Hard HR-ledelse truer norske lederverdier

Transkript

1 ÅRGANG NR JUN Fokus: Bedrifters verdier GDF Suez er den mest attraktive oljebedriften Hard HR-ledelse truer norske lederverdier Slik lykkes du i Danmark - Dramatisk negativ petroleumsdebatt for Nordland

2 Innhold LEDER Om Lederne Lederne er organisasjonen for Norges ledere og teknisk og merkantilt ansatte ansatte i vel bedrifter har valgt Lederne som sin partner for individuell service, rådgivning, utvikling, forhandlingsservice og juridisk støtte. Disse er fordelt på sju regioner og 125 avdelinger Leder Lederne miks Bedriftsverdier Lederne ble stiftet i 1910 og er partipolitisk uavhengig. Organisasjonen har avtaler med de fleste arbeidsgiverorganisasjoner, og tilbyr blant annet omfattende støtte til kurs og etterutdanning, attraktive forsikringer for medlemmet og familien samt økonomisk støtte ved arbeidsledighet Slik lykkes du i Danmark Hva gjør de beste best? -Dramatisk negativ petroleumsdebatt for Nordland Rollen som leder Hard HR-ledelse truer norske lederverdier Om Magasinet Lederne Magasinet Lederne distribueres til alle medlemmer i Lederne og andre i ledende og betrodde stillinger. Om leserne Organisasjonen Lederne har i dag medlemmer innenfor følgende bransjer: Barnehager, bergverk, bilbransjen, bygg og anlegg, handel, hotell og restaurant, IKT, industri, landbruk, luftfart, offentlig virksomhet, olje og gass, rederi, reiseliv, servicebedrifter, transport og vekstog attføringsbedrifter. Utgiver Lederne, Postboks 2523 Solli, 0202 Oslo Besøksadresse: Drammensveien 44, Oslo Tlf , fax Hjemmesider: Ansvarlig Redaktør Sverre Simen Hov, tlf E-post: sverre@lederne.no Redaksjon: Norsk Kunde og Medlemsutvikling E-post: bm@4349.no Temanummer Hvert nummer vil inneholde artikler knyttet til ledelse og utvikling, i tillegg til fokus på et spesielt tema. Utgivelsesplan 2011 nr 3 uke 38, nr 4 uke 50 Opplag : Layout : Norsk Kunde og Medlemsutvikling Trykk: Gunnarshaug Trykkeri AS ISSN X (online) ISSN X (trykt utg.) Annonser, Innstikk/bilag Norsk Kunde og Medlemsutvikling v/ Tomas Jacobsen E-post: tomas@norskkunde.no Tlf: Årets markedskampanje 34 Heltid en rettighet - deltid en mulighet 35 Norsk Ledelsebarometer 44 Advokaten svarer 48 Ledernes forsikringskontor 50 Coop-bestyrer skiftet lysarmatur i åpningstiden - fikk sparken 52 Oppskriften på suksess Lederne ser med stor bekymring på det vi de siste månedene har fokusert sterkt på som en trojansk hest i norsk arbeidsliv, nemlig amerikanskinspirert, hard HR-ledelse. Denne typen hard HR-ledelse markedsføres av bransjeorganisasjonen HR Norge som moden HR, og teoriene får stadig sterkere innpass i norske bedrifter. Vi risikerer å få et arbeidsliv preget av dype konflikter og mindre medbestemmelse for de ansatte. Jan Olav Brekke, forbundsleder Ledelsesmetoder basert på harde HR-modeller har økende innflytelse og blir stadig oftere sluppet inn i toneangivende norske bedrifter. Samtidig viser resultater fra Norsk Ledelsesbarometer fra Lederne at kun tre av ti tillitsvalgte føler at ledelsen er interessert i deres innspill, og at bare seks av ti norske mellomledere vurderer sjefen sin som kompetent. De nye ledelsesmetodene knebler langt på vei tillitsvalgte og mellomledere i bedrifter, og overflødiggjør både arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene. Mål settes ovenfra, og de ansatte kan kun påvirke sine arbeidsbetingelser i direkte dialog med sin nærmeste leder. Mange av disse lederne er ansatt på bakgrunn av teoretisk utdannelse og mangler elementær opplæring i arbeidslivets spilleregler. Få har personlig arbeidserfaring eller har gått i gradene i bedriften. Filosofien bak hard HR-ledelse begrenser naturlig ansattes mulighet til å påvirke sin egen arbeidsplass. I mange sammenhenger har vi sett at det er stor avstand mellom hva arbeidstakere opplever å kunne påvirke og det de burde ha innflytelse på etter arbeidsmiljøloven og hoved- og tariffavtaler. Mens både norsk ledelse og lov- og avtaleverk gir plass til tillitsvalgte og verneombud i en bedriftsorganisasjon, har HR-ledelse et annet verdisyn. I Ledelsesbarometeret avdekkes det at mange ansatte opplever at toppledelsen i virksomheten har holdninger som minner mest om et gammeldags enevelde. Mer enn tre av ti angir at holdninger som Er du ikke med oss er du mot oss og Aksepterer betingelsene eller finn deg noe annet å gjøre er utbredt i toppledelsen. Ledere i selskaper som benytter HR-modeller og styringsformer som for eksempel franchise, har en overdreven tro på at ledelsen, altså dem selv, alltid vet best. Om ikke bremsene settes på snart er det en overhengende fare for at den norske modellen, med åpen bedriftskultur og samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere, om noen år er borte og erstattet av HR-modellen. Den beste løsningen etter vår mening er å øke kunnskapen blant både ansatte og bedriftsledere. En reflektert leder som klarer å hente frem det beste i sine ansatte og seg selv, vil mest sannsynlig også skape innovasjon, sunn økonomi og fornøyde medarbeidere. Nordsjøturnusen Vi merker at valgkampen er under opptrapping. Høyre og Frp ønsket på sine landsmøter endringer i arbeidstidsbestemmelsene, noe Aps partisekretær var raskt ute med å advare mot. Lederne har medlemmer som i perioder arbeider langt fra bostedet. I slike situasjoner har Lederne godkjent arbeidsplaner som ligner på nordsjøturnusen med konsentrerte arbeidsperioder og lengre friperioder. Erfaringen er god, og vi tror at slike modeller med fordel kunne forsøkes i andre bransjer der det ikke er noen tradisjon for dette. Helsesektoren er et eksempel på en slik bransje, men da med den hensikt at det vil føre til en forbedret tjeneste for brukeren. Det er de som i denne sammenheng må ha størst fokus. En slik løsning må imidlertid velges i et nært samarbeid mellom ansattes og arbeidsgiveres organisasjoner, slik tradisjonen er i norsk arbeidsliv. Til slutt vil jeg ønske alle Ledernes medlemmer, tillitsvalgte, ansatte og samarbeidspartnere en riktig god sommer! FORSIDEFOTO: Jan Inge Haga Lederne Mar

3 Vil begrense ufrivillig deltid Stortinget bevilger 25 millioner kroner til forsøk som kan styrke mulighetene for de som ønsker økt stilling. -Regjeringen ønsker å få ned omfanget av ufrivillig deltid i Norge. Vi håper at forsøkene som nå settes i gang kan bidra til at flere får så stor stillingsandel som de ønsker, sier arbeidsminister Hanne Bjurstrøm. Stor andel undersysselsatte Nesten personer oppgir at de er undersysselsatt, og at de ønsker å jobbe enten i en større stillingsandel eller i full stilling. Problemet er spesielt stort for de som over lang tid ikke har fått jobbe så mye som de ønsker. Det er flest kvinner som er undersysselsatt. En av fem ledere mener kundegaver er greit En av fem ansatte i norske storselskaper mener det er greit å gi personlige gaver i kampen om kunder. 14 prosent synes rene pengegaver kan rettferdiggjøres, viser en korrupsjonsundersøkelse. 100 ansatte og ledere i store, norske selskaper er spurt om sitt syn på korrupsjon og bestikkelser i Ernst & Youngs undersøkelse European Fraud Survey En av fire av de spurte tror korrupsjon er utbredt i Norge og at problemet har forverret seg gjennom finanskrisen, skriver Dagens Næringsliv. Leder av privatgranskingen i Ernst & Young, Elisabeth Roscher, mener det er oppsiktsvekkende at 14 av de 100 spurte mener rene pengegaver er greit. Hun er også overrasket over at ikke flere er trent i hvordan de skal unngå korrupsjon. Man har betalt en pris for en tjeneste av en agent, og alt kan tilsynelatende se greit ut. Men selskapene bør blant annet ha fokus på at de betaler riktig markedspris og naturligvis at tjenestene er legitime, sier den tidligere etterforskningslederen i Økokrim, som har slik rådgiving som sitt nye virke i Ernst & Young. Roscher mener norske selskaper bør bli flinkere til å iverksette undersøkelser selv og kontakte politiet ved mistanke om straffbare forhold. I FOKUS via arbeidsmiljo.no via dn.no LEDERNE MIKS Mangler 8500 momsoppgaver For første termin i år mangler det fortsatt nesten 8500 oppgaver hos Skatt øst. Det kan koste de næringsdrivende dyrt. I fjor skjønnsfastsatte Skatt øst 720 millioner kroner for manglende momsoppgave. - Vi ser alt for mange tilfeller hvor næringsdrivende må bruke overskuddet på tilleggsavgifter, renter og gebyrer fordi de ikke har innlevert oppgavene, forteller avdelingsdirektør Inger-Berit Andersen i Skatt øst. Haster For første termin i år mangler det fortsatt nesten 8500 oppgaver. Totalt er det næringsdrivende i Skatt øst som skulle levert omsetningsoppgaver for første termin innen 10. april i år, skriver Skatteetaten i en pressemelding. - Fortsatt mangler det nesten 10 prosent, og i juni vil vi måtte skjønnsfastsette de som fortsatt ikke er levert, påpeker Andersen. Hun forteller at etter tidligere erfaringer å dømme vil antallet gjelde cirka 4000, sier Andersen via e24.no To timers arbeidsdag Kun 25 prosent av arbeidstiden på kontoret brukes til å produsere, ifølge ny rapport. Det er det svenske konsulentforetaket Ming Company som slår i bordet med tallene, etter å ha brukt et halvt år på å følge kontoransatte i syv ulike selskap i både offentlig og privat sektor, skriver det svenske nettstedet chef.se. Rapporten konkluderer med at kontoransatte bruker fire arbeidstimer hver dag til møter, e-post, spontane samtaler og telefon. Tre kvarter havner under kategorien forflytning mellom ulike steder. Ytterligere en og en halv time går til å skrive instruksjoner, samt å sammenligne data og gjøre vurderinger. Med andre ord; å organisere arbeidet. via arbeidsmiljo.no I 2024 vil gjennomsnittskvinnen i USA og Vest-Europa tjene mer enn sine mannlige kolleger, tror stadig flere økonomer: mai Lederlønningene til kvinner og menn blir stadig likere viser nye forskningsresultater fra Lederne. #ledelse mai Vi jobber produktivt kun to timer, eller 25 prosent, av hver arbeidsdag: mai Økende HR-fokus i Norge: - Norsk arbeidsliv er i endring, og den norske modellen er i ferd med å svekkes. Hei, takk for tipset og RT. :-) apr - Amerikansk HR-ledelse utsletter norske lederverdier: #ledelse apr Ammunisjonen du trenger til lønnsforhandlinger: #ledelse- 26. apr Følg oss på twitter: Følg oss også på Facebook: POLLING fra lederne.no Organiserer jobben din noen form for fysisk aktivitet for sine ansatte nå når det er vår (sykkelritt, konkurranser e.l.)? Ja 46% Nei 43% Hele året 11% Antall stemmer: 96 Synes du regjeringen har valgt riktig løsning i spørsmålet om konsekvensutredning av havområdene utenfor Lofoten og Vesterålen? Nei 66% Ja 27% Vet ikke 7% Antall stemmer: 190 Prisliste NA Annonsepriser fra 1. januar 2008 Likere lederlønn mellom ulike kjønn. Dette tjener lederkvinnene LEDERNE MIKS LEDERNE I MEDIA 18. mai. 18. apr. Last ned dokumentet som.pdf Amerikansk HR-ledelse (høyreklikk og velg 'lagre mål som...") utsletter norske lederverdier Organisasjonen Lederne SØKNADSSKJEMA advarer mot ameri- ANNONSE Formater Pris Info Plassering Visning Unike Maks kb (Tall i 1000) (Tall i 1000) Lønnsslippen til menn og kvinner i lederstillinger blir stadig likere i flere bransjer. I snitt Vi risikerer å få et arbeidsliv preget av dype kanskinspirert HR-ledelse Vi søker herved i norsk om å bli arbeidsliv. godkjent samarbeidsklubb for å selge Nordlysabonnement i Dominans ROS 768x150, 180x500, 468x øre per visning alle sider 300/dag 130/dag 47/format Klubbens navn: Skyskraper ROS 180x øre per visning alle sider 300/dag 130/dag 47 Org.nr: Kontonummer: tjener Netboard en ROS kvinnelig 468x400 leder 87,1 prosent 15 øre av en per visning konflikter alle sider og mindre 300/dag medbestemmelse 130/dag 47 for de Superboard Styreleder: mannlig leder. 768x600, 768x400 kr per dag ansatte, forsiden sier forbundsleder 150/dag 100/dagJan Olav 47/format Brekke. Fast stolpe_1 100x130 kr per uke v.marg alle sider Kontaktperson: 300/dag 130/dag 20 Fast stolpe_2 100x130 kr per uke v.marg alle sider Postadresse: 300/dag 130/dag 20 De siste årene har det vært stort fokus på Ledelsesmetoder basert på amerikanske Søkeboks 270x65 kr per uke alle sider, topp E-post: 300/dag 130/dag 20 Mobil: likelønn. Årets undersøkelse viser at det nytter, HR-modeller har økende innflytelse og benyttes Søkestripe 754x30 kr per uke alle sider 300/dag 130/dag 20 sier forbundsleder Jan Olav Brekke i ledelsesorganisasjonen Lederne, i en pressemelding stadig oftere i toneangivende norske bedrifter, konstaterer organisasjonen Lederne. Samtidig Knapp_1 180x150 kr per uke (en av fire) forside 900/uke 300/uke 20 Forsideknapp 160x40 kr per mnd forside Fyll 900/uke ut skjemaet, lagre 300/uke det og send det som 20 vedlegg til: nordlys@til.no Børsknapp 160x40 kr per mnd viser børs resultater Mer 300/uke fra informasjon deres om prosjektet 100/uke medlemsundersøkelse finnes på: 20 Lederne har i undersøkelsen Norsk Ledelsesbarometer 2011 sett på lønnsforskjeller mellom kvinner og menn i lederstillinger. Resultatene fra undersøkelsen viser at kvinnelige ledere har steget i lønn innenfor alle bransjer. Barnehage, handel, luftfart og service er sektorene der tilnærmingen mellom kvinner og menns lønninger er sterkest,står det i meldingen. Norsk Ledelsesbarometer at kun tre av ti tillitsvalgte føler at ledelsen er interessert i deres innspill. Videre vurderer bare seks av ti norske mellomledere sjefen sin som kompetent. Informasjon videre oppfølging: Etter at fotballklubben har sendt sin søknad til Tromsø IL, vil TIL behandle søknaden innen 1 uke. file:///z /annette.sand.doerum_bak/dokumenter2007/annonseweb/annonseweb/na24/nye%20sider/prisliste_na24_2008.html (1 of 3) [ :26:00] Deretter vil TIL sende et godkjennelsesbrev tilbake til klubben. Nordlys vil så utstyre klubben med salgsverktøy. I disse sektorene har det vært en tilnærming i størrelsesorden 4-7 prosent. Kvinnelige barnehageledere kommer best ut og tjente i fjor 97,4 prosent av sine mannlige kolleger. I 2009 lå de på 91,5 prosent, sier Jan Olav Brekke. Forbundslederen er fornøyd med den økende økonomiske utjevningen. Likelønnsproblematikken har jo vært et tema i årtier, men det sterke fokuset i de siste årene ser nå heldigvis ut til å gi klare resultater. Det viktige blir å opprettholde det samme trykket i lønnsforhandlinger i årene fremover. Om ikke bremsene settes på snart er det en overhengende fare for at den norske modellen, med åpen bedriftskultur og samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere, om noen år er borte og erstattet av den amerikanske HR-modellen, advarer Brekke i ledelsesorganisasjonen Lederne. Lite forhandlingsrom Lederne organiserer ledere på ulike nivåer, teknisk ansatte og merkantilt ansatte, og representerer bortimot ansatte i vel 1200 bedrifter av Ledernes medlemmer har deltatt i undersøkelsen Norsk Ledelsesbarometer. 15. apr. For dårlige på kommunikasjon Mellomledere i norske bedrifter er for dårlige på kommunikasjon og samarbeid. Det viser en ny undersøkelse utført av Euro Business School har utført for Organisasjonen Lederne. 310 mellomledere i norske virksomheter er blitt intervjuet og bedt om å krysse av for de fem viktigste fagområdene de ønsket å lære mer om. Samarbeid Resultatet viser at «kommunikasjon og samarbeid» rangeres høyest blant de ulike fagområdene mellomlederne skulle ta stiling til. «Coachende lederskap» og «coaching av egne medarbeidere» er også populære fagområder, der mellomlederne søker mer kompetanse. «Gjennomføring av interne møter på arbeidsplassen» ble derimot rangert lavest blant de temaområdene mellomlederne ble bedt om å vurdere. Utfordringer Kommunikasjon og samarbeid er et sammensatt fagområde hvor man møter en rekke utfordringer hele tiden, sier administrerende direktør Per Kjetil Parr i Euro Business School. Enighet med SAMFO i mellomoppgjørsforhandlingene for Coops ledere Det ble 7. april 2011 gjennomført mellomoppgjørsforhandlinger mellom Lederne og SAMFO på overenskomstene for butikksjefer m.fl., daglig leder, diverse lederstillinger og varehussjefer m.fl. Ledernes forhandlingsutvalg er fornøyd med resultatet. Begge protokollene kan lastes ned fra - I et mellomoppgjør er det økonomiske justeringer det forhandles om, og i korte trekk gikk våre krav ut på opprettholdelse av kjøpekraften samt ingen vilkårsforringelser mellom våre overenskomster og landsoverenskomsten. Resultatet er i tråd med våre krav og forventninger, sier forhandlingsleder for Lederne, forbundsleder Jan Olav Brekke. Ledernes forhandlingsutvalg bestod av Jan Olav Brekke, Kåre Jon Langberg, Hege Wold, Ann Marit Sletnes og Tor Ivar Kaldhussæter. Lederne DES

