Prosjekthåndboken. Et verktøy i folkehelsearbeidet i Vestfold. Utgitt av Vestfold Fylkeskommune og Fylkesmannen i Vestfold

Transkript

1 Prosjekthåndboken Et verktøy i folkehelsearbeidet i Vestfold Utgitt av Vestfold Fylkeskommune og Fylkesmannen i Vestfold

2 Innledning Denne PROSJEKTHÅNDBOKEN er laget i et samarbeid mellom Vestfold Fylkeskommune og Fylkesmannen i Vestfold, og er ment som et hjelpemiddel for dere som ønsker å drive folkehelseprosjekter på kommunalt og fylkeskommunalt nivå. Gjennom denne veilederen håper vi å fremme kvaliteten på prosjekter som skal styrke folkehelsearbeidet i fylket. Et prosjekt skal ha som mål å fremskaffe en type kunnskap eller erfaring som kan tas i bruk i den ordinære driften. For å lykkes med et prosjekt er man helt avhengig av en gjennomarbeidet plan som har en start og en endelig slutt. Av håndboken vil det fremgå at det er forarbeidene til prosjektet som er avgjørende for å lykkes. Veilederens utforming er slik at den kan brukes som en sjekkliste for de ulike fasene i et prosjekt. Folkehelsemeldingens føringer oppfordrer fylkene til å samarbeide om folkehelse i partnerskap. Det arbeides med å få Vestfold godkjent som partnerskapsfylke og dette vil stille høyere krav til kvalitet og rapportering. Årlig blir det utlyst ulike type prosjektmidler og ofte er fristene korte. Det lønner seg derfor å arbeide med en prosjektidé og -plan gjennom deler av året. Ved å holde seg oppdatert gjennom kommunenes forventningsbrev og aktuelle nettsider vil de sentrale føringer være synlige. Det vil på denne måten være enkelt å finne ut av hvilke satsinger det sannsynlig vil følge midler med. Et vedlegg skal følge denne PROSJEKTHÅNDBOKEN med en oppdatert liste over hvilke tilskuddsordninger det finnes pr. i dag. Pass på at du får med deg siste versjon av denne listen. Lykke til! -

3 Innholdsfortegnelse Sjekkliste før oppstart... Avklaring av innsatsområdet... Skaff legitimitet og forankring... Partnerskapsprosjektet... 7 Måltall... 8 Prosjektbeskrivelsen... Skaff økonomisk dekning... Iverksetting, styring og ledelse Evaluering... 1 Avslutning eller videreføring... 1 Nyttige kilder... Partnerskapskontrakt

4 Sjekkliste før oppstart Før oppstart av arbeidet med en prosjektidé, er det lurt å gå igjennom følgende sjekkliste: Er dette i tråd med nasjonale føringer?* Ja? Nei? Område: Finnes det midler til formålet noe sted? Ja? Nei? Hvor: Er det noen andre som kan påvirke eller ha interesse av denne satsingen? Er det noen andre i kommunen som driver med noe liknende eller tilgrensende? Er det noen frivillige organisasjoner som kan bidra? Ja? Nei? Hvem: Ja? Nei? Hvem: Ja? Nei? Hvem: Friluftsorg: Diagnoseorg: Andre: Er det sannsynlig at prosjekterfaringene kan bli en del av den ordinære driften? Ja? Nei? * Med nasjonale føringer, menes det som fremkommer av de årlige oppdrag fra departementer og direktorater gitt til Fylkesmannen. Satsingene fremkommer videre i egne forventningsbrev til kommunene, eller utlyses spesielt. Til de prioriterte tiltakene, følger det som regel alltid tilskuddsmidler. -

5 Avklaring av innsatsområdet Beskriv hva som skal gjøres vær konkret! Sjekk om noen andre har gjort noe liknende og søk etter kunnskap som eventuelt kan brukes i prosjektet Begrunn hvorfor satsingen er viktig, for eksempel av grunner som handler om livskvalitet og/ eller samfunnsøkonomi. Dokumenter med tall så langt det er mulig (forekomst/ omfang av det som ønskes å gjøre noe med). Anslå prosjekttid. Beskriv den forventede effekten. Beskriv hvordan de positive erfaringene kan inngå i ordinær drift etter prosjektgjennomføringen. Innenfor hvilke temaer av de nasjonale føringer kan satsingen plasseres? Nyttige nettadresser for dokumentasjon, er og Ikke bruk tid på å lage prosjekter som ikke er realistisk å implementere i ordinær drift etter prosjektperioden, eller på tiltak som i utgangspunktet skal være foreldrefinansierte. Det er uaktuelt å bruke midler til utvikling av forretningsideer eller til ordinær drift, det være seg kommune eller frivillige organisasjoner. -

