Navidemikerne. Tema: organisasjonskultur. Eures. Arbeidsevnevurdering. Ne verksbygging. Kulturutvikling. Emosjonell kompetanse

Transkript

1 Navidemikerne Tema: organisasjonskultur Eures Arbeidsevnevurdering Ne verksbygging Kulturutvikling Emosjonell kompetanse Tidsskri for Akademikerne i Arbeids- og velferdsetaten nr

2 Frodes hjørne I de sentrale lønnsforhandlingene må e Akademikerne nok en gang dessverre konstatere at samrøret mellom LO og regjering er stort og også foregår midt under forhandlingene. Vi mener at de e på ingen måte er akseptabelt og utarmer forhandlingene og meglingsinstitu et. «Utdanningsgrupper som er vanskelige å rekru ere og beholde skal prioriteres». De e er en av hovedsetningene i føringene for årets lokale lønnsoppgjør, og Akademikerne i NAV ser frem til at arbeidsgiver følger opp de e og skjønner at nå må en handle. Akademikerne i NAV registrerer fortsa at særlig en del av førstelinjen har høy turnover blant våre medlemmer, og ellers stor grad av mangel på tid, store utfordringer i forhold til utvikling av ny arbeidsmetodikk og mangel på medarbeidere med kompetanse innen ulike arbeidsområder. Men vi får også positive tilbakemeldinger om kontorer som oppre er fagansvarligstillinger, og som har skjønt hvor viktig det er å oppre e alternative karrieremuligheter til lederstillinger i NAV. Kontorene skal også i løpet av 2008 innføre ny metodikk kny et til arbeidsevnevurdering og oppfølging, og står i årene fremover foran en prosess med utvikling av nye måter å arbeide på, som vil innebære nye former for metodikk og kompetansekrav. Akademikerne vil være uunnværlige for at de e skal kunne realiseres. Et fortsa stort problem er at så å si all rekru ering inn i etaten skjer gjennom førstelinjen, noe som innebærer en belastning for ansa e som må lære opp nytilsa e kontinuerlig, samtidig som viktig kompetanse hele tiden forsvinner ut av kontorene. Overføringer av ressurser til Forvaltningsenhetene har noen steder forsterket de e. I NAV-kontorene skal det fremover gjennomføres omfa ende prosesser kny et til oppbygging av og spesialisering mht metodikk, fag og kompetanse, hvor kompetanse og metodikk mht veiledning, oppfølging, kartlegging, m.m. vil bli sentralt. Viktige premisser for de e er utvikling av nye IKT-løsninger, etablering av kundesentre og forenklinger i regelverk, slik at prosesser kny et til de e vil skje gradvis over noen år. Samtidig vil det være helt avgjørende å legge forholdene til re e for å beholde akademisk kompetanse i NAV allerede nå igjennom tilfredsstillende betingelser i form av lønn, karriere og faglig utvikling. Akademikerne i NAV er oppta av at en får tilstrekkelige med ressurser fremover. Reformen og omstillingen er på ingen måte ferdig i 2009 når alle NAV-kontorene skal være oppre et. Det må derfor jobbes for fortsa omstillingsmidler, slik at en blant annet får utviklet de nye IT-systemer som ligger til grunn for at reformen skal kunne gjennomføres og få den ønskede effekt. Noe annet som det til nå ikke er gi noen kompensasjon for, og som gjør seg utslag i blant annet omstillingstre het ute blant de ansa e er tidstapet. Det man har erfart og se gjennom «Quest Back» undersøkelsene på de etablerte NAV-kontor, er at det stor mangel på tid. Det er en presset hverdag i kontorene, og endringstre heten merkes godt i enkelte kontor. De e gjør seg utslag i at en har for lite tid til å drive kompetanseoverføring, kompetansebygging og å få nok tid til å lære seg våre IT-verktøy. Det er heller o e ikke nok tid eller fokus på kulturbygging. Alt i alt har endringsprogrammet i Direktoratet regnet seg fram til at tidstapet kny et til disse faktorene utgjør ti uker i sni per medarbeider, og at de e gjelder for ca 7500 tilsa e. Den estimerte merutgi en eller tapet vil da utgjøre 200 millioner. Får etaten kompensert de e vil en kunne holde lengre på vikarer og ekstrahjelp, og en har mulighet til å utbetale overtid til ansa e. De e er et skri i riktig retning av å synliggjøre overfor våre politikere at skal en lykkes med reformen må de ha forståelse for det presset som vi ansa e jobber under nå midt i omstillingen. Akademikerne i NAV vil med de e ønske dere alle en riktig god sommer. Tidsskrift for Akademikerne i Arbeids- og velferdsetaten nr Bidragsytere: Ola Alme Vivian Ellingsen Gotaas Frode Svartvatn Utforming: Anund H Knutsen 2 Medlemmer i Akademikernes arbeidsutvalg: Leder: Frode Svartvatn Nestleder: Stein-Arne Hammersland Vivian Ellingsen Gotaas Liv-Grethe Kolberg Ola Alme Katrine Olsson Håvard Grov Anund H Knutsen

