LEAN Samhandling UiN Byggetrinn 6A LEAN - SAMHANDLING /1/ Side 1 av 10

Transkript

1 LEAN - SAMHANDLING /1/ Side 1 av 10

2 INNHOLDSFORTEGNELSE 1 Innledning Bakgrunn/Hensikt Hvorfor LEAN 4 2 Mål Mål for «LEAN i prosjektet» Suksesskriterier 6 3 LEAN i prosjekt UiN Byggetrinn 6A Generelle krav Fremdriftsorganisering 8 Kreditt: 10 Side 2 av 10

3 1 Innledning 1.1 Bakgrunn/Hensikt Ett av Statsbygg sine fem strategiske mål er å være en rollemodell for BAE-næring og utvikle prosesser og samarbeidsformer. Fokus på kontinuerlig forbedring innen byggenæringen er avgjørende for Statsbygg som stor byggherre. Gjennom Statsbygg sin virksomhet, anvender vi store deler av leverandørmarkedet og vi ser at det er en for stor variasjon i hvordan komplekse leveranser håndteres. BA 2015 er et nasjonalt initiativ som bidrar til en generell og nødvendig kompetanseheving og bedre arbeidsprosesser, der byggenæringen sammen tester ut nye måter å samarbeide på. Dette er nyttig for alle som ønsker å være konkurransedyktige også i fremtiden. Et høyere nivå i norsk BAE-næring vil også bidra til at Statsbygg blir mer leveringsdyktig og våre kunder enda mer fornøyd. Hovedfokuset i BA2015 er å definere beste praksis, og å teste ut disse i reelle prosjekter. Byggetrinn 6A for Universitetet i Nordland (UiN) er valgt ut til å være et eksempel bygg for BA2015 på lean prosjektering og bygging. Mål med LEAN i prosjektet er høy kvalitet med kortere gjennomføringstid til en lavere total prosjektkostnad ved at prosjektet planlegges optimalt. Statsbygg ønsker å legge til rette for en prosjektgjennomføring som fokuserer blant annet på: utstrakt samarbeid positive holdninger effektive arbeidsmetoder gode kommunikasjonsformer grundig planlegging som er lett å følge opp for alle en smidig byggeprosess gjensidig å hjelpe hverandre til en bedre arbeidsdag digital samhandling og gode tverrfaglige prosesser Statsbygg føler seg trygg på at dette vil bidra til bedre kvalitet på det ferdige bygget, høy motivasjon for alle ansatte, bedre økonomisk resultat for alle involverte parter og generelt positiv omtale av prosjektet. Samarbeidsmodellen i prosjektet bygger på naturlige elementer fra kjente samarbeidsmodeller, samhandling ved hjelp av BIM, i tillegg til metodikken fra Lean Construction. Statsbygg krever at dette skal settes i system og benyttes. Det vil være et viktig suksesskriterium at det på et tidlig stadium etableres gode samarbeidsplattformer. Som et viktig samarbeidselement skal Totalentreprenøren delta på samhandlingsfaser sammen med sine konsulenter, underentreprenører, byggeledelsen og byggherren for en nøye gjennomgang av prosjektet før oppstart av Side 3 av 10

4 hver delfase. Resultatet fra disse fasene skal deretter benyttes konstruktivt videre gjennom hele prosjektet frem til og med overtakelse. Notatet spesifiserer nærmere innholdet av samarbeidsmetodikken som i det videre vil betegnes for LEAN. 1.2 Hvorfor LEAN Byggebransjen arbeider stadig med å utvikle modeller for samarbeid, samhandling og partnering, noe som vitner om et behov for, og et ønske om, at prosessene må forbedres for at de skal kunne fungere best mulig. Resultatene fra slike prosjekter tyder på at det også er godt mulig å forbedre gjennomføringen av byggesaker ved økt fokus på samarbeid og samhandling. Det er ikke bare kontraktsform, beskrivelse eller prosjektfase som er avgjørende, men også viljen, målsettingen og intensjonen til alle de involverte partene. Man må til enhver tid være positivt innstilt, være åpen for et tillitsfullt forhold, ha vilje til å arbeide under strukturerte forhold og til stadighet se de mulighetene som kan by seg for alles beste. For at alle involverte parter skal kunne nå sine mål med et minimum av friksjoner og et maksimum av flyt, er det Statsbyggs tro at dette kan oppnås ved et gjennomstrukturert samarbeide i form av elementer fra LEAN-metodikken tilpasset prosjektet. LEAN er et godt verktøy for å sikre fremdrift, hindre avvik, heve kvaliteten og øke mulighetene for inntjening. LEAN gir utvidet myndighet og ansvar til dem som utfører byggearbeidet (i form av delegert myndighet nedover i beslutningshierarkiet), og det virker også positivt på miljø, motivasjon, sikkerhet og trivsel. For å lykkes med LEAN er det nødvendig med fast struktur, sterk lojalitet til systemet og gjensidig respekt for alle involverte fag. LEAN er ment å optimalisere produksjonen for alle i byggeprosjektet. Videre: LEAN skal effektivisere fremdriften, redusere byggetiden (arbeider gjøres en gang, død-tid minimeres), redusere avvikene (feilfri bygging) og styrke kvaliteten. LEAN skal sørge for at de 7 forutsetninger for god produksjon er tilfredsstilt og sikrer høy stabilitet og forutsigbarhet for gjennomføring av prosjektet. Side 4 av 10