4 BEDRIFTSVERDIER Jo færre verdier, desto bedre Når lederen klarer å gi mening til nedskrevne verdier, hjelper det på ansattes moral og arbeidslyst. Men verdiene kan bli for mange, motstridende og ikke etterlevd, sier BI-direktør Bjørn Bugge i Stavanger. Tekst: Ann-Mari Gregersen BEGREP: Du har sikkert både sett og hørt det, og de finnes trolig også i bedriften du leder eller jobber i: Verdier. En hver bedrift med respekt for seg selv har fine verdier som vises på hjemmesiden, i årsrapporter og i fest-taler. Men betyr ordene noe i praksis? Trenger bedriftene å si at de er modne, åpne, grenseløse, troverdige, engasjerte og tilgjengelige? Direktør Bjørn Bugge på Handelshøyskolen BI Stavanger mener helt klart at verdier er viktige. Han går tilbake til sine økonomiske og filosofiske røtter for å forklare det. MARKEDETS MORAL: - Adam Smith er kjent som kapitalismens far, og de fleste kjenner til hans bok «Nasjonens velstand». Det er ikke like mange som er klar over at hans første bok var «Moralske følelser». Noen tror at det frie markedet skal kunne eksistere uten moral. Men Smith mente at det frie markedet vil gå til grunne og utslette seg selv, dersom det ikke styres av moral og verdier. Mennesket har alltid hatt verdier, og vi trenger dem for å overleve som art. Bedrifter trenger også verdier, og mange av dem velger verdier fra Platons tid; kardinaldydene som visdom, rettferd, måtehold og mot, forteller Bugge. AKERS VERDIER: Han liker veldig godt Aker Solutions verdibegrep, som han mener er inspirert nettopp av Platon. - Verdiene er: helse, miljø og sikkerhet, åpen og direkte, tett på og handlekraftig, utvikle mennesker og team, kundefokusert og levere resultater. Jeg synes at dette er å gå tilbake til kardinaldydene, som alltid kan være et godt utgangspunkt for å formulere noe som er tilpasset tiden vi lever og hva den aktuelle bedriften gjør. Bugge mener vi trenger verdier i bedrifter da de skal være en del av organisasjonskulturen. De skal gi signaler til hvilken oppførsel som er akseptert. Men verdiene blir ikke nyttige helt av seg selv. FOTBALL OG VINNERVILJE: - I en bedrift har du de skrevne verdiene, men problemet er for noen at de ikke stemmer med eksisterende oppførsel. Hvis ledelsen ikke etterlever egne verdier, blir de ikke forståelige for de ansatte og da får du ikke til endringer. Lyden av handlinger vil alltid overskride lyden av det som blir sagt eller skrevet. - Slik som Viking fotballklubb - som har vinnervilje, modige og ryddige som verdier? Vises det ikke vinnervilje, gjennomskuer alle det. Viking må tro på egne verdier og spillerne etterleve dem. NAV MÅ JOBBE: Hva med Nav - som har tydelig, til stede og løsningsdyktig som sine verdier? - Her har Nav beskrevet en visjon, dette er slik de ønsker å være. Mange av klientene til Nav oppfatter nok ikke at de er til stede eller er løsningsdyktige. Nav har den utfordringen at de er inne i en endringsprosess som overskygger nesten alt annet. Da går det ut over organisasjonens evne til å betjene klientene. I dette er det mye usikkerhet. Noe av det som er kritisk for Nav er at datasystemene må integreres, og de ansatte står overfor nesten uløselige oppgaver. Dette krever mye av ledelsen og Nav har en god vei å gå, mener Bugge. KORRUPSJON: Det er også andre feller å gå i. Det kan velges for mange verdier, og det kan bli for mange. - Verdiene skal være styrende, så jo færre jo bedre. Jo flere signaler du får, jo mer forvirrende kan det bli. En tabbe kan være å sette opp motstridende verdier. Jo flere verdier du har, jo mer øker sjansen for det. Som ansatt kan du da bli tvunget til å ta valg, og hvor det å ikke kunne gjøre begge ting vil medføre at du bryter med MENING FOR ANSATTE: - Dersom du tilfører verdiene mening for dine medarbeidere og ser dem som aktører og ikke brikker, vil du få organisasjonen til å fungere godt og være kreativ, sier BI-direktør Bjørn Bugge. Lederne JUN

5 BEDRIFTSVERDIER Bedriftsverdier: Show - don t tell! BØRS OG MORAL: Forretningslivet må ta hensyn til moral, ellers vil det gå under, mente Adam Smith. Alle bedrifter med respekt for seg selv har vedtatte verdier. Skaper dette virkelige verdier? Ikke i seg selv. For at vedtatte verdier skal ha noen hensikt må de kobles direkte opp mot ønsket om å skape virkelige verdier. De må være nødvendige brikker i en strategi om å levere positive resultater. Verdiene må også være levende, og da må man tenke på at de skal etterleves og kommuniseres. Tekst: Pål Graver, daglig leder Attention Reklamebyrå (- Lederne benytter Attention som sitt reklamebyrå) Pål Graver er daglig leder for Attention Reklamebyrå, som Lederne benytter. den moral som du ønsker å etterleve, sier Bjørn Bugge. Etterleves verdiene 100 prosent, kan de for eksempel hindre korrupsjon. - Det som utvikler seg i en organisasjon, skjer gjennom daglig adferd. Har dere en helt klar A4-linje for eksempel på bestikkelser? Er det forbudt i ta imot bestikkelser, eller er det egentlig unntak for «små ting», og hvor går da grensen for den enkelte? Jeg mener at enhver gave, uansett karakter, virker på mottaker. Du får en form for dårlig samvittighet inntil du har levert en motytelse, mener Bugge. BI MED FEM: BI selv har valgt 5 verdier, som er bestemt av ledergruppen. Det er akademisk frihet, faglig integritet, etikk, eksellens og verdiskaping. - Verdiene er formulert etter en intern prosess og vedtatt i styret. Handelshøyskolen BIs verdier skal tjene til å kvalitetssikre at vårt samfunnsoppdrag blir løst. Vi har formulert oppdraget slik: «BI er en handelshøyskole som både nasjonalt og internasjonalt skaper forskningsbasert livslang læring i nært samspill med studenter, næringslivet og det offentlige, på en måte som gir BI økonomisk kraft til å videreutvikle sin faglige styrke til beste for brukerne.» - Og hvordan vurderes nytteverdien? - Nytteverdien av verdisettet kan illustreres ved å spørre om samfunnsoppdraget kan løses på en god måte uten at den enkelte verdi etterleves. Vil vi få dette til uten akademisk frihet, uten faglig integritet, uten etikk, uten eksellens eller uten verdiskaping? Jeg tror ikke det, avslutter Bjørn Bugge. KJENTE BEDRIFTERS VERDIER Verdiene er tatt fra den enkelte bedrifts hjemmeside. BI: Akademisk frihet, faglig integritet, etikk, eksellens og verdiskaping STATOIL: Modig, åpen, tett på og omtenksom NAV: Tydelig, tilstede og løsningsdyktig SECURITAS: Ærlighet, vaktsomhet og hjelpsomhet KIRKENS BYMISJON: Likeverd og fellesskap, solidaritet og rettferdighet, Engasjement og kunnskap MENY: Troverdig, samspill, glede og nyskapende FELLESKJØPET: Kvalitet, kompetanse og engasjement ARCUS: Samhandling, nyskaping og ansvar GRETE ROEDE: Friskt, ekte, motiverende og sunt VIKING FOTBALLKLUBB: Vinnervilje, modige og ryddige JORDAN: Modig, hjelpsom og brennende CAPGEMINI: Ærlighet, tillit, ydmykhet, lagånd, glede, frihet og vågemot FOKUS BANK: Ordentlig, engasjert, tilgjengelig, kompetent og verdiskapende HÆREN: Respekt, mot og ansvar MARATHON: Helse og sikkerhet, miljøbevissthet, integritet, samfunnsansvar og gode prestasjoner KPMG: Generøs, offensiv, inkluderende og nyskapende RICA: Kvalitet, gjestefrihet, samspill og fleksibilitet GDF SUEZ: Drivkraft, engasjement, mot og samhold Verdigrunnlaget Mange hårete verdier havner raskt i en skrivebordsskuff. På den annen side finnes det bedrifter som har enkle og klare verdier som gjennomsyrer hele organisasjonen. Verdiene hjelper slike bedrifter mot sine mål. Min erfaring er at mange blander mål og verdier. Mål er noe annet enn verdier: Man må strekke seg etter målene og etterleve verdiene. To viktige spørsmål når man skal fastsette en verdi: 1. Hvilke verdier må vi ha for å nå våre mål? 2. Hvilke av disse verdiene finnes allerede i vår organisasjon? Verdiene må bygge på en eksisterende bedriftskultur. Det betyr at de eksisterende verdiene i organisasjonen må kartlegges. Hvis de eksisterende verdiene avviker fra de man ønsker seg, hjelper det lite å vedta seg bort fra denne situasjonen. Verdier man ikke har kan ikke etterleves eller kommuniseres troverdig. Etterlevelse Man har kommet langt når man har brakt på det rene at man besitter de verdiene man behøver for å nå sine mål. Men for å ta ut det fulle potensialet i verdiene må disse etterleves i praksis. Hvordan få organisasjonen til å etterleve verdiene? For å etterleve verdier, forutsettes det at disse er kjent for alle i organisasjonen. Jeg tror det er mange som svikter her. Ofte kommuniseres kun vedtatte verdier ved en enkel bekjentgjørelse. Man kan ha brukt ressurser på å finne frem til verdiene uten engang å forklare disse til noen av de viktigste mottakerne: De ansatte. Effektiv bekjentgjøring er avhengig av forklaring og begrunnelse. Når alle i organisasjonen forstår verdiene og hvorfor man har disse, vil etterlevelsen forenkles. Å forstå en verdi betyr ikke at man etterlever den. Effektiv etterlevelse oppnås med incentiver. Positive og negative incentiver i bedrifter bør derfor knyttes opp mot praktisk etterlevelse av verdier. Effektiv etterlevelse av verdier forutsetter også oppfølging. Oppfølging betyr kontroll. Uten kontroll vil dessuten etterlevelsen oppleves som uviktig for de ansatte. Stikkordet er enkelhet. Enkelt formulerte verdier er lette å kommunisere til de ansatte, enklere å knytte opp mot incentivsystemer og enklere å kontrollere. Kommunikasjon Kommunikasjon av verdier overfor kunder er noe annet enn intern kommunikasjon. De fleste i en tøff konkurransesituasjon vet at man sjelden velger å selge på bedriftsinterne verdier rent kommunikasjonsmessig når konkurrenter dumper prisen og annonserer aggressivt. Bedriftsverdiene kommuniseres effektivt direkte til ansatte. Kundene på sin side er mer opptatt av egenskaper ved et produkt eller en tjeneste. Man har en innebygget skepsis mot direkte kommunikasjon av verdier, og kommunikasjon av verdier er ofte mest vellykket når den skjer indirekte. Målet bør være at kunden selv konkluderer med at denne bedriften har en slik eller sånn verdi. Da vil det etterlatte inntrykket feste seg. Troverdig og effektiv kommunikasjon av verdier er derfor gjerne indirekte. Apple har briljert med sin evne til å demonstrere sine verdier. Verdiene er slike som design is paramount, form over function og til og med Apple is cool. Har du sett dette kommunisert? En ipad blir ikke kul av at en bedrift sier det: Action speaks louder than words! Show don t tell! Lederne JUN