6 1 7 8 Skaff legitimitet og forankring Bruk tid på å drøfte prosjektidéen internt og med nærmeste overordnede. Gå så høyt opp i ledelsesnivå det er hensiktsmessig, gjerne helt til topps. Trekk inn aktuelle samarbeidspartnere og/ eller tilskuddsforvaltere så tidlig som mulig for å drøfte plan- og samarbeide. Det er i denne fasen av prosessen det vil avklares om et prosjekt er realistisk gjennomførbart, og hvem som blir medspillere. Det kan ikke forventes løfter om midler i denne fasen, men det kan forventes hjelp til å målrette prosjektet på en slik måte at det faller inn under aktuelle kriterier. Det er ingen tilskuddsforvaltere som betaler for utvikling av idéer, bare når idéen skal omsettes til praktisk handling. Det er lurt å bruke mye tid på denne fasen før arbeidet med prosjektbeskrivelsen starter. En bred forankring sikrer drahjelp i gjennomføringen. Prosjektarbeide kan ha konsekvenser for flere og det kan medføre oppgaveendringer og merarbeide i kollegiet. Jo flere som har vært involvert, jo større er sjansen for forståelse og medspill for endringene. Den som er ildsjel er nødt til å få flere til å brenne for saken hvis det skal bli noe ut av den. -

7 Partnerskapsprosjektet Samarbeidsmodellen «Partnerskap for folkehelse» er beskrevet i Folkehelsemeldingens* kapittel 8. Det innebærer et forpliktende samarbeide med minimum fire partnere: Kommunen, frivillige organisasjoner, Fylkeskommunen og Fylkesmannen. Forpliktelsen skal synliggjøres i kontrakts form (se side 1). Der hvor det er hensiktsmessig kan også andre aktører inngå som samarbeidspartnere i tillegg. Partnerskapsmodellen er særlig aktuell å benytte på temaer som faller inn under statlige føringer Denne samarbeidsformen sikrer robuste prosjekt, faglig råd og veiledning, samt styrings- og økonomihjelp. Driveransvaret ligger hos prosjekteier som til siste slutt bærer ansvaret for at prosjektet kommer i mål. Samarbeidsaktørene bør inngå i en prosjektgruppe. I kontrakts form kan samarbeidsaktører eie deler av ansvaret for tiltak som inngår i prosjektet. Det er denne type prosjekt som kommer gunstigst ut i tilskuddsforvaltningen. * Stortingsmelding nr. 1 (00-00) Resept for et sunnere Norge, Folkehelsemeldingen - 7

8 1 7 8 Måltall Ethvert prosjekt SKAL evalueres. Ethvert prosjekt skal føre til en endring som skal dokumenteres. Før prosjektstart: Vær nøye med å finne ut hvilke parametre som skal brukes for å kunne si noe om endringen «fra noe» «til noe». Sørg for å gjøre nødvendige målinger på forhånd, slik at det ligger sammenlikningstall til grunn når prosjektet er ferdig. Prosjektets lengde og type avgjør om det kan være hensiktsmessig å gjøre målinger underveis. Selv om ikke prosjekter skal drives på forskningsnivå, er det avgjørende å få vite om innsatsen har ført til noe som kan ha verdi for videreføring. Likedan er det av stor nytte å fremskaffe erfaringer som kan ha overføringsverdi for andre. Søk råd hos noen som har evalueringskompetanse. Hvis det ikke finnes måter å måle på, bør prosjektidéen vurderes lagt død. - 8