5 /2/ LEAN skal gi formenn og baser mer kontroll over planleggingen og produksjonen, «taktplanlegging» og «bakover-planlegging». LEAN skal drives i avgrensede områder i bygget og uteområdet, de såkalte kontrollområdene. LEAN skal bidra til at alle involverte kan dra i samme retning samtidig, samt at man korrigerer underveis og lærer av feil. Samarbeidsmodellen har til hensikt å etablere mekanismer som bedrer kvaliteten på gjennomføringsprosessene for både byggherre, de prosjekterende og de utførende og dermed det ferdige bygget. 2 Mål 2.1 Mål for «LEAN i prosjektet» Mål med LEAN i prosjektet er høy kvalitet med kortere gjennomføringstid til en lavere total prosjektkostnad ved at prosjektet planlegges optimalt. Å liste identifiserte forenklinger, forbedringer, besparelser og eventuelle behov for kompletteringer av tegninger som både utførende, prosjekterende og byggherren kan nyttiggjøre seg av. Å utarbeide en detaljert fungerende og omforent fremdriftsplan som kan overholdes, forstås og følges av alle (herunder også å definere kontrollområder og rekkefølgen av leveransene). Å utarbeide endelig versjon av PA-boka, inkl. møteformer og møterutiner. Å utarbeide en kommunikasjons- og beslutningsstruktur som best mulig sikrer samhandling. Å utarbeide en detaljert milepælsplan som inkluderer rutiner, kriterier, frister og bonus/malus. Punkter er angitt i uprioritert rekkefølge. Side 5 av 10

6 2.2 Suksesskriterier Riktig og fornuftig organisering, tilstrekkelig bemanning og god kompetanse i alle ledd. Kontinuitet må sikres frem til overlevering og sluttoppgjør. Klare ansvars- og fullmaktsforhold for å sikre godt forankrede og rettidige beslutninger. Fremdriftsplanleggingen og koordineringen skal være gjennomarbeidet, utført god tid i forveien og godt kommunisert. Avvik skal dokumenteres. Tilstrebe færrest mulig og tydeligst mulig grensesnitt for å forenkle prosessene. Tydelig endringsledelse og gode KS-rutiner som er gjennomarbeidede og godt kommuniserte. Prosessene skal være ryddige, tydelige, sporbare og til enhver tid oppdaterte. Tydelig, ryddig og samstemt kommunikasjon i og mellom alle ledd og parter. Mest mulig kommunikasjon på jevnbyrdige nivåer. God kommunikasjon ift. kontraktsparter, naboer og myndigheter som sikrer en vedvarende positiv holdning til prosjektet og en konstruktiv innstilling for å finne løsninger. At arbeidstegningene/modell er byggeplassen i hende i rimelig og avtalt tid, at leveransene er planlagte, koordinerte og kommuniserte og at evt. feil er oppdaget før oversendelse. God dokumentasjon og sporbarhet av beslutninger, aktiviteter, avtaler og pålegg og konsekvensene av disse. Fortløpende og godt kommuniserte SHA-planer for å unngå ulykker, skader eller dødsfall på personer og unngå at miljøet utsettes for forurensninger. Samarbeide med UiNSs representanter for å sikre bruk av deres kompetanse og sørge for en kontinuerlig forankring. Ha mulighet for realistiske vurderinger. Endringer gjennomføres bare hvor nytten overstiger endringskostnadene Aktiv bruk av BIM i prosjekteringsprosessen, på byggeplass og i møter, for å bedre informasjonsflyten mellom prosjektledelse, prosjekteringsgruppe og entreprenør. Punkter er angitt i uprioritert rekkefølge. Det vil være alle aktørers plikt å bidra til at dette lykkes, og det vil være i alle aktørers interesse at dette lykkes. 3 LEAN i prosjekt UiN Byggetrinn 6A. 3.1 Generelle krav Den entreprenøren som vinner konkurransen, forplikter seg til å gjennomføre prosjektet med alle sine samarbeidsparter, som et LEAN prosjekt. Dette innebærer følgende: 1. Statsbygg vil holde et introduksjonskurs til LEAN etter kontraktsinngåelse med Totalentreprenøren, kursets varighet 2 3 dager. På dette kurset skal Totalentreprenøren (TE) med sine medhjelper delta: TE intern prosjektledelse inkludert prosjekteringsleder/prosjektgruppe koordinator og prosjektledelse for de viktigste underentreprenørene (UE), konsulenter (ARK, RIB, RIE og RIV), og baser for de viktigste fagene. Side 6 av 10