6 BEDRIFTSVERDIER Sikter høyt fra 11. etasje på Jæren Målet er ikke for pyser. Compendia ønsker nemlig å skape «verdens gildaste arbeidsplass.» Tekst: Ann-Mari Gregersen Foto: Compendia Ved siden av togstasjonen i Bryne sentrum rager kontorbygningen Forum Jæren 66 meter mot skyene. Midt på holder Itera-selskapet Compendias 30 ansatte til. Det firmaet holder på med er i og for seg ikke uvanlig. De leverer verktøy, innhold og rådgivning innen personal, ledelse, HMS og kvalitet. Blant annet leverer Compendia en del juridiske tjenester til Ledernes medlemmer, som f.eks. juridisk oppslagsverk som finnes inne på "Min side" på Det er ikke derfor vi skal snakke med daglig leder Oddvar Håland og verneombud Mette Reiten. Årsaken er at de nylig ble blant de fem beste bedriftene i «Great place to work»-undersøkelsen (GPTW), og ikke minst at de har satt seg som mål å skape verdens gildaste arbeidsplass. Lek og trivsel Det skal altså være kjekt å gå på jobb, utføre oppgavene og være en ansatt i selskapet. Lek, trivsel og humør er viktig. Humøret kunne vi straks se og høre var på plass idet vi kom ut av heisen i 11.etasje, og det lekes også. For navneskiltene utenfor små kontorer er laget av Lego, og plastbrikkene er også på plass i pauserom. - En av våre ansatte, småbarnsfaren Børge Brunes, mente at Lego sto for mye av det samme som vi gjør: Fleksibilitet, kvalitet, kreativitet, fargerikt. Så derfor var klossene et bra symbol for oss. Så vi har dem blant annet på skilt, minnepinner, pynt og adventskalender, forteller Mette Reiten. Åpenhet Hun er jurist, og kom til Compendia for 11 år siden fra statlig sektor. Hun har lært mye om ryddighet og respekt for regelverket derfra, men ellers er det veldig annerledes å jobbe i det private. Oddvar Håland har sin bakgrunn blant annet fra Statoil og Intentia, før han var med å starte Compendia i desember Tidligere erfaringer har vist at åpenhet er et stikkord som ofte har gått igjen i virksomheter med suksess. Samme kunnskap til alle ansatte, enten det er gode eller dårlige nyheter er et viktig fundament for å bygge god bedriftskultur, mener han. Compendia as Kontor: Bryne Daglig leder: Oddvar Håland Etableringsår: 1993 Omsetning 2010: 29,6 mill Driftsresultat 2010: 7,1 mill Ansatte: 30. Morselskap: Itera asa Har kunder som: Marine Harvest Apply TB Gaz de France ABB AS Norske Shell Baker Huges Conoco Phillips Kunnskapsdepartementet Helse Vest Orkla Nortura Mette Reiten mener det er mange gode ting å ta med seg med en slik åpenhet. - På denne måten får for eksempel alle et forhold til budsjettene våre. Ingenting kommer som en overraskelse på noen, om det går bra eller dårlig. Slik får også alle kjenne på at hver enkelt har et ansvar i og for bedriften. HØYT: Compendia holder hus i langstrakte Forum Jæren, og søker også det høye i det daglige arbeidet. De ønsker nemlig å ha et miljø der det er høyt under taket. Lederne JUN

7 BEDRIFTSVERDIER LEDER: - Samme kunnskap til alle ansatte, enten det er gode eller dårlige nyheter er et viktig fundament for å bygge god bedriftskultur, mener Compendias daglige leder Oddvar Håland. Målet for Compendia er å skape verdens gildaste arbeidsplass. Hvordan arbeidsplassen skal være, er ikke bare fine ord på power pointer hos jærbuene. De er nøye tenkt over, og det er også utførelsen. Starten var derimot av det løsere slaget. - Når kom målet om å skape verdens gildaste arbeidsplass? Det kom på 10års-dagen. Vi skrev det rett og slett bare opp på en tavle. Ingen reklamebyråer var involvert hverken da eller senere. Til å begynne med var det bare en overskrift. Så har det sakte men sikkert gått fra å være bare ord til å være innhold. Det blir ikke gjort beslutninger uten at vi stopper opp og tenker Er dette gildt? Har vi lyst til dette? Dersom svaret blir nei, går vi ikke videre med ideen, forklarer Håland. LEK: Navneskilt til kontorene ble bygd i Lego. GPTW måler ansatt-tilfredsheten etter dimensjonene troverdighet, respekt, rettferdighet, stolthet og fellesskap. Målingen i 2011 ga oss 96 av 100 poeng fra de ansatte på om Compendia var en bra arbeidsplass. Men, alt kan bli bedre, så vi har allerede satt i gang aktiviteter basert på GPTW-undersøkelsen, opplyser Håland. Dette gir seg også gode utslag hos kundene. - Jeg hørte nylig følgende fra èn av kundene våre: «Når dere det gildt på jobb, er dere en bedre leverandør». Og det er helt sant. Så enkelt, men likevel så riktig, sier Oddvar Håland. Hva kjennetegner så arbeidsmiljøet i Compendia? Høyt under taket Her kan vi vi by på oss selv i et trygt miljø der ingen er selvhøytidelige. For eksempel ble hele ledergruppa en gang karikert av en ansatt, uten at noen ble sure! Det beste/verste eksemplet på dette? Oddvar Håland satte et hårete salgsmål for noen år tilbake. Dersom Compendia nådde målet, skulle alle ansatte få bli med på skitur i Østerrike og de skulle få klippe hans kjære og mangeårige bart. En ansatt repliserte at da skulle han jammen meg røyke barten! Resultatet? Salgsmål nådd, tur til Alpene, barten ble tatt og røykt. PS: Selgeren har ikke røykt siden... PÅ TUR: Det er satt av plass til to årlige kickoffsamlinger, som har både faglig innhold og fysiske utfordringer. Her fra Trysil. Flat struktur I Compendia er det tre personer i ledergruppa. Så har vi valgt å ha ulike grupper for strategi, budsjett, bonus etc der det veksles på hvem som er involvert. Så er det en egen fast gruppe som jobber med konseptutvikling. Grunnholdningen vår om åpenhet og involvering er viktigst, kontra tre eller fire organisasjonsnivå. Her kan alle spille inn ting. Vi har en kultur for å si fra, ris eller ros, og da kommer de viktigste tingene frem. Slipsfaktor null Vi har ikke en skreven kleskode og slik ønsker vi å ha det. Forventningen til de ansatte er at de klesmessig tilpasser seg de ulike miljøene vi jobber med - fra fagforening og bank til oljebransje og helsesektor. God blanding kvinner og menn Vi tror ikke at en organisasjon som bare består av ett kjønn er den som er mest utviklende. Menn og kvinner liker ofte ulike ting, og kulturen preges av det. Våre kunder er en miks, og da skal vi også være det. Vi har klart å ha en balanse på rundt 50/50, fordi vi har en bevisst tanke rundt dette når vi skal ansette. Sunn balanse mellom lek og alvor, jobb og fritid, kolleger og familie For mange år tilbake startet vi kartlegging av arbeidsmiljøet for å få vite hva som var de viktigste trivselsfaktorene. De to øverste var fleksibilitet og balanse mellom jobb og fritid. Når det kom så høyt blant de ansatte, måtte vi sørge for at det er på plass. De siste årene har vi hatt lite overtid, men gode økonomiske resultater. Dette klarer vi da vi hele tiden tenker at vi må jobbe smartere ved å forbedre rutinene og systemene våre. Fullt fokus på det vi kan Når du starter opp en bedrift, kan den langsiktige strategien endres raskt etter hvor det er penger å tjene. Compendia har alltid arbeidet med struktur og innhold på internett med fokus på utvalgte områder For en god stund siden spurte et større oljefirma om vi kunne hjelpe med innholdsstruktur på geologiske data. Vi sa nei. Vi kunne fått det til, men det er ikke dette som er kjerneområdet vårt. Nå setter vi tydelig fokus på å levere verktøy, innhold og rådgivning innen personal, ledelse, HMS og kvalitet. Vekstambisjoner Livet i høyhuset på Jæren kan høres ut som en idyll. Og det er nesten sant. Poenget er likevel like mye hvordan en har det, som hvordan en løser utfordringene. - Det er klart vi også har hatt og vil få utfordrende perioder, men utfordringene må tas tak i raskt for å finne gode langsiktige løsninger. I strategiperioden planlegger vi med å øke omsetningen fra 30 til 50 millioner kroner. Antall ansatte planlegges økt med personer i samme tidsrom. Det er klart at det er en risiko forbundet med det å vokse, men stagnasjon er en enda større trussel for å kunne skape verdens gildaste arbeidsplass, sier Oddvar Håland og Mette Reiten. Det virker iallefall ikke som Compendia vil få problemer med å få flere til høyhuset på Bryne. - Vi har i det siste hatt veldig mange godt kvalifiserte søkere. Det tror vi er fordi vi er blitt mer synlige, og at vår kultur er attraktiv. Lederne JUN

8 TEMA Den mest attraktive oljebedriften Tekst: Sverre Simen Hov Foto: Jan Inge Haga og Sverre Simen Hov Jens Petter Gjærum (t.v.) og Oddgeir Madsen på Solstrand Hotel & Bad utenfor Bergen der de deltok på ledersamling for GDF Suez. GDF Suez ble i 2010 kåret til den mest attraktive arbeidsgiveren innen oljesektoren i Norge. Samtlige fast ansatte i selskapet er medlemmer av Lederne. En god tone, åpenhet og konstruktiv dialog innad i bedriften er det første Ledernes tillitsvalgte i Norges ferskeste operatørselskap fremhever. - Mang en problemstilling ble tatt opp med ledelsen mens vi var i byggefasen, og det aller meste løste seg på en grei måte. Resultatet er blitt ryddige arbeidsforhold. GDF Suez sin ledelse har opptrådt svært ryddig og profesjonelt, og samarbeidet er godt. Det forteller Jens Petter Gjærum (driftsleder på Gjøa og leder for Ledernes avdeling for ledere i selskapet), Vidar Mostrøm (driftstekniker og leder for Ledernes avdeling for teknikere) og Oddgeir Madsen (dekk- og marinleder på Gjøa). Madsen er tidligere leder for Ledernes avdeling for ledere og nå med i styret som sekretær. I toppen hvert år 2010 var det tredje året rekrutteringsfirmaet er en arbeidsplass hvor de ansatte får utvikle seg, forklarte han. Scouting delte ut sine Annual Employer Brand Award -priser. Kåringen blir til på bakgrunn av en undersøkelse blant ledere og erfarne spesialister innen olje og gass, hvor de blir spurt om hva de synes Om GDF Suez er attraktive arbeidsgivere. GDF Suez vant også første året kåringen ble gjennomført Fransk-belgisk selskap. GDF Suez etablerte seg i Norge i 2001, og har i løpet av 10 år etablert seg som en av åtte feltoperatører på norsk sokkel. for to år siden og ble toer bak Statoil i fjor. HR-manager i GDF Suez, I tillegg til å være operatør på Gjøa, har GDF Suez eierandeler i tre andre felt som er i drift på norsk sokkel: Njård, Fram og Snøhvit. Magnar Støle, sa ved prisutdelingen at det er mange elementer som gjør at GDF Suez er en attraktiv arbeidsplass ansatte i hele verden, 79,9 milliarder i inntekt i Den femte største el-kraftprodusenten i Europa, den største uavhengige kraftprodusenten i verden. - Vi har et solid selskap i ryggen med en lokalt forankret Europas største innkjøper av naturgass, den største importøren av LNG til USA. ledelse som er anerkjent. Vi har spennende prosjekter og Europas største leverandør av energitjenester til bymiljøer og bedrifter. Vidar Mostrøm om bord på Gjøa, den siste store utbyggingen av norsk sokkel. Lederne JUN

