 s. London: Sage. Gustavsen, B. and Engelstad, P. H. (1986) 'The Design of Conferences and the Evolving Role of Democratic Dialog in Changing Working Life', Human Relations, 39, 2, Hansen, M. T., Nohira, N. and Tierney, T. (1999) 'What Is Your Strategy for Managing Knowledge?' HARVARD BUSINESS REVIEW, 77, 2, Hildrum, J. (2007) 'When Is Frequent Face-to-Face Contact Necessary in Innovation? A Comparative Study of Two Distributed Product Development Projects', Economics of Innovation and New Technology, 16, 6, Hoang, H. and Antoncic, B. (2003) 'Network-Based Research in Entrepreneurship - a Critical Review', Journal of Business Venturing, 18, 2, Human, S. E. and Provan, K. G. (2000) 'Legitimacy Building in the Evolution of Small-Firm Multilateral Networks: A Comparative Study of Success and Demise', Administrative Science Quarterly, 45, 2, Inkpen, A. C. (1996) 'Creating Knowledge through Collaboration', CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 39, 1, Jack, S. L. (2005) 'The Role, Use and Activation of Strong and Weak Network Ties: A Qualitative Analysis', Journal of management studies, 42, 6, Jack, S. L., Dodd, S. D. and Anderson, A. R. (2008) 'Change and the Development of Entrepreneurial Networks over Time: A Processual Perspective', Entrepreneurship and Regional Development, 20, 2, Keeble, D. (2000) 'Collective Learning Processes in European High-Technology Milieux', in Keeble, D. and Wilkinson, F. (eds) High-Technology Clusters, Networking and Collective Learning in Europe Aldershot: Ashgate. Koestler, A. (1964) The Act of Creation. London: Published by ARKANA in (First published by Hutchinson in 1964). Kolb, D. A. (1984) Experiential Learning : Experience as the Source of Learning and Development. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Krogh, G. V. (1998) 'Care in Knowledge Creation', California Management Review, 40, 3, Lawson, C. and Lorenz, E. H. (1999) 'Collective Learning, Tacit Knowledge and Regional Innovative Capacity', Regional Studies, 33, 4, Levin, D. Z. and Cross, R. (2004) 'The Strength of Weak Ties You Can Trust: The Mediating Role of Trust in Effective Knowledge Transfer', Management Science, 50, 11, Luhmann, N. (1979) Trust and Power. Chichester: John Wiley. Lundvall, B. Å. and Johnson, B. (1992) National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning. London: Pinter Publishers. Malmberg, A. (2004) 'Teorier Om Kluster - Var Står Vi?' in Arbo, P. and Gammelsæter, H. (eds) Innovasjonspolitikkens Scenografi : Nye Perspektiver På Næringsutvikling 357 s. Trondheim: Tapir. Maskell, P., Eskelinen, H., Hannibalsson, I., Malmberg, A. and Vatne, E. (1998) Competitiveness, Localised Learning and Regional Development : Specialisation and Prosperity in Small Open Economies. London: Routledge. Miettinen, R. (2002) National Innovation System : Scientific Concept or Political Rhetoric. Helsinki: Edita. Mintzberg, H. (2004) Managers Not Mbas : A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development. London: Financial Times Prentice Hall. 15

16 Newell, S., Robertson, M., Scarbrough, H. and Swan, J. (2002) Managing Knowledge Work. Basingstoke: Palgrave. Nonaka, I., Toyama, R. and Konno, N. (2000) 'Seci, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation', Long Range Planning, 33, 1, Nooteboom, B. (2006) 'Innovation, Learning and Cluster Dynamics', in Asheim, B. T., Cooke, P. and Martin, R. (eds) Clusters and Regional Development : Critical Reflections and Explorations London: Routledge. Oecd (1997) National Innovation Systems Paris Oecd (1998) Technology, Productivity and Job Creation Paris Polanyi, M. (1966) The Tacit Dimension. London: Routledge & Kegan Paul. Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. London: Macmillan. Porter, M. E. (1998a) 'Clusters and the New Economics of Competition', Harvard Business Review, 76, 6, Porter, M. E. (1998b) On Competition. Boston: Harvard Businesss School. Powell, W. W., Koput, K. W. and Smith-Doerr, L. (1996) 'Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology', Administrative Science Quarterly, 41, 1, Ramsey, C. (2005) 'Narrative - from Learning in Reflection to Learning in Performance', Management Learning, 36, 2, Reynolds, M. and Vince, R. (2004a) Organizing Reflection. Aldershot, Hampshire: Ashgate. Reynolds, M. and Vince, R. (2004b) 'Organizing Reflection: An Introduction', in Reynolds, M. and Vince, R. (eds) Organizing Reflection Aldershot, Hampshire: Ashgate. Rugman, A. M. and Verbeke, A. (2008) 'A Regional Solution to the Strategy and Structure of Multinationals', European Management Journal, 26, Saxenian, A. L. (1994) Regional Advantage : Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Schumpeter, J. A. (1934) The Theory of Economic Development an Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. Cambridge, Mass.,: Harvard University Press. Schumpeter, J. A. (1942) Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper and brothers. Schön, D. A. (1983) The Reflective Practitioner : How Professionals Think in Action. New York: Basic Books. Solow, R. M. (1957) 'Technical Change and the Aggregate Production Function ', The Review of Economics and Statistics, 39, 3 (Aug., 1957), Swan, J., Scarbrough, H. and Robertson, M. (2002) 'The Construction of 'Communities of Practice' in the Management of Innovation', Management learning, 33, 4, Uzzi, B. (1997) 'Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness', Administrative Science Quarterly, 42, 1, Vygotsky, L. S. and Cole, M. (1978) Mind in Society : The Development of Higher Psychological Processes. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Wenger, E. C., Mcdermott, R. and Snyder, W. M. (2002) Cultivating Communities of Practice : A Guide to Managing Knowledge. Boston: Harvard Business School Press. Wenger, E. C. and Snyder, W. M. (2000) 'Communities of Practice: The Organizational Frontier', Harvard Business Review, 78, 1, Williamson, O. E. (1979) 'Transaction-Cost Economics - Governance of Contractual Relations', Journal of Law & Economics, 22, 2,