7 I tillegg vil Statsbygg (SB) delta med egen prosjektledelse, Byggherreombud (BHO) og representant fra bruker. Metodikken ervervet på dette kurset skal benyttes i alle fasene i prosjektet. 2. Før oppstart av hver fase i prosjektet, (forprosjekteringsfasen, detaljprosjekteringsfasen og byggefasen), vil det bli avholdet et oppstartsmøte for å avklare hvordan LEAN skal benyttes i den påfølgende fasen, antatt totalt 3 ganger av 2 dager. TE må stille med de samme kontrakts medhjelperne som under punkt 1. Agenda for dette oppstartsmøte vil bestemmes av prosjektleder SB og TE, BHO og PGK. 3. Statsbygg vil kontrahere en ressurs på LEAN som vil følge prosjektet, og som kan veilede. 4. Det er et krav at TE, UE og de prosjekterende sitter sammen minst to dager i uken i forprosjekteringsfasen og detaljprosjekteringsfasen. (Se eksempel illustrasjon under). /3/ 5. Det er et krav at TE, UE og de prosjekterende sitter sammen minst to påfølgende dager annenhver uke i byggefasen. 6. TE må stille med et «BIG ROOM» i alle faser av prosjektet. Møblering og fasiliteter avtales mellom SB og TE. (Se eksempel illustrasjon under). Side 7 av 10

8 /4/ Innholdet i disse hovedpunktene skal legge til rette for at både entreprenør, prosjekterende, byggeledelse og byggherre gis arbeidsforhold og rammebetingelser som balanserer rettigheter, forpliktelser, samarbeide, motivasjon og incitament, og som skal sikre sannsynligheten for et vellykket, mest mulig feilfritt, raskt og smidig prosjekt. 3.2 Fremdriftsorganisering Som en del av LEAN-metodikken skal TE sammen med UE, SB og BHO delta på en gjennomgang av temaer basert på naturlig rekkefølge i forhold til prosjektering- og produksjonsframdrift. Hensikten med denne fasen er å ta seg god tid til grundig å planlegge fremdriften for byggefasen med hensyn til bl.a. organisering, modell- og tegningsleveranser, kvalitetssikringer, milepæler (inkl. bonus/malus-plan), møtestruktur, rutiner (f.eks. endringshåndtering, rydding, logistikk), kontrollområder, bemanningsplaner, beslutningsplaner, overtakelse mm. for dermed å skape grunnlag for gjensidig tillit, forståelse og respekt for hverandres ansvar og oppgaver. Mest mulig produktiv tid/minst mulig gjentakelse av uproduktive oppgaver. Kortest mulig kommunikasjonslinje ved tilrettelagt fysisk plassering. Rett leveranse til rett tid i rett mengde på rett plass! Raske, effektive, temaorienterte og beslutningsdyktige møteformer. Best mulig utnyttelse av prosjekterende og utførende ressurser. Rett beslutningsnivåer kommuniserer direkte med hverandre. Tydelighet for ansvarsplassering ved konfliktløsning. Tydeliggjøring av ansvar og produksjonsmessige grensesnitt. Side 8 av 10

9 Vurdere og minimere produksjonsmessige usikkerheter. Til enhver tid å kunne ligge minst et steg i forkant. Fremme motivasjonen blant de ansatte. Å skape flest mulig vinn-vinn-situasjoner. For å oppnå en effektiv prosjektering, produksjon og drift, vil det være viktig at alle impliserte organiserer seg etter en felles beslutningsstruktur slik at delegering og koordinering kan forenkles og sikre best mulig samhandling. Strukturen må best mulig legge til rette for gode funksjoner, fysisk plassering (samlokalisering) og mellommenneskelige relasjoner. /5/ Selve byggingen vil foregå i takt/bølge i definerte kontrollområder. Prosjekteringsgruppen skal sammen med entreprenør lage en omforent leveranseplan som tar hensyn til kontrollområdenes oppstart og med en møterekke på TE forplikter seg til å delta på og stille med prosjektleder, formenn, baser og KS-leder samt med alle underleverandørers formenn, baser og KS-ledere på ukers møter. Beskrivelse av møterekken: 14 ukers-møte: Intern koordinering i PG for neste kontrollområde. 10 ukers-møte: Tverrfaglig kontroll i prosjekteringsgruppen (Uke 9: korrigerte ifc-filer og arbeidstegninger legges ut i prosjekthotellet for gjennomgang av entreprenør). 8 ukers-møte: General entreprenør leder møtet og går fagvis kritisk gjennom hele tegningsunderlaget/bim sammen med prosjekteringsgruppen. (Uke 6: korrigerte ifc-filer og arbeidstegninger legges ut i prosjekthotellet.) 4 ukers-møte: Formenn og baser for fremdriftsplan, montasje-rekkefølge og evt. logistikkplan 1 ukers-møte: Baser og KS-leder i kontrollområdet. Klart til start. Side 9 av 10

10 Kreditt: Figur /1/ Lerche Arkitekter Figur /2/ Skanska Figur /3/ og /4/ Kai Haakon Kristensen Figur /5/ Porsche Consulting Notatet er en «videreutviklet» og prosjekttilpasset utgave av «Notat: Samhandling i byggefasen» utarbeidet av Statsbygg ved Synnøve Frafjord. Side 10 av 10