9 BEDRIFTSVERDIER Om Gjøa Gjøaplattformen er den siste store utbyg bidrag fra ansatte gingen på norsk sokkel. Feltet ligger ca 60 Gir styrke å stå i samme organisasjon GDF Suez har 10-årsjubileum i Norge i år, og har vokst fra 30 til 190 ansatte de siste fem årene. Selskapet er en gigant internasjonalt. Både Mostrøm og Gjærum ble ansatt i september 2007 i gruppen av de første driftsteknikerne som skulle jobbe offshore på Gjøa. Det er helt unikt at alle ansatte, både ledere og teknikere, er organisert i samme organisasjon. Mostrøm kom fra Teekay Petrojarl og har vært tillitsvalgt i YS/SAFE i flere år, mens både Gjærum og Madsen tidligere arbeidet i blant annet Saga. - De første teknikerne som begynte hos GDF Suez var organisert i SAFE, Lederne og Industri Energi. Min erfaring fra Teekay Petrojarl tilsa hvor viktig det var at alle stod samlet i samme organisasjon. Det gir styrke. Sommeren 2008 var antallet driftsteknikere økt, og tiden var inne for å velge en felles organisasjon. Alle meldte seg da inn i Lederne. Vi har siden jobbet aktivt for at alle nye som ansettes skal organisere seg hos oss. Det har vi klart, forteller Mostrøm. Omfattende innleie På Gjøa har GDF Suez en del egne ansatte, samt en god del innleide for å utføre vedlikeholdsoppgaver. Bemanningsselskapet IKM Operations inngikk i februar 2008 en 5-årig kontrakt med GDF Suez, og lovte i starten at deres ansatte på Gjøa skulle få en felles avtale. - Dette gikk IKM Operations bort fra etter en kort periode. Resultatet er at det er svært mange ulike avtaler som gjelder for deres ansatte på Gjøa. På enkelte avdelinger er det lønnsforskjeller opp mot kroner for tilnærmet samme jobb. Det sier seg selv at dette skaper misnøye, og mange har allerede begynt å søke nye jobber utenfor IKM Operations. Jeg vil gå så langt som å kalle selskapet for fagforeningsfiendtlig og ikke blant de mest seriøse bedriftene jeg kjenner til, sier Mostrøm. - Faren GDF Suez står overfor er at bedriften fort kan bli en opplæringsbedrift. Velger IKM-ansatte å slutte må nye folk inn og læres opp. Verdifull erfaring forsvinner, og GDF Suez kan fort bli sittende med svarteper. Det er bare å håpe at selskapet innser hva som holder på å skje, og ansetter flere av vedlikeholdsfolkene både offshore og onshore. Etter mange år i Nordsjøen for forskjellige selskaper har jeg sett hvor viktig det er med fast ansettelse i operatørselskapet, påpeker Mostrøm. Satser i Norge - Det har vært en spennende og lærerik tid å få være med på byggingen av selskapet og Gjøa. GDF Suez som selskap har vist at de ønsker å satse i Norge. Nå er det bare opp til oss som organisasjon og ledelsen i GDF Suez å fortsette det gode samarbeidet vi har hatt under utbyggingen. Vi føler sterk tilhørighet og stolthet til selskapet, og er ikke i tvil om at den norske sokkelen blir spennende å jobbe på også i årene fremover, avslutter Ledernemedlemmene Gjærum, Mostrøm og Madsen. kilometer vest for Florø, ble oppdaget i 1989, og produksjonen startet i november Reservene er estimert til 40 milliarder kubikkmeter gass og 82 millioner fat olje. Statoil hadde operatøransvaret under utvikling og bygging av Gjøafeltet. Aker Solutions på Stord bygget den flytende stålplattformen til Gjøa. Gjøa er den første flytende plattformen i verden som får strøm via sjøkabel fra fastland. Gjøa representerer en milepæl fordi den åpner et nytt område for produksjon i den nordlige del av Nordsjøen, og fordi den introduserer en ny feltoperatør på norsk sokkel GDF Suez. Kjerneverdiene i GDF Suez Drivkraft for å garantere avkastning over tid til alle interessenter. Engasjement for å knytte gruppens utvikling sammen med respekt for vår planet. Mot til å leve i nåtiden med optimisme, samtidig GDF Suez valgte drivkraft, engasjement, mot og samhold. Kommunikasjonsdirektør Ulf Rosenberg forteller om veien til verdiene. Tekst: Ann-Mari Gregersen Hvem bestemte hvilke verdier bedriften skulle ha? Alle konsernets medarbeidere ble invitert til å delta i et nettbasert «verdiforum» i mars medarbeidere logget seg på og bidrag ble levert. Hvorfor ble akkurat disse verdiene ble valgt? Etter en systematisk omfattende analyse av alle bidragene, utført av fagfolk og dataprogrammer, ble begrepene valgt. Setter retning for daglige oppgaver Statoil valgte modig, åpen, tett på og omtenksom. Tekst: Ann-Mari Gregersen Tor Egil Sunderø, HR-direktør i Statoil, svarer på hva som ligger bak Statoils fire verdier. Hvem bestemte hvilke verdier Statoil skulle ha? Statoil har ved jevne mellomrom gjennomgått og oppdatert verdidokumentet «Våre verdier». Prosessen har vært ledet av konsernsjef, som i tillegg til toppledergruppen har involvert ansattes representanter og utvalgte grupper av ansatte. Eksempler på det siste er nyansatte, sokkelansatte og ansatte ved kontorer utenfor Norge. Verdiene er også diskutert med selskapets styre. Statoil har ikke brukt eksterne rådgivere på utviklingen av verdiene. Hvordan er verdiene nyttige i det daglige? Her i det norske datterselskapet refererer vi til disse verdiene i våre interne samspillregler. Vi mener verdiene gir en god forankring og grunnlag for refleksjon som man kan ha med seg i det daglige arbeidet, enten du jobber med drift, teknologi, utforsking, ulike typer ledelse eller i støttefunksjoner. Vi forankrer også vår lederopplæring og program for HMS-kultur i disse verdiene. Hvordan er verdiene nyttige i det daglige? Verdiene skal sette retning i forhold til hvordan vi løser de daglige oppgavene i organisasjonen. Statoils verdier er modig, åpen, tett på og omtenksom. I diskusjonen knyttet til løsningen av konkrete oppgaver blir spørsmålet for eksempel; er vi modige nok i forhold til å se etter nye løsninger, eller har vi lett for gjenta det vi gjorde i går? som vi forbereder oss kreativt på fremtiden. Hvorfor ble akkurat disse verdiene ble valgt? Samhold gjøre energi og miljøet til bærekraftige kilder for fremskritt og utvikling. Verdiene er valgt ut ifra hva som må kjennetegne Statoil for at vi skal være konkurransedyktige og opptre som en ansvarlig samfunnsaktør. Lederne JUN

10 Enighet i OLF-forhandlingene Det ble på ettermiddagen 5. mai oppnådd enighet i mellomoppgjørsforhandlingene mellom Lederne og OLF i Stavanger er et mellomoppgjørsår hvor det forhandles på endringer av lønnssatser. Under forhandlingene ble det oppnådd enighet om følgende for tariffoppgjøret 2011, sokkeloverenskomsten (271) pkt. 4A ref. reguleringsbestemmelsene for 2. avtaleår for 2011: kr. 50 med virkning fra 1. juni Protokolltilførsel fra Lederne: Lederne krevde nedsettelse av et utvalg for å vurdere økonomisk oppdekning av eventuelle tap i forbindelse med den nye pensjonsreformen. - Resultatet er i tråd med forventningene, og forhandlingsutvalget er fornøyd med det økonomiske resultatet, men litt skuffet over at det ikke ble nedsatt et pensjonsutvalg, sier forbundsleder Jan Olav Brekke i en kommentar. Ledernes forhandlingsdelegasjon ved forhandlingsstart. Sittende foran f.v.: Gudmund Leif Olsen, Gudmund Gulbrandsen og Werner Frøland. Stående bak f.v.: Knut Inge Isaksen, Vidar Mostrøm, Terje Herland, Eddy Madsen, John Magne Nilsen, Per Helge Ødegård og Finn Døvik. Jan Olav Brekke, Siri Friestad og Christer Olsson var ikke til stede da bildet ble tatt. Foto: Norvald P. Holte. Det foretas iht.pkt. 4A, 2a en økning av satsene i lønnsmatrisen på kr gjeldende fra 1. juni 2011 tillagt lønnstabellens linje 2, dvs. at tillegget er inklusiv sokkelkompensasjon og feriepenger. Skift-/natttillegget og tillegget ved behov for konferansetid økes med kr. 2 per time fra 1. juni Satsen for helligdagsgodtgjørelse økes med Ledernes forhandlingsutvalg bestod av forbundsleder Jan Olav Brekke (forhandlingsleder), Per Helge Ødegård, Terje Herland, Gudmund Leif Olsen, Knut Inge Isaksen, Finn Døvik og Christer Olsson (alle Statoil), Eddy Madsen, Siri Friestad og John Magne Nilsen (alle ConocoPhillips), Werner Frøland (Shell), Vidar Mostrøm (GDF Suez), Norvald P. Holte og Gudmund Gulbrandsen (Lederne). F.v. Finn Døvik, Knut Inge Isaksen, Vidar Mostrøm og Siri Friestad. ASVL-forhandlingene i havn Hovedavtalen og overenskomsten mellom ASVL og Lederne ble 5. april reforhandlet for tariffperioden Tekst: Marit Garmannslund Nortun Hovedavtalen ble sist revidert i 2006, og hadde en varighet på fire år. Det var derfor viktig å få denne justert og tilpasset øvrige hovedavtaler Lederne har med andre arbeidsgiverorganisasjoner. Det er viktig og ikke minst ryddig, at hovedavtalene våre er mest mulig likelydende, og inneholder de samme momentene. Samtidig var det viktig for oss å få en lik varighet på både hovedavtalen og overenskomsten, slik at begge avtalene har en lik utløpstid. I overenskomsten fikk vi blant annet inn mer konkrete bestemmelser, hvor det blant annet presiseres at bedriften får et større ansvar for å vurdere fortløpende de enkelte funksjonærers arbeids- og myndighetsområde og behov for kompetanse som inngår i stillingen. Under punktet om Lønnsbestemmelsene, ble det presisert at funksjonærens lønn fastsettes og justeres individuelt, og at begreper som egnethet og erfaring er tatt med som nye relevante kriterier som skal tas hensyn til ved individuell lønnsfastsetting. Partene var i tillegg enige om at en ordning med forskuttering av lønn og refusjon av sykelønn til arbeidsgiver kan avtales mellom partene på den enkelte bedrift. Dette ser vi på som en forbedring og et viktig moment i avtalen. Under punktet om overtidsbetaling, ble partene enige om en ordning som sier at overtidsarbeid på lørdager, søndager/helligdager og på dager før helligdager etter den ordinære arbeidstids slutt, betales med 100 % tillegg. Dette ser vi på som en styrking av betingelsene ved overtidsarbeid i overenskomsten. I bilag 3 Avtale om Avtalefestet pensjon (AFP), ble ordningen og satsene som er justert etter de nye reglene, tatt inn i sin helhet, og lyder som AFP- bilaget mellom LO og NHO. I bilag 4 Avtale om støtteordning til Etter- og videreutdanning, ble satsene øket fra kr. 0,90 pr. time til kr. 1,00 pr. time (dv. Kr ,- pr. år) Ledernes forhandlingsutvalg, som besto av Marit Garmannslund Nortun, Lederne, Trond Jakobsen, Lederne og Kurt Loland, Q 43, var fornøyde med forhandlingsresultatet. Slik lykkes du i Danmark - Du kan få flere problemer enn treds og firs Se opp for kulturforskjeller når du skal gjøre forretninger i Danmark. Innovasjon Norgesjefen i København gir deg sine beste råd. Tekst: Ann-Mari Gregersen Foto: Alf Ove Hansen Lederne JUN

