Prosjektledelse. Omstilling og endringer. Kvalitativ informasjon og misforståelser. Prosjekt som beslutnings underlag i prosjekter

Transkript

1 Norsk Forening for Prosjektledelse Prosjektledelse Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer God dag mann hostesaft TEMA: Kvalitativ informasjon og misforståelser som beslutnings underlag i prosjekter Omstilling og endringer - Xxxxxxxxxxxxxxx side x fra side 8 xxxxxx side xx Xxxxxxxxxx side xx Ernst Midtun: A-sertifisert i prosjektledelse side 16 Prosjekt 2007 Xxxxxxxxxxx Arbeidet med ny - prosjektledelse side xx ISO-standard i gang i endring side 26 side 28

2

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl (else.dahl@tekna.no) NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Michel H. Esnault, Human Factors AS (michel@humanfactors.com) Jan Alexander Langlo (jan.a.langlo@sintef.no) Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) Jan Terje Karlsen (jan.t.karlsen@bi.no) Thorleif Sunde (thorleif.sunde@dovre.biz) Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet 30. november 2007 Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Michel Esnault Human Factors AS Fred Olsensgt Olso (me@human-factors.no) Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S - Styret 2007/08 Leder NFP: Ernst Midtun, Sandefjord kommune (ernst.midtun@sandefjord.kommune.no) Styremedlemer: Michel Esnault (me@human-factors.no) Ørjan Sørgård, IFS Scandinavia (orso@ifs.no) Jan Sverre Volle, Volle Consulting (janvolle@broadpark.no) Elisabeth V. Wallem, InterSoft Management Systems AS (elisabeth@intersoft.no) Varanedlemmer: Per Olav Stenseth, Skattedirektoratet (per-olav.stenseth@skattedirektoratet.no) Bente Bergh, Politiets Data og Materielltjeneste (bente.berg@politiet.no) Leder Oslo avdeling Knut M. Heier, COMPAS Consultants as. (kheier@online.no) Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips (roar.strand@conocophillips.com) Leder Agder avdeling Tor Geir Kvinen, (tor.geir@kvinen-consult.no) Leder Kongsberg avdeling Tormod Holmslet, Konsberg Maritime AS (tholmslet@hamworthy.com) Leder Vestfold/Telemark avdeling Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS (petter@prosjektledelse.org) Michel Esnault Velkommen til siste nummer av Prosjektledelse i Først av alt må vi gratulere vår styreleder Ernst Midtun med sin IPMA A sertifisering. Han er den første i Norge som har gjennomført A sertifisering. Du kan lese mer om dette i intervjuet med ham. I denne utgaven har redaksjonskomiteen valgt flere artikler som setter fokus på omstilling.vi vet at flere organisasjoner tar i bruk prosjektarbeidsformen i sine omstillingsprosesser. Slike prosjekter har mange interne interessenter som ofte har motstridende oppfattelse av så vel problem som løsninger. For å oppnå formålet med disse prosjektene er prosjektlederen avhengig av å få hele organisasjonen med på laget. De er til og med avhengig av at endring skjer, også etter at prosjektet er ferdig. Les om hvordan du kan lykkes med omstillingsprosjekter og om et overlevelsesprosjekt i sørlandsbedriften Gjerstad mek. Industri AS. Artikkelen om IT-basert tjenesteinnovasjon viser hvor viktig det er at prosjekter er tett integrert med linjeorganisasjonen og dens brukere. Dette betyr mer enn fokus på kostnad, tid og kvalitet og profesjonelle prosjektledere. I tillegg har vi som vanlig våre faste spalter med mye interessant stoff november hadde styret og andre sentrale medlemmer i NFP en strategidiskusjon på Åsgårdstrand hotell. Her har vi begynt å stake ut kursen for de nærmeste 3 årene. En av våre målsettinger er 4 utgaver av bladet Prosjektledelse pr. år. Denne jobben er vi nå i gang med. På vegne av redaksjonen god jul og god lesning. Vi sees i Michel Esnault Redaktør Ønsker du å bidra med publisering innenfor dette temaet og prege utviklingen av faget fremover bør du ta kontakt med redaktøren på e post: me@human-factors.no. Innhold Faste spalter s. 2 Lederen har ordet s. 4 Neste nummer/nasjonale og internasjonale konferanser s. 6 Norsk senter for prosjektledelse s. 7 PMIs hjørne s. 8 Omstilling - fra prosjekt til varig endring s. 10 Hvordan lykkes med endringer i en virksomhet? s. 12 Et overlevelsesprosjekt med positiv utgang s. 16 A-sertifisert i prosjektledelse s. 20 IT-basert tjenesteinnovasjon s. 26 Prosjekt 2007 s. 28 Arbeidet med ny ISO-standard i gang Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene.

4 Faste spalter Knut og Jorunn og IPMA-sertifisering på norsk Ernst Midtun leder NFP NFP driver med IPMA-sertifisering av prosjektledere på 4 forskjellige nivåer. På det høyeste nivået driver vi sertifisering også på engelsk, for dem som måtte ønske det. Knut Heier og Jorunn Wolstad er begreper innen IPMA sertifisering i Norge. Sammen besitter de en enorm kompetanse innenfor området, noe som sikrer den kvaliteten vi ønsker å ha på vårt hovedprodukt i foreningen. Det var en glede i vår å presentere det norske materiellet til bruk i våre sertifiseringsprogram. Dette letter arbeidet for kandidatene uten at det går det minste ut over kvaliteten, heller tvert i mot. Jeg fremhever Knut og Jorunn, for uten dem hadde vi aldri kunnet tilby det kvalitetsproduktet som IPMA sertifisering er. IPMA, eller International Project Management Assosiation er vår paraplyorganisasjon og har over 40 land på sin medlemsliste. De kvalitetssikrer jevnlig vårt hovedprodukt, sertifiseringen, for at dere som kunder til enhver tid skal være sikret et kvalitetsprodukt. Dessuten behandles alt materiell fra kandidatene med streng konfidensialitet. Sertifisering er et ytterst personlig forhold. NFP er en non profit organisasjon Vi brenner faktisk for våre sertifiseringstilbud. Foreningen blir ikke rik av det, men vi har gleden av å se stolte kandidater komme gjennom sertifiseringen med en utvidet selvinnsikt, og jeg våger påstanden; som en bedre prosjektleder. Videre må vi innrømme at det er nok ikke bare er kandidaten som får utbytte av sertifiseringen. Også alle de dyktige sensorene, eller assessorene vi har i foreningen melder tilbake med stor glede om gode opplevelser i dialog med kandidatene. Selv om det etter hvert har blitt en floskel, må jeg si at dette er en vinn vinn situasjon. Vi styrker hverandre og styrker dermed prosjektlederfaget. Gjør noe smart - Meld dere på Ja det mener jeg virkelig. Meld dere på sertifisering på det nivået dere mener dere tilfredsstiller, enten det er D, C, B eller A. Sertifiseringen starter opp to ganger per år, høst og vår. Når jeg ber dere melde dere på så snakker jeg av erfaring. Jeg meldte meg på i vår, og den 22. oktober var jeg oppe til den siste testen, og heldigvis besto jeg. Uansett, arbeidet med sertifiseringen har sannsynligvis gitt meg mer selvinnsikt og dypere forståelse for prosjektlederfaget enn jeg noen gang har hatt. Det jeg angrer på er at jeg ikke startet med dette når jeg var helt ung. Det ville sannsynligvis gitt meg en yrkesmessig fordel fra min spede begynnelse som prosjektleder. Så hvorfor ikke kontakte Knut og få opplysning om tilbudet. Knut får du tak i på mail: knut.heier@compas-consultants.com, og du - gjør det i dag. 2 - Prosjektledelse nr

