Usikkerhetsstyring i store statlige prosjekter

Transkript

1 Usikkerhetsstyring i store statlige prosjekter Agnar Johansen, Seniorforsker og Jens-Petter Lund, Avdelingssjef OPAK 1

2 Disposisjon Utvikling av usikkerhetsstyring i store statlig prosjekter PUS prosjektet Statens vegvesen Jernbaneverket Forsvaret Statsbygg Statoil Telenor Forbedring av usikkerhetsstyring i prosjekt styrt organisasjonsutvikling eller adhoc? Trusler vs Muligheter 2

3 Disposisjon Utvikling av usikkerhetsstyring i store statlig prosjekter PUS prosjektet Statens vegvesen Jernbaneverket Forsvaret Statsbygg Statoil Telenor Forbedring av usikkerhetsstyring i prosjekt styrt organisasjonsutvikling eller adhoc? Trusler vs Muligheter 3

4 Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv (PUS) bakgrunn PÅSTAND Verden blir stadig mer dynamisk og omskiftlig dvs prosjektene må håndterer mer og mer usikkerheten (operasjonell og kontekstuell) Prosjekteier ønsker forutsigbarhet og effektive prosjekter, samtid som prosjektene må håndterer en verden i kontinuerlig forandring Prosjektene er tradisjonelt ansvarlig for den operasjonell usikkerheten Hvem ivaretar den kontekstuelle? Hvordan får man prosjektene til å se etter muligheter i gjennomføringsfasen Prosjekteier og prosjektledelsene i prosjektet har ikke nødvendigvis lik oppfatning av hva som er risiki og muligheter i et prosjekt En beslutning kan vurderes som en mulighet for eier, samtidig som den vurderes som en risiko for prosjektet 4

5 Praktisk styring av usikkerhet i et prosjekt eierperspektiv (PUS) Høsten 2005 startet Norske senter for prosjektledelse opp arbeidet med å konkretisere og utvikle prosjektet Praktisk styring av usikkerhet i samarbeid med sine medlemsbedrifter. Søknad sendt inn høst 2005 (avvist i NFR) Prosjektet startet opp i NSP regi jan 2006 (ny søknad vår 2006 som gikk inn ) Mer fokus på eierperspektivet Utvikle konkrete hjelpemidler på muligheter Deltager organisasjoner i PUS Statoil, Telenor (P) Statens vesen, Jernbaneverket, Forsvaret, Statsbygg (Off.) Norsk senter for prosjektledelse v/sintef,bi, NTNU OPAK, Terramar, PTL, DNV, Dover, Holte C, mfl 5

6 Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv (PUS) Fase Kartlegging modellutvikling Testing og videreutvikling og 3 Formidling implementering og Total økonomisk ramme ca 30 mill inkl egen innsats 6

7 Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv (PUS) Prosjekt har to dimensjoner som er sidestilt Vi skal bidra til og forske på konkrete utviklingsprosjekt i de 6 organisasjonene som er tilknyttet prosjektet Vi skal bidra til relevant og publiserbar forskning. 7

8 Hva har vært i fokus i Fase 2- testing og videreutvikling Sluttføring av en rapporter som er startet i 2007 Rapport nr 2 Kunnskapsgrunnlaget usikkerhetsstyring (litteraturstudium) I 2008 er det utviklet av konkret resultater i bedriftene som vil være i fokus sammen med videre utvikling og testing av ideer som er kommet opp og blitt konkretisert i forskningsstudiene i Midt evaluering forskningsrådet Utvikling av prosjektdemo (web) As- Is studiet utført i de seks deltagerbedriftene 8

9 Disposisjon Utvikling av usikkerhetsstyring i store statlig prosjekter PUS prosjektet Statens vegvesen Jernbaneverket Forsvaret Statsbygg Statoil Telenor Forbedring av usikkerhetsstyring i prosjekt styrt organisasjonsutvikling eller adhoc? Trusler vs Muligheter 9

10 Hva var status i de ulike bedriftene? Hvilken fokus og modenhet hadde man på tema styring av usikkerhet i de ulike organisasjonene? Hvilke utviklingsoppgaver er man i gang med eller bør man sette i gang? Hva fantes av systemer og rutiner verktøyer innen styring av usikkerhet? Hva hadde man av organisatoriske virkemidler Prosjektkontor, faglig ansvarlig eller tilsvarende Kurs eller opplæring? Hvem holde systemene ved like? Hvem sjekker at systemene blir fulgt? 10