11 Kjenn din motpart, enten hun kommer fra Danmark eller Kina. Innovasjon Norge-sjefen i København Henrik Verner Jensen, opplever selv ofte kulturforskjellene mellom Danmark og Norge. ULIKHETER: - Danmark er et av de beste land å teste produktet ditt i. For det første er det ikke dyrt å komme i gang, og for det andre koster en nasjonal kampanje langt mindre enn i for eksempel Tyskland. Danmark er et lite, men variert land. Vi har både storbyer, mindre steder og små landsbyer. Lykkes du her, kan du dermed gjøre det bra i veldig mange andre land, sier direktør Henrik Verner Jensen i Innovasjon Norge i Danmark. HINDER: Innovasjon Norge advarer mot å la INNOVASJON NORGE DANMARK KONTOR: Innovasjon Norge er i Danmark representert i København. De har 7 ansatte. SEKTORER: Utover de tradisjonelle tjenester til norsk nærings- og forskningsliv, har kontoret en betydelig aktivitet innenfor profilering av Norge som det foretrukne reisemål for danske turister. NETT: TALLENE 50: Halvtreds 60: Treds 70: Halvfjerds 80: Firs 90: Halvfems 73,5: Treoghalvfjerdsenhalv ORDENE Morgenmad: Frokost Frokost: Lunsj Brus: Kullsyre Sodavand: Brus Grine: Le Det kan du tro: Selvfølgelig Slik: Snop Springvand: Fontene Vann fra hanen: Vann fra springen Må: Kan Skal: Må Kursus: Kurs Jokke i salaten: Tråkke i salaten Kuk i computeren: Dataproblemer seg blende av at Norge og Danmark er så likt både innen språk, kultur og historie at du ikke trenger å forberede deg. Men en av de største utfordringer for en norsk bedrift som ønsker å etablere seg i Danmark, er å forstå ulikhetene i norsk og dansk forretningskultur. - I noen situasjoner kan kulturelle forskjeller oppleves som et like stort hinder for handel som formelle lover og regler. Blant annet kan ulikheter i forhandlingsstil og kommunikasjon være avgjørende for utfallet av ditt møte med en dansk forretningsforbindelse, sier Jensen. Selv har han bakgrunn fra blant annet økonomi og logistikk, men har siden 1998 jobbet hovedsaklig med reiseliv for Nortra og etter hvert Innovasjon Norge. Her er hans guide til områder du bør merke deg. Dansk forretningskultur Det danske forretningsmiljø er mye mer preget av fokus på pris, kvalitet og leveringstid enn på etablerte forbindelser og bekjentskap slik nordmenn er mer vant til hjemmefra. I tillegg stiller forretningsrelasjoner i Danmark generelt høyere krav til profesjonalisme enn det du ofte møter i Norge. Deadline I Danmark jobbes det til saken har kommet i mål. Hvis noe er galt i en tekst, rettes det og vi er fleksible. Jeg opplever selv at dette ikke alltid er slik i Norge. Jeg er blant annet blitt møtt med at «Nei, det går ikke. Jeg skal hente ungene i barnehagen». Det er jo bra personalpolitikk, men du vil bli oppfattet som useriøs av din danske motpart dersom du svarer dette - og ikke løser problemet med en gang. Kommunikasjon I forhandlinger og møter vil nok mange nordmenn oppleve danskene som meget autoritære og direkte i sin kommunikasjon. Det kan være utfordrende for nordmenn hvis noen er meget frembusende og har selgerskjorten på. Danskene er direkte, og viser ofte mer følelser enn nordmenn. Forhandlinger Dansker er mer villig til å ta sjanser. De kjenner sitt mandat, og har lov til å gjøre en avtale uten å måtte sjekke dette med overordnede. Det er ikke uvanlig at nordmenn derimot ofte må sjekke dette og hint med sine sjefer, og dermed forlate møterommet. Dette oppleves som tullete av dansker, og det kan virke som du ikke har et reelt mandat til å forhandle, og at du dermed ikke kan ta sjanser. Mitt råd er at du bør våge litt mer, at du bestemmer ting der og da og viser deg beslutningsdyktig. Kontrakter Når det kommer til kontraktskrivning er det viktig å være klar over at danskene ofte ønsker å utarbeide generelle eller overordnede kontrakter. De har derfor en innstilling til at det bør være mulig å endre vilkårene underveis. Dansker liker heller ikke for mange punkter, eller at det skrives noe helt presist. De vil gjerne ha et slingringsmonnn. Dette bunner nok i at det er i Danmark er mange små virksomheter, få store som Maersk, og da er fleksibilitet viktig. Vi liker å ha et større alburom. Arbeidstider Vær oppmerksom på at kontortider kan være forskjellige fra de norske, selv om de i de fleste tilfeller tilsvarer de norske. Danskene forlater ofte kontoret tidligere om fredagen, så det kan være en god idé å være tidlig ute dersom man vil ha fatt i noen. Generelt er arbeidstiden fra 9 til 17, men vi sitter til jobben er gjort og dermed kan dagene bli lengre. Den danske industriferien tilsvarer den norske fellesferien. Språk Selv om det danske språket i tale skiller seg fra det norske, er ikke skriftspråket så forskjellig. Det er derfor en god idé å benytte skriftlige presentasjoner og dokumenter som en støtte. Dermed unngår du språkforvirring og kan være sikker på at du blir forstått. Jeg er selv bevisst på å snakk sakte og tydelig i presentasjoner for nordmenn, og det er lurt også andre veien. Husk at for dansker er nynorsk fullstendig uforståelig. Bokmål er derimot fantastisk, for ordene staves slik de sies. Dialekter er alltid en utfordring, uansett om de er fra Sunmøre eller Vest-Jylland. Så er det selvsagt klassiske ord som enten betyr noe morsomt eller obskønt, men dette tror jeg de aller fleste nå vet. Tall Den danske tallrekken er spesiell, og bygger på en annen logikk enn den norske. I forretningslivet er tall essensielle, og mye kan gå galt dersom det f.eks. oppstår misforståelser om pris. Tallrekken skiller seg fra den norske fra 50 til 100. STARTSENTER: Vurderer du å prøve deg på det danske markedet? Innovasjon Norge leier ut kontorplasser i sitt bygg i København, som de for øvrig praktisk nok leier sammen med den norske ambassaden. I tillegg til god innsikt i det danske markedet og kulturen, kan de også sørge for et nettverk til deg. - Vi kan gi et norsk miljø til 5, 6 mindre virksomheter. De tilbys hjelp til kontakt med danske myndigheter, skaffe seg revisor og ellers råd akkurat deres bedrift trenger. Vi skal prioritere energi og miljø samt kultur- og opplevelsesnæringen. Dersom produktet ikke er i disse kategoriene, men passer parkedet, hjelper vi likevel til. PS: - Så hvordan er nå nordmenn, sånn egentlig - både iforhold til dansker og svensker? - Jeg er ikke så glad i slike karakteristikker, men helt generelt kan jeg si følgende: Svenskene er stive og formelle. Nordmenn har en mer avslappet stil. Lederne JUN

12 Ledere utgjør forskjellen Hvert år kårer Great Place to Work Norges beste arbeidsplasser. I mars i år gikk Finn.no, SAS Institute og Itema av med førsteplassen i hver sin størrelseskategori. Men hva er det som gjør disse selskapene så gode? Hvorfor lønner det seg å satse på sine medarbeidere? Tekst: Anne Johnsrud, project manager hos Great Place to Work Institute Norge Hva gjør de beste best? Ledelsen favoriserer ikke noen fremfor andre. Ledelsen viser en oppriktig interesse for meg som person, ikke bare som ansatt Ledelsen involverer medarbeiderne i beslutninger som påvirker arbeidet eller arbeidsmiljøet Ledelsen informerer meg om viktige endringer. 100% 80% 60% 40% 20% 0% Jeg kan stille ledelsen ethvert fornuftig spørsmål og få et tydelig svar. Ledelsens handlinger samsvarer med hva den sier. Ledelsen viser at den setter pris på godt arbeid og ekstra innsats. Topp Norge Bunn Norge Kilde: Great Place to Work 2011 Anne Johnsrud i Great Place To Work Norge. Finn.no uttaler at hemmeligheten bak deres suksess er sammensatt, men at noe av det viktigste er at ledere evner å se medarbeiderne og at den enkelte opplever å bli gitt utfordringer. Alle medarbeidere og ledere må stadig strekke seg selv og bevege seg litt utenfor komfortsonen for å oppleve at hun bidrar og utgjør en forskjell. En ledelse som er uhøytidelig, inkluderende og som tør å by på seg selv er nøkkelen for å få til dette. I tillegg er Finn.nos sett med grunnverdier sentralt i selskapets virksomhet. Alle kjenner verdiene godt og disse etterleves hver dag. SAS Institute understreker deres grunnleggende filosofi om troen på medarbeideren som en viktig suksessfaktor. Som sentralt for suksess trekker både SAS Institute og Itema frem mulighet for faglige utfordringer for den enkelte medarbeider, slik at arbeidsdagen er spennende. Samtidig tilrettelegger de for at medarbeideren, i tillegg til å yte maksimalt på jobb, også kan yte og være tilstede i eget privatliv. Medarbeiderne i de beste selskapene forteller at deres kolleger og nærmeste leder er svært viktige for å skape de unike forholdene på arbeidsplassen. Lederne ses på som kultur- og verdibærere, og deres engasjement utgjør en forskjell i forhold til opplevelse av egen arbeidsplass. Mange kan fortelle historier om andre steder de har jobbet, der lederne ikke bruker like mye tid på kulturen i virksomheten, eller underbygger de unike elementene som bidrar til at en arbeidsplass ikke bare blir god, men fremragende. Ledere i de selskapene som lykkes med sin organisasjonskultur møter alle ansatte, medarbeideres og lederes forventinger. Uttalelser fra de gode selskapene harmonerer godt med de faktorer Great Place to Work, gjennom over 20 års analysearbeid, har identifisert som kjennetegn på de virkelig gode arbeidsplassene. Kjernen ved en god arbeidsplass er et sted der medarbeiderne har tillit til menneskene de arbeider for, er stolte av det de gjør og føler fellesskap med deres kolleger. En god arbeidsplass kan altså vurderes slik med fellesnevneren RELASJON: Forholdet mellom medarbeidere og ledelse Forholdet mellom medarbeidere og deres jobb/virksomhet Forholdet medarbeiderne mellom. Hvorfor tillit? Våre analyser viser at det spesielt er relasjonen mellom leder og medarbeider som skiller de beste virksomheter fra de med større utfordringer i hverdagen. Med et samlebegrep kaller vi dette tillit mellom medarbeider og leder. Great Place to Work er ikke alene om å identifisere tillit som en avgjørende faktor for gode prestasjoner og resultater. Et tresifret antall uavhengige studier gjennom de senere år viser at tillit på arbeidsplassen lønner seg. Medarbeidere og ledere som opplever høy grad av tillit på arbeidsplassen viser bedre samarbeid innenfor team og på tvers av avdelinger og divisjoner. De viser høyere grad av engasjement og sterkere tilknytning til både deres eget arbeid, selskapets arbeid og visjoner og mål. En tillitskultur bidrar til å skape suksessfulle organisasjoner som oppnår en rekke forretningsmessige fordeler. Gjennom kartlegging av flere tusen virksomheter ser vi at arbeidsplasser der ledere og medarbeidere opplever høy grad av tillit, samarbeid og engasjement, utklasser deres konkurrenter. Som gruppe opplever de: sterkere finansielle resultater på lengre sikt større innovasjon og endringsvillighet lavere turnover, relativt sett i forhold til industri/type arbeidsplass Flere jobbsøknader enn deres konkurrenter En integrert arbeidsstokk der ulike grupper skaper og bidrar til en felles kultur på arbeidsplassen, som tilgodeser alle/ er til det beste for fellesskapet. Hva skiller de beste fra de mindre gode? Tillit, oppdelt i de tre dimensjonene troverdighet, respekt og rettferdighet skiller de beste virksomhetene fra de med større utfordringer. Tillit handler først og fremst om lederskap og inkluderer temaer som kommunikasjon, innflytelse, nærhet til ledere, anerkjennelse og utviklingsmuligheter. Ved å sammenligne selskapene hvor medarbeidere opplever høyest grad av tillit med selskapene med lavest tillit ser vi, ikke overraskende, betydelig forskjeller. Mens opplevelse av kollegialt fellesskap og stolthet over egen arbeidsplass er forholdsvis mer likt, ser vi at det også i dette utvalget er store ulikheter i hvordan opplevelse av troverdighet, respekt og rettferdighet oppleves. I figuren har vi trukket frem noen av de områdene som skiller seg mest ut. Resultatene viser at det for hver enkelt påstand er omkring dobbelt så stor andel medarbeidere som svarer positivt i de beste virksomhetene som i de mindre gode. Informasjon og kommunikasjon God og klar kommunikasjon gjør det mulig for medarbeidere å møte ledelsens forventninger, følge deres prioriteringer og dermed bli mer produktive. God informasjon verdsettes høyt av medarbeidere og hjelper den enkelte til å forstå hvor organisasjonen skal og hvilken rolle en selv har. Dette gjør det mulig for medarbeiderne å arbeide mer effektivt og proaktivt, samt å avdekke potensielle misforståelser og rykter på arbeidsplassen. Integritet og pålitelighet Ledere viser pålitelighet når de holder sine løfter og når handling følger ord: Med andre ord når lederen selv gjør som hun sier, eller like kjent walk the talk. Ledere som er pålitelige og konsistente minimerer den usikkerhet som inkonsistent oppførsel kan føre til på arbeidsplassen. Lederens pålitelighet gjør det mulig for medarbeideren å gi lederen en ekstra sjanse med tanke på ledelsens motiver og handlinger, og de kan bruke egen tid på det arbeidet de faktisk skal utføre, fremfor å lure på lederens hensikter. Anerkjennelse og bli sett Når ledere viser oppriktig interesse for sine medarbeidere som individer og ikke bare ansatt, muliggjør det for medarbeideren å stole på lederens oppriktighet også på andre områder. Det å føle at noen bryr seg skaper en form for lojalitet på arbeidsplassen. En annen måte der medarbeideren føler de blir sett er anerkjennelse for individuelt arbeid. Vi bør bli flinkere til å si takk for god innsats. Å påskjønne godt utført arbeid og individuell innsats gir en ekstra motivasjonsfaktor og gir den enkelte lyst til å bidra. Involvering Ved å involvere medarbeidere i beslutningsprosesser vil det øke deres forståelse for hvorfor enkelte avgjørelser må fattes. Medarbeidere blir mer engasjerte i deres arbeid når de har mulighet til å delta i beslutninger om eksempelvis hvordan arbeidsoppgavene gjennomføres. Rettferdig og objektiv behandling En leder som er opptatt av å unngå favorisering vil virke motiverende på medarbeiderne i det de føler at alle har mulighet til å bidra og lykkes. Godt lederskap er nøkkelen Godt lederskap er den viktigste faktor i forhold til medarbeideres opplevelse av å arbeide på en virkelig bra arbeidsplass. De beste selskapene investerer ikke i medarbeidere og ledelse for å være hyggelige, men fordi de mener at dette er avgjørende for at selskapet skal nå sine mål. Som leder er det viktigste at du når organisasjonens mål sammen med mennesker som gjør sitt beste og arbeider sammen som et team. Alt i et miljø preget av tillit. Great Place to Work Great Place To Work har sin bakgrunn i erfaringer og praksis. Opprinnelsen til Great Place to Work Institute er et oppdrag gitt fra Fortune Magazine til to arbeidslivsjournalister, Robert Levering og Milton Moskowitz, om å finne de beste arbeidsplassene i USA og hva som karakteriserer disse. Gjennom intervjuer med tusenvis av ansatte kom de frem til hva som kjennetegner de beste, og dette arbeidet ligger til grunn for Fortunes 100 best som publiseres hvert år i USA. I Europa ble den første oversikten over de 100 beste arbeidsplasser i EU offentliggjort i 2003 på oppdrag av EU-kommisjonen. I dag publiseres liste over de beste arbeidsplasser i 45 land i USA, Europa, Asia og Latin Amerika, noe som gjør undersøkelsen til verdens største kultur- og medarbeiderundersøkelse. Finn.no feirer anerkjennelsen som Norges Beste Arbeidsplass Foto Great Place to Work. Lederne JUN

