Kadett Knut Skatvold

Transkript

1 HOVEDOPPGAVE Modul VI Erfaringer fra en innføring av intensjonsbasert ledelse Kadett Knut Skatvold KS II/II Kull 54 April 2005

2 2 - Forord - I arbeidet med en hovedoppgave er det gjerne to aspekter. Man ønsker på den ene siden å bidra med funn som kan komme Forsvaret til hjelp, samtidig har man med seg etter å ha lest studieboken, at hovedoppgaven skal utvikle kadettenes evne til analytisk tenkning og selvstendig vurdering. Min opplevelse er at hovedoppgavearbeidet har bidratt til begge deler. For meg personlig har arbeidet med hovedoppgaven lært meg noe om meg selv. Jeg har blitt mer oppmerksom på mine sterke og svake sider i forhold til analytisk tenking og selvstendig vurdering av mitt eget arbeid. Disse oppdagelsene har gjort arbeidet med hovedoppgaven mer spennende, og ikke minst mer utfordrene. Samtidig har håpet om å tilføre Forsvaret noe verdifullt gjennom hovedoppgaven vært en energikilde for meg. Jeg vet i alle fall at jeg har lært mye om ledelse som jeg kan ta med meg igjennom resten av min karriere i Forsvaret. Jeg ønsker å takke min veileder ved Luftkrigsskolen, kaptein Are Syversen, for den støttespilleren og ikke minst sparringspartneren han har vært gjennom hele prosessen og hovedoppgaven. Jeg vil også rekke en stor takk til Batteri 52M ved Luftvernbataljonen på Ørland. Uten deres åpenhet og gjestefrihet hadde ikke arbeidet med hovedoppgaven vært mulig. En spesiell takk til kaptein Terje Korsnes som har vært den største bidragsyteren til denne oppgaven. I din evne til å se ting annerledes og samtidig å tørre og gjøre noe med det, har du inspirert meg i arbeidet med oppgaven. Til slutt vil jeg takke min samboer Rita for den støtten og oppmuntring hun gir meg i hverdagen. Hun er hovedkilden til energien og ressursene jeg legger i skolearbeidet. Hjertelig takk Rita. Trondheim april 2005 Knut Oskar Skatvold

3 3 1 Innledning AVGRENSINGER OG FORUTSETNINGER REDEGJØRELSE FOR OPPGAVENS OPPBYGGING Luftvernbatteri 52 M, en kort redegjørelse Teori BEGREPSAVKLARING HISTORIE AUFTRAGSTAKTIK NORGES TILNÆRMING MANØVER IBL Å TRENE MOT IBL Metode TANKER OM MITT EGET UTGANGSPUNKT METODE SVAKHETER I OPPGAVEN Resultat FUNNET AV EN DÅRLIG TREND PRESENTASJON AV MÅL OG HÅNDGREP SETT OPP IMOT IBL Mål I og håndgrep I og II Mål II og håndgrep III og IV Mål III og håndgrep V Drøfting MÅL I: MINSKE AVSTANDEN MELLOM BATTERILEDELSE OG TROPPENE Håndgrep I Håndgrep II MÅL II: LAGE ET HANDLINGSROM SLIK AT LEDERNE KUNNE IDENTIFISERE SINE ARBEIDSOPPGAVER Å GJØRE NOE MED DE, I HÅP OM AT KREATIVITET, INITIATIV OG SELVSTENDIGHET BLE FREMELSKET Håndgrep III Håndgrep IV MÅL III: SKAPE ET EIERFORHOLD MELLOM LEDERNE OG DERES ENHETER Håndgrep V Konklusjon og sammendrag KONKLUSJON SAMMENDRAG...46

4 4 8 Kildehenvisninger Figuroversikt Figur 1: En forenklet oppbygging av oppgaven Figur 2: Oversikt over lederstillingene i Batteri 52M.. Figur 3: Handlingsrommet - Vedlegg - Vedlegg nr 1: Deler av åpningsbriefen til batterisjefen Vedlegg nr 2: En ukeplan fra den tradisjonelle utdanningsmetoden Vedlegg nr 3: En plan fra den nye utdanningsmetoden Vedlegg nr 4: Bedrifthelsetjenesten i Fosen, Helse, miljø - og sikkerhets rapport for Batteri 52M, februar 2005

5 5 1 Innledning En troppsjef i luftvern Batteri 52M forteller i et intervju om sine erfaringer med innføringen av intensjonsbasert lederskap. Han tar for seg en hendelse som inntraff sist år. Deretter trekker han den samme hendelsen inn i nåtiden og forteller på bakgrunn av de erfaringer han har i dag, hvordan denne hendelsen hadde blitt løst i år. I fjor holdt det på å gå riktig galt. Vi dro ut på øvelse. Sersjanter og UB korporaler ble satt som lagførere. Vi gjennomførte en del feltdisipliner samt skyting og caser. Det vi troppsjefer og batteriledelsen oppdaget, var at lagførerne ikke taklet denne rollen hvis de ikke ble detaljstyrt. Det var blant annet en case hvor vi ga lagførerne 100 skudd som de skulle fordele på 5 mann forut for en skyting. Det var føringen de fikk. De klarte verken å fordele ammunisjon eller blinker. Det ble et sabla kaos. Under samme øvelsen skulle vi også ligge i telt en natt, og da vi ankom leirplassen ga jeg info om at det er her vi skal campe i natt. Ingen av de 6 lagene foretok seg noe, de forventet at jeg skulle fortelle dem hvor teltet skulle stå, når de skulle legge inn liggeunderlag, når de kunne fyre primus også videre. Det var etter dette at vi innså at noe måtte gjøres. Vi hadde lært våre ledere til å bli vant med detaljstyring. Med innføringen av intensjonsbasert lederskap, er jeg sikker på at disse to eksemplene hadde utspilt seg noe annerledes. Jeg er ikke i tvil om at hvis jeg hadde bedt en lagfører i dag om å fordele 100 skudd og skyte, hadde han kun spurt om når kan vi begynne å skyte. Resten hadde gått i orden. Og når det gjelder bivuakkoppsett hadde det i år holdt med ordren: her skal vi bo, finn en plass! Resten hadde de funnet ut selv fordi de hadde begynt å tenke selv med en gang. De hadde mest sannsynlig funnet en kreativ løsning og tatt initiativ, og løst oppgavene med glans. Det er hovedforskjellen mellom årene før og det vi har erfart i år. I Forsvarssjefens grunnsyn for utvikling og bruk av norske militære styrker i fred, krise og krig som kom ut 1995 er det beskrevet: - Norge har et høyt utdanningsnivå hvor selvstendig tenking er vektlagt. Ved at militær kompetanse vektlegges ved våre militære skoler, og at operativ tenking gjennomsyrer Forsvarets virksomhet, kan vi få et høyt profesjonelt nivå hvor kreativitet, initiativ og evne til selvstendige vurderinger vektlegges (FSJ,1995,19). I Forsvarets fellesoperative doktrine fra 2000(FFOD) hevdes det at hvis ikke intensjonsbasert lederskap skal bli noe mer enn en talemåte må sjefer på alle nivåer, foresatte som undergitte,