5 . TOTALLEVERANDØR INNENFOR PROSJEKTLEDELSE Opplæringsprogram Konsulenttjenester Systemløsninger For mer informasjon se

6 Faste spalter Neste nummer av Prosjektledelse Styret i Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) vil gi ut bladet Prosjektledelse fire ganger pr. år og gjøre stoffet lettere tilgjenglig for nye uerfarne prosjektledere. Prosjektledelse har som ambisjon å være det ledende og samlende fagbladet for prosjektmiljøet i Norge. Vi skal bringe erfaringer fra praksis og historier fra virkelig heten, samt presentere stoff fra forskning og akademia. Bladet Prosjektledelse henvender seg til nåværende og kommende medlemmer i Norsk forening for prosjektledelse (NFP), samt til andre interessenter innen prosjektfaget. Målgruppen er mennesker som beskjeftiger seg med prosjekt på alle nivåer i en virksom het. Dette er profesjonelle prosjektledere som har dette som heltidsprofesjon, prosjektledere som arbeider som prosjektleder ved siden av sitt linjearbeid og de nye prosjektlederne. skal ikke være styrende. Stoffet som velges skal være aktuelt, spennende og lærerikt med en praktisk tilnærming. Vi skal legge vekt på å få frem gode profiler gjennom intervju med dyktige prosjektledere og virksomheter som gjør det fremragende med prosjekt som arbeidsform. Vi skal innhente tendenser og impulser fra inn og utland. Til dette trenger vi din hjelp. Har du tips om godt stoff eller ønsker du å bidra med en artikkel selv? Ta kontakt med redaktøren på e post: me@human-factors.no I planene for utgivelse skal redaksjonen ha tenkt i gjennom aktuelle temaer, men det Nasjonale og internasjonale arrangement Uke Temadag Norsk senter for prosjektledelse: Globalisering og kultur, Oslo mai 2008 EURAM 2008 Ljubliana mai 2008 PMI Global Congress EMEA, Marrakech, Marokko Uke 23, juli 2008 Temadag Norsk senter for prosjektledelse: Kultur og organisering, Oslo PMI Research Conference 2008 Warsawa, Polen september 2008 ProMAC 2008, Anchorage, Alaska, USA september 2008 Nordnet 2008 Oslo, Arrangører: NFP/NSP/DND september 2008 Concept Symposium 2008, Trondheim Uke 42, 2008 Temadag Norsk senter for prosjektledelse: Samspill i byggebransjen, Oslo oktober 2008 PMI Global Congress North America, Denver, Colorado, USA 5. november 2008 Forskningssamling Norsk senter for prosjektledelse, Oslo november nd IPMA World Congress, Roma, Italia Uke 49/50, 2008 Temadag Norsk senter for prosjektledelse: Implementering av aktiv usikkerhetsstyring, Trondheim 2009 IRNOP IX, Berlin, Tyskland 4 - Prosjektledelse nr

7 Prosjektledelse i et menneskelig perspektiv Et prosjekt vil alltid bestå av et team av mennesker. Derfor må du kunne inspirere, bygge lagånd og tillit. Du må kunne håndtere endringer i høyt tempo og kunne løse maktkamp og kon ikter, både internt og eksternt. Det kan oppstå kulturelle utfordringer og behov for å motivere i motgang. For å lykkes kreves både god planlegging, styring og et velfungerende team. Prosjekt + team = sant! Vi har komplette program som kombinerer prosjekt og team, og som gir deg en fullgod prosjektlederkompetanse også i et menneskelig perspektiv. Så hvorfor ikke skaffe deg den komplette prosjektlederkompetansen? Kontakt oss for mer informasjon Human Factors har gjennom ere år arbeidet med å utvikle prosjektledere og erkulturelle prosjektmiljøer. Flere av landets ledende virksomheter innenfor et vidt spekter av bransjer er våre kunder. Human Factors AS Mennesker Prosseser Resultater