9 Prosjektbeskrivelsen Prosjektbeskrivelsen må gjøre klart disse forhold: a Hva som konkret skal gjøres. b Hvordan det skal foregå c Hvem som skal gjøre hva d Når det skal gjøres e Hvilken styringsform som skal brukes f Hvordan det skal finansieres g Hvilken endring som skal oppnås og måles h Plan for implementering Beskrivelsen bør også inneholde en analyse av hvor de kritiske punktene er i gjennomføringen og hva slags oppfølging som tenkes gitt I tillegg er det nødvendig å si noe om hva som må gjøres av informasjonsarbeide til de involverte, om samtykke må innhentes, om det trengs investeringer eller annet. Styringsformer Prosjektansvarlige må finne en hensiktsmessig form for overvåkning og rapportering underveis. Prosjektets type og størrelse og eierform avgjør hvordan det mest effektivt styres. Det kan velges tre former og/eller kombinasjoner av disse. Et mindre prosjekt kan klare seg med en prosjektgruppe hvis for eksempel det er kommunen som er prosjekteier. De som sitter i denne gruppen, har et medansvar for gjennomføringen, enten praktisk eller økonomisk. Styringsgruppe brukes hvis det er flere eiere. Det er styringsgruppen som har myndighet til å gi mandat til prosjektleder. En referansegruppe kan brukes for å sikre informasjonsflyt, eierskap, være innspillere og gi råd. En referansegruppe har ikke myndighet på samme måte som den som er eier eller oppdragsgiver. Dess mer prosjektbeskrivelsen fremstår som en oppskrift på gjennomføringen, dess større sjanser for å lykkes. De kritiske punktene i gjennomføringen kommer gjerne brått og uforberedt. I beste fall gir det forsinkelser i fremdrift, i verste fall må prosjektet gis opp. En forhåndsanalyse gir en våkenhet og mulighet for beredskap som kan redde prosjektfremdriften. -

10 Skaff økonomisk dekning Sørg for å skaffe en innsikt i hvor det er mulige tilskuddsordninger å søke på, hvilke kriterier som er lagt til grunn og hvilke tidsfrister som gjelder (se eget dokument). Sørg for å få flere økonomiske bein å stå på. Prosjektpenger gis som regel bare for ett år av gangen. Pass på å ikke komme i den situasjon at prosjektet blir gående som en sideaktivitet uten en klar plan for implementering. Dette SKAL være avklart for søknad sendes. Gjør det klart i søknaden hvilke andre instanser det også søkes midler fra. Dette gir søknaden troverdighet og sjansene øker for å bli tilgodesett. Det er svært få tilskuddsforvaltere som er innstilt på å bære den økonomiske delen helt alene. «Søknadsryttere» som støvsuger tilskuddsordningene med tilnærmet like søknader hele veien uten å oppgi hvilke andre instanser man søker, gir inntrykk av planløshet. I tillegg hindrer det det som kunne bli et konstruktivt samarbeide ved at tilskuddsforvaltere tar kontakt med hverandre og samarbeider om løsningene. Dersom man ikke kan regne med at resultatene fra prosjektet kan implementeres i ordinær drift, bør ikke prosjektet startes opp. -

11 8 Iverksetting, styring og ledelse En god gjennomføring avhenger av en god plan som er kjent for alle impliserte. Fastsatte frister og skriftlige avtaler er gode verktøy for forpliktelse, fremdrift og avklaring av gjøremål Medarbeidere i prosjektet må være frikjøpt i en slik grad at ansvaret for å være driver kan ivaretas. Det bør velges en prosjektleder blant prosjektmedarbeiderne. Prosjektlederen har det formelle og overordnede ansvar. Fokusområder for prosjektleder vil være: - ansvarsdeling i forhold til gjøremål - oppfølging av fremdriftsplan - avvik og korrigeringer i forhold til fremdriftsplan Prosjekter som skal drives på toppen av en allerede full arbeidsdag vil sjelden komme i mål. Vurder da om det bør utsettes til et senere tidspunkt. Prosjektleder og prosjektmedarbeidere må finne en form for å overvåke gjennomføringen og sørge for rapportering. Hjelp til å bistå ved de kritiske punktene i gjennomføringen skal hentes i prosjektgruppe, styringsgruppe eller referansegruppe. Sørg for at prosjekteier med jevne mellomrom får en oppsummerende fremstilling av prosjektets gang. Dette blir også verdifullt materiale til bruk i evalueringen. Ikke start opp et prosjekt før alle brikker er på plass, inkludert tilsagn om økonomisk støtte. Bruk styringsgruppen og disse personenes nettverk for bistand underveis. Styringsgruppens jobb er å hjelpe til å holde prosjektet på skinner. - 11

