Notat_workshop_ _v02.doc PROSJEKTNR. DATO SAKSBEARBEIDER/FORFATTER ANTALL SIDER Ole Jermstad og Anandasivakumar Ekambaram 19

Transkript

1 NOTAT SINTEF Teknologi og samfunn Teknologiledelse Postadresse: 7465 Trondheim Besøksadresse: S P Andersens veg Trondheim Telefon: Telefaks: Foretaksregisteret: NO MVA ARKIVKODE GRADERING GJELDER Referat Workshop-2: Å identifisere muligheter GÅR TIL Workshop-deltakere: Anders Falck Øien, Statoil Kittil Skogen, Telenor Trygve Sagen, Holte Consulting Torstein A. Tobiassen, Jernbaneverket Ragnhild Aalstad, Statsbygg Agnar Johansen Ole Jermstad Anandasivakumar Ekambaram BEHANDLING UTTALELSE ORIENTERING ETTER AVTALE ELEKTRONISK ARKIVKODE Notat_workshop_ _v02.doc PROSJEKTNR. DATO SAKSBEARBEIDER/FORFATTER ANTALL SIDER Ole Jermstad og Anandasivakumar Ekambaram 19 Dette notatet er et referat / en oppsummering knyttet til workshopen som ble holdt 17. november Denne workshopen er den andre workshopen som PUS-prosjektet har arrangert i forbindelse med temaet muligheter i prosjekter. Workshopen handlet om å identifisere muligheter i prosjekter. Vi begynte samlingen med å fortelle om 2 artikler som har blitt publisert i bladet Prosjektledelse (nr. 3 og 4, 2009). Artiklene fokuserte på temaet muligheter i prosjekter (Jfr. Vedlegg-1). Deretter presenterte vi forskjellige metoder og verktøy som man bruker / kan bruke for å identifisere muligheter. Denne presentasjon (jfr. Vedlegg-2) ble et grunnlag for deltakere, når de hver for seg skulle komme opp med metoder og verktøy som de bruker i sin bedrift eller som de kjenner til. Etter en kort pause, startet diskusjonen. Diskusjonen var basert på utveksling av resultatene som deltakerne individuelt skrev ned angående metoder og verktøy for å identifisere muligheter i prosjekter. Diskusjonen omhandlet følgende hovedtemaer: - Forskjellige perspektiver knyttet til temaet muligheter i prosjekter - Tilnærming til å identifisere muligheter i prosjekter - Forskjellige metoder og verktøy for å identifisere muligheter i prosjekter - Erfaringsoverføring som fremmer bruken av gode løsninger og muligheter - Kultur / holdning som et viktig aspekt som påvirker betydelig valg og bruk av metodene og verktøyene. Konkluderende kommentarer basert på diskusjonen inkluderte bl.a. følgende: - Det finnes forskjellige metoder og verktøy; for eksempel, brainstorming, Business process reengineering, Six thinking hats og SWOT-analyse. Disse metodene og verktøyene henger sammen og er basert på en slags brainstorming. - Ulike bransjer har ulike tilnærming til å identifisere / håndtere muligheter i prosjekter. - Erfaringsoverføring kan fremme identifisering og utnyttelse av muligheter i prosjekter. - Selv om det finnes forskjellige metoder og verktøy for å identifisere muligheter, er det holdninger man har (kulturelle aspekter) som påvirker betydelig identifisering og utnyttelse av muligheter i prosjekter. (Hovedpunkter i diskusjonen kan finnes i vedlegg-3.) Dette notatet inneholder prosjektinformasjon og foreløpige resultater som underlag for endelig prosjektrapport. SINTEF hefter ikke for innholdet, og tar forbehold mot gjengivelse.

2 2 Vedlegg-1: Artikler knyttet til temaet muligheter i prosjekter Muligheter i prosjekter Artikler publisert i bladet Prosjektledelse 2009 Artikkel - 1 Karakterisere muligheter i prosjekter Presentere grunnleggende tankegang i måten mulighetene kan utløses på.