8 Faste spalter Hva skjer i U Jan Alexander Langlo Norsk senter for prosjekt ledelse er i ferd med å legge bak seg et meget vellykket år. Norsk senter for prosjektledelse er i ferd med å legge bak seg et meget vellykket år. Nettverksvirksomheten har aldri vært bedre, og samarbeidet med Dataforeningen har bl.a. resultert i tidenes beste norske prosjektkonferanse. Denne konferansen er omtalt i dette nummeret av bladet Prosjektledelse. Dessuten har forskningsvirksomheten aldri vært høyere i senterets historie enn det den har vært i Ambisjonene for aktiviteten i 2008 er ikke redusert i forhold til Nettverksvirksomheten holdes på et høyt nivå, bl.a. gjennom fire temadager, to forum og en internasjonal konferanse sammen med NFP og Dataforeningen. Det viktigste for senteret er likevel å øke forskningsvirksomheten enda mer i Nedenfor vil du finne et kort resymé av det som har skjedd det siste halvåret samt en forsmak og det som skal skje. Se senterets hjemmesider for løpende oppdateringer om vår virksomhet ( Vi minner også om registrering/oppdatering av din kontaktinformasjon på Min side. Nordnet 2008 I 2008 har turen kommet til Norge for å gjennomføre den nordiske konferansen Nordnet. Sist gang var i Norsk forening for prosjektledelse har invitert Norsk senter for prosjektledelse og Dataforeningen med som arrangører for neste års prosjektkonferanse. Vi ser frem til dette samarbeidet, og tror at Nordnet 2008 skal bli en suksess. Prosjekt 2007 Årets prosjektkonferanse, Prosjekt 2007, ble gjennomført den 25. oktober i Oslo, og vi til slutt fant mer enn 300 deltagere veien til GSK Konferansesenter på Gaustad. Konferansen er for øvrig omtalt i en egen artikkel i dette bladet. Tema 2008 Årets temadager ble fullført den 6. desember, og allerede nå foreligger planene for temadagene i En oversikt over dagene finner du på side 3 i dette nummeret. Vi oppfordrer alle våre kontakter om å følge med på hjemmesidene våre og få en oppdatert oversikt. Forskningsprosjektene PUS og EPU Forskningsprosjektet PUS (Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv) har nå pågått i omtrent et år. De første resultatene begynner å bli synlig, og det har vært stor aktivitet rettet mot publisering av de initielle resultatene. PUS fortsetter arbeidet i sine fem arbeidspakker, og de planlegger å gjennomføre to Forum i løpet av året, og dette er seminar som er forbeholdt medlemsorganisasjonene i senteret. Følg med på hjemmesidene for oppdatert informasjon om disse forumene. Senteret gjennomfører også et annet stort forskningsprosjekt i Dette heter Erfaringsoverføring og personellutvikling i prosjektorganisasjoner (EPU). Prosjektet er nå i innspurten og har tatt sikte på å bli ferdig i tidlig i Det er mulig at prosjektet vil bli videreført. Kåring av beste artikkel IRNOP (The International Research Network on Organizing by Projects) er en sentral møteplass for forskere innenfor prosjektledelse. I år ble konferansen arrangert i Brighton, England. Ca. 60 papers ble presentert av verdens ledende forskere innenfor prosjektledelse. Det er med stor glede at Norsk senter for prosjektledelse kan notere at konferansen ble en suksess for BI. BImedarbeiderne Jonas Söderlund, Anne Live Vaagaasar og Erling S. Andersen fikk prisen for Best Paper. Det prisbelønte bidraget hadde tittelen Relating, reflecting and routinization in complex projects: Project competence as recursive processes. Arbeidet viser hvordan prosjektkompetansen kan utvikle seg i en virksomhet gjennom arbeidet med et prosjekt, og deler av arbeidet er basert på forskningen som gjennomføres i regi av senteret. Rapporter fra prosjektene i Norsk senter for prosjektledelse Veien gjennom KS2 et praktisk hjelpemiddel for håndtering av usikkerhet i prosjekter Norsk senter for prosjektledelse har i samarbeid med Forsvaret, Jernbaneverket, Statens vegvesen og Statsbygg laget en praktisk håndbok som gir prosjekter og etater en bedre forutsetning for forberede seg til ekstern kvalitetssikring. Håndboken gir en unik innføring i statens kvalitetssikringsregime, hva som er målsetningene med det, hvilke krav som det stiller til etatene og prosjektene som skal granskes, samt at det gir praktiske tips til hvordan prosjektet kan forbedre sitt eget styringsunderlag. Bruk av håndboken vil legge grunnlag for bedre gjennomføring av prosjektet, samt øke forståelsen av hvilke eksterne prosesser som prosjektet må gjennom. Opplever du oppstarten av et nytt prosjekt som problematisk og ustrukturert? Kommer prosjektet i vanskeligheter på grunn av et galt eller svakt utgangspunkt? Norsk senter for prosjektledelse har utviklet et hjelpemiddel for deg som ønsker en effektiv prosjektoppstart! Norsk senter for prosjektledelse gjennomfører hvert år en rekke forskningsprosjekter, og et av fjorårets prosjekter hadde fokus mot de mest vanlige utfordringene som prosjektteam og organisasjoner står overfor når prosjektet er i støpeskjeen. Prosjektet utviklet en enkel håndbok med tips og råd til effektiv prosjektoppstart. Håndboken består av en rekke sjekklister og metoder for bl.a. å etablere gode prosjektmål, avdekke interessenter og avdekke de største risikoene og mulighetene prosjektet står overfor. Det følger også med en CD- ROM med en rekke praktiske verktøy som sikrer ditt prosjekt en bedre start. Kjøp håndboken Tips og råd til en effektiv prosjektoppstart via våre hjemmesider, ntnu.no under publikasjoner eller via Min Side. Her vil du også finne rapporter fra alle våre prosjekter samt rapporter fra PS Besøk hjemmesiden vår og la deg inspirere til ytterligere Verktøy for Knowledge Mangement vurderinger av god praksis Forskningsprosjektet KnowMaP har levert sin sluttrapport, og her presenteres en rekke verktøy som benyttes i forbindelse med håndtering av kunnskapsforvaltning i ulike organisasjoner. Prosjekter setter disse verktøyene inn i en større sammenheng ved å knytte de opp mot en videreutviklet læringssirkel. Denne rapporten gir et meget godt utgangspunkt for de som ønsker å sette kunnskapsforvaltning i system i egen organisasjon! 6 - Prosjektledelse nr

9 Faste spalter PMIs hjørne U Elisabeth Krogh Svendsen Leder av PMI Norway Oslo Chapter Det er hyggelig for meg å kunne skrive litt om et PMIarbeid med et høyt aktivitetsnivå på flere områder. Som mange av dere har oppdaget, lanserte vi vår nye nettside før sommeren. Vi har fått mange gode tilbakemeldinger på siden, og vi håper at den etter hvert blir den aktive kommunikasjonskanalen for medlemmer og andre interesserte som vi ønsker. I høst har vi særlig hatt fokus på to områder 1. Fornying av markedsmateriell 2. Tilgjengeliggjøring av informasjon om PDU er Arbeidet med å informere om PMI og hva organisasjonen står for er viktig for å kunne være en synlig aktør i vårt fagmiljø. Arbeidet med hjemmesiden var veldig viktig i denne sammenheng. I tillegg får vi ofte invitasjoner til å komme rundt å fortelle om PMI, eller vi blir bedt om å sende informasjon. Det er derfor nødvendig å ha tidsriktig markedsmateriell. Vi har laget et sett med foiler, som nå bearbeides grafisk til å få nødvendig profesjonelt format. Når dette er ferdigstilt vil vi også fornye brosjyren vår. Hvordan skaffer jeg meg PDU er? Dette er spørsmålet enhver sertifisert stiller seg. Etter å ha lagt ned flere hundre timer for å sertifisere seg blir det kjempeviktig å vedlike holde sertifiseringen. Dette tar vi i PMI på alvor, og det er her vi har nedlagt det største arbeidet i høst. Vi har etablert en egen arbeidsgruppe som jobber med å etablere en kalender som skal legges ut på hjemmesiden vår. Målet med denne kalenderen er å få inn så mange som mulig av PDU-givende aktiviteter over et år slik at hver enkelt kan lage en personlig plan for når hva som kan gjøres for å sikre resertifi s e r i n g. Når dette leses har vi på nytt gjennomført en PMI Pub på PICCANTE i Bygdøy allé (27. november) hvor resertifisering er hovedtema. Så langt ser det ut til å bli stor oppslutning om arrangementet. PDU-arbeidsgruppen skal fortelle om hvordan vi i chapteret etter hvert kommer til å legge til rette for å sanke PDU er. Videre har vi invitert Ivy Kraabøl som har ledet chapteret på Taiwan. Hun har masse kreative forslag for å opptjene PDU er på morsomme, lærerike og ikke minst nettverksbyggende måter. Viktige stikkord er initiativ, samarbeid og frivillighet. Dette er en av grunnene til at vi i større og større grad kommer til å invitere medlemmene til å delta i chapterets arbeid det meste vi setter i gang kvalifiserer til ulike typer PDU er. Vi planlegger en ny PMI Pub den 5. februar Møtet gir 2 PDU er og invitasjon vil bli sendt ut i god tid! PMI har, i likhet med andre norske fagorganer innen prosjektledelse, blitt kontaktet av Standard Norge i forbindelse med at det i regi av ISO (internasjonalt) arbeides med en standardisering av faget prosjektledelse. Norge er med i dette arbeidet som fullverdig medlem, og det er også nedsatt en komité i Norge der PMI er representert. Det er lagt ut et skriv på hjemmesiden vår der alle inviteres til å delta i arbeidet på ulike måter. Gå inn å kikk på dette! ( Dette er en liten smakebit av hva vi er opptatt av i PMI Oslo. Vi ønsker å være et aktiv organ for alle som er opptatt av faget prosjektledelse, og gjennom vår internasjonale tilknytning kan vi by på et stort og spennende nettverkt med spisskompetanse innenfor alle områder av faget. Prosjektledelse nr