6 6 gjennom erfaring og samtrening oppleve at denne ledelsesformen er mulig å gjennomføre i praksis. I sin avhandling til Dr.polit, utgitt 1996, ser Jan O. Jacobsen blant annet på forholdet mellom forsvarets teoretiske grunnlag og det som praktiseres i hverdagen når det gjelder lederskap. Han påpeker en differanse mellom disse og konkluderer med at ikke alt Forsvaret vil i teorien samstemmer med det som blir gjennomført i praksis (Jacobsen,1996:432). Kadett Gro Hardesen Hagen skrev i 2000 en hovedoppgave ved Luftkrigsskolen som het: - En vurdering av intensjonsbasert ledelse i Luftforsvarets luftvernartilleri. I dokumentene hun omhandler i sin oppgave, som for det meste er FFOD og andre norske militære utgivelser, savner hun hvordan kvalifikasjonene som intensjonsbasert lederskap fordrer skal fremelskes (Hagen,2000:37). Det er også flere dokumenter som omhandler temaer innenfor samme kategori. Det kan se ut som at en fellesnevner er at de alle skriver varmt om intensjonsbasert lederskap, og hvilke egenskaper som lederne bør trenes i. Slik som å tenke selvstendig, ta initiativ og være kreativ. Det som derimot ikke omtales, noe som også Hagen påpeker, er noen mer konkrete håndgrep som viser hvordan egenskaper som selvstendig handling, initiativ og kreativitet kan fremelskes. Det er vanskelig å lokalisere dokumenter som anbefaler hvilke konkrete håndgrep som skal til for å få intensjonsbasert lederskap til å fungere. Jeg har ennå til gode å se en beskrivelse av en avdeling som har utprøvd dette i praksis, og pådratt seg noen konkrete erfaringer som kan deles med andre. Hvis bare en avdeling i Forsvaret hadde våget seg utpå for å være en pilotavdeling for intensjonsbasert lederskap, så hadde kanskje erfaringsbanken sakte, men sikkert begynt å fylles opp. En slik pilotavdeling ville kanskje hatt relevans for flere i Forsvaret. Selvfølgelig ville ikke alle erfaringer være like relevante for samtlige. Men bare den tankeprosessen og de håndgrep som utprøves for å få intensjonsbasert ledelse til å fungere, ville vært nyttige erfaringer, positive så vel som negative, for alle i Forsvaret som på ett eller annet vis driver med ledelse. Heldigvis er det en avdeling som har våget seg utpå dypet. En offiser ved Luftkrigsskolen (LKSK) tipset meg om at batterisjefen i Batteri 52M ved Luftvernbataljonen Ørland, forøvrig den avdelingen jeg jobbet i før jeg begynte på LKSK II, har fra høsten 2004 innført noe som i stor grad står i stil med intensjonsbasert lederskap. Dette medførte at avdelingen lagde en unik anledning for å loggføre erfaringer. Denne anledningen skulle ikke gå upåaktet hen. Derfor har denne oppgaven satt Batteri 52M i søkelyset i den hensikt å overbringe erfaringer rundt en innføring av intensjonsbasert lederskap. Dette munner ut i følgende problemstilling:

7 7 Hvilke erfaringer er blitt avdekket etter at batterisjefen i Batteri 52M innførte intensjonsbasert lederskap? 1.1 Avgrensinger og forutsetninger Ved å fokusere på erfaringene skal oppgaven ikke være en evalueringsrapport som sier noe om i hvilken grad batteriet lyktes med å innføre intensjonsbasert lederskap. Oppgaven har også valgt å se kun på erfaringer fra lederfunksjonene i Batteri 52M. Disse er batterisjef og nestkommanderende (NK). Disse to funksjonene utgjør normalt batteriledelsen. Som metodekapittelet kommer tilbake til, var det en og samme person som hadde disse to funksjonene under innføringen av intensjonsbasert ledelse. I tillegg kommer troppsjefer og lagførere. Det er altså normalt batterisjef, NK, troppsjefer og lagførere som er ledere i batteriet og utfører lederskap i avdelingen. Det er derfor deres erfaringer denne oppgaven favner om. Samtidig er det tre egenskaper oppgaven bygges rundt: selvstendighet, initiativ, og kreativitet. Disse tre egenskapene er det batteriet selv som har fremmet ønske om å utvikle, og som teorikapittelet etter hvert skal vise, er disse tre egenskapene de viktigste i teorien som omhandler intensjonsbasert lederskap 1.2 Redegjørelse for oppgavens oppbygging Etter en kort redegjørelse av Batteri 52M vil jeg trekke frem relevante teorier som skal opplyse leseren om intensjonsbasert lederskap. Etter teoridelen vil jeg forklare de valg jeg har gjort for å løse oppgaven og belyse eventuelle svakheter i oppgaven. Neste del av oppgaven vil inneholde en presentasjon av 3 mål og 5 håndgrep som batterisjefen skapte for å motvirke en dårlig trend han hadde oppdaget i batteriet. Det er håndgrepene som danner grunnlaget for erfaringene som senere skal drøftes (se figur 1). Etter at mål og håndgrep er beskrevet, vil de bli satt opp imot teorier som omhandler intensjonsbasert lederskap. Dette gjøres for å vise at det avdelingen innførte ved å sette seg mål og lage håndgrep, i stor grad var sammenfallende med en innføring av intensjonsbasert lederskap. Deretter beveger oppgaven seg til kjernen, som er å drøfte erfaringene som ble avdekket etter innføringen av intensjonsbasert lederskap. I å avdekke erfaringer legger oppgaven det lederne selv forteller, samt det som oppgaven drøfter seg frem til med hjelp av teori og mine egne erfaringer.

8 8 DET HELE STARTET MED EN TREND SOM BATTERISJEFEN VILLE TIL LIVS For å bli kvitt trenden satte batterisjefen seg 3 mål For å nå disse målene lagde han 5 konkrete håndgrep som skulle sørge for at de tre målene ble nådd Under oppgaven blir begge sidene sammenfattet til å bety noe det samme Innføring av intensjonsbasert lederskap Erfaringer avdekket etter innføring av intensjonsbasert lederskap Figur I: Forenklet oppbygging av oppgaven