13 Debatten om konsekvensutredning av Lofoten og Vesterålen: - Dramatisk negativt for Nordland - I 1970 hadde både Rogaland og Nordland innbyggere. I 2010 bodde i Nordland og i Rogaland. Vi opplever fraflytting, nedbygging av primærnæringer og forgubbing. Dette er dramatisk, og debatten dysses ned selv om 80 prosent av Stortingspolitikerne ønsker konsekvensutredning. Tekst: Sverre Simen Hov Foto: Kjell Bogstrand og Sverre Simen Hov Ordfører Jonni H. Solsvik i Andøy kommune satte på Ledernes næringskonferanse i Svolvær 14. april fingeren på det rikspolitikerne ikke har fokusert på i forbindelse med konsekvensutredning av petroleumsvirksomhet utenfor Lofoten og Vesterålen. - Befolkningsutviklingen og nedbyggingen av arbeidsplasser i primærnæringene er Nordlands desidert største utfordring. Men det har ikke vært en del av det sentrale, politiske faktagrunnlaget rundt utbygging av nordområdene. Det er dramatisk for Lofoten og Vesterålen, sa Solsvik, og manet til sterkere samarbeid på tvers av kommuner og partier for at regionen skal tale med en samlet stemme. Det har vært Rogalands suksessoppskrift. Sameksistens med fiskere - Fiskeri, havbruk og turisme kan ikke alene bære disse utfordringene. Vi har behov for sterke vekstimpulser, og da må vi få på plass konsekvensutredningen. Rakettskytefeltet på Andøya har sameksistert med fiskerne i mange år. Det blir i perioder lagt store bindinger på hvor man kan fiske, men det har fungert smertefritt, poengterte Andøyordføreren. Skrugard ikke argument mot LoVe Øivind Dahl-Stamnes, direktør for Statoils Nordområdeinitiativ, poengterte at 40 år med petroleumsaktivitet på norsk sokkel ikke har gitt varige negative effekter på naturen. - Vi har en fantastisk natur som skal bevares. Siden 1997 har vi tatt ut mer petroleum enn det vi har funnet vi har med andre ord tatt ut mer fra banken enn det vi har satt inn. arbeidsplasser, men om man ser erfaringene i Hammerfest etter åpningen av Snøhvit vil virkningene bli større. Det bør ligge igjen enda mer i det lokale næringslivet ved en eventuell åpning Funnet av Skrugard i Barentshavet er positivt, men ikke et argument for Rapporten sier dette om åpning av Lofoten og Vesterålen å vente med Lofoten og Vesterålen. Skrugard er et lite felt og motvirker i liten grad produksjonsnedgangen og dermed den reduserte statsinntekten vi vil oppleve fremover, poengterte Dahl-Stamnes. I beste fall kan leteboringen i nord starte om fem år. Produksjonen kan komme i gang i Investeringsnivået i området kan komme opp i 300 milliarder kroner over en års periode, fra 2020 og utover. Dette kommer i en periode der investeringene på norsk sokkel for øvrig går kraftig ned. Det legges til grunn et middelnivå på ressurstilgangen i området på 2 milliarder ekvivalenter. Andre prognoser Større virkninger enn Hammerfest Nestleder Tor Hæhre og forbundsstyremedlem Per Helge Ødegård i Lederne presenterte rapporten Næringsmessige konsekvenser av redusert petroleumsvirksomhet som Lederne la frem for et år siden og som da førte til mye oppmerksomhet. varierer fra 1,3 milliarder til 3,4 milliarder. Åpning av Lofoten og Vesterålen kan bidra til at den norske oljealderen kan vare lenger og få en mykere landing. Årlig sysselsettingseffekt anslås til å være om lag arbeidsplasser i året i første del av perioden og om lag arbeidsplasser i siste del. Uten åpning av Lofoten og Vesterålen vil det årlige fallet i investeringer på norsk sokkel være på rundt 40 milliarder kroner etter Ved åpning av Lofoten og Vesterålen vil fallet reduseres til om lag 12 milliarder kroner i året. Rapporten konkluderer med at åpning av Lofoten og - For lokalt næringsliv har vi et konservativt anslag på noen tusen direkte Vesterålen vil bidra til å dempe de negative konsekvensene av redusert aktivitet på norsk sokkel for øvrig. Lederne JUN

14 av Lofoten og Vesterålen, enn i Hammerfest, sa Hæhre og Ødegård som presiserte at - Vi i lokalsamfunnet må ikke kun basere det må gjennomføres en konsekvensutredning før det tas en beslutning. også se mulighetene, poengterte represen- oss på å ta beslutninger basert på frykt, men tanter fra det lokale næringslivet. Tidenes Lofotfiske Utenfor møtelokalet i Svolvær gikk Andre foredragsholdere inkluderte Jim Eide fiskebåtene i skytteltrafikk for å delta i det i Event Lofoten, Helge Ivar Vestre som er beste Lofotfisket på flere tiår. Ledernes leder for det nye maritime kompetansesenteret i Statoil og styreleder i LoVe Petro, utvalg for samfunnsutvikling stod for et solid arrangement der lokale politikere og Guri Ingebrigtsen. lokalt og nasjonalt næringsliv etterlyste enda bedre kunnskaps- og kompetanseutveksling mellom lokalsamfunnet og petroleumsbransjen. 1 2 Hovedkonklusjoner i rapporten Det er ca arbeidsplasser i næringer som er petroleumsrelatert i Norge av disse er direkte relatert til aktiviteten på norsk sokkel. Produksjonen på norsk sokkel har allerede nådd toppen. I 2009 produserte man 4 millioner oljeekvivalenter daglig. I 2030 vil produksjonen ligge på under 2,5 mill. Nedgangen vil være bratt fra om lag Investeringene på norsk sokkel vil holde seg høye, på over 100 milliarder kroner i året frem til Utover 2020-tallet vil mange av de store feltene på norsk sokkel bli stengt. Dermed blir det et bratt fall i investeringene til under 80 milliarder kroner i 2025, noe som vil gi dramatiske konsekvenser spesielt for leverandørindustrien. 3 4 I takt med mindre produksjon på norsk sokkel forventer man at antallet årsverk relatert til norsk sokkel vil reduseres med frem til Nøkkeltall for Nord-Norge har reist fra Nord-Norge de siste ti årene. Det tilsvarer hele Narvik primærnæringsbedrifter ble nedlagt i dette landet siden 1950-tallet, bare i Nordland er flere tusen bedrifter og fiskebåter borte. I 1950 tok fiskere opp norsk fisk. I 2009 tok fiskere opp samme kvanta. (Kilde: Jonni H. Solsvik) Andøy kommunes ordfører, Jonni H. Solsvik, dro frem rikspolitikernes glemte argumenter i debatten om oljeutvinning utenfor Lofoten og Vesterålen. Øivind Dahl-Stamnes, direktør for Statoils Nordområdeinitiativ, poengterte at 40 år med petroleumsaktivitet på norsk sokkel ikke har gitt varige negative effekter på naturen. Jim Eide fra Event Lofoten fortalte Ledernes næringskonferanse om oljeutvinning sett fra en turistbedrifts ståsted. Tidligere statsråd, nå styreleder i LoVe Petro, Guri Ingebrigtsen. De viktigste ringvirkningene av norsk petroleumsvirksomhet Norge er flere år kåret til verdens beste land å bo i sysselsatte 45% av total eksport 270 mrd til statskassen i (Kilde: Jonni H. Solsvik) 5 6 Helge Ivar Vestre, som er leder for det nye maritime kompetansesenteret i Statoil. Humoristen og motivatoren Torolf Nordbø alias Brakkvald Tolvstøkkje alias Han Innante var munter gjennomgangsfigur på konferansen. Direktør for Statoils Nordområdeinitiativ, Øivind Dahl-Stamnes (t.v.) og Andøy kommunes ordfører, Jonni H. Solsvik, i engasjert dialog på Ledernes næringskonferanse i Svolvær 14. april. Lederne JUN

15 Riv ut og bruk midtsidene som poster! Rollen som leder Rollen som leder er meget sentral i en leders liv. Din tolkning av lederrollen sprer seg raskt i organisasjonen og gir grunnlag for andres tolkning av bedriftens holdninger og verdier. Det er uten tvil mange måter å være en leder. Og noe av det viktigste oppi alt er faktisk å være seg selv. Tekst: June-Kristin Lima Bru I forrige utgave av magasinet Lederne, var det flere artikler og debatt rundt HR-ledelse. Det er viktig å være klar over at type ledelse man utøver, vil også være den type holdninger og adferd som utøves blant ansatte. Det er ett tankekors å ta med seg. Georg Kenning, en amerikansk ledelseskonsulent som kom til Norge som en del av Marshallplanen, uttalte en god leder kan lede hva som helst. Men Kenning har også uttalt at it s particularly difficult to be a manager in Norway. Den norske arbeidskulturen var åpenbart vanskelig å fatte for en amerikaner. Her i Norge er det fortrinnsvis medarbeidere som er oppvokst i en norsk kultur man skal ut og lede. Hvordan man opplever å være leder i Norge kan være ganske annerledes i forhold til å være leder i utlandet. Og bruker man utenlandske metoder som er bygd på en annen kultur, vil man kanskje få ett annet resultat enn ønsket? Det er uten tvil mange måter å være en leder. Og noe av det viktigste oppi alt er faktisk å være seg selv. Å være ekte. En annen ting som er meget viktig, er å inneha, utstråle og effektuere gode holdninger. Dette er to grunnregler som fører deg langt. I tillegg er det flere retningslinjer som bør tas med. LOJALITET den må være sterk. Både til bedriften og medarbeidere. Ledere må også forsikre seg om at ansatte ikke bare er inneforstått med bedriftens visjon, men at de lever og ånder for den. Du må aldri glemme at du har ANSVAR for flere enn deg selv. Og ta det ansvaret på alvor. Andre må gå først! Du skal sørge for SAMARBEID i forhold til ledelsen, styre og medarbeidere og kanskje på kryss og tvers i organisasjonen. Og ikke minst med kunder og leverandører. FORDEL arbeidsoppgaver og DELEGER alt du kan! Du blir ikke smartere eller mer effektiv av å ha for mye å gjøre. Heller ikke bedre å utøve god ledelse.. TAUSHETSPLIKT den må aldri overtredes verken overfor ledelse, styre eller medarbeidere. Man må vite at man kan stole på deg! Tenk igjennom språket ditt. Hvordan man uttaler seg kan være viktigere enn du tror. Husk at du er en leder og at ditt eksempel blir holdningene i bedriften. Du skal MOTIVERE og inspirere medarbeidere, ledelse, styre, kunder og leverandører. Gi ett smil, spør hvordan det går, vær interessert i dine June har arbeidet med ledelse i over 20 år i flere ulike bransjer; handel og service, eiendom, olje og finans. Hun har sin faglige bakgrunn/utdannelse innen økonomi, administrasjon og ledelse, er bedriftsleder, grûnder, styremedlem og utdannet inspirerende coach. medarbeidere. Ledelse handler ikke om deg selv! Vær YDMYK lytt til dine medarbeidere og ta med deg kunnskapen deres. Hvem sier at du selv besitter den beste løsningen? Din jobb er å få fram de aller beste løsningene basert på alle medarbeiders kunnskap i bedriften. Du skal alltid være FORBEREDT til møter og foran medarbeidere og andre. Er du forberedt, så vil dine medarbeidere følge ditt eksempel. KLAR og TYDELIG er det veldig viktig å være (på en fin måte). Klarhet og tydelighet er også grunnleggende viktig i form av rutiner, struktur, mål, arbeidsprosesser, regler etc. Jo mer som er forutsigbart og klart, jo mer tid blir det til å konsentrere seg om salg og nytenking. Orden og ryddighet i organisasjonen på alle plan og i alle rutiner, prosesser og dokumenter, gir rom for vekst og utvikling. TA BESLUTNINGER våg å skjær igjennom. Noe av det farligste man kan ha i en bedrift er en ubesluttsom leder. Da blir det en slapphet i organisasjonen som er veldig vanskelig å bli kvitt. Slappheten sprer seg ut og det krever mye ressurser og pågangsmot for å snu slike holdninger blant de ansatte. Som leder må man være sharp være på og heller ta en feil beslutning og lære av det enn å ikke beslutte noe. Det er en leders plikt å sørge for KONSE- KVENSER hvis oppgaver ikke utføres som avtalt. Er det ikke en konsekvens vil alle tenke her kan jeg gjøre som jeg vil. Fint. Ta tak i slappe medarbeidere eller medarbeidere som viser dårlige holdninger. En medarbeider kan være faglig flink, men ikke flink til å behandle andre medarbeidere på en god måte. Vis at alle skal behandles bra i din bedrift. En leder sørger for å forfremme de som gjør en god jobb, hjelper ansatte til å vokse gjennom konstruktiv kritikk og god veiledning, og bygger opp ansattes selvtillit ved å bry deg om de, se dem og anerkjenne dem. Med selvtillit vil dine ansatte få masse energi og mot til å strekke seg videre. Vis RESPEKT for andre. Fordommer og baksnakking er ikke lov for en leder! (ikke for noen). Bygg opp TILLIT. En leder må etablere tillit basert på åpenhet, gjennomsiktighet og ros. Dine ansatte må alltid vite hvordan de gjør det i forhold til forventningene til dem og de må vite hvordan selskapet utvikler seg. Vær ærlig og vis at du er til å stole på. Gjør dine ansatte til vinnere! Feir og belønn dine ansatte. Å feire gjør at folk føler seg som vinnere. De føler seg sett og det gir dem energi og lyst til å gjøre en god jobb. Albert Einstein uttalte at en problemstilling må alltid løses på ett annet nivå enn problemet oppstod. Uten endringer og handlingskraft vil ikke en bedrift overleve. Ord og handling må stå overens med hverandre. Det man sier må også utøves i praksis. Hvis ikke vil man ikke få medarbeidere med seg. Man vil ikke få ansatte til å yte ekstra. Man vil ikke få hjelp den dagen du må få ut en ordre, men har ingen til å jobbe overtid (frivillig). Som leder må man ha en høg moral og ta valg som er det beste for helheten og bedriften. Rettferdighet og likeverd er viktig i en norsk arbeidskultur. Utøves dette i full styrke vil økonomiske resultater og arbeidsglede forsterkes kraftig. Sist, men ikke minst ha TRO på deg selv! Lederne JUN