3 Med Europa som arbeidsfelt Seniorrådgiver Håvard Grov er en erfaren tillitsvalgt som sitter i Akademikernes arbeidsutvalg i NAV. Men det er ikke bare tariff som opptar sosiologen fra Stord. Til daglig jobber han i NAV EURES Hordaland i Bergen. For mange av oss i Akademikerne fremstår denne tjenesten i NAV som ukjent. Tekst og foto: Vivian E. Gotaas EURES (EURopean Employment Services) er et samarbeid mellom EU/EØS-landene og Sveits. Samarbeidet skal fremme fri bevegelighet av arbeidskra innenfor EU/ EØS-området. EURESne verket består av over 750 EURES-rådgivere og flere EURES-konsulenter og formidlere i hele Europa. EURES er nedfelt i EØSavtalen. I Norge er EURES en integrert tjeneste i NAV. EURES-rådgiverne har spesialutdannelse på internasjonal mobilitet av arbeidskra og er NAVs eksperter i spørsmål om rekru ering til og fra utlandet. Antallet medarbeidere i NAV EURES har nesten fordoblet seg fra 2006 til 2007 til 36 medarbeidere. EURES-rådgiverne og konsulentene er fordelt på alle fylker med unntak av Finnmark og er plassert ved NAV i fylket eller lokalt. NAV EURES sin faglige ledelse er plassert i Arbeids- og velferdsdirektoratet. Håvard Grov begynte sin karriere i etaten ved Aetat Nes un, hvor abeidsfeltet var rekru ering. Her var han i perioden 1999 til 2004, før han begynte som NAV EURES -rådgiver i Bergen. Hva går jobben din ut på? Vår oppgave er å legge til re e for mobilitet av arbeidskra i EØS. I Norge har vi mye å gjøre med norske arbeidsgivere og europeiske arbeidssøkere, forteller Grov engasjert og fortse er: Hovedkjernen av oppgavene er å være informasjonsformidlere både i forhold til arbeidstakere og arbeidsgivere. Overfor arbeidstakere er det viktig å gi relevant informasjon om arbeids- og levekår i de land som fremstår som interessante for arbeidstakerne. EURESrådgiverne tilbyr dessuten veiledning og rådgivning e er behov underveis i jobbsøkerprosessen. Overfor arbeidsgiverne kan det være aktuelt å gi informasjon om bransjer, markeder, tilgang på arbeidskra, lover og regelverk og mulige samarbeidspartnere i EU/EØS-landene. Hvordan får du brukt din akademiske kompetanse i jobbsammenheng? Som sosiolog, med hovedvekt på arbeidssosiologi, har jeg mye teoretisk kompetanse kny et til arbeidslivet og relasjoner mellom individ og institusjoner. Det er klart de e har stor innvirkning på hvordan jeg har løst oppgavene både som rekru eringskonsulent på Aetat/NAV Lokal og i EURES. Min hverdag er jo ne opp det å finne løsninger mellom arbeidssøker, arbeidsgiver, NAV, EURES/EØS, UDI, Arbeidstilsynet og andre samarbeidsparter. Så til slu, hva liker du best med jobben din? Det første jeg tenker på, sier Grov, er graden av variasjon og at en nesten alltid finner en god løsning til slu. 3