9 9 2 Luftvernbatteri 52 M, en kort redegjørelse. Batterisjef Nestkommanderende Troppsjef troppsjef troppsjef Lagfører (LF) LF LF Fig 2: Leder stillingene i batteri 52M. LF LF LF LF LF Et batteri er det man ville ha kalt et kompani i infanteriet. Antallet personer i batteri 52M var på tiden forskningen ble gjennomført 85 personer. Denne avdelingen driver primært med luftvernoppdrag og opererer NASAMS (Norwegian advanced surface to air missile system). NASAMS er organisert i et våpenbatteri. Et fullt oppsatt batteri består av 13 mobile enheter, 9 av disse er såkalte utskytningslag som har ansvar for oppsett og oppkobling av systemets utskytningsramper. De gjenværende 4 er ildledningslag med ansvar for å koble opp og betjene batteriets sensorer (radar og optisk materiell). Alle lag er knyttet sammen med tale - og datasamband, noe som gjør at alle lag kan operere alene og ofte i lang avstand fra andre enheter. Det er med hell utprøvd avstander opp til 2-3 mil. Dette er en av de tingene som gjør NASAMS til et veldig mobilt system. Batteri 52M består av, sett bort i fra batteriledelsen, 4 ildledningslag og 4 utskytningslag. Ildlendingslagene er ledet av en krigsskole (KS) utdannet offiser, fenrik eller løytnant, mens utskytningslagene er ledet av en befalsskole (BS) utdannet sersjant. I hvert lag er det fra 6-10 vernepliktige soldater og grenaderer, som er lønnede menige. Batteri 52M, som ikke er fullt oppsatt, har 2 tropper med 2 ildlendingslag i hver tropp, og 1 tropp med 4 utskytningslag. Oppgaven har laget fiktive navn på de seks som er intervjuet fra batteriet: Batterisjef/NK: Max Troppsjefer: Balder, Tor og Odin Lagførere: Ulf og Hugin

10 10 3 Teori 3.1 Begrepsavklaring Oppdragsbasert ledelse er en ledelsesfilosofi Forsvaret har benyttet helt siden Forsvarssjefens grunnsyn ble utgitt i 1995 (FSJ,1995:19). Forsvaret har utgitt to nye dokumenter, Forsvarets doktrine for landoperasjoner (FDLO), godkjent og iverksatt 16 september 2004, og Grunnlag Militært Lederskap (GML) utgitt av Forsvarets Institutt for Ledelse (FIL), utkast 12 august Disse dokumentene introduserer intensjonsbasert ledelse som den nye ledelsesfilosofien til Forsvaret. Etter samtaler med FIL og avdelingen på Ørland, bekreftes det også at intensjonsbasert ledelse er en overbygging som innlemmer oppdragsbasert ledelse. I tillegg bruker avdelingen på Ørland konsekvent begrepet intensjonsbasert ledelse. Disse to faktorene medfører at oppgaven velger kun å bruke begrepet intensjonsbasert ledelse (IBL). Teoriene rundt IBL og oppdragsbasert ledelse er også slått sammen på grunnlag av analyse av begrepene. Det er således lagt mye arbeid i at dette valget ikke skal forstyrre hensikten til oppgaven. Som oppgaven kommer tilbake til er det ikke veldig vesentlig hva man døper måten man leder på. Denne oppgaven vekter mer viktigheten av å se på erfaringene man avdekker ved å innføre en ny måte å lede på. I oppgaven kommer også auftragstaktik inn. Som det antydes senere i teorikapitelet, er dette forgjengeren til IBL. I mesteparten av den utenlandske litteraturen som er lest benyttes begrepene auftragstaktik, mission tactics og directive controll for å beskrive det som FFOD kaller for intensjonsbasert ledelse (Hooker,1993,Lind,1985). Dette kommer godt frem når FFOD beskriver IBL (FOA,2000:55). Dette er nøyaktig den samme beskrivelsen som Jacobsen bruker for å beskrive auftragstaktik, og han henter sine kilder fra Tyskland og England (Jacobsen II,1998:9). Siden IBL er fokus i denne oppgaven velger jeg å bruke FFOD sin tilnærming av begrepene, og oversetter de utenlandske begrepene til IBL. Der det er relevant å bruke begrepet auftragstaktik i historisk sammenheng vil jeg bruke det, mens der betyningen er den samme vil IBL benyttes.

11 Historie Det er mange ting som kan gjøre en avdeling god. Ofte kan en avdeling være god grunnet gode taktikker. Men taktikk alene kan ikke gjøre en avdeling god. Dette kan illustreres av det tyske luftangrepet på Kreta i Tyskerne hadde kun et godt kort på hånden, de hadde luftherredømme. Britene og grekerne hadde overlegne styrker på bakken. De første tyske fallskjermhopperne hadde begrenset med ildkraft, og var underlegen de alliertes bakkestyrker. Bare etter at tyskerne hadde tatt kontroll over en flyplass kunne de motta tyngre skyts. Kjøretøy og stridsvogner hadde de ikke tilgjengelig. Tyskerne hadde også et stort handikap i at deres radiokodesystem Ultra, var avslørt. Dette førte til at de allierte visste hvor tyskerne hadde landingssoner og når de skulle bruke dem. Tyskerne landet derfor rett i hendene til en godt forberedt styrke. Men tyskerne seiret og tok kontroll over øya, og mistet også færre menn enn de allierte. Tyskerne hadde ikke mulighet til å samkjøre sine styrker, alle enheter hadde nok med å overleve sin egen kamp (Uhle-Wettler,1993:237). Derfor kunne ikke taktikk alene ha vært avgjørende for den tyske seier i dette slaget, fordi det ble kun små isolerte enheter som kjempet sin egen kamp (Ibid). Det måtte altså ha vært en annen viktig faktor som påvirket utfallet av slaget. Den britiske Feltmarskalken Lord Carver, som var tilstede under flere slag som britene kjempet under 2. verdenskrig, har kastet noe lys over denne andre faktoren som kan påvirke utkommet av det en militær styrke foretar seg. Gang på gang ble britiske styrker beseiret fordi de ventet på ordre eller på godkjenning for det de skulle foreta seg (Ibid). Viktigheten av å ta initiativ og ta selvstendige avgjørelser blir veldig viktig i et kaotisk miljø som krigen bringer med seg. Det blir en kamp mellom vilje og hoder som klarer å tenke selv, i det være kreativ og ta initiativet i kampen. God planlegging og ledelse på toppen kan ikke alene bringe enheter gjennom friksjon, kaos og usikkerhet. Derfor, når det uventede inntreffer, vil de som venter på ordre tape. De som tar initiativet, tenker selv og er kreativ, vil seire (Uhle-Wettler,1993:238). Det kan sammenlignes med et sjakkspill hvor det ene spilleren får flytte to trekk per runde og den andre bare ett. Alle de tyske styrkene kjente sin sjefs intensjon og handlet i tråd med den. Det nærmeste vi kan komme i dag er nok IBL. På den tiden het det auftragstaktik. 3.3 Auftragstaktik Det som er forløpet til IBL, auftragstaktik, ble til i Prøysen. På 1700-tallet ble Prøysen ledet av to konger, som ledet alt som foregikk selv. Handel, økonomi, juss og det militære. Begge konger inspiserte selv sine regimenter hvert år, og historiebøkene viser at de inspiserte ned til minste detalj (Ibid). Detaljer som man vanligvis ikke skulle tro ble funnet konger verdig. Da Prøysen

