Scenario Planning The Mind of a FOX. Arnstein Flaskerud, Strategidirektør Bergen Næringsråd, november 2017

Transkript

1 Scenario Planning The Mind of a FOX Arnstein Flaskerud, Strategidirektør Bergen Næringsråd, november 2017

2 Hvorfor scenario planning Tilnærming The Mind of a FOX Operasjonalisering og strategisk forankring Nye vekstkilder

3 Fjordkraft

4 1,2 millioner 300 ansatte inkl faste ansatte, innleide og konsulenter. 5,2 mrd 17,8 mrd kwh ~ 11 mrd

5 Fjordkraft Kontor Alliansepartner

6 Strategisk Plattform 2 millioner har Fjordkraft i stikkontakten, hjemme og på jobb Sammen skal vi skape den mest attraktive strømleverandøren i Norge Gjør det enklere Vær vennlig Skap verdi Verdiskapning til eierne

7 Den røde tråden fra avkastningskrav til løfter Finansielle forutsetninger Egenkapitalens avkastningskrav Misjonen Hva er vår rolle hvilken idrett driver vi - hvorfor vi står opp om morgenen K o n t i n u e r l i g f o r b e d r i n g Visjonen Verdiene Overordnede mål og tallstørrelser Strategiske satsningsområder Delstrategier og strategiske nøkkelaktiviteter Top down Den kollektive ambisjonen det vi strekker oss etter å oppnå Hvordan sjelen vår ser ut oppnår vi resultatene på en skikkelig måte? Konkretisering av hvilken tallstørrelser vi skal oppnå med tanke på resultat, omsetning, kostnader, kundebase. Hvilken veier skal vi ta for å nå målene våre. Utvalgt etter strategisk analyse. Aktiviteter vi anser å være nødvendig å jobbe med når vi går den veien vi har utpekt for å nå målene våre. KPI er Key performance indicators = sekunderer oss løpende på en balansert måte i forhold til om vi både gjennomfører nøkkelaktivitene, om nøkkelaktivitetene er korrekt, om de strategiske satsningsområdene er rett og om vi når målene våre Bottom up Løfter Sikrer at vi som ansatte prioriterer vår tid på aktiviteter som støtter opp om KPI ene og sikrer gjennomgående fokus i organisasjonen på de viktigste resultat KPI ene.

8

9 Fjordkrafts konkurransefortrinn og kompetanse skal være utgangspunktet for vurdering av nye vekstkilder Sterk merkevare Distribusjonskraft Kostnadseffektiv forretningsmodell for salg av immaterielle tjenester. Stor kundebase - Privat/Bedrift Kostnadseffektiv fabrikk for immaterielle tjenester

10 Hvorfor scenario planning?

11 ?

12 Drivere for utvikling av sluttbrukervirksomheten - overordnede risikofaktorer Bransjespesifikke: - Politiske målsetninger og beslutninger - Regulatoriske endringer - Lave engrospriser Generelle: - Mer marked og forbrukerrettigheter - Teknologisk utvikling - Sosiale og samfunnsmessige endringer

13 Høy politisk risiko.

14

15 Scenariotenking hvorfor? Få oversikt over hva vi ikke kontrollerer Få avdekket hva som er usikkert i fremtiden Sjekke robustheten i vår eksisterende strategiplan Alltid ha en Plan B i bakhånd

16 Tilnærming The Mind of a FOX

17 Adm. dir. Rolf Barmen Scenario-planning prosess i Fjordkraft Utfordring + tips

18 Intro Kontroll Usikker Sikker Fokuserer på to hovedspørsmål: 1. Hva kontrollerer du og hva kontrollerer du ikke? 2. Hva er sikkert og hva er usikkert om framtiden? Ikke kontroll

19 En foxy matrise B: Playing the game A: Defining the game Bilde fra Fox Tilogy

20 Scenario planning overordnet modell Situasjonsanalyse Kritiske usikkerheter Scenarier Robusthet Omgivelser og trendert Usikkerheter Navn og ingress Evaluering Strategisk plattform Markedsfokus Prioritering Dramatisering Evaluering Overordnede mål Markedsaktører Kritiske akser Visualisering Evaluering Strategi Spilleregler

21 Kartlegging kritiske usikkerheter

22

23 Kritiske akser hvordan velge? Lav TEKNOLOGISKIFT Høy Lav EKSTERN REGULERING Høy Lav PRISKONKURRANSE Høy Lav DIVERSIFISERING Høy

24

25

26 Bransjekollaps Bransjeomveltning Vill vest Priskrig

27

28 Operasjonalisering og strategisk forankring

29 En scenario-planners erkjennelse. Vi må aldri undervurdere konkurranseklimaet. det blir tøffere å vinne kunder det blir tøffere å holde på kundene det blir tøffere å betjene kundene det blir tøffere time når vi skal introdusere nye produkter og tjenester det blir tøffere å kunne påvirke markedsreguleringen og det blir langt tøffere å tjene penger

30

31 Nye vekstkilder

32 Kraftsystemet endret industristruktur!?

33 Scenario planning og Nye vekstkilder +

34 Fjordkraft - veier til vekst og vekstkilder M&A Modell fra Kantar TNS

35 Innovasjonsstrategi Fast second First mover Fast second Takle høy usikkerhet Teknologi Kunder Må vinne kampen om dominant design Vilje til å satse under usikkerhet. Fleksibel. Må kunne skalere opp raskt Merke Kanaler Kostkutt

36 Oppsummering

37 Hensikten med scenarioprosessen har vært: 1. Utfordre tankesettet til beslutningstakere slik at vi er bedre rustet til å endre kurs i tide. 2. Evaluere robustheten til dagens strategiplan med tydelige vurderinger av svakheter i gjeldende strategi i sammenligning av de valgte scenariene. 3. Definere tydelige «flagg» som beskriver hvilke hendelser som iscenesetter det enkelte scenariet. 4. Endring i tide - Plan B

38 Scenario thinking - Fra teori til praksis Situasjonsanalyse Paranoia Usikkerheter Usikkerheter Paranoia 2.0 Kritiske usikkerheter Kritiske usikkerheter Sortering og prioritet To akser Endring i tide To akser Kreativitet Scenarier med flagg Scenarier med flagg Paranoia 3.0 Strategisk robusthet Strategisk robusthet Paranoia 4.0 Endring i tide

39 Husk på at uansett hvilke scenarier vi ender opp med Kunden er vår arbeidsgiver

40 B-sider

41 Praktiske erfaringer fra prosessen Nye vinklinger på strategiske spørsmål på tvers av bedriften Medarbeidere med forskjellig bakgrunn får et felles verktøy basert på en plattform og et felles språk Det anbefales minimal forberedelse i forkant av WS åpner for spontanitet og interaksjon der man bygger videre på hverandres idèer. Ingen er lenger i tvil hva som er de virkelige «rules of the game» dette gir godt grunnlag for en ledergruppe til å forhandle frem nye beslutninger.

42 Kartlegging kritiske usikkerheter

43 Kartlegging kritiske usikkerheter Teknologi Økonomi Juridisk Omgivelser/Miljø Politikk Samfunn