12 1 7 8 Evaluering Evalueringen skal være planlagt før igangsetting av prosjektet. Sørg for å finne mest mulig treffende evalueringspunkter som kan svare på det man ønsker å vite noe om. Vær kritisk på «hva ønsker vi å vite?» Ikke bruk tid på evalueringspunkter som gir kunnskap om det som ikke kan gjøres noe med. Evalueringen skal gi svar på: Hvordan det så ut før oppstart, hva som ble gjort; hvordan det ser ut nå og hva som bør gjøres videre. Gjør en vurdering på om det bør gjøres en ny kontrollmåling etter, og/ eller 1 måneder. Dette vil være avhengig av type prosjekt, men er særlig aktuelt å vurdere ved prosjekter som feks. har som formål å endre vaner. Evalueringen skal både gi kunnskap om innholdet i prosjektet/ resultatet og selve prosjektgjennomføringen/ prosessen. Hvordan skal resultatene brukes videre? Det må tas stilling til på hvilken måte resultatene skal kunngjøres og hvem som bør få tilgang til dem. Bevilgende instanser skal som en fast regel alltid ha en sluttrapport. Nettbasert offentliggjøring og presentasjon i ulike fora bør vurderes. Skisse til sluttrapport Dette bør kunne leses av en sluttrapport: Bakgrunn Hva var formålet Hvordan ble det organisert Hva konkret ble gjort Hva ble oppnådd Hvordan videreføres arbeidet Er det faglige, juridiske og/ eller organisatorisk aspekter som bør være gjenstand for særlig overvåkning fremover? Etiske problemstillinger Økonomi Hva er utfordringene fremover Evalueringsarbeide kan ta tid. Det er derfor viktig at omfanget av dette blir tatt stilling til før oppstart. På denne måten kan evalueringsarbeidet bli inkludert i prosjekttiden. Tenk erfaringsspredning! - 1

13 Avslutning eller videreføring Et prosjekt skal ha en klar slutt og det skal tydeliggjøres når/ om erfaringene fra prosjektet skal implementeres i ordinær drift. Sluttrapporten skal inneholde en redegjørelse for hvordan og hvorfor den nye kunnskapen skal bli en del av den ordinære praksis Vær så tydelig og objektiv som mulig på økonomiske konsekvenser på både kort og lang sikt. Hvis erfaringene tilsier at det hadde vært formålstjenlig å videreføre prosjektet, er dette først og fremst en sak for prosjekteier. Da handler det i realiteten om et nytt prosjekt og gir grunnlag for ny søkerrunde. Spis bløtekake! Det er viktig for alle å vite når det er overgang fra testing til å settes ut i livet. Det opprettholder en respekt for deltakelse. Hvis resultatene medfører økte kostnader når det tas inn i den ordinære driften, er det en forhandling som må tas med budsjettansvarlige. Det er ikke grunnlag for å søke nye prosjektmidler for det som skal være ordinær drift. Drifting av en «sideaktivitet» som fra år til år gjør seg avhengig av prosjektmidler er slitsomt for driver. I tillegg bindes prosjektmidler opp og sperres for nye aktiviteter. - 1

14 Nyttige kilder Stortingsmelding nr.1 (00-00). Resept for et sunnere Norge. Folkehelsemeldingen Kommunenes forventningsbrev fra Fylkesmannen Kommuneplan/ kommunedelplaner Kommunehelseprofiler (Sosial- og helsedirektoratet) (Vestfold fylkeskommune) (Fylkesmannen i Vestfold) (Næringssenteret i Vestfold) (Statistisk sentralbyrå) (Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten) - 1

15 Partnerskapskontrakt Prosjektnavn: Bakgrunn: Prosjektets mål: Innhold/ hovedoppgaver: Fremdrift: Prosjektansvarlig, kommune: Prosjektkontakt, VFK: Prosjektkontakt, FMVE: Prosjektkontakt, frivillig organisasjon: Prosjektgruppe: Prosjektstart: Prosjektslutt: Tidsressurs: Kommunen: VFK: FMVE: Frivillige organisasjoner: Evaluering: Budsjett/ finanisering: Kommunen: VFK: FMVE: Frivillige organisasjoner: Sluttdokumentasjon: VFK = Vestfold Fylkeskommune FMVE = Fylkesmannen i Vestfold - 1

16 Illustrasjon og layout Prosjekthåndboken er utgitt av Vestfold Fylkeskommune og Fylkesmannen i Vestfold, 00.