12 12 var et ganske spredt rike, måtte kongene ta sine militære styrker på alvor også i fredstid. I motsetning til britene som på 1700 tallet så på det å drive militære som en gentlemansport (Ibid). Prøysserne laget seg på grunn av dette en meget høy treningsstandard som fremmet stolthet og selvtillit, noe som kanskje er grunnlaget for å være selvstendig og tørre å ta initiativ. Auftragstaktik døde ut når Tyskland kollapset i 1945 (Ibid) år senere begynte USA og Nato å se på noe lignede for å kunne måle seg med styrkene til den kvantitativt sterkere Warszawa-pakten. Auftragstaktik ble innført som en del av USAs doktrine i 1982 (Jakobsen,1996:325). En annen mulig grunn til at USA la om sin doktrine mot auftragstaktik, var at de fremtidige krigene ville bli utkjempet raskere og med mer friksjon. Det så ut som at selvstendighet, initiativ og kreativitet ville bli mer viktig i fremtiden. 3.4 Norges tilnærming Norge begynte også etter hvert å se på disse tankene. De kom tidlig på 70-tallet basert på forskning og erfaringer fra 2.VK, Korea-krigen og Vietnam (NOU,1991,85). Etter skredulykken i Vassdalen 5 mars 1986 kom ledelse i fokus. Under arbeidet med St meld nr 68 ( ) Om skredulykken i Vassdalen ble søkelyset rettet mot ulike problemområder, blant annet ledelse og organisasjon i Forsvaret. Det ble laget en offentlig utredning NOU 1991:19 lederskap og organisasjonsformer i Forsvaret. Kort oppsummert kom denne frem til : I. Forsvarets ledelsessyn forutsetter selvstendighet og initiativ på ethvert nivå i organisasjonen. Utredingen mener denne forutsetningen må ligge til grunn for all opplæring, trening og daglig tjeneste i Forsvaret. Toleranse for prøving og feiling vil være et viktig vilkår for å utvikle disse egenskapene hos personell i Forsvaret. II. III. IV. Lederne bør bevisstgjøres de problemer som ligger innbygget i at de foresatte i for stor grad forteller hvordan tingene skal gjøres og på den måten innskrenker undergittes handlefrihet. Videre bør det uheldige i at undergitte ved mottak av ordre ikke får angitt hva hensikten er, eller at de ikke forstår hensikten, understrekes. For at den daglige virksomhet i Forsvaret skal fungere best mulig i samsvar med dens formål, må dens grunnleggende virksomheter vedlikeholdes og utvikles, det vil si det må skapes samsvar mellom organisasjonskonsept, den gode lære og praksis. Info om å nekte utførelse av ordre i visse situasjoner bør undervises på Forsvarets skoler.

13 13 Dr. polit Jan O.Jakobsen ble også dratt inn i kjølevannet av Vassdalen, og ga ut i 1996 en studie: Militærorganisasjonen, utfordringer og dilemmaer. Her studerer han den norske militærorganisasjonen med basis i offiserenes holdninger og deres opplevelse av organisasjonen, basert på 2296 spørreskjemaer utfylt av offiserer. Jacobsen børster støv av Auftragstaktik i sin studie og grupperer dens filosofi i tre grupper: 1. De undergittes evne til fleksibilitet, selvstendighet og initiativ. 2. De foresattes evne til å ikke gi presise ordre, men mer generelle oppdrag. 3. De undergittes evne til å kunne unnlate å utføre ordre hvis dette synes best - og de foresattes evne til å akseptere dette (Jacobsen,1996,327). Jakobsens studie vil oppgaven komme tilbake til. Den ser blant annet på faktorer rundt det NOU 1991:19 skriver om forholdet mellom praksis og teori, og konkluderer også med at ikke alt er i samsvar innenfor denne tematikken. I FSJ grunnsyn (FSJ,1995:18,19) fremholdes IBL som den ledelsesfilosofi som skal kombineres med manøverkrigføringsprinsippene. For å avklare manøverbegrepet først: manøverteorien er ikke ny, det er simpelthen et doktrinært grunnlag som søker å utnytte og sette i system de faktorer som i historisk perspektiv har ført til suksess på slagmarken (Mood,1997:22). 3.5 Manøver Hva er manøver? I forsøket på å besvare dette trekker William S Lind blant annet frem at den teoretiske forståelse av krig har utviklet seg mer til en konkurranse om tid, enn posisjonering av styrker (Lind, 1993:3). Spesielt i de siste tjue årene (Lind referer til Boyd, 1993:4). Manøverteorien kan sies å være en konkurranse i tempo, da i betydningen tiden på det man foretar seg. Lind påstår at den parten i strid som håndterer tempo best vil seire. En viktig del av å skape en forutsetning for tempo, er å oppfordre yngre befal til å ta egne beslutninger. Tyskerne videreutviklet sine gode tradisjoner fra prøysserne under første verdenskrig ved å oppfordre til besluttsomhet i strid, oppfordre til initiativ for yngre befal og en hvert problem krever en unik løsning taktikk, altså kreativitet. Ledere i små enheter måtte handle oftere på bakgrunn av egne avgjørelser, og sjefer måtte etter hvert slippe kontroll på sine avdelinger for at de skulle få operere mest mulig effektivt. I FFOD beskrives det at for å ta vare på manøverteoriens fordeler, må IBL benyttes (FOA,2000:53).

14 IBL IBL er rammeverket som skal forebygge det mulige kaoset som kan inntreffe hvis ledere for mindre enheter tar initiativ og iverksetter egne tiltak (Lind,1993:6). Enkelt fortalt går det ut på å fortelle hva en underordnet skal oppnå med et oppdrag, og la ham selv finne ut hvordan han vil løse det (Lind,1993:5). Tradisjonelt kan et militært system forenklet sees på den måten, at ledere for mindre enheter skal følge ordrene som er pålagt, og ikke forstyrre operasjonens gang med eget initiativ. De foresatte skal kontrollere de undergittes bevegelser ved å spesifisere deres oppgaver i en ordre, og deretter påse at disse ordrene blir fulgt. Altså detaljstyring eller Befehlstaktik (Jacobsen,1996:324). IBL bryter med dette ved at det kreves at ledere for mindre enheter tenker selv, tar selvstendige avgjørelser, påtar seg ansvar og viser initiativ. Ved å gi ledere på lavere nivå innsyn i høyere myndigheters planer, vil de få et overblikk i det store bildet (Lind,1993:11). Dette kan brukes som et grunnlag for videre handlinger, samt lette samarbeidet med andre enheters ledere for sammen å kunne nå ett felles mål (Ibid). 3.7 Å trene mot IBL En forutsetning for å bruke IBL, er at foresatte sjefer tillater og oppmuntrer undergitte sjefer til å vise selvstendighet, initiativ og kreativitet (Ibid). FSJ Grunnsyn understreker at de utfordringer som ligger i moderne krigføring forutsetter at de muligheter som byr seg utnyttes, og at dette fordrer blant annet initiativ (FSJ,1995:18). Skal dette oppnås må utformingen av lederne vektlegge kreativitet, initiativ og evne til selvstendig vurdering (FSJ,1995:18,19). De samme tre trekkene blir også nevnt som gode lederegenskaper i Forsvarets Verdigrunnlag (FO,1998:17,19) og de samme linjene blir nevnt i FFOD (FOA,1995:53). Det skrives videre i FSJ grunnsyn at evne til å vurdere situasjoner og fatte beslutninger er vesentlige egenskaper som kan øves med enkle midler. Det er viktig at denne kompetansen vedlikeholdes systematisk ved trening og øvelser gjennom hele tjenestetiden, helt opp til det høyeste nivå (FSJ,1995:19). Det FFOD skriver støtter dette. For å skape et grunnlag for IBL er det viktig å legge forholdene til rette for utviklingen av selvstendighet, initiativ og kreativitet på et tidlig tidspunkt i utdanning og trening (FOA,2000:55). Dette sammenfaller også med NOU 1991:91 sine anbefalinger. Når det skal lages en oppskrift for en styrke som skal fremelske selvstendighet, initiativ og kreativitet, er det mange vanskeligheter som må overvinnes. Det mest krevende er sannsynligvis å få de med kontrollen, de på toppen, til å applaudere underordene som løser problemer på en måte som ikke var på den måten sjefene ville ha det. Hvis de på toppen blander seg inn for mye, og spesielt i en tidlig fase, kan de gjøre en stor feil (Uhle-Wettler,1993:244). De må våge å slippe kontroll. De på toppen må forstå at det er bare to ting som rettferdiggjør en reprimande, og det er å