16 attention.oslo.no Foto: Glenn Røkeberg Det finnes ledere. Og Lederne. Aud Grytten Daglig leder for Vekst Ålesund og forbundsstyremedlem. Gir deg trygghet Lederne JUN

17 Fotografering i Ålesund mars Forbundsstyremedlem og daglig leder for Vekst Ålesund, Aud Grytten, ble i midten av mars fotografert i Ålesund av fotograf Glenn Røkeberg for Ledernes markedskampanje. I forrige medlemsmagasin så du bilder/poster av Per Helge Ødegård (Jæren), og i neste magasin Liv Spjeld By (Bergen). Alle tre figurerer nå som Ledernes ansikter i annonser i Ukeavisen Ledelse/Økonomisk Rapport og i filmer på Flytoget og de største norske flyplassene. Napp gjerne ut midtsidene og bruk den som poster! Årsmøte i Ledernes avdeling Ålesund Ledernes avdeling Ålesund avholdt årsmøte mandag 14. mars i restaurant Orientens møtelokaler i Ålesund. Det møtte fram 18 av 110 medlemmer. På saklisten sto ordinære årsmøtesaker og valg av nytt styre. Sakene ble gjennomgått og debattert av aktive medlemmer. Tekst: Marit Garmannslund Nortun Følgende nye avdelingsstyre ble valgt: leder Peter M. D. Vonstad (ny), nestleder Roar Korsnes (ikke på valg), kasserer Magne Olav Strømme (gjenvalgt), styremedlem Aud Grytten (gjenvalgt), styremedlem Therese Breen Brudevoll (ny), revisor Lars Hjelle og Sæbjørn Molnes (gjenvalgt). Valgkomiteens representanter ble Region Olje og gass i København Ann Kristin Myklebust og Karl Petter Sortehaug (begge nye). Til slutt orienterte områdeleder Marit Garmannslund Nortun om ulike aktiviteter, faglige tema, samt kurs og konferansetilbudet til medlemmene for Årsmøtet ble avsluttet med middag i restauranten. I overkant av 50 delegater var samlet til regionkonferanse for region Olje og gass i København april medlemsutvikling. Det jobbes godt på alle nivåer i region Olje og gass, noe som har resultert i at regionen har passert medlemmer. Humoristen og motivatoren Torolf Nordbø alias Brakkvald Tolvstøkkje alias Han Innante var gjennomgangsfigur på konferansen med underholdning og motivasjon. Nordbø snakket om de tøffe opplevelsene i eget liv som har satt ham i stand til å være den han er i dag, og fortalte gjennom foredrag, viser og humor hvordan arbeidsmiljøet og motivasjonen kan bedres. Det ble sosiale og aktive dager for de tillitsvalgte i en region som opplever en svært positiv Regionen samlet på konferansen sine innspill til debattopplegget Lederne mot de neste 100 år som skal behandles på årets kongress, det ble gitt orienteringer om økonomi og medlemsutvikling sentralt og i regionen, og advokat Vidar Lindbekk gikk gjennom pensjonsreformen. Tor Hæhre og Sverre Simen Hov holdt kurs i mediehåndtering. Siste kveld var det middag på det eksklusive spisestedet Sankt Gertruds Kloster i København. Torolf Nordbø underholdt og motiverte region Olje og gass i København. Årsmøte i avdeling Førde Ledernes avdeling Førde avholdt sitt årsmøte 31. mars 2011 på Rica Sunnfjord Hotel i Førde. Styrets beretning og regnskap for 2010 samt budsjett for 2011 ble godkjent. Tekst & foto: Bjørn Tjessem Vigdis Mikalsen takket av som leder og Gunnar Øvrebotten ble enstemmig valgt som ny leder. Etter valget ble styret som følger: Leder Gunnar Øvrebotten, nestleder Morten Lundh, sekretær Leif Einen, kasserer Nino Jarle Haugsbø, styremedlem Tova Kjæmpenes og varamedlem Vigdis Mikalsen. Etter de ordinære årsmøtesakene ble det utdelt diplom og 20-årsmerke til de som har vært medlemmer av Lederne i over 20 år. Morten Lund og Vermund Herland fikk overrekt diplom og merke. De andre får dette oversendt i posten. Disse er: Jarle Barmen, Ingrid Dale, Ottar Årset, Leif Halvor Kårstad, Oddvar Skauge, Svein Aasen, Øyvind Dale, Sverre Hesjedal, Ingolf Horsevik og Dagfinn Ripe. Årsmøtet ble avsluttet med middag på hotellet. F.v. Gunnar Øvrebotten, Morten Lund, Bjørn Tjessem, Vermund Herland og Vigdis Mikalsen. Lederne JUN

18 LIV OG LEDELSE Emil Hansen Heltid en rettighet deltid en mulighet Sist påske koste jeg meg med en litt tilårskommen arbeidsstatistikk fra SSB og en helt fersk FAFO - rapport. Begge påpekte noe jeg var klar over, nemlig at Norge har høy yrkesdeltakelse både blant kvinner og menn. Det jeg ikke var så klar over og som jeg har lyst til å dele med dere - er at så mange som åtte av ti deltidsarbeidende er kvinner. SSB-rapporten viser også at både mindreårige barn og en ektefelle som tjener mye, øker sjansen for at kvinner jobber deltid. Deltid og lav utdanning henger sammen Deltidsarbeidet viser seg for en stor del, både for kvinner og menn, å være konsentrert i bestemte yrker og sektorer av arbeidsmarkedet. Det er aller mest deltid i yrker uten krav til utdanning, i små bedrifter og blant midlertidig ansatte. Særlig gjelder dette ufrivillig deltid/undersysselsetting (se tabell). Men for menn er deltidsarbeidsmarkedet i langt større grad aldersstrukturert enn tilfellet er for kvinner. Det gjelder både tilbud og etterspørsel, det vil si at menn som ønsker deltid er enten unge eller gamle, og firmaer som etterspør menn i deltidsarbeid er særlig orientert mot å rekruttere de samme gruppene. Omsorgsrelasjoner og utdanning stor betydning SSB-rapporten som er helt fra 2001, viser at for par som praktiserer forskjellig arbeidstid ektefellene imellom, dobler det å ha barn under 16 år deltidstilbøyeligheten for kvinner. Skal tro om dette gjelder fremdeles? For menn innebærer samliv redusert deltid, men ellers har familiekjennetegn liten betydning for deres arbeidstid. For kvinner har utdanningsnivået likeledes stor betydning for arbeidstiden. De med lavest utdanning jobber i størst grad deltid. Det gjelder også i noen grad for menn, men for gifte menn har utdanningsnivået liten betydning. For gifte kvinner øker også deltidstilbøyeligheten når ektefellen har høy inntekt, mens gifte menn stort sett jobber heltid uansett ektefellens økonomiske bidrag. Åtte av ti som jobber deltid er kvinner Det mest iøynefallende er altså de store kjønnsforskjellene i deltidsmarkedet. Åtte av ti som arbeider deltid er kvinner, og alle typer deltid er betydelig mer utbredt blant kvinner enn blant menn. Sammenlignet med våre nordiske naboland skiller vi oss ut med at små deltidsstillinger (ukentlig arbeidstid på under 20 timer) er adskillig mer vanlig her i Norge enn i resten av Norden: Drøyt 20 prosent av norske, sysselsatte kvinner har en ukentlig arbeidstid på under 20 timer. Dette må ha betydelige konsekvenser for senere pensjonsytelser. I de øvrige nordiske landene er andelen arbeidstakere i små stillinger godt under 10 prosent av de sysselsatte kvinnene. Deltid, ufrivillig deltid og små stillinger har stått på den politiske dagsorden i lengre tid. Arbeidstakerorganisasjonene har i ulike sammenhenger tatt opp problemstillingen under mottoet: heltid en rettighet deltid en mulighet. Rapportene viser at hver fjerde arbeidstaker eller mer presist 27 prosent av alle ansatte i Norge hadde deltidsarbeid i For meg er det overraskende at; hele 21 prosent hadde valgt deltid selv, mens kun 6 prosent som jobbet deltid, ønsket seg lengre arbeidstid. Menn jobber deltid i ungdommen og tidlig alderdom Åtte av ti som arbeider deltid er altså kvinner, og i den grad menn jobber deltid, er det overveiende selvvalgt kort deltid og da oftest i ung alder under utdanning eller i tidlig alderdom som supplement til pensjonsinntekter. SSBrapporten viser at selv om mange kvinner jobber i små deltidsstillinger, er selvvalgt lang deltid kvinnetilpasningen fremfor noen (se tabell). Og det er særlig gifte kvinner med barn som jobber lang deltid. Emil Hansen har svært omfattende erfaring fra helsesektoren. Emil Hansen Emil Hansen har omfattende erfaring fra helsesektoren. Han setter i denne spalten søkelys på momenter som er sentrale for Ledernes arbeid og for samfunnet generelt. Hansen er sosialøkonom fra Universitetet i Oslo og er i dag administrerende direktør i Norsk Kvalitetsservice. Tidligere har han vært HMS-direktør i Hjelp 24/Gjensidige, sykehusdirektør ved Hjertesenteret i Oslo, Horten sykehus og Statens senter for barne- og ungdomspsykiatri. Han har vært direktør for Reuma Sol senter i Spania, statssekretær i Sosialdepartementet, økonomisjef hos fylkeshelsesjefen i Nordland, forbundsleder for Helsetjenestens leder- Selvvalgt kort deltid Selvvalgt lang deltid Passivt undersysselsatt Aktivt undersysselsatt Heltidsarbeidende Prosent I tabellen er de fire deltidsordningene definert slik: Selvvalgt kort deltid: ansatte som har avtalt/vanlig arbeidstid 1-19 timer inntektsgivende arbeid per uke, som ikke ønsker lengre arbeidstid. Selvvalgt lang deltid: ansatte som har avtalt/vanlig timer inntektsgivende arbeid per uke. Passivt undersysselsatte: ansatte i deltidsarbeid (kort eller lang deltid) som ønsker lengre arbeidstid uten å gjøre noe aktivt for å få lengre arbeidstid. Aktivt undersysselsatte: ansatte i deltidsarbeid (kort eller lang deltid) som ønsker mer arbeid, og som har forsøkt å få mer arbeid. forbund, vært styreleder for den norske, private skolen på Costa Blanca Kvinner Menn samt hatt en rekke tillitsverv som bl.a. bystyrerepresentant for Arbeiderpartiet. Kilde: FAFO rapport 2011:05 Strategier for større stillinger innen privat tjenesteyting og SSB rapport; Kvinner og menn i deltidsarbeid - Fordeling og forklaringer. Lederne JUN