10 Tema Omstilling fra prosjekt til varig endring Både private selskaper og offentlig forvaltning iverksetter stadig endringer for å tilpasse seg nye rammevilkår, innføre ny teknologi eller for å gjøre nødvendige grep for å møte nye markedsbehov og være konkurransedyktig i fremtiden. Linda Cathrine Hald Norsk senter for prosjektledelse Dessverre er det mange initiativ som iverksettes med kun kortsiktige gevinster i sikte, og fokus på selve gjennomføringen blir organisert deretter. Det kan i ytterste konsekvens føre til en forverret situasjon. Eksperter på området hevder: For å lykkes må man tenke langsiktig, og være fokusert på å skape en varig endring men hvordan får man til dette? Norsk senter for prosjektledelse så i samarbeid med Capgemini nærmere på temaet omstillingsprosjekt på en temadag i mars i år. På dagen ble følgende tema belyst: Hvordan mobilserer man organisasjonen for endring? Hvordan gjennomfører man omstillingsprosjekter? Hvordan sikrer man oppnåelse av ønsket gevinst? Denne dagen tok vi ikke stilling til riktigheten av å gjennomføre enkelte omstillinger, men konsentrerte oss på hvordan man sikrer oppnåelse av forventede resultat. Omstillingsprosjekter i dag blitt et vanlig fenomen og organisasjoner vil alltid være i endring. Disse endringene er blitt nødvendige for å møte nye utfordringer og endrede rammebetingelser. Dagens organisasjoner står ovenfor nye utfordringer i form av økt internasjonalisering, globalisering, endring fra vare- til tjenesteproduksjon, større påvirkning fra IKT og kunnskapsbedriften er i fokus. Spørsmålet blir da, har organisasjonene den nødvendige endringskompetansen som skal til for å overleve? Hva er så omstilling? I en organisasjon kan dette bety at oppgave, teknologi og / eller mål og strategi skal endres. Dette vil medføre en endring i organisasjonens struktur og kultur. Viktige konsekvenser av endringene er at interne maktforhold endres og organisasjonens forhold til omgivelsene endres. På temadagen i mars ble akademikere og praktikere med erfaring fra omstillingsarbeid invitert for å belyse hvordan slike prosesser kan foregå i praksis. Første bedrift til å belyse temaet var vertskapet for dagen, Capgemini. De hadde gjennomført en europeisk studie på temaet. De hadde statitistikk på at i gjennom snitt hadde store vesteuropeiske bedrifter gjennomført syv omstillingsprosjekter i løpet av de siste tre årene. Det å gjennomføre omstillinger har blitt noe vanlig blant ulike organisasjoner. Dette betyr ikke at man er fornøyd med slike prosesser. Organisasjonene føler de gjør det bra på top-down dimensjonen, men gjør det dårligere bottum-up i følge Cap geminis under søkelse. Implementeringsfasen er den mest usikre dimensjonen i omstil- 8 - Prosjektledelse nr

11 Tema Dagens organisasjoner står ovenfor nye utfordringer i form av økt internasjonalisering, globalisering, endring fra vare- til tjenesteproduksjon, større påvirkning fra IKT og kunnskapsbedriften er i fokus. lingsprosjekter. Bedriftene kommer til kort i implementeringen av omstillingene og de ansatte godtar ikke endringen. Dette er den viktigste grunnen til at omstillinger ikke fungerer. Som et svar på top down problematikken fikk vi ett innlegg av Rolf Utgård om omstilling sett fra de ansattes / fagforeningenes side. Her fikk vi høre at mobilisering er nøkkelen til en vellykket omstilling. For å få slike prosesser til å bli vellykket, er det viktig at toppledelsen har vist sterkt engasjement og gått foran med et godt forbilde. Visjoner, mål og verdier må være forstått i hele organisasjonen og de enkelte medarbeiderne må få vite hvordan de kan bidra og få eierskap slik at målene nås. Kommunikasjonen bør videre være åpen, ærlig og bidra til aktiv involvering. Utgård nevnte også viktigheten av at tonen mellom ledelse, fagorganisasjonene og enkeltansatte er god og at motstand mot endring er liten. Sett fra fagforeningens side er det viktig med en sterk og synlig leder. Folk ønsker å bli sett og tatt hensyn til. Leder bør være tidlig ute med dårlige nyheter, og involvere de ansatte og tillitsvalgte i utfordringene tidlig, da blir problemene mindre, - og enklere og hanskes med. Som ett innspill fra akademia viste SINTEF smartere sammen til sitt verktøy i arbeidet med omstilling hos oljebransjen. Vi fikk også høre om konkrete omstillingsprosjekter som hadde blitt gjennomført hos Forsvaret, i Posten, i Telenor og Statskonsult. Taran Thune, seniorforsker ved arbeidsforskningsinstituttet (AFI) avsluttet dagen ved å belyse noen punkter ved omstillingsprosjekter. Integrasjonsprosesser er nøkkelen til vellykkede fusjonsprosesser, men de er situasjonsavhengige, lang varige og svært ressurskrevende. Organisasjonskultur er ikke løsningen på fusjonsparadokset. Men det er viktig å fokusere på de prosessene som skaper forestillinger om ulikhet og konflikt. Fusjoner oppfattes ofte negativt av de ansatte, og har negative konsekvenser for virksomheten, ansatte og arbeidsmiljøet på kort sikt. På lang sikt har omstillingsprosjekter gode muligheter for å gi positive effekter for organisasjonene de gjennomføres i. Dersom du ønsker mer informasjon om Norsk senter for prosjektledelse og den aktuelle temadagen, gå inn på ntnu.no under aktiviteter og temadager. Der ligger de ulike presentasjonene. Prosjektledelse nr