15 15 vente på ordre og det å vente på godkjenning for å utføre noe (Ibid). Ofte krever dette utdanning av lederne, ikke de menige. Det er som kjent lettere å lede sauer enn løver, men får en til det siste vil effekten bli mye større (Ibid). For å få dette til å fungere i en stridsituasjon må dette fungere i fredsdriften, man må ta vare på erfaringer fra å trene med IBL, og videreføre disse mellom avdelinger. Mye kan tyde på at dagens militære avdelinger dedikerer seg til faste prosedyrer, statistikker, inspeksjoner, tester, evalueringer, aktiviteter som er sentrert rundt regler, reguleringer og manualer. Mange ledere kan nok gi et bilde av at de er mer opptatt av å evaluere rapporter og tall for å sende oppover i systemet, enn å bruke tid på troppene sine. Men det er dette som er deres primær jobb. Å se, snakke med og hjelpe. Skal et forsvar oppfostre selvstendige offiserer med initiativ og kreativitet, må man lage et handlingsrom for dette i fredstid (Uhle-Wettler:244). For å klare dette må man ikke sette seg som mål å implementerer IBL (Ibid). Man må skape en avdeling hvor selvstendighet blir en dagligdags rutine, og et miljø hvor initiativ og kreativitet blir belønnet. Skaper man noe slikt vil IBL mest sannsynlig komme av seg selv (Ibid).

16 16 4 Metode 4.1 Tanker om mitt eget utgangspunkt Det at jeg er i samme bransje, har tatt lignede utdanning og ikke minst jobbet i samme avdeling som respondentene, bør kommenteres. Avdelingen som oppgaven avdekker erfaringer ifra, var min arbeidsplass fra 2001 til Om dette automatisk medfører et deduktivt utgangspunkt er jeg usikker på. Kritikere av dette utgangspunktet vil nok si at en slik tilnærming kan føre til at man leter kun etter det som stemmer overens med forskerens virkelighet (Jacobsen III,2002:29). Da oppgaven baserer seg på erfaringer, positive og negative, mener jeg selv jeg har gjengitt erfaringene fra lederne korrekt. For å gjøre drøftingen så objektiv som mulig har jeg gjort et valg. Jeg valgte bort en evalueringstilnærming av innføringen av IBL. Dette kan nok oppleves av andre som å velge bort en mer spennende tilnærming. For meg var det refleksjonene rundt hvilken tilnærming det ville være enklest å stå objektiv i som veide tyngst. Det ble lettere å være objektiv til materialet jeg skulle jobbe med da både negative og positive erfaringer som ble avdekket, i mine øyne, ville hjelpe avdelingen mot IBL. De positive erfaringene er jo greie, de kan avdelingen velge å dyrke. Å avdekke negative erfaringer ville gjøre avdelingen oppmerksom på de, slik at avdelingen kunne gjøre justeringer som var nødvendig for å unngå negative erfaringer i fremtiden. Slik ville også negative erfaringer hjelpe avdelingen. Alle personer jeg har intervjuet i forbindelse med denne oppgaven, har jeg på en eller annen måte jobbet med før. Relasjoner mellom meg og respondentene har sannsynlig påvirket intervjusituasjonen. Jeg anser det som vanskelig å fjerne samtlige relasjoner forut og under et intervju. Likevel prøvde jeg å nullstille respondentene ved å gi de en fyldig innbrief. Her presenterte jeg hensikten med oppgaven og fortalte at alt som kom ut av intervjuene ville bli behandlet på en voksen måte. I det lå det at ingen navn ville bli gjengitt i oppgaven, og hvis det kom frem sensitiv informasjon ville jeg komme tilbake til respondenten for å sjekke ut om informasjonen kunne brukes. En slik samtale hadde for meg to hensikter. Det ene var å avklare spillereglene, den andre, og kanskje den viktigste, var å varme opp respondenten slik at han ble fullt konsentrert om intervjusituasjonen. Ønsket mitt med dette var at respondenten ville bli så fokusert at han la relasjonene mellom meg og han litt til side. Samtidig valgte jeg bort en intervjuguide. Dette valget ble tatt fordi jeg mente mine erfaringer kunne bevisst eller ubevisst påvirke skapelsen av en intervjuguide. Jeg valgte mer en åpen og lyttende tilnærming som skulle minst mulig påvirke respondenten. Bakdelen med dette var mer etterarbeid med intervjuene, men det fikk bare stå til.