4 Arbeidsevnevurderinger i NAV Arbeidsevnevurderinger skal inngå som et svært sentralt element i den nye metodikken som skal beny es i NAVkontorene. Opplæring i arbeidsevneprosedyren er oppgi å komme i august/september, mens IKT-stø e for arbeidsevnevurdering produksjonsse es i begynnelsen av oktober. Tekst: Ola Alme Arbeidsmetodikken for arbeidsevnevurderinger bygger på føringer gi i dokumentene «Strategi for oppfølging av brukere i NAV» og «Arbeidsevnevurderinger i NAV» (slu rapport fra arbeidsgruppe i SHdir og AVdir). Hensikten med arbeidsmetodikken oppgis å være effektiv selektering av brukere i behov, samt å sikre brukermedvirkning, sikre arbeidsre ing av tiltak og oppfølging, og å gi en enkel og forutsigbar vurdering av brukere før tiltak og vedtak. Det fokuseres på at arbeidsvurderingen skal være relasjonell, dvs. gå ut over «innelåsing» i faglige og forvaltningsrelaterte formidlinger/kontekster/ metoder, styrke brukermedvirkning og formidle generell empowerment hos brukerne. Vurderingene skal gi en faglig og profesjonelt basert styring av de tjenestene som tilbys, samtidig som også effektivitet og e erprøvbarhet, samt individualisering og handlingsrom skal sikres. det høye krav til effektivitet. Akademikerne ser arbeidsevnevurderinger som u rykk for et økt fokus på metodikk og kompetanse i NAV, og er svært positive til de e. Vi vil samtidig påpeke at det er viktig at de e kny es til sentrale profesjons- og forskningsbaserte kompetanse- og fagområder på en systematisk måte. De e kan eksempelvis gjelde profesjonell coaching-kompetanse, veiledningsmetodikker, bransjekunnskap, arbeidsmarkedskompetanse, kompetanse på HR-prosesser i bedri er, osv. hvor det kny et til disse fagområdene eksisterer et mangfold av fagtidsskri er og fagtradisjoner. Det må etableres fagmiljøer med relevant kompetanse også i NAV-kontorene. Ulike former for samarbeid og etablering av faglige ne verk og miljøer på tvers av kontorer i form av tjenesteområder eller andre løsninger vil være nødvendig, særlig der hvor NAVkontorene er små. Målsetningene og vurderingene av hva som anses mulig å realisere igjennom arbeidsevnevurderingene er svært ambisiøse. Igjennom de føringer for metodikk og målsetninger som se es for arbeidsvurderinger fremstår disse også som et svært sentralt verktøy som skal bidra til å ivareta en rekke av de aller mest sentrale utfordringer som NAV står overfor. Samtidig stilles Vi ser det også som svært viktig at arbeidet med disse vurderingene i så liten grad som mulig organiseres på en måte som innebærer store mengder registreringsarbeid og mer forvaltningsmessige eller merkantile oppgaver. Og at etableringen av interne «fagsystemer» i NAV underordnes og relateres til eksterne profesjons- og forskningsbaserte kompetanse- og fagmiljøer. 4

5 Hvordan bygge gode nettverk? To stikkord beskriver ne verksorganisering, ifølge seniorforsker Anne Inga Hilsen fra Arbeidsforskningsinstitu et. Disse er nærhet og likhet. Ifølge Hilsen kan man ikke overlate til tilfeldighetene å bygge ne verk. Ne verksbygging er en krevende prosess hvor komponenter som forankring og prioritering, forventninger og eierskap inngår. Tekst: Vivian E. Gotaas Det var i forbindelse med HMS-ne verkssamlingen på Gardermoen den 11. og 12. juni at seniorforsker Hilsen var engasjert som foredragsholder for å fortelle om ne verk. Hilsen mener det er viktig å etablere gode ne verk i NAV. Et ne verk vil ifølge seniorforskeren sikre en læringsarena. Ved å forplikte hverandre i ne verk vil man være i stand til å nå felles resultater. Fokus på ulike områder kan dessuten medføre nye, bedre løsninger. Gjennom ne verk vil man også ha tilgang til et bredere utvalg av ressurser i forhold til oppgaveløsning. Noe som igjen kan være ressursbesparende. Andre fordeler med ne verk er at det skaper trivsel, motivasjon, og inspirasjon. Forutsetninger for å lykkes med ne verksbygging er blant annet at prosessen med ne verksbyggingen forankres i organisasjonen. Her vil felles dialog være viktig. Tillit vil dessuten kunne skapes gjennom bred medvirkning og faglig dyktighet. Ifølge Hilsen vil man ikke lykkes med ne verksbygging hvis ikke oppgaven gis prioritet. Viktig stikkord her er at det se es av ressurser og tid. I tillegg må noen være ansvarlige for prosessen. Dessuten er tilstrekkelig finansiering et viktig suksesskriterium. Forventinger til et ne verk kan ifølge Hilsen variere fra person til person, men her er det viktig å tenke realisme, at ne verket etablerer gode måleparametre, samt at man er bevisst på å synliggjøre resultater. Skal en lykkes med å etablere ne verk er at de som inngår i ne verket føler et eierskap, og her er det viktig å reflektere over hva som er ens egne kontra fellesskapets interesser med ne verket. Viktige spørsmål i prosessen er: Hva ønsker man med ne verket? Hva er de kritiske oppgavene? Hva er motivasjonene for å delta i ne verk? Hvem sikrer organisering av prosessene og møteplassene? HMS-samling på Gardermoen Mange hadde ta turen til Gardermoen da det 11. og 12. juni ble arrangert HMS-ne verk der. HRdirektør Johan Wroldsen innledet samlingen, og mente at etaten må e ha høyt fokus på HMS-arbeidet. Seniorforsker Anne Inga Hilsen var engasjert som foredragsholder og holdt et interessant foredrag med ti elen: «Hva er et ne verk». En viktig del av ne verksamlingen var å få kartlagt status og høre erfaringer fra de ulike enhetene om hvordan man lå an med opplæring i verne- og miljøarbeidet. Her var statusen svært forskjellig for de ulike dri senhetene. Gruppearbeid om HMS og IA-utfordringer hadde få en sentral plass på ne verkssamlingen, og det virket som deltakerne var fornøyd med samlingen og fant den lærerik. 5