12 Tema HVORDAN LYKKES MED END I mye av den litteraturen som er utgitt om endringsledelse, blir det påstått at om du bare holder deg til oppskriften, vil du få suksess med endringsprosjektene dine! Selvfølgelig er det ikke så enkelt. Situasjonene og endringsutfordringene er ofte forskjellige! Kulturer og forutsetninger er ikke like i de ulike organisasjonene. Og noen ganger er det stor avstand mellom søndagsteorier og mandagspraksis. Ledere går ut med teorier/prinsipper som ikke blir fulgt opp i praksis. Det er altså forskjell på liv og lære! Kjell Sigve Kristensen er seniorkonsulent i Human Factors AS med ansvar for leder- og medarbeiderutvikling. Han har mer enn 30 års erfaring fra organisasjonsutviklingsprosjekter i offentlige og private virksomheter. Min erfaring med ledere i endringssituasjoner er blandet: noen få gode, noen middelhavsfarere og dessverre alt for mange dårlige med liten psykologisk innsikt i omstillinger. Det blir etter min erfaring tatt for lett på implementeringsprosessene i de fleste virksomheter. Forskning viser at halvparten av alle endringsprosjekter mislykkes i å nå de vedtatte mål. Jeg vil i denne artikkelen ta utgangspunkt i en leders situasjon i forbindelse med endringsprosjekter og fokusere på de evner og ferdigheter vedkommende må ha for å lykkes. 1. Ha en tydelig retning og mål for endringsprosjektet For å vite om man er på rett vei, må man ha tydelige mål. Da blir retningen på forandringsprosjektet klar, og en leder kan sette opp delmål og vise hvordan endringstiltakene bidrar til framsteg. På den måten kan lederen i stor grad redusere usikkerhet og skape et positivt bilde av prosjektet. Lag en visjon som alle er med på å skape og er bevisst hvordan de kan være med å bidra til å realisere! 2. Sikre støtte for endringsprosjektet Ledere trenger støtte for å kunne lykkes i et endringsprosjekt. Det er viktig at mandatet og spesifikasjonene i prosjektbeskrivelsen er tydelige og spesifiserte. Å være slumsete med dette vil straffe seg senere. Ledere bør i stor grad være fundamentalistiske her: ikke gi seg før de er tilfredse med tydeligheten i beskrivelsen. Dessuten bør ledere skaffe seg kloke ressurspersoner som de kan ha dialog med og få råd av, underveis i prosjektarbeidet. Vær åpen for slike kritiske venner! 3. Mobilisere forandringsambassadører I alle endringsprosjekter er det masse følelser. Det kan handle om frykt for å tape noe, åpen misnøye, skjult motstand og positiv støtte fra noen som ser fordeler. En god leveregel i denne sammenheng er at det ikke blir lagt for stor vekt på det negative. Se heller det positive i det negative! Fokuser i størst mulig grad på det positive og de positive støttespillerne. Slipp ambassadørene løs for å påvirke prosjektet på en positiv måte! La dem holde fram visjonen og de positive resultater som prosjektet skal lede fram til! 4. Sørge for en bevisst kommunikasjon En av de viktigste oppgavene for en leder er å kommunisere slik at mottakerne av budskapet oppfatter det slik lederen har ment det. Ingen lett oppgave! Suksess eller mislykkethet for et prosjekt er ofte avhengig av kvaliteten på kommunikasjonen. I endringssammenheng er det ofte hensiktsmessig å etablere kommunikasjonsrutiner. Et eksempel kan være faste, felles møter der alle kan ta opp spørsmål det ikke alltid er svar på! Men bare det å reise spørsmålene kan være riktig og nyttig. Alle møter trenger heller ikke nødvendigvis å ha en agenda. Involverte vil ofte ha spørsmål. Dessuten må en leder alltid være innstilt på å prøve nye kommunikasjonsformer. Intranettet kan vise seg å være en meget verdifull kanal for informasjon fra og til leder. Dialogkonferanser kan være et annet alternativ som gjør det mulig å utnytte erfaringene til leder og medarbeidere og til de ulike enhetene i en organisasjon. 5. Nærværende og realistisk ledelse Usikkerhet om nye mål, rutiner og arbeidsinnhold er en hovedfaktor som ofte vanskeliggjør framgang i forandringsprosjektene. Denne usikkerheten fører ofte til spekulasjoner, spørsmål og fantasier hos ledere og medarbeidere. Enkelte ganger kan dette også medføre handlingslammelse. Noen ledere vil kanskje unnlate å gi all informasjon p.g.a. frykt for medarbeidernes reaksjoner. Det er etter min erfaring ofte bedre å være åpne og si det som det er: ta tak i problemene direkte og la medarbeiderne 10 - Prosjektledelse nr

13 Tema RINGER I EN VIRKSOMHET? Ledere må involvere medarbeidere i prosjektene. Den tid bør være forbi da ledere ganske egenrådig og autoritært styrte enheten sin! lufte sine spørsmål og undringer. Ledere bør etter min erfaring skape et trygt klima slik at medarbeider kan ta opp sine håp og bekymringer uten å bli straffet for negativitet! Det er selvfølgelig også viktig at ledere ikke skaper falske forhåpninger! Ta sikte på å møte hver enkelt medarbeider ut fra de forutsetninger og særpreg den enkelte har gjennom individuelle samtaler! 6. Raus og moden ledelse Mennesker blir påvirket av endringer på mange måter. Ikke minst spiller følelsene en hovedrolle for de fleste! Ledere bør derfor møte medarbeidere med ydmykhet og raushet, uten å gå i forsvarsposisjon! Jeg innrømmer imidlertid at det ofte er vanskelig. Derfor bør en leder forberede seg godt sammen med andre ledere. Hvorfor ikke brainstorme eventuelle reaksjoner sammen med andre og trene på å møte disse på en moden og inkluderende måte! En hovedutfordring for ledere er å kunne lese mennesker: hva trigger dem til å være motivert for å medvirke til at endringsprosjektene lykkes? Eksempler på modent lederskap er genuin interesse for å få vite hva medarbeiderne rommer, lytte aktivt og legge forholdene til rette for at de får tatt ut det beste i seg! Etter min erfaring er det generelt mye sløsing med menneskelige ressurser i norsk arbeidsliv! Mange ledere vil ofte skygge unna konflikter og håpe at det går over av seg selv! Som regel gjør det ikke det, fordi snøballen (=konflikten) ruller nedover bakken og blir med tiden bare større. Konflikter inngår ofte som en naturlig og viktig del av endringsprosjektene. Det kan være nyttig å se dem som noe positivt som kan utnyttes til beste for prosjektet! 7. Involverende lederskap Ledere må involvere medarbeidere i prosjektene. Den tid bør være forbi da ledere ganske egenrådig og autoritært styrte enheten sin! De bør sørge for at medarbeiderne blir delaktige i prosjektene fordi uten delaktighet forsvinner den kraften som er nødvendig for at forandringer skal lykkes! Derfor er følgende momenter viktige: La alle være med å påvirke La alle få en følelse av medansvar Motiver alle til lojalitet dvs. å si fra om noe ikke fungerer Oppmuntre til uformelle nettverk og kontakter Vektlegg teambygging og sett pris på ulike personlighetstyper Jeg vil påstå at alle ledere kan bli bedre på å planlegge, styre og gjennomføre endringsprosjekter! Det forutsetter imidlertid at ledere holder opp speilet for å finne ut hva de kan gjøre selv for å forbedre kvaliteten på prosjektene sine. Lederen er selv det viktigste verktøyet for endring! Prosjektledelse nr