17 17 Mine erfaringer med intervjuene tilsa at jeg generelt lyktes med å dempe relasjonene, da respondentene ble opplevd som åpne, ærlige og veldig engasjert i det de snakket om. Det var en spesifikk relasjon jeg mente det kunne gjøres noe mer med. Det var å få bukt med den spenningen som ble skapt av den tro at jeg kom inn i avdelingen for å evaluere den. Jeg prøvde å dempe denne spenningen ved å informere avdelingen om at dette ikke skulle være en evalueringsrapport. At denne informasjonen tilfløt avdelingen, mener jeg var et suksesskriteria for å komme nærmere innpå avdelingen. Det så ut som om intervjuobjektene senket skuldrene etter at de ble innbrifet om oppgavens hensikt før intervjuet. Jeg håper, og tror, at den tilnærmingen jeg valgte var med på å senke et mulig spenningsnivå, mellom meg og mine respondenter. Dette mener jeg selv jeg klarte i 5 av 6 intervjuer. Hvis dette ene intervjuet var et referansepunkt, så la jeg merke til at noe ikke var som det skulle. Om dette er nok til å påstå at de andre 5 var fri for relasjoner er vel noe drøyt, selv om jeg opplevde de slik. I forkant av forskningen var jeg evaluator hos avdelingen under en øvelse. Dette tror jeg påvirket det omtalte intervjuet. Jeg oppdaget det på bakgrunn i hva respondenten fortalte rundt sine erfaringer. Det ble tydelig at han hadde i minne at jeg hadde sett hva enheten hans hadde prestert noen uker tidligere. Under dette intervjuet opplevde jeg en mer veiing av uttalelser fra respondenten i forhold til da andre intervjuene. Jeg ble delvis klar over dette under intervjuet og tenkte mye på det i etterkant. Jeg tror ikke utfallet ble vesentlig endret, men respondenten brukte kanskje mer energi enn nødvendig i intervjusituasjonen, og ble mindre spontan enn det som kunne vært forventet. Det å ikke blande for mange roller under et forskningsprosjekt er herved erfart. Det er også erfart at bare det å avklare at man ikke skal gå inn å evaluere noen, åpner mange dører. Dette lærte meg hvor viktig det er å være åpen med sine respondenter om den forskningen man foretar. 4.2 Metode Da det ble jobbet opp imot avdelingen i forbindelse med en tidligere semesteroppgave begynte jeg tidlig å se strukturen av arbeidet som måtte gjøres. Avdelingen hadde skapt noe, og jeg måtte undersøke faktaene rundt dette før jeg bestemte meg for videre fremgangsmetode. Det kom tidlig frem at det var batterisjefen jeg måtte benytte som hovedkilde. Det var han som var hjernen bak arbeidet og som satt på mye informasjon. For å komme grundig inn i det batterisjefen hadde innført, måtte jeg ha muligheten til å få batterisjefens definisjoner og utdypninger på begrep han brukte. Dette veide imot å gjennomføre en spørreundersøkelse hvor det er problematisk å utdype uklarheter. Jeg hadde også i tankene at

18 18 et personlig intervju vil alltid bevisst eller ubevisst påvirke respondenten. Samtidig tenkte jeg at her skal jeg avdekke erfaringer. Derfor ville kroppspråk og verbale faktorer også ha en betydning for å tolke det som kommer frem. Utifra dette ble intervju valgt. Dette intervjuet skulle være pilotintervjuet hvor jeg skulle innhente informasjon om hvordan batterisjefen hadde innført IBL. Det som kom frem her er det resultatkapittelet som blant annet omhandler; målene han innførte og håndgrepene som ble iverksatt for å nå målene. Dette førte også til noen vekkere hos meg. Når han presenterer noe han har skapt, hvor reflektert blir han til det han forteller? Batterisjefen var selv meget klar på dette og mente at erfaringene med innføringen av IBL,var det best å innhente fra de som hadde følt det på kroppen, her troppsjefer og lagførere. På bakgrunn av dette ble det fort klarlagt at batterisjefen skulle være basen hvor jeg skulle innhente data over det som faktisk hadde blitt gjort. Mesteparten av erfaringene skulle innhentes av hans undergitte. Som nevnt valgte jeg bort å lage en intervjuguide i møte med batterisjefen. Jeg ville la han komme med alle tanker og fakta han hadde. Intervjuguide ville i mine øyne økt sannsynligheten for å påvirke respondenten i en retning som jeg ville ha ledet. Dette kunne ført til tap av informasjon. Dette veide tungt nok til at jeg valgte bort en detaljert intervjuguide. Det ble kun laget et arbeidsdokument med noen stikkord på. Dokumentet ble brukt under samtlige intervjuer, kun noen få tillegg ble gjort etter intervjuet med batterisjefen. Dette hadde rot i utvalget jeg måtte gjøre som er beskrevet litt senere. Etter at to dybdeintervjuer med sjefen var gjennomført, trakk jeg meg tilbake og analyserte intervjuene. På bakgrunn av disse bestemte jeg med for å lage intervju med de tre troppsjefene. Dette fordi batterisjefen hadde dratt med seg disse inn i sin nye utvidede ledergruppe, og de satt etter mitt syn midt i kjernen, og hadde derav mye erfaringer. Jeg valgte å intervjue troppsjefene først, for deretter å komme tilbake til lagførerne på det grunnlag jeg hadde plukket opp fra troppsjefene. Et spørreskjema på dette tidspunktet ville bli preget for mye av analysen som ble laget på grunnlag av intervjuene med batterisjefen. Derfor ble også intervju valgt i møte med troppsjefene, i tillegg til de faktorer som taler til fordel for et intervju som kom frem før intervjuene med batterisjefen. Etter at jeg hadde analysert troppsjefenes intervjuer kom det frem at troppsjefene og batterisjefen sannsynligvis hadde dannet en gruppe med felles bilde da de alle satt i ledergruppen. Dette var en faktor jeg måtte ta med meg inn i oppgaven. På bakgrunn av dette bestemte jeg meg for å intervjue lagførere også. Det hadde kommet frem flere poenger i møte med troppsjefene som ikke ble nevnt av batterisjefen. Derfor var det en stor sannsynlighet at også dette gjaldt mellom troppsjefer og lagførere.

19 19 I mitt møte med lagførerne måtte jeg lage et utvalg. Det var ikke tid til å intervjue alle lagførerne. Derfor var en spørreundersøkelse aktuell på dette tidspunkt. Uten å repetere for mye, så ble også intervju valgt på grunn av faktorer som nevnt over. Samtidig hadde jeg fått litt erfaring med intervju og var fornøyd med denne metoden. Det var også på dette tidspunktet erfart at det var viktig å få utdypet uklarheter. I valg av enheter, så tenkte jeg at siden oppgaven skulle omhandle erfaringer rundt noe som var relativt nytt, var det en fordel om respondentene hadde en referanse fra tidligere år. Det ville være en fordel å ha opplevd det gamle systemet. Dette for å lettere kunne påpeke erfaringer som ble oppfattet som nye i det at IBL ble innført. I avdelingen var det to lagførere som var inne i sitt tredje år i den posisjonen. Begge var lagførere i ildlendingstropp, men i forskjellige tropper. Med bakgrunn i dette valgte jeg å intervjue disse to. Jeg avgrenset da bort seks lagførere og måtte ta konsekvensene av det. Jeg ville miste erfaringene fra hvordan en uerfaren lagfører følte innføringen av IBL, og ikke minst mistet jeg erfaringene til seks personer. I tillegg til at de to lagførerne var erfarne, hadde begge tatt KS I utdanning, og hadde også vært sersjanter i utskytningslag under den tradisjonelle måten å drive batteriet på. Derfor mente jeg de satt med mye god erfaring og kunnskap. Det at de hadde vært sersjanter i et batteri tidligere var viktig, fordi i mitt valg av disse lagførerne ekskluderte jeg et nivå, nemlig de lagfører som bare hadde befalskole. Dette var i mine øyne en svakhet med oppgaven. Mest sannsynlig vil det være forskjeller mellom hvordan en KS-utdannet lagfører og en lagfører som kun har befalskole, erfarer innføringen av IBL. For å prøve og dempe svakheten valgte jeg som tidligere nevnt to lagførere som hadde vært sersjanter i det gamle systemet og ba de under intervjuene reflektere rundt hvordan de som sersjanter ville ha opplevd innføringen av IBL. Samtidig hadde troppsjefen som var overordnet for sersjantene, jobbet med sersjanter i over fem år. På bakgrunn av dette har han et godt grunnlag for å sammenligne årets sersjanter mot sersjanter fra tidligere år. Summen av de overnevnte faktorene førte til at jeg ikke valgte å skille mellom utdanningen til lagførerne. 4.3 Svakheter i oppgaven En pilar denne oppgaven bygger på, er at det Batteri 52M innfører i stor grad er sammenfallende med IBL. Det kan nevnes spesielt at avdelingen ikke kalte endringene de gjennomførte for innføring av IBL, før det kom innspill fra en offiser som jobbet ved LKSK. Han hadde vært på besøk ved Batteri 52M og fått presentert det avdelingen hadde startet å innføre. Dette skjedde i oktober Avdelingen begynte altså å omtale det de innførte som IBL relativt tidlig i prosessen.