3 Tiltak 2 Tiltak 3 Tiltak 4 Mulighet 4 Effekt 3 Prosjekt som system muligheter og trusler Trusler Kraft som virker på prosjektet som systemet Systemgrense Krav og behov Grunnleggende forutsetninger Foretnings case Prosjekt Innsatsfaktorer prosjektledelse Resultatmål Produkt eller tjeneste Effekt Effekt Effekt Effekt Resultatmål Produkt eller tjeneste Effekt Effekt Tiltak 1 Mulighet 1 Mulighet 2 Mulighet 3 Krever kraft og handling fra prosjektet som system Muligheter 1 ordens konekvenser 2 3 ordens konsekvenser Tid Artikkel 2 Karakterisere muligheter i prosjekter o (1., 2. og 3. ordens konsekvenser) Samarbeid mellom prosjekteier og prosjektleder

4 4 1., 2. og 3. ordens konsekvenser 3 ordens konsekvenser 2 ordens konsekvenser 1 ordens konsekvenser Eksempler 1., 2. og 3. ordens konsekvenser Prosjekt 1. ordens 2. ordens konsekvenser 3. ordens konsekvenser (Resultatmål) (Effektmål) konsekvenser (Samfunnsmål) Opera bygg Ny flott opera. Erfaring som Turisme i Norge / involverte Oslo. Et moderne bygg organisasjoner får hvor opera- erfaring med Byutvikling Bjørvika. forestillinger kan utbygging av slike arrangeres. bygg. Innføre ett nytt IT system installert Bedre drift, bedre Skatt innberettes på Lønns- og på 25 maskiner. service, færre rett poster og til rett reiseregnings- ansatt er nødvendig tid. system til håndtering av lønn og reiseregninger (nedbemanning). Bygge E6 Ny moderne veg. Mindre ulykker. Nye bedrifter, for Østfold Raskere eksempel fremkommelighet. bensinstasjon, matbutikk og Mindre kø. restaurant.

5 5 Samarbeidet mellom prosjektleder og prosjekteier og systemtenkning Samarbeidet mellom prosjektleder og prosjekteier kan generere flere positive resultater. Noen av dem er: o Skape bedre / bredere forståelse av prosjektet (og muligheter) ved å sammenligne og studere operasjonelle, taktiske og strategiske aspekter knyttet til prosjektet. o Bidra til å sikre at muligheter faller i tråd med prosjektets resultatmål, effektmål og samfunnsmål. o Utfore tiltak effektivt (med mandat / myndighet / ansvar) for å identifisere, skape og realisere muligheter. Systemtenkning o Helhetlig forståelse

6 6 Vedlegg-2: Eksempler på metoder som kan brukes for å komme opp med muligheter Muligheter i prosjekter Eksempler på metoder som kan brukes for å komme opp med muligheter Brainstorming Brainstorming metoden er en semi-strukturert kreativ gruppeaktivitet, brukes oftest i adhoc forretningsmøter å komme opp med nye ideer for innovasjon og forbedring. Tre regler for en vellykket brainstormsession er: 1. Deltakerne bør oppmuntres til å komme opp med så mange ideer som mulig (det er ingen dårlige ideer) 2. Ingen dom skal gis på ideene før i slutten av prosessen (enten negative eller positive) 3. Deltakerne bør oppmuntres til å bygge på hverandres ideer

7 7 Stille brainstorming Stille brainstorming (Brainwriting) har mange likhetstrekk med brainstorming, men hovedforskjellen er at deltakerne ikke kaster ut ideer med en gang, men tar noen minutter hver for seg og noterer ned tanker de har om temaet. Man fortsetter prosessen som vanlig brainstorming, der stafettpinnen går rundt bordet til ingen har flere ideer. En av grunnene til å benytte stille brainstorming i stede for vanlig brainstorming er å få aktivisert alle, slik at ikke kun den som roper høyest blir hørt Business Prosess Reengineering Business Process Reengineering (BPR) defineres som grunnleggende vurdering og radikal redesign av organisatoriske prosesser for å oppnå drastiske forbedringer av dagens utførelse ved pris, service og hastighet. To spørsmål: 1. Hvorfor gjør vi det vi gjør? 2. Hvorfor gjør vi det på denne måten? Out of box thinking er beslektet med BPR. BPR har Verdiskapning for kunden som en ledende faktor og informasjonsteknologi spiller ofte en viktig rolle. Out of box thinking har friere tankemåte som kan inkludere alt. Kaizen (gradvis/kontinuerlig endring/bedring) filosofien er mer personorientert, mer lett å gjennomføre og krever langsiktig disiplin. Business Process Reengineering sin tilnærmingsmåte er vanskeligere, teknologi-orientert og har mer radikale endring, noe som krever store endringer i lederegenskapene.