14 prosjektstyring til suksess Holte Consulting AS har landets ledende miljø innen prosjektstyring og prosjektledelse. Selskapet ble skilt ut som et rendyrket konsulentselskap fra HolteProsjekt AS 1. januar Vi tilbyr Norges mest interessante karrieremuligheter for deg som er genuint interessert i prosjektstyring som fag. Senior prosjektanalytiker innenfor bygg, anlegg og eiendom Holte Consulting søker erfarne prosjektledere innen BAE, som ønsker å ta karrieren et steg videre innenfor samme bransje. Personen vi søker vil bli en nøkkelressurs i vår analyseavdeling innen sitt fagfelt og får mulighet til å være med å påvirke landets mest spennende offentlige og private utviklingsprosjekter. Din hovedoppgave blir å jobbe med usikkerhetsanalyser og investeringsanalyser av større investeringsprosjekter. Dette innebærer også utvikling og kvalitetssikring av styrings- og beslutningsgrunnlag. Du er i stand til å identifisere de mest effektive forbedrings tiltakene. Du er løsningsorientert, analytisk og leverer det du lover, har ambisjoner for egen utvikling, men kombinerer dette med et liv utenom jobben. Du er utdannet ingeniør/ sivilingeniør eller tilsvarende og har stor erfaring fra bygg og eiendomsbransjen. Du er sosial og liker å omgås andre mennesker. Du vil ha det gøy på jobb! Vi tilbyr en spennende stilling i et godt sosialt miljø i en av landets ledende prosjektstyringsmiljøer med Norges beste mulighet for utvikling innen prosjektanalyser. Mulighet for svært gode betingelser og raskt avansement for den som lykkes. For ytterligere informasjon om Holte Consulting og stillingen, se vår hjemmeside Har du spørsmål om stillingen ta kontakt med leder for analyseavdelingen: Trygve Sagen, tlf Kortfattet søknad merket «Senior prosjektanalytiker BAE» med CV sendes elektronisk til post@holteconsulting.com n K o k u r r sekra ft n a vs. Vi arbeider med å forbedre konkurransekraften i prosjektbaserte virksomheter. Det betyr som regel endring og omstilling. Krevende prosesser som innbyr til maktbruk og rå kraft. Noen lykkes med det. Selv bruker vi målrettede verktøy, kreativitet og medvirkning. Slik bygger vi opp og etterlater kompetanse i virksomheten. Vår egen kompetanse er basert på forskning og praktisk erfaring i bedrifter. Derfor klarer vi alltid å gi kundene fremtidsrettede løsninger de er tjent med. Trenger du mer konkurransekraft? Kontakt forskningssjef Bjørn Andersen. tlf , e-post: bjorn.andersen@indman.sintef.no Teknologiledelse konkurransekraft med folk i fremste rekke

15 The association promotes project management professionalism in all types of projects The association has world-wide influence and recognition through its vast membership network IPMA SERTIFISERING - VÅREN 2008 Bli sertifisert som kompetent prosjektleder! - sertifi sering etter IPMA s internasjonale standarder med 4 sertifi seringsnivåer Nivå A: Sertifi sert Prosjektdirektør Nivå B: Sertifi sert Senior Prosjektleder Nivå C: Sertifi sert prosjektleder Nivå D: Eksaminert i prosjektledelse God prosjektledelse er en viktig suksessfaktor både for næringsliv og offentlig sektor. NFP og Tekna gjennomfører sertifisering av prosjektledere etter IPMA s (International Project Management Associations) prosedyrer og regelverk. Teknisk-naturvitenskapelig Norsk Forening for Prosjektledelse forening Sertifiserte prosjektledere får et internasjonalt anerkjent sertifikat. Sertifiseringen gir også kandidatene et kompetanseløft så vel som økt selvinnsikt. Komplett program for sertifisering på norsk og engelsk finnes på NFP s og Tekna s websider. Kontaktperson: Knut M. Heier, telefon / , epost knut.heier@online.no

16 Tema Et overlevelsesprosjekt med positiv utgang Tor Kjetilson Moe var ung og uerfaren som bedriftsleder, men ved hjelp og styreleder Tom Nysted fikk de sammen bedriften Gjerstad mek. på beina igjen. Noen prosjekter er viktigere enn andre. For Gjerstad mek. industri AS var prosjektet å overleve. Bedriften slet med problemer i mange ledd. En av hjørnesteinsbedriftene i Gjerstad kommune i Aust-Agder kunne rett og slett forsvinne. Det var for drøye tre år siden. Nå er det vekst og velstand i Gjerstad mek. Mange små og store prosjekter har ført bedriften ut av hengemyra. Av Per Kr. Lunden (tekst og foto) Noen prosjekter er viktigere enn andre. For Gjerstad mek. industri AS var prosjektet å overleve. Bedriften slet med problemer i mange ledd. En av hjørnesteinsbedriftene i Gjerstad kommune i Aust-Agder kunne rett og slett forsvinne. Det var for drøye tre år siden. Nå er det vekst og velstand i Gjerstad mek. Mange små og store prosjekter har ført bedriften ut av hengemyra. Utgangspunktet var ikke særlig bra. Ved inngangen til 2004 var Gjerstad mek. teknisk konkurs med en negativ egenkapital og i en daglig kamp om likvider. De ansatte var misfornøyde og hadde ikke tillit til ledelsen. Produksjonen var lite effektiv og kvaliteten på det som ble produsert var heller ikke alltid mye å skryte av. Det førte til mange reklamasjoner på skuffer og annet utstyr til anleggsmaskiner. Ryktene om en snarlig konkurs hos Gjerstad mek ble stadig oftere hørt. Inn kom en ny sjef. Tor Kjetilson Moe, 27 år gammel og nyutdannet fra BI. Han hadde overtatt bedriften etter faren og gründer Kjetil Moe, som ble drept under en forretningsreise i Sør-Afrika fem år tidligere. Nesten ingen hadde tro på jyplingen Kjetilson Prosjektledelse nr