11 Avdekking av organisatoriske modenhet PUS og bedriftene gjennomført flere større spørreundersøkelser for å avdekke holdningene knyttet til teamet usikkerhetsstyring PUS samlet inn rutiner, prosedyrer, metodebeskrivelse etc. og lagt dette ut på PUS web. PUS har gått ut til mellom 20 og 25 prosjekt og spurt om hvordan de jobber med styring av usikkerhet Jobber de slik som rutinene og metodene beskriver det? 11

12 Begrepet Levende usikkerhetsstyring dukket opp i 2007 Tre byggeklosser må på plass Metoder og teknikker Modell Engasjert og kompetent mennesker 12

13 Menneskelig faktor Påstand 1: De som lykkes har minst en person strategisk plassert i prosjektledelsen som kan selge konseptet Prosjektleder eller assisterende prosjektleder Har innsikt i tema usikkerhet - formell skolering Innsikt i aktuelle verktøyer og metoder Har erfart at styring av elementer som er usikre har betydning for prosjektets suksess Påstand 2: Levende usikkerhetsstyring krever en engasjert og interessert prosjektleder Som greier å avsette tid til temaet i de daglige og ukentlig møtene Setter usikkerhet på agendaen i prosjektet gjennom større analyser og revisjoner av disse Usikkerhetsansvarlig som egen funksjon som holder register og prosesser varm Påstand 3: Prosjekteier er i liten grad premissleverandør for dette arbeidet i dag Er lite synlig Det kan synes som trend at usikkerhetsstyring er prosjektets ansvar alene Har ofte en mer perifer rolle eller ingen rolle 13

14 Hvem påvirker om arbeidet med US blir satt på dagsorden? 1. Prosjektleder 2. Prosjekteier 3. Prosesseier 4. Toppledelse 5. Eksterne konsulenter 6. Myndigheter 7. FoU prosjekt 8. Utdanningsmiljøer 9. Sertifiserings miljøer 14

15 Modeller og metoder alle har dette på plass! Kommunikasjon Initiering Usikkerhets Analyse Identifisering Tiltaks Plan Oppfølging Usikkerhetshåndtering Dokumentasjon 15

16 Prosjektets etablering av usikkerhetsregister og tiltaksplan Konseptet testes ut i fire case i disse dager Rv 150 Ulven-Sinsen E6 Trondheim-Stjørdal Rv 7/13 Hardangerbrua Øvre Sund bru, del av Drammenspakka 16

17 The Risk Management process Establish base for risk Describe assessment risks and Prioritise risks Create action plan register in relevant tool Action! WR2404 Risk Management process 17

18 Eksempel project office Statoil Homepage services Requests and suggestions! 18

19 US, det som ofte skjer UA Resultater Ingen ting mer skjer Kost/tid 19

20 US, det som skal skje US regime UA Resultater Input Regime til prosjektet Kontinuerlig US Kost/tid Avtaler, support, endringer P85 med mer. P50 P35 P15 Usikkerhetshendelser, 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10 (U1, U2, osv) Avtaler: PE PL P85 U1 P50 U2 P35 U3 P15 U4 20

21 Usikkerhetsstyring (US) US handler i stor grad om organisasjonsutvikling (OU)? US må i en organisasjon forankres ovenfra og ned? Hvis dette ikke er forankret hos ledelsen, kan en ikke forvente at organisasjonen er med! Det er erfaringsmessig slik at ofte er det prosjektet som utvikler dette for egen skyld, uten at det er forankret hos prosjekteier? 21

22 US forts. Prosjekteier (PE) og prosjektleder (PL) må lage en avtale om et regime som fordeler myndighet og hvor usikkerhetene hører hjemme! Eks. gis senere. Når det inntreffer en hendelse, skal det være helt klart (gjennom avtalen) for PE og PL hvor midler hentes fra! Det må lages en opplæringspakke til organisasjonen, og ressurser må settes av for gjennomføring! Forankring handler mye om utvikling av organisasjonskultur og er prosesser over tid! 22

23 US forts. Oppskrift: Forankringsarbeide ovenfra og ned Pilot (er) case prosjekt Oppstart starter med målanalyse og interessentanalyse Lage US regime Teste ut gjennom piloten Lage opplæringspakke for organisasjonen Dette gjennomfører jeg i dag i OPAK! 23