8 8 Six Thinking Hats Six Thinking Hats teknikk brukes til utforske ulike perspektiver mot en kompleks situasjon eller utfordring Se ting på ulike måter er ofte en god idé i strategiarbeid eller komplekse beslutningsprosesser Den STH teknikken er utviklet for å hjelpe enkeltpersoner med å bevisst innta en rekke perspektiver på et tema Hovedsaklig fordeler med Six Thinking Hats metode: 1. Tillat å si ting uten risiko 2. Skape bevissthet om at det er flere perspektiver på saken 3. Føre til mer kreativ tenkning 4. Forbedre kommunikasjon 5. Forbedre beslutningstaking De seks tenkehatter Blå hatt: (Prosess) Den blå hatten leder og organiserer tenkingen og gir overblikk. Den blå hatten er som en orkesterdirigent: Hva har vi gjort? Hva gjør vi nå? Veien videre? Hvit hatt: (Nøytral) Metode for å skille ren informasjon fra vurdering. Den innebærer fakta, statistikker, nøytral og objektiv informasjon, adskilt fra argumenter, spekulasjon og tolkninger. Sort hatt: (Negativ) Kritisk tenking. Vurderer problemer, vanskeligheter, farer og hindringer. Handler om forbeholdenhet og forsiktighet. Identifiserer risikoelementer, svakheter, forsiktighet, saklighet. Gul hatt: (Positiv) Positiv, konstruktiv, produktiv, visjonær tenkning, mulighetsbasert. Den gule dreier seg om positiv vurdering, slik som den svarte dreier seg om negativ vurdering. Rød hatt: (Intuisjon) Intuisjon, magefølelse, anelse, positive og negative følelser, trenger ikke begrunnelse. Grønn hatt: (Kreativ) Kreativitet. Nye ideer, bruk av hverandres ideer, kritikk ikke tillatt, bringe oss ut av vante tankemønstre.

9 9 SWOT analyse En SWOT-analyse er en instrumental rammeverk som benyttes for å identifisere styrker, svakheter, muligheter og trusler Styrker og svakheter er interne verdiskapende (eller ødeleggende) faktorer som ressurser eller kompetanse. Dette kan måles ved hjelp av interne evalueringer eller ekstern benchmarking. Muligheter og trusler er eksterne verdiskapende (eller ødeleggende) faktorer, og dukker opp fra enten konkurransedyktig dynamikk i bransjen / markedet eller fra demografiske, økonomiske, politiske, tekniske, sosiale, juridiske eller kulturelle faktorer. Typiske eksempler på faktorer i en SWOT-analyse: Styrker Svakheter Spesialist i markedsføringkompetanse Mangel på kunnskap om Eksklusiv tilgang til naturressurser markedsføring Patent Udifferensierte produkter og tjenester Nye, innovative produkter eller (dvs. i forhold til din konkurrenter) tjenester Plasseringen av din virksomhet Plasseringen av virksomheten Konkurrenter har overlegen tilgang til Kvalitet, prosesser og prosedyrer distribusjonskanaler Sterk merkevare eller omdømme Dårlig kvalitet på varer eller tjenester Skadet omdømme Muligheter Trusler Utvikle markedet (Kina, Internett) En ny konkurrent i markedet Fusjon, joint ventures eller strategiske Priskrig allianser Konkurrenten har en ny, innovativt Flytter inn i nye attraktive produktet eller tjenesten markedssegmenter Nytt regelverk Et nytt internasjonalt marked Økt handelsbarrierer Løsne regelverk Beskatning kan innføres på produktet Fjerning av internasjonale eller tjenesten handelsbarrierer Et marked ledet av en svak konkurrent

10 10 Benchmarking Benchmarking er en systematisk sammenligning av organisatoriske prosesser og ytelse til å opprette nye standarder eller for å forbedre prosesser. Benchmarking modeller brukes til å avgjøre hvor godt en forretningsenhet, avdeling, organisasjon eller selskap utfører sammenlignet med andre lignende organisasjoner. Det er fire typer av benchmarking metoder: 1. Interne (benchmark innenfor en bedrift, for eksempel mellom forretningsenheter) 2. Konkurransedyktigehet (ytelsestester eller prosesser med konkurrenter) 3. Funksjonelle (benchmark tilsvarende prosesser innen en bransje) 4. Generisk (sammenligning operasjoner mellom urelaterte bransjer) Historisk benchmarking er basert på Kaizen og konkurransefortrinn tenkning. Scenario tenkning Scenario planlegging er en modell for lære om fremtiden der en strategi dannes ved å tegne et lite antall scenarier, historier hvordan fremtiden kan utfolde seg, og hvordan dette kan påvirkes. Definisjon på Senarier: o Scenarioer er nøye utformet historier om framtiden for å formgi et bredt spekter av ideer og integrere dem på en måte som er nyttig. Scenarier hjelpe oss å knytte usikkerhetene vi har om fremtiden til beslutninger vi må gjøre i dag. Scenario planlegging er en gruppeprosess som oppfordrer til kunnskap utveksling og utvikling av gjensidig dypere forståelse av sentrale problemstillinger som er viktig for fremtiden til virksomheten din. Målet er å lage en rekke divergerende historier ved å ekstrapolere usikkerheter og sterkt påvirkende drivkrefter.