17 Tema Trengte gode råd - Jeg husker de dagene godt. Mye måtte gjøres raskt, og prioriteringene måtte være riktige. Jeg trengte gode råd - raskt. En av de jeg spurte ført var Tom Nysted. Han hadde lang næringslivserfaring. Men han svarte ikke ja med en gang, forteller Kjetilson. Etter hvert sa Tom ja til å bli styreleder i bedriften, men han nølte med hensikt. - Jeg ville se hva som bodde i Tor Kjetilson Moe. At han selv hadde evne til å ta fatt i situasjonen, sier Tom Nysted. Han er i dag administrerende direktør i Agder Energi, men har også andre styreverv i bedrifter på Sørlandet. - I den situasjonen Gjerstad mek var i trengte de erfaring, altså et styre med grått hår. Vi i styret kunne hjelpe til, men det var Tor Kjetilson selv som måtte gjøre jobben, sier Tom. I tillegg til Tom, med bred industri- og ledelseserfaring fikk styret og et medlem med solid bransjeerfaring. De rette personer - Vi jobbet etter prosjektmodeller, mer eller mindre bevisst. Vi la en enkel strategisk plan, og måtte oppnå mål raskt. I begynnelsen var det ren førstehjelp; kreditorer måtte betjenes og vi måtte skaffe ny kapital. Vi var helt åpne om situasjonen bedriften befant seg i, forteller Tor Kjetilson. Han hadde skaffet seg noen få sentrale rådgivere, men så at han måtte gjøre jobben sjøl. - Jeg var leder for de viktigste prosjektene. Jeg måtte jobbe sammen med de ansatte og samtidig ta lederskap. Vi fant ut at de viktigste prosjektene måtte ledes av meg selv, forteller Tor Kjetilson. Dette mener styreleder Tom er en forutsetning for å lykkes. - Det er helt avgjørende hvem som leder prosjekter, i alle fall i en så kritisk situasjon som Gjerstad mek. var i for tre, fire år siden. En ekstern prosjektleder ville ikke ha klart dette, uansett hvor gode verktøy han eller hun hadde hatt, sier Tom. Han er ikke alltid begeistret for hvordan eksterne prosjektledere tar over og dominerer prosjekter. Konsulenter med makt - Jeg er skeptisk til konsulenter og eksterne prosjektledere som får for stor makt i ulike virksomheter. Konsulenter skal være en støttefunksjon, ikke en maktblokk. Min erfaring er at man skal være på vakt når konsulenter introduserer og tar i bruk verktøy for prosess og prosjektledelse og når disse verktøyene blir en forutsetning og nødvendighet for hele prosessen. Disse verktøyene er ofte ikke så unike og avgjørende som konsulentene vil ha det til. Verktøyene er heller ikke nødvendige for å lykkes i prosjektet. Men personene som leder og er med i prosjektet er helt avgjørende. For mye makt til konsulentene gjør dessuten bedriften sårbar, sier Tom Nysted, som snakker seg god og varm om dette temaet. Tor Kjetilson var altså den sentrale prosjektleder. Ikke bare måtte han få prosjektene til å lykkes, han måtte også vise seg som en god eier og leder og gjenreise tillit hos både de ansatte og i markedet. Konkret og målrettet - Det var selvsagt en stor fallhøyde i dette arbeidet, men jeg hadde ikke noe annet valg enn å være meg sjøl. Jeg jobbet nært med alle ansatte og var ute i produksjonen både seint og tidlig. Jeg var konkret og målretta, stilte krav, men prøvde å være inkluderende og lytte til andre, forteller Tor Kjetilson. - Alle prosjekter lyktes du vel ikke med? - Nei, ikke alt. Noen trakk ut og ble for uklare. Der det har gått dårlig har jeg som oftest vært for uklar og ikke fast og krevende nok som prosjektleder, sier han. Heller ingen regler uten unntak. Direktør og styreleder fant ut at noen av prosjektlederoppgavene måtte settes ut til andre og av og til var også prosjektstyrings-verktøyet svært avgjørende for å lykkes. - Vi engasjerte en dyktig og samvittighetsfull prosjektleder for å bedre effektiviteten og lønnsomheten. Han fulgte metodisk opp lønnsomhet i alle ledd, ble ingen populær mann i bedriften, men gjorde en helt nødvendig og svært nyttig jobb. I enkelte av prosjektene trengte vi også avanserte styringsverktøy for å lykkes. Et eksempel er prosjektet lean production som krever nøyaktig oppfølging og styring, sier Tom. Et kulturprosjekt En samling av hoved- og underprosjekter har fått Gjerstad mek. på trygg grunn igjen. Bedriften øker omsetning og lønnsomhet. Produktene er nå anerkjent som de beste i markedet og bedriften nyter stor tillit i markedet. Den fortsatt unge eieren og direktøren Tor Kjetilson Moe er respektert og likt. - Hovedprosjektet har vært et slags kulturprosjekt der vi har fått en stab som er fornøyde og stolte over arbeidsplassen. Vi har også plantet en kontinuerlig endringsvilje i alle ledd i bedriften. Vi har jobben mye med flaskehalsen i produksjon, lagerhold og logistikk. Fortsatt gjenstår noen, men det er mye lettere å ta fatt på dette arbeidet nå enn for tre, fire år siden, sier Tor Kjetilson Moe. NØKKELOMRÅDER FOR INNSATS Dette er de viktigste områdene der det ble satt i gang prosjekter for snuoperasjonen ved Gjerstad mek. Større produksjons-fokusering Klare og bevisste prosesser i hele selskapet Færre reklamasjoner, mer fornøyde kunder Bedre og mer produksjonsrettet lagerhåndtering Digitalisering av dokumentasjon Nytenkning og nyutvikling av produkter Større satsing på kommunikasjon og markedshåndtering Bedre håndtering av finansielle spørsmål Skape internasjonale allianser Prosjektledelse nr

18 Profil Midtun med toppsertifisering: A-sertifisert i pros Som den første og eneste i Norge har næringslivskoordinator Ernst Midtun bestått eksamen som prosjektdirektør. Bjørn Hoelseth bjorn.hoelsethsb.no Prosjektarbeid og prosjektledelse er blitt en anerkjent og innarbeidet arbeidsmetodikk i så vel privat sektor som i offentlig virksomhet. Etter hvert er den kompetansen som prosjektledelse krever, delt inn i fire nivåer - D, C, B og A-nivå. Av de rundt sertifiseringene som er utstedt i Skandinavia til nå, har bare noen ganske få oppnådd den høyeste graden, og ingen i Norge. Før nå for en uke siden, da Sandefjord kommunes næringslivskoordinator Ernst Midtun passerte nåløyet under en internasjonal eksamen, evaluering og «høring» i København. Han kan nå kalle seg prosjektdirektør. - Det er klart, jeg føler en stor lettelse, en god porsjon ydmykhet, men også en viss tilfredsstillelse ved å ha bestått, sier Midtun til Sandefjords Blad. - Jeg har vært igjennom en travel og til tider slitsom prosess, med omhyggelig utarbeidelse av CV, tøffe studier og grundig repetisjon av det teoretiske grunnlaget, en nådeløs egenvurdering, gjennomgang av fire kompliserte «caser» og en avslutning som besto av en ganske pågående høringsrunde av internasjonale assessorer, forteller næringslivskoordinatoren. Blant assessorene var en dansk professor og en nederlandsk sivilingeniør, ekspert på det området Midtun har arbeidet innenfor. Mye fritid Både sommerferie og helger er gått med til forberedelser og egenstudier. Men Midtun har en så bred bakgrunn som prosjektleder i inn- og utland at han også hadde gode forutsetninger for å lykkes. - De internasjonale bygg- og anleggsprosjektene jeg ledet på 80- og 90-tallet var en god ballast å ta med seg, og de er da også en forutsetning for å kunne ta eksamen på dette nivået, forklarer han. Midtun har arbeidet med eller ledet multidisiplinprosjekter i India, Jordan, Maldivene, Mozambique, Namibia, Seychellene, Sverige, Tanzania, Tyrkia og Zimbabwe foruten Norge. Her hjemme har han vært prosjektleder i daværende Aker Entreprenør og Aker Eiendom, Astrup Høyer AS, Ing. F. Selmer AS m.fl. Mange av oppgavene har vært omfattende og kompliserte, med høye krav til så vel ledelse som den rent tekniske kompetansen. Det er IPMA - International Project Management Association - som har utviklet prosedyrene og innholdet til de fire sertifikatnivåene. IPMA-sertifiseringen benyttes nå i nær 40 land, og på verdensbasis var det ved utgangen av 2006 utstedt mer enn sertifikater. På A-nivå foregår studier, evaluering og eksamen på engelsk, og det er også en fordel at kandidatene behersker andre internasjonale språk. Ledelsesatferd Det som i hovedsak skiller A-nivået fra de andre nivåene, er kompleksiteten, kravet til ledelsesatferd og alt som har med den å gjøre. En god prosjektleder på dette planet skal være bevisst sine egne sterke og svake sider, ha evne til å stimulere andre, påvirke framdrift, ha kontroll på risikostyring, kostnader og budsjetter - med kvalitetssikring i alle ledd. - En god prosjektleder skal ikke bare ha kompetansen og lederegenskapene knyttet til selve prosjektet, han eller hun må være klar over hvordan beslutninger påvirker andre, både i og utenfor rammen av prosjektet. Relasjonsbygging er viktig, det samme er forståelse for hvordan samfunnet påvirker og blir påvirket av prosjekter, understreker Midtun. Han er i dag styreleder i Norsk Forening for Prosjektledelse, der han særlig har som mål å spre informasjon om behov for og nytten av prosjektlederkompetanse Prosjektledelse nr