20 20 Det er ikke hovedhensikten med denne oppgaven å bevise at det batterisjefen begynte å innføre er sammenfallende med IBL. Men siden det kom frem i løpet av forskningen at det ikke ble brukt noen dokumenter som omhandlet IBL når batterisjefen utviklet sine mål, samt at det i tillegg var en ekstern offiser som først brakte IBL på banen, virket det fornuftig å bruke en del av oppgaven for å vise at det batterisjefen innførte i stor grad er sammenfallende med IBL. Dette førte til et spørsmål. Hvor mye skulle jeg legge i dette? For meg holdt det å vise at store deler av det som ble gjort hadde mange likhetstrekk til teorier rundt IBL, samt at offiseren ved LKSK påpekte at dette var innføring av IBL. Det negative med dette valget er at man kanskje lager veien litt som man går. Spesielt blir dette fremtredende hvis de som leser tror forskeren har lett etter likheter mellom teorier som omhandler IBL og det avdelingen utfører. Da oppgaven har brukt godt kjente og offisielle teorier som omhandler IBL, vil dette forhåpentligvis fjerne en eventuell mistanke om at teoriene er funnet frem i den hensikt å kun sammenfalle det Batteri 52M innførte og IBL. Det skal også tillegges, da begrenset til LKSKs søkemuligheter, at det ikke er tidligere laget noen offisiell sjekkliste for en innføring av IBL. Oppgaven har som hensikt å loggføre positive og negative erfaringer med en innføring av IBL. Den kan derfor bli delaktig i å lage en sjekkliste for en innføring av IBL. På bakgrunn av dette, samt å belyse det avdelingen gjorde oppimot IBL, som er beskrevet i neste kapittel, valgte jeg å være enig i det offiseren fra LKSK har resonert seg frem til. Og det var at avdelingen innførte noe som var i stor nok grad sammenfallende med IBL til å kunne kalle det en innføring av IBL. En annen svakhet med oppgaven er at forskningen i avdelingen ble foretatt i en tidsperiode på tre uker i februar Innføringen av IBL begynte høsten Utdanningsåret varer til juni Således gikk jeg inn og gjorde forskning i noe som er under utvikling. Dette medfører at de funnene som ble gjort nå kanskje ikke stemmer med de funn som hadde blitt gjort om forskningen hadde blitt foretatt når utdanningsåret var over. Dette gjør oppgaven mindre egnet til å overføre erfaringer fordi innføringen av IBL ikke er et sluttprodukt. På en annen side vil kanskje ikke en innføring av en ny ledelsesform ha noe sluttidspunkt, og vil derfor kanskje aldri slutte å lage forandringer. En innføring av IBL er nok også veldig personavhengig, og kan nok produsere nye erfaringer på bakgrunn i hvem som jobber i avdelingen. Likevel tror jeg oppgaven kan være relevant for andre avdelinger. For alle må starte et sted, og de erfaringene som blir avdekket i denne oppgaven kan kanskje være behjelpelig til å forbedre en bedre start som vil gjøre en innføring av IBL mer strølinjeformet.

21 21 Det kan også legges til at man kan aldri være helt sikker på om det er innføringen av IBL som fremskaffer de erfaringene som ble avdekket. Hawthorne-effekten kan jo være et eksempel på det. Den ble definert som at det inntrefferer en endring/bedring i prestasjon fordi folk vet at de blir observert (Svartdal,2002). Dette fører frem til at de erfaringene som ble kartlagt under forskningen, kan være på grunn av at avdelingen vet de gjennomfører et nybråttsarbeide, og at de visste at det skulle foregå forskning i deres avdeling. Dette kan medføre en positivitet som vil farge oppgaven i at alle blir mer positive i sine uttalelser enn de egentlig har belegg for. Dette aspektet er det vanskelig å helt komme til bunns i. Det er ikke gitt at det er en svakhet, men andre som vil nyttiggjøre seg erfaringene som blir avdekket kan med fordel være oppmerksom på faktoren. Oppgaven har heller ikke tatt hensyn til organisasjonsmessige utfordringer i batteriet. Oppgavens hovedperson, batterisjefen som er gitt navnet Max, innehar egentlig NK stillingen. Siden batterisjefstillingen ikke ble besatt før 1. januar 2005 ble Max ansvarlig for batteriet. Da personen som overtok stillingen som batterisjef 1. januar 2005 kom ganske sent inn i innføringen av IBL, og selve forskningen i avdelingen ble foretatt tidlig februar 2005, har jeg valgt å se bort fra denne personen. Jeg mener den korte tiden personen har vært tilstede ikke har påvirket batteriet. Dette valget medfører at Max har innehatt to stillinger. Både batterisjef og NK. Siden ett av drøftingspunktene omhandler NKs tilstedeværelse i det de undergitte foretar seg, er det på sin plass og si litt om det. Det ble ikke aktuelt å ta vekk dette punktet fra drøftingen. Dette mener jeg ville ha svekket oppgaven fordi dette punktet sier noe om i hvilken grad de undergitte ønsker at NK er på plass når de for eksempel er ute på øvelse. NK har ikke vært like mye ute som avdelingen ønsket det, og det har jo sin naturlige forklaring i at Max har hatt to stillinger og derav mange arbeidsoppgaver. Likevel kom lederne under Max frem med gode poenger som kan benyttes som erfaringer av andre, uavhengig om dette punktet fungerte eller ikke fungerte for Batteri 52M.