11 11 Kunstige kriser Kriser bidrar til at man tvinges til å tenke nytt o Skriv opp de 6 viktigste tingene som er nødvendig i prosjektet ditt nummerer dem og kast en terning, du må nå løse prosjektet uten den som terningen falt på. Hvordan må nå prosjektet løses? o Hva må man gjøre hvis en/eller flere sentrale betingelser reduseres? For eksempel, halverer tiden, kostnaden eller ressurstilgangen. Incentivmekanismer Hensikt: Gi et insitament til prosjektdeltakerne for å komme opp med gode muligheter Eksempel på prosess; registrere informasjon om muligheter i et datasystem eller å snakke om dem i møter. Belønning for gode forslag o Premie o Diplom Kåring av månedens mulighet, etc.

12 12 Oppsummering Brainstorming Stille brainstorming Business Prosess Reengineering Out of box thinking Kaizen Six Thinking Hats SWOT analyse Benchmarking Scenario tenkning Kunstige kriser Incentivmekanismer Metoder henger sammen BPR har likhetstrekk med Kaizen. Out of box thinking har likhetstrekk med BPR Historisk benchmarking er basert på Kaizen Benchmarking kan benyttes i SWOT prosessen I mange av metodene benyttes varianter av Brainstorming

13 13 Andre metoder Six Change Approaches En modell for å forebygge, redusere eller minimere motstand mot endring i organisasjoner. Virksohetsmodellering Kartlegging av nå-situasjonen og kartlegging av ønske situasjonen Oppgave: Hvilke metoder / verktøy bruker dere i din bedrift? Hvilke andre metoder / verktøy kjenner du til?

14 14 Vedlegg-3: Hovedpunkter i diskusjonen Diskusjonstemaer Vi har prøvd å strukturere diskusjonspunkter. I denne forbindelsen har vi følgende kategorier: Diverse perspektiver Tilnærming Metoder Erfaringsoverføring Holdninger / kultur (Kategoriene kan overlappe hverandre til en viss grad.) Diverse perspektiver Muligheter kan dukke opp i forbindelse med nye markeder Gevinst: Gevinst til hvem? Prosjekteier, prosjektleder? Forskjellige forståelse av muligheter. Muligheter kan sees i forbindelse med o Ulike faser / prosjekter o Roller o Ansvar o Tidslinje Det å finne / skape muligheter: Basert på bransjer, eier-leder-forhold, og kundeleverandør-forhold

15 15 Tilnærming I Prosjektet selv er også en mulighet Starter med usikkerhet, og så fokuserer man på muligheter Styringsgruppe/ledere osv må etterspørre oversikt over muligheter Mye ligger mellom Prosjekteier og prosjektleder Risk og reward: Hva slags belønning finnes det å ta risiko Hva slags belønning finnes det å identifisere / skape / utnytte muligheter? Krever et annet mind-set Krativitet er viktig for å få frem muligheter Fjerne seg fra alt som har med struktur For å få en helhetlig forståelse må man være både analytisk og kreativ. Helhetlig forståelse er viktig for å finne / skape muligheter. Tilnærming II Samme metoder for trusler og muligheter o Brainwriting m/gule lapper, med kategorisering o Risk view: Brainwriting: Six Thinking Hats brukes av Prosjektleder for utvelgelse av deltakere til gruppa Metoder kan brukes i forskjellige steder i prosjektet o Kultur er et viktig tema autoritet Hvilke faktorer: Trusler og muligheter: Det kan være flere faktorer som representerer / påvirker både muligheter og trusler. Hvor mye og hvordan disse faktorene påvirker prosjektet skulle gjøre noe med det. Ulike bransjer bruker ulike tilnærming