19 Profil jektledelse De internasjonale prosjektene jeg ledet på 80- og 90-tallet var en god ballast å ta med seg. ERNST MIDTUN, A-SERTIFISERT PROSJEKTDIREKTØR Kommunens næringslivskoordinator Ernst Midtun er blitt sertifisert på høyeste internasjonale nivå som prosjektdirektør Prosjektledelse nr

20 Det handler om å treffe mål! Dovre International AS er Norges ledende kompetansehus innenfor fagfeltene Prosjektledelse og Forsyningsledelse. Vi har i dag 185 medarbeidere med oppdrag for klienter i Norge og internasjonalt. Blant våre kunder finnes oljeselskaper, landbaserte industriselskaper, IT-/telebedrifter og offentlige myndigheter. Dovre har kontorer i Stavanger,Oslo og Houston. Selskapet er en del av Proha konsernet, verdens ledende selskap innen prosjektstyrings-systemer og -tjenester. Les mer om oss på Etterspørselen etter våre tjenester er økende i Norge, samtidig som vi skal styrke vår virksomhet internasjonalt. Via våre rammeavtaler med blant annet Hydro,Statoil,ConocoPhillips med flere, kan vi tilby de rettekandidatene svært interessante og utfordrende oppgaver. For fast ansettelse søker vi spisskompetanse innen: Prosjektledelse Planlegging Kontrakt Innkjøp Se ledige stillinger på Prosjektledelse nr

21 Nordnet 2008 Symfoni og improvisasjon Foto: ViaNova/Plan- og bygningsetaten Vi ønsker alle velkommen til neste års Nordnet konferanse i Oslo september 2008 Clarion Hotel Royal Christiania Sett av datoen! For mer informasjon : Prosjektledelse nr

22 Tema IT-basert tjenesteinnova en utfordring for prosjektledels Høykom er et profilert bredbåndsprogram, finansiert av Fornyings- og administrasjonsdepartementet og administrert av Norges forskningsråd. Vi har analysert 130 offentlige prosjekter for å studere tjeneste innovasjon, og resultatene er overraskende. Vi finner at innovasjonen har liten sammenheng med om prosjektet leverer på tid, kostnad og kvalitet, og heller ikke av en profesjonell prosjektleder. Den mest vel lykkede tjenesteinnovasjonen finner vi i prosjekter som er tett integrert med linjeorganisasjonen og dens brukere. Dette gjør at en bør se etter alternative rammer for tjenesteinnovasjonen enn den klassiske prosjektmodellen. Vi drøfter tre alternative modeller som en agenda for videre forskning på området. Gjermund Lanestedt, Teleplan AS gjermund.lanestedt@ teleplan.no Bendik Bygstad, Norges Informasjonsteknologiske Høgskole bendik.bygstad@nith.no Tjenester utgjør i dag den viktigste delen av vår vestlige økonomi, og utvikling av nye tjenester er en helt sentral strategi i den globale konkurransen [20]. Av spesiell interesse i denne sammenheng er IT-basert tjenesteinnovasjon, som kombinert med den generelle libera liseringen av tjenester på 90-tallet har omformet telekomsektoren, finans sektoren og media. Musikkindustrien, e-forvaltning og andre følger etter. I en nylig rapport til EU argumenterer en gruppe ledet av den tidligere finske statsministeren Esko Aho for en ny til nærming til innovasjon i Europa [3]. De påpeker at den store euro peiske offentlige sektoren bidrar lite til markedet for inno vasjoner, og har for lite fokus på tjeneste innovasjon hvor det største poten sialet for framtidig vekst ligger. Et sentralt spørsmål i denne sammenheng er om tjeneste innovasjonsinitiativ bør organiseres på samme måte som high-tech FoU-virksomhet, dvs med ekspert grupper i distinkte og velstrukturerte prosjekter. Eller om de bør organiseres litt løsere, med mer sam handling med brukere og andre interessenter. Forskningen er delt i synet på dette. Prosjektfaglig står valget mellom integ rasjon og diffe rensiering, det vil si i hvilken grad prosjektet bør isoleres fra linje organisasjonen. Dette er en viktig problemstilling også for IT-basert innovasjon, og som vi mener ikke i tilstrekkelig grad er adressert i littera turen. Integrasjon og differensiering Historisk har prosjektet vært et middel for å koble mennesker og oppgaver fra ulike avdelinger sammen i en enhet som respons på 1900-tallets klassiske, funksjonsdelte bedrift. En grunn leggende innsikt fra sosio logien er forholdet mellom integrasjon og differensiering. I en artikkel fra 1967 viser Lawrence og Lorsch at virk somheter differen sierer (spesiali serer sin organisasjon) som respons på utfordringer fra omgivelsene. Differen siering tillater spesialisering av kompetanse og mer fokus på enkeltoppgaver, og øker derfor effektiviteten. Jo mer en differen sierer, jo mer komplekst blir imidler tid samarbeidet i virk somheten [13]. Derfor finnes ikke noen allmenn gyldig optimal miks av differensiering og integrering dette må be stemmes i hvert tilfelle. Et prosjekt i sin klassiske form kan betraktes som et ekstremt tilfelle av differensiering; en midlertidig, egen organisasjon med ett enkelt mål. Dette tillater et klart fokus på opp gaveløsningen, men som vi ofte ser av forholdet mellom prosjekt og linje, for utsettes fortsatt en av veining mellom differensiering og integrasjon. Mange meka nismer for å håndtere dette er godt kjent for prosjektledelsesfaget styringsgrupper, referansegrupper og andre former for bruker med virkning. Spenningen mellom integrasjon og separasjon er velkjent også fra prosjektledelsesforskningen. Ifølge PMI Guide to the Project Manage ment Body of Knowledge [18] er kjernen i prosjektledelse å definere og synliggjøre prosjektets rammer: Å bestemme hvilket arbeid som skal gjøres og hvilket som ikke skal gjøres. Dette representerer selve rasjonalet for et planlagt og styrbart prosjekt, hvor gjennomførte aktiviteter fører fram til prosjektets mål. Denne klassiske modellen er blitt utfordret, spesielt av de som på peker at kanskje de fleste prosjek ter har et mer sammensatt formål enn bare å frembringe tekniske løs ninger. De er forretningsutviklings- og OU-prosjekter med innovasjon og organisasjons endring som mål [22]. Et interessant eksempel på dette finner vi i en nylig artikkel av Johansson et al. hvor de ser på offentlige OU-prosjekter. De fant at valget mellom separasjon og integrasjon er vanskelig: et vel drevet prosjekt, med sin egen iden titet, rasjonalitet og spesifikke resultater, er ikke egnet til å imple mentere 20 - Prosjektledelse nr