24 Forbedring av usikkerhetsstyring i prosjekt styrt organisasjonsutvikling eller adhoc? PÅSTAND 1 Det er fortsatt mye som utvikles unna fra og oppover Det som utvikles defineres som oftest sett fra prosjektets ståsted Eier er relativt lite til stede i utviklingsarbeide og dermed ikke tydelig som premissleverandør for det som utvikles PÅSTAND 2 Levende usikkerhetsstyring krever engasjement og oppmerksomhet over tid Det er ikke nok å lage en prosedyrer og eller et flott WEB verktøy Konseptet krever support og noen som gang dra det i gang. Konsept krever at noen etterspør det som kommuniseres oppover Konseptet krever at eier involverer seg 24

25 Disposisjon Utvikling av usikkerhetsstyring i store statlig prosjekter PUS prosjektet Statens vegvesen Jernbaneverket Forsvaret Statsbygg Statoil Telenor Forbedring av usikkerhetsstyring i prosjekt styrt organisasjonsutvikling eller adhoc? Trusler vs Muligheter 25

26 Usikkerhet (-/+) og risiko (-) Muligheter vs Trusler Utvikling av metoder og tenkning knyttet til muligheter er en av kjerne oppgavene til PUS. Hva legger man i begrepet mulighet? Usikkerhet har en oppside- (muligheter) og et nedsidepotensiale (risiko) (Chapman and Ward 2003, Hillson 2002, Ward og Chapman 2003). Positiv risiko dvs risiko som gavner prosjektets mål/leveranser? Er det hensiktsmessig å skille mellom muligheter som skapes (possibilities) og muligheter som byr seg (opportunities) (Telenor). Er muligheter generisk eller de avhengig av interessentens ståsted og nytteopplevelse? 26

27 Muligheter for hvem? Et prosjekt kan gi muligheter mens prosjektet pågår eller i etterkant for organisasjonene eller samfunnet Hvordan muligheter vurderes henger dermed sammen med interessentens vurdering av om konsekvensene er positiv for seg 27

28 Prosjekt som system muligheter og trusler 28

29 1 ordens muligheter Resultatleveranse (ved prosjektslutt) Mulighet i dimensjonene kroner: Man kan levere mer til samme pris, eller avtalt kvalitet til en lavere kostnad. Mulighet i dimensjonene tid: Man kan levere avtalt produkt raskere enn planlagt uten økte kostnader og med samme kvalitet. Mulighet i dimensjonene kvalitet: Man kan ha levert et bedre konsept enn det man først ble enig om innenfor samme tids- og kostnadsramme. Her kan man også vurdere om bedre og billiger driftsmessig løsninger bør trekkes inn i diskusjonene. (For eksempel, hvis man levere noe til avtalt tid og kostnad som er mer optimalt å drifte, da kan man jo pårope seg økt kvalitet på leveransen i forhold til det som var avtalt.) Underveis i prosjektforløpet Men også positive effekter for de som er satt til å gjennomføre prosjektet Levere varer/tjenester/produkter men også lære noe spennende, gleden ved å jobbe sammen med flinke kollegaer etc 29

30 Eksempel på1., 2. og 3. ordens konsekvenser Prosjekt 1. ordens konsekvenser (Resultat mål) 2. ordens konsekvenser (Effekt mål) 3. ordens konsekvenser (Samfunnsmål) Opera bygg Ny flott opera. Et moderne bygg hvor operaforestillinger kan arrangeres. Erfaring som involverte organisasjoner får erfaring med utbygging av slike bygg Turisme i Norge / Oslo Byutvikling Bjørvika Innføre ett nytt lønnsog reiseregningssystem IT system installert på 25 maskiner Bedre drift, bedre service, færre ansatt er nødvendig til håndtering av lønn og reiseregninger (nedbemanning) Skatt innberettes på rett poster og til rett tid Bygge E6 Østfold Ny moderne veg Mindre ulykker, Raskere fremkommelighet, Mindre kø Nye bedrifter, for eksempel bensinstasjon, matbutikk og restaurant 30

31 Muligheter kan dukke opp i alle faser i prosjektløpet. Et system som skal levere en leveranse etter en avgrenset tidsperiode vil alltid oppleve at det finnes nye muligheter (internt og eksternt) som man ikke så når mål og planer ble etablert. 31

32 Oppsummering Utvikling av usikkerhetsstyring i store statlig prosjekter PUS prosjektet PUS går mot slutten.metoder og verktøyer er kommet på plass Fortsatt behov for videre utvikling av organisasjonens støtte til prosjektene som vil jobbe med US Forbedring av usikkerhetsstyring i prosjekt styrt organisasjonsutvikling eller adhoc? Forankring må til vis man skal få dette til Eier og ledelsene må med i disse prosessene Trusler vs Muligheter Muligheter krever en annen tilnærming en styring av trusler 32

33 SPØRSMÅL????????? 33