16 16 Metode / verktøy I Finnes flere verktøy Bruken av gule lapper med fasilitator Six thinking hats o Brainwriting: Alle skal forbrede seg først o Bruker hats til å tvinge folk til å tenke fra forskjellige perspektiver Scenariotenkning o Telenor bruker scenario tenkning for å identifisere muligheter. Når det gjelder IT, ligger muligheter i IT-arkitektur o Bruker scenariotenkning i ulike sammenhenger o Worst case scenario tenkning / krise tenkning kan produsere muligheter Hindringer og uforutsigbare problemer kan føre til å finne / skape nye muligheter Metode / verktøy II Benchmarking o Å finne ut nye muligheter nye teknologier o Å velge løsninger / strukturere prosesser hvor løsningene brukes o Å vite hvor vi står i en verden som endrer seg stadig SWOT-analyse o I tidligfase i prosjektet kan man bruke SWOT og brainstorming for å identifisere muligheter o Markedsanalyse apparat kan også brukes i denne sammenhengen Ledelsesstil o Incentiver HMS: unngå ulykker Incentivarbeid ifm. rapport om uønskede hendelser (RUH) o Åpenhet for å høre om muligheter o Utfordre andre til å få komme med nye ideer

17 17 Metode / verktøy III Brainstorming o Man kan styre møter med å fokusere bare på muligheter o Viktig å forberede seg til brainstormingen o Risk register bottom-up; prosjektspesifikk (særlig i tidligfase) --> produsere aggregering (av risiko / muligheter) slik at prosjekteier får en helhetlig forståelse o Deltakelse i en prosess hvem som deltar for eksempel, vaktmester kan komme med muligheter basert på sine erfaringer Metode / verktøy IV Diverse o Ved kostnadsoverskridelse kan kutt og kreative prosesser benyttes o Constructability analysis (4. byggbarhetsvurdering) o Antagelse analyse: Tiltak hvis man ikke kommer i gang i et utvalgt scenario o Value improving processes / value based management redusere non-value (non-value adding activities); En slags business process reengineering (BPR) Billigere / bedre løsninger o Realopsjoner: Bygger for fleksibilitet o Utsette prosjekt gjennomføring å skape / realisere teknologi-gevinst (anvende ny teknologi) o Kunstige kriser

18 18 Metode / verktøy V Diverse o Risk enterprise management (Risk-based management) o 10 på topp i alle ledd Benyttes som erfaring i nye prosjekter o Hendelseslogg: Påvirkningsgrad Hvem kan gjøre noe med de forskjellige hendelsene o Konkurransefokus: Drivere opp mot industri/marked Skape konkurranse (bedre tilbud) o Hazard analyse Erfaringsoverføring I Bruken av erfaringsoverføring er mer potensiell for å finne / skape muligheter Erfaring: Et stort møte, 45 minutter for hvert tema o Man kan samtidig få informasjon om hvem som har hvilken kunnskap / erfaring. Dette understreker at mellom menneskelige relasjoner er viktig. Intervjuer med eksperter, litteratursøk, erfaringsdatabaser (for mye informasjon) Benchmarking World café ( Lyntaler

19 19 Erfaringsoverføring II Erfaringsoverføring er vanskelig å praktisere o Et system som gir kontakt informasjon om personer som har beste erfaringer Base i firmaet for å ringe hvis et prosjekt har samme utfordringer som andre prosjekter o Lager topp 10 lister for erfaringsoverføring Ut fra erfaringsseminar der hver enkelt kommer opp med sine 3 viktigste faktorer Evt. lage ei metodebok (for eksempel, prosjektoppstartboka) o Når fungerer metodene o For hvem fungerer metodene o Lage et tidsløp, med når passer det forskjellige metodene Kultur / holdninger Å finne / skape muligheter: Det handler mest om kultur og holdninger. Muligheter sine karakteristika: o Muligheter knyttet til tidligfase er overordnede og o Muligheter knyttet til senerefaser er innenfor spesifikke fagområder Muligheter kan håndteres (identifiseres / skapes) bedre, når prosjektleder og prosjekteier samarbeider --> en god samarbeidskultur Prosjekteier får samlet informasjon om risiko fra prosjekt og delprosjekter. Dette kan gi prosjekteieren en helhetlig forståelse, og denne forståelsen kan føre til å identifisere muligheter i prosjekter. Respekt, empati, åpenhet, tillit, kompetanse og takhøyde o Disse er viktige aspektene knyttet til mellommenneskelige relasjoner, og disse ordene / aspektene må kommuniseres (for å skape / påvirke en kultur som kan fremme mulighetstenkning Kommunikasjon, utveksling av ideer og åpendialog kan stimulere tanker, og kan føre til å finne gode løsninger og nye muligheter Verdibasert kultur er viktig for å finne / skape muligheter