19 NORSK LEDELSESBAROMETER Økende fokus på HR i norsk arbeidsliv - Myk HR har mer til felles med tradisjonell norsk personalledelse enn hard HR. Problemet med bransjeorganisasjonen HR Norge er at de har gjort seg til talsmenn for hard HR, eller moden HR som de velger å kalle det. I Norge oppgir virksomhetsledere i både offentlig og privat sektor at de ønsker å satse på hard HR. Norsk arbeidsliv er i endring, og den norske modellen svekkes. Tekst: Trond Jakobsen og Sverre Simen Hov Foto: Bent Egil Jonassen Bitten Nordrik fra De Facto var klar i sin tale på Ledernes HMS-konferanse på Hurdalsjøen 3. mai. - Mange virksomheter har innført verdier og kriterier som de måler sine medarbeidere etter, uten at verken medarbeider eller tillitsvalgt har innflytelse og mulighet til å påvirke definisjonen og betydningen av kriteriene, sa hun. - For at HR skal lykkes må premissene i myk HR benyttes, som har et mer sympatisk menneskesyn enn hard HR. Ingen av HR-modellene har gjort plass for representasjon, men det er større muligheter for å kombinere myk HR med en norsk modell, poengterte Nordrik. Begge HR-modellene har et sterkt islett av individualisering. Alt, inkludert lønn og arbeidsbetingelser, skal avtales i relasjonen arbeidstaker og nærmeste leder. Under konferansen utfordret Nordrik Even Bolstad fra HR Norge på hvor mye vi kan individualisere og deregulere uten å tappe begrepet den norske modellen for innhold. - Bolstad bekreftet at HR Norge er for alle forslagene i 2005 for oppmyking av arbeidsmiljøloven. Det var for meg det mest sensasjonelle som kom frem under konferansen og viktig for den videre debatten, sier hun. HR Norge Even Bolstad fra HR Norge redegjorde for HRbegrepet i praksis. Han viste til internasjonale forskjeller i hvordan HR praktiseres i ulike land. Han viste også til at kampen om arbeidskraft er beinhard, at arbeidskraft blir et knapphetsgode og at det dermed er arbeidstakers marked. Det blir derfor viktig for arbeidsgivere å bli attraktive. Han tror at en sterk innflytelse av norske verdier vil være et konkurransefortrinn Ledernes HMS-konferanse 2011: for norsk næringsliv. - Teorien er at talent, rammefaktorer og prestasjonsdrivere påvirker prestasjonene og dermed også resultatene. Dagens organisasjonstenkning kommer til å endre seg fra begrepene effektivitet, måling av resultat og medarbeidertilfredshet til bærekraftig aktivitet og oppfølging av drivere og resultat. Det går an å forene og kombinere det beste fra HR-ledelse med det beste fra den tradisjonelle, norske modellen, var hovedbudskapet til Bolstad. George Kenning Konferansen ble åpnet av Ledernes HMS-utvalgs leder Trond Jakobsen og noen sitater av den amerikanske lederkonsulenten George Kenning. Kennings grunnfilosofi var at en god leder kan lede alt. Imidlertid uttalte han også at It is particularly difficult to be a manager in Norway. Det burde kanskje norske institusjoner med lederutdanning merke seg når man vet hvor mye amerikansk ledelseslitteratur brukes i forhold til utdanning av norske ledere. Fremmedgjøring og myndiggjøring Robert Salamon fra Arbeidsforskningsinstituttet redegjorde for forskjellene mellom Scientific Management (SM) og Human Resources (HR). Hovedforskjellen er henholdsvis fremmedgjøring og myndiggjøring. Mens SM legger vekt på samlebånd- og tidsstudieprinsippet, legger HR vekt på menneskets egenverdi, ikke bare som innsatsfaktor. Salamon viste til at det til stadighet dukker opp nye begreper innenfor bestemte konsepter, som for eksempel Just In Time (JIT), Total Quality Managament (TQM), Benchmarking etc. Salamon oppfordret til å bruke Bitten Nordrik fra De Facto understrekte på Ledernes HMS-konferanse at den norske arbeidslivsmodellen er i ferd med å svekkes, og poengterte at virksomhetsledere i både privat og offentlig sektor ønsker å satse på hard HR, også kalt moden HR. Stein Stugu fra De Facto sa at kunnskapen om den norske modellen er svak og upresis. Even Bolstad fra HR Norge mente at det beste fra HR kan kombineres med det beste fra den norske modellen. Han bekreftet at HR Norge er for alle forslagene fra 2005 om oppmykning av arbeidsmiljøloven. arbeidsmiljøloven for alt den er verdt, og mener at det er viktig at fagorganisasjoner har en sterk rolle i arbeidslivet blant annet for å bidra til avklaringer av vanskelige situasjoner. Salamon anbefaler også å gjennomføre interne evalueringer av for eksempel omstillinger. HR = individualisering Stein Stugu fra De Facto klargjorde den norske modellen som gir mulighet for påvirkning på alle nivåer gjennom blant annet trepartsamarbeidet, ansatte i styret, samarbeidsutvalg, arbeidsmiljøutvalg, verneombud og tillitsvalgte. - Oppslutningen om den norske modellen er høy, men kunnskapen om ordningene er så svak, upresis og omtrentlig, at det er gode grunner til å spørre om man vet hva man slutter så massivt om. Det vil for øvrig bli illustrert med funn i Norsk Ledelsesbarometer 2011, sa Stugu. Stugu pekte på at i motsetning til den norske modellen er det i HR-organisasjonen ledelsen som setter overordnede mål, en nyliberalistsisk kultur/verdier, arbeidstakers innflytelse kun i dialog med nærmeste leder og individualisering. IA-avtalen forventer og baserer seg på et samarbeid mellom partene, og reflekterer i høy grad den norske modellen. Ledelsesbarometeret avdekker at en forholdsvis liten andel av toppledelsen ønsker innspill i saker som gjelder strategier for inkluderende arbeidsliv. Heller ikke ønsker man innspill om produktivitetsmål. Freddy Kjensmo avrundet Ledernes HMSkonferanse med et meget underholdende og tankevekkende innlegg omkring anti-motivasjon. Indre motivasjon gir bedre prestasjoner Anders Dysvik ved Handelshøyskolen BI presenterte vitenskapelige undersøkelser som klart viser at prestasjonsbasert belønning kun virker på kvantitet men ikke på kvalitet. Også han er skeptisk til moden eller hard HR som bransjeorganisasjonen HR Norge markedsfører. Førsteamanuensis Anders Dysvik ved Handelshøyskolen BI presenterte på Ledernes HMSkonferanse vitenskapelige undersøkelser som klart viser at prestasjonsbasert belønning kun virker på kvantitet men ikke på kvalitet. Og da på enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver. Også han mener at myk HR har mer til felles med det vi forbinder med personalledelse enn hard HR, og er skeptisk til hard HR og prestasjonsledelse etter six-sigma tankegangen. - Prestasjoner basert på en sterk indre motivasjon hos medarbeideren scorer langt høyere enn de medarbeidere som må ha en ytre motivasjon. Den indre motivasjon bygger på tilfredshet, interesse og glede og mening knyttet til de oppgavene vi utfører. Den ytre motivasjon bygger på at kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, sa Dysvik. Studier fra en rekke jobb- og organisasjonstyper fastslår at jo mer indre motivert en medarbeider er, jo bedre arbeidsprestasjoner, jo mindre jobbstress, sykefravær, angst og utbrenthet. Indre Trond Jakobsen er leder for Ledernes HMS-utvalg, og åpnet konferansen. Robert Salamon fra Arbeidsforskningsinstituttet redegjorde for forskjellene mellom Scientific Management (SM) og Human Resources (HR). Freddy Kjensmo avrundet Ledernes HMS-konferanse med et meget underholdende og tankevekkende innlegg omkring anti-motivasjon. motivasjon skapes ofte av at medarbeideren får gode tilbakemeldinger, har god forståelse av oppgavebetydning og oppgaveidentitet og får variasjon i ferdighetene. De er mer tilfredse med jobben, ledelsen, kollegene og kompensasjonen. Dysvik ga også et innblikk i HR-ledelse, som defineres som alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og avvikling av menneskelige ressurser i organisasjoner. Konvensjonell HR-ledelse innebærer for eksempel følgende aktiviteter: Å få de ansatte til kun å være opptatt av sine egne karrierer, å få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt de når det er nødvendig, kjøpe talentene i stedet for å utvikle de samt fokus på kortsiktige prestasjoner og inntjening. Dysvik siterte til slutt Ulrich og Brockbank, som i 2005 hevdet at Uten solid ekspertisekunnskap om mennesker og hvordan HR-aktiviteter virker, ender HR opp med å virre rundt etter beste praksis uten noen gang å finne den. Lederne JUN

20 NORSK LEDELSESBAROMETER - Amerikansk HR-ledelse utsletter norske lederverdier VIL IKKE SLIPPE INN TROJANEREN: Jan Olav Brekke i organisasjonen Lederne mener den utstrakte bruken av amerikanskinspirert HR-ledelse skaper et arbeidsliv preget av dype konflikter og mindre medbestemmelse. BEDRE KOMMUNIKASJON: Tor Hæhre i organisasjonen Lederne mener god og tydelig kommunikasjon mellom partene er en forutsetning for å oppnå god ledelse på arbeidsplassen. Foto: Lederne Kompetansekrise i barnehagen Lederne ser med stor bekymring på det de betegner som en trojansk hest i norsk arbeidsliv, nemlig amerikanskinspirert HR-ledelse. - Vi risikerer å få et arbeidsliv preget av dype konflikter og mindre medbestemmelse for de ansatte, sier forbundsleder Jan Olav Brekke. Ledelsesmetoder basert på amerikanske HR-modeller har økende innflytelse og blir stadig oftere sluppet inn i toneangivende norske bedrifter. Samtidig viser resultater fra Norsk Ledelsesbarometer fra Lederne at kun tre av ti tillitsvalgte føler at ledelsen er interessert i deres innspill, og at bare seks av ti norske mellomledere vurderer sjefen sin som kompetent. - Om ikke bremsene settes på snart er det en overhengende fare for at den norske modellen, med åpen bedriftskultur og samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere, om noen år er borte og erstattet av den amerikanske HR-modellen, advarer Brekke i Lederne. Lite forhandlingsrom Han mener de nye ledelsesmetodene langt på vei knebler tillitsvalgte og mellomledere i bedrifter. - Mål settes ovenfra, og de ansatte kan kun påvirke sine arbeidsbetingelser i direkte dialog med sin nærmeste leder. Mange av disse lederne er ansatt på bakgrunn av teoretisk utdannelse og mangler elementær opplæring i arbeidslivets spilleregler. Få har personlig arbeidserfaring eller har gått i gradene i bedriften, sier han. Stein Stugu og Bitten Nordrik i De Facto kunnskapssenter for fagorganiserte står bak produksjonen av Norsk Ledelsesbarometer på vegne av Lederne. Stugu mener at filosofien bak amerikansk HR-ledelse naturlig begrenser ansattes mulighet til å påvirke sin egen arbeidsplass. - I mange sammenhenger har vi sett at det er stor avstand mellom hva arbeidstakere opplever å kunne påvirke og det de burde ha innflytelse på etter arbeidsmiljøloven og ikke minst hoved- og tariffavtaler. Mens både norsk ledelse og lov- og avtaleverk gir plass til tillitsvalgte og verneombud i en bedriftsorganisasjon, har HR-ledelse et annet verdisyn, sier Stugu. Ønsker ikke andre I Ledelsesbarometeret avdekkes det at mange ansatte opplever at toppledelsen i virksomheten har holdninger som minner mest om et gammeldags enevelde. Mer enn tre av ti angir at holdninger som Er du ikke med oss er du mot oss og Aksepterer betingelsene eller finn deg noe annet å gjøre er utbredt i toppledelsen. Brekke i Lederne påpeker at ledere i selskaper som benytter HR-modeller og styringsformer som for eksempel franchise, har en overdreven tro på at ledelsen, altså dem selv, alltid vet best. - Den beste løsningen er å øke kunnskapen blant både ansatte og bedriftsledere. En reflektert leder som klarer å hente fram det beste i sine ansatte og selv, vil mest sannsynlig også skape innovasjon, sunn økonomi og fornøyde medarbeidere, mener Brekke. (Pressenytt) Én av tre barnehageledere mener styret eller styreleder er pedagogisk ukompetente. Samtidig oppgir nesten halvparten at de ikke har medarbeidersamtaler årlig. Hvis en daglig leder ikke kommuniserer med styret kan det fort få negative konsekvenser, advarer Ledernes nestleder. Funnene er hentet fra Norsk Ledelsesbarometer, som årlig gjennomføres av Lederne, og avdekker at forholdet mellom barnehageledere og styret i mange tilfeller er dårlig. På spørsmål om barnehageledere vurderer styreledelsen som faglig kompetent, svarer om lag 30 prosent at styret og styreleder ikke i noen grad har tilfredsstillende kompetanse. 20 prosent mener styret ikke har kompetanse til å styre en økonomisk bedrift. Mange av de som sitter i barnehagestyrene har ikke bakgrunn fra barnehage selv. Mangel på faglig kompetanse kan føre til liten forståelse for hvordan en barnehage drives og hvilke utfordringer en barnehageleder står overfor. Styrene i barnehagesektoren trenger bedre opplæring, sier Tor Hæhre, nestleder i Lederne. Konfliktspire Hæhre mener god og tydelig kommunikasjon mellom partene er en forutsetning for å oppnå god ledelse på alle arbeidsplasser. En styreleder bør ha tilstrekkelig faglig og økonomisk kompetanse innenfor virksomheten vedkommende har ansvar for. Dersom dette ikke er tilfellet så bør styret, spesielt styreleder, være lydhør overfor daglig leder og de utfordringer hun daglig møter på arbeidsplassen. Dersom styret er inkompetent i tillegg, kan det fort få konsekvenser for bedriften, sier han. Rådgiver Stein Stugu i De Facto kunnskapssenter for fagorganiserte mener at en barnehage, akkurat som alle andre selskaper, er en bedrift med relativt stor omsetning som krever tett økonomisk oppfølging. Dette behovet er ytterligere styrket nå fordi finansieringssystemet i private barnehager er lagt om. Pedagogisk kompetanse kan være en fordel fordi det vil gjøre styret til en bedre samarbeidspartnere for daglig leder, sier han. Samarbeidshavari Både Hæhre og Stugu syns det er oppsiktsvekkende at nesten halvparten av barnehagelederne svarer at de ikke har årlige medarbeidersamtaler. Én av fem oppgir at de aldri har medarbeidersamtale. Det er skremmende at nesten halvparten av barnehagelederne ikke har årlige samtaler med styret. Det er viktig å få tilbakemelding på hvordan du vurderes i jobben du gjør. I verste fall blir irritasjon holdt inne og det bygger seg opp et trykk som til slutt sprekker og kan resultere i samarbeidshavari. Det er ekstra viktig å gjennomføre medarbeidersamtaler på arbeidsplasser hvor det i utgangspunktet ikke er spesielt god dialog, sier Hæhre. Stugu mener kommunikasjonsproblemene som kommer fram i ledelsesbarometeret i verste fall kan påvirke kvaliteten på tjenestene barnehagen leverer. Kommunikasjonsproblemer mellom styre og daglig leder medfører slitasje på de som er direkte involvert, og kan i verste fall påvirke kvaliteten i hele barnehagen. Mitt tips er å etablere enkle rutiner som følges opp. Det krever ikke mye arbeid, men legger sikre rammer, sier han. (Pressenytt) Lederne JUN