22 22 5 Resultat I dette kapittelet vil jeg gjøre fire ting: 1) Si kort noe om trenden Max ville til livs som ble trukket frem i figur 1. 2) Presentere målene Max mente avdelingen måtte nå for å bli kvitt trenden. 3) Presentere håndgrepene Max mente måtte gjennomføres for å nå målene. 4) Til slutt vil punkt 2 og 3 bli sett opp imot tidligere presenterte teorier som omhandler IBL i den hensikt å vise at en innføring av IBL er i stor grad sammenfallende med å utføre det som blir presentert i punkt 2 og 3. All informasjon og påstander i dette kapittelet er hentet ifra intervjuene med batterisjefen, og det er derfor ikke lagt inn referanser bak hver påstand. 5.1 Funnet av en dårlig trend For å erkjenne at batteriet kunne ha godt av en endring var det flere faktorer som spilte inn. For å få innblikk i dette må det først forklares hvordan utdanningen i batteriet har blitt driftet tradisjonelt. Det som har vært bærebjelken i utdanningen er HFL Utdanningsprogram for Luftvernartilleriet. Den beskriver ned til antall timer som skal brukes på hver aktivitet. HFLen beskriver eksempelvis: soldaten skal ha 4 timer aggregat, 12 timer med sanitet også videre. Ansvaret for revidering og fornyelse av HFL er gitt til en stabsoffiser på Rygge flystasjon. Denne personen er nødvendigvis ikke utdannet på NASAMS. NASAMS er et relativt nytt system som krever at man tar med seg erfaringer og bruker disse videre. HFL er et stort dokument som er vanskelig å fornye, og strider kanskje litt imot det å være en erfaringsbank som lett kan smette inn erfaringer som er gjort. Så fornyelsesprosessen kan sies å være relativ tungrodd. Grunnlaget for HFLen ble laget av det første NASAMS KS I kullet i De satte seg ned og lagde et grunnlag for NASAMS utdanningen på et relativt tynt grunnlag da de hadde liten erfaring med utdanning på NASAMS. De lagde leksjonsanvisninger og timeantall. De store linjene de skrev ned finner man igjen i HFLen i dag. Det vil si at mange år med erfaringer i NASAMS ikke har ført til vesentlig fornyelse av dokumentet. Det kom en revidering i 2003 på

23 23 bakgrunn av et arbeid som ble gjort 2002/2003. HFLen ble sendt på høring til luftvernbataljonene i Bodø og på Ørland våren I denne perioden hadde batteriet så mye å gjøre at lite innspill ble produsert. Derfor var ikke denne revideringen god nok, ifølge batterisjef Max. HFLen har blitt brukt som et hjelpeverktøy for bruk i programmering av undervisning. Den har tradisjonelt blitt bruk av NK i batteriet. Han har brukt et excel regneark og bare klippet inn timene som er beskrevet i HFLen. Dette blir en lite fleksibel måte å gjøre ting på, og det blir ikke NKen som prioriterer det batteriet skal utdannes i, men HFL Altså et dokument som ikke i stor grad tar vare på gode erfaringer, mener Max. Max henviste til et eksempel som skulle forklare hva denne måten å lede på kunne føre med seg: Under en øvelse sist år var batteriledelsen ute og besøkte lagene. Denne dagen var avsatt til lagførere som skulle drille sine lag på forskjellige disipliner. Troppsjefene hadde laget et dagsprogram til sine lagfører som var ganske detaljert. Kl 0800 skulle lagene drille på sanitet, kl 0900 skulle de øve på slokking av brann også videre. Det batteriledelsen oppdaget da de kom ut til et lag, var at alle mann satt inne i teltet. Batterisjefen spurte lagføreren hva dette skyltes. Lagføreren kunne fortelle at neste aktivitet ikke begynte før om 15 minutter, og ventet derfor inne i teltet. Batterisjefen fortalte da til lagføreren at dette kunne han styre som han selv ville. Lagføreren responderte med at det var ikke slik han hadde forstått opplegget. Dette var en eye opener for meg, sitat Max. Det gikk opp for meg at vi gjorde ting galt. Vi hadde tatt fra lagføreren muligheten til å tenke selv, fordi noen hadde allerede tenkt for han. Dette måtte vi gjøre noe med. Om det var NK, HFLen eller utdanningen av lederne som var hovedfaktoren i en dårlig trend, var ikke så viktig. Det som var viktig var at trenden måtte bort. Dette var ikke det eneste eksemplet på at lederne ikke klarte å ta initiativ, ta en selvstendige avgjørelse og gjøre noe kreativt. Det ble brukt mye tid på å finne en formel som kunne løse dette problemet. Det endte opp i tre mål som Max mente ville føre batteriet på rett vei.

24 Presentasjon av mål og håndgrep sett opp imot IBL Jeg viste sånn cirka hvor vi skulle ende, men hadde ingen klar plan på hvordan vi skulle komme oss dit. Heller ikke alle håndgrep vi måtte gjøre for å få alt på plass var like gjennomtenkt, men jeg hadde en liste med tre mål jeg ville nå, sitat Max Disse målene var: 1. Minske avstanden mellom batteriledelse og troppene. 2. Skape handlingsrom slik at lederne kunne identifisere sine arbeidsoppgaver å gjøre noe med de, i håp om at kreativitet, initiativ og selvstendighet ble fremelsket. 3. Skape et eierforhold mellom lederne og deres enheter Mål I og håndgrep I og II Avstanden ble av batterisjefen definert som den infoflyt og dialog som eksisterer mellom batteriledelsen og de lengst ned på grasrota. Uttrykket troppene inkluderer også lagene da de er en del av troppen. Under oppgavens begrensninger blir da den lengst ned på grasroten lagføreren, og batteriledelse blir batterisjef og NK. Nå var som nevnt dette en og samme person og konsekvensene for dette ble omtalt i metodekapittelet. Håndgrep nummer I skulle føre til mindre avstand mellom batteriledelsen og troppene. Håndgrepet gikk ut på at batterisjefen dannet en utvidet ledergruppe som, når fullt oppsatt, omfattet batterisjef, NK og troppsjefer. Tidligere hadde ikke troppsjefene tilhørt ledergruppen. Under et oppstartsmøte ble batterisjefens tanker og føringer presentert for den utvidete ledergruppen. Det ble ansett som meget viktig å få troppsjefene med på tankene til Max. De ble sett på som lokomotivene i batteriet, og uten at de var hundre prosent med på det som skulle bli innført, ville det føre til et dårlig resultat. Derfor ble det viktig å bruke tid på den utvidede ledergruppen. En viktig forutsetning for møtene var at de skulle komme før ledergruppen i leddet over hadde møte. Dette for at innspill ifra troppene som trengte mer økonomiske rammer enn det batteriet selv kunne råde over, kunne taes med opp å få en eventuell godkjenning. Målet var å være i forkant slik at batterisjefen kunne gå på møtet med innspill fra troppsjefene. Ikke slik det hadde vært tidligere, da batterisjefen kom fra ledermøtet med føringer til troppsjefene som de ikke hadde vært delaktige i.