6 Kulturutvikling i NAV Et tema som opptar vår HR-direktør Johan Wroldsen er kulturutvikling i NAV. De e var et tema han behandlet grundig da han holdt si foredrag på Akademikernes ledersamling den 18. juni. Tekst: Vivian Ellingsen Gotaas Foto: Ola Alme Få av oss er kanskje klar over det, men det foreligger et eget stortingsvedtak, eksklusivt for NAV-reformen, som omhandler kulturbygging. Av St.prp. nr. 46 (2005) fremgår det: «Bygge en felles kultur på tvers av gamle organisasjonsenheter som stø er opp under reformens mål og bidrar til å bygge det nye fellesskapet». Wroldsen legger ikke skjul på at de e er en svært krevende oppgave. Flere faktorer bidrar til de e. Reformen krever si, og mange ting er uferdige. Wroldsen bruker en byggeplass som metafor på reformen. Reisverket, skjele et, er på plass, men mye gjenstår. I tillegg kan mye av en organisasjons «liv og virke» beskrives som et is ell hvor forhold som mål, teknologi, struktur, policy og rutiner, produkter, økonomi og ressurser er tilgjengelige og kjent for de ansa e. Det som ligger under vannflaten, og således er skjult for omverdenen, er verdier, normer, følelser, atferdsregler, personlige oppfatninger, gruppenormer, uformelle ne verk, felles virkelighetsoppfatninger m.m. De felles normene og verdiene som påvirker den enkelte ansa es atferd, er derfor skjult for omverdenen. Disse forholdene kompliserer kulturbyggingen i den nye etaten. Wroldsen mener kulturbygging er viktig og er et arbeid som må prioriteres høyt. Forskning og erfaring viser imidlertid, ifølge HR-direktøren, at det gjøres for lite for å utvikle ønsket kultur ved store omorganiseringer. Selv om kulturbygging er komplisert mener Wroldsen at bevisst kulturbygging er helt avgjørende for at endringer som følger av NAV-reformen skal bli en suksess. Kulturbyggingen må, ifølge ham, forankres i toppledelsen og i alle ledd av organisasjonen. Ønsker man å utvikle en ønsket kultur i en organisasjon, er ikke de e noe man oppnår med å vedta de e. Ifølge Wroldsen er nødvendige forutsetninger for å lykkes med kulturutvikling i NAV at man gjennomfører styrte prosesser hvor medarbeidere involveres. Det må videre se es av tid og rom for diskusjon og refleksjon om verdienes betydning og innhold. Dessuten er det viktig at de ansa e får et eierforhold til verdiene, og gjør dem til sine egne. 6

7 Emosjonell kompetanse i omstillingsprosesser Under Akademikernes samling for ledere i etaten, den 18. juni, holdt professor og sjefpsykolog i forsvaret, Carl Erik Grenness, et spennende foredrag om endringsprosesser. Betydningen av emosjonell kompetanse var et tema professoren spesielt vektla. Tekst: Vivian Ellingsen Gotaas Innledningsvis i si foredrag kom professoren inn på Argyris sin strategimodell, hvor enkretslæring og tokretslæring står sentralt. Hovedbudskapet er at de åpne målene i en organisasjon må være i samsvar med de styrende skjulte verdiene og antagelsene, hvis man ønsker å oppnå tokretslæring. Her har lederne en særlig utfordring og oppgave. Grenness hadde liten tro på fine verdiplakater, fordi vi mennesker i stor grad lar oss styre av følelser, og ikke av flo e skrevne ord på et papir. En leder som var bevisst på å bruke emosjonell kompetanse ville ha en stor fordel. I emosjonell kompetanse ligger blant annet evnen til å se sine ansa e, respektere at man er forskjellige som mennesker, og tross de e være i stand til å samarbeide med hverandre. Et spesielt ansvar hadde lederne i forhold til å samarbeide med sine ansa e. Et annet forhold Grenness kom inn på i si foredrag var at det er naivt å tro at man kan samarbeide uten at konflikter oppstår. Målet må være å unngå at disse konfliktene blir destruktive. Mye konstruktivt oppnår man gjennom åpen kommunikasjon. Ifølge psykologiprofessoren handler åpen kommunikasjon om det å tørre, ha mot. Overtar feigheten i en tilspisset situasjon, og man prøver å slippe unna ved å «feie ting under teppet», kan man risikere at konflikten bygges opp og kommer ut av kontroll. Grenness trakk også frem betydningen av å vise tillit. Ifølge ham var det vesentlig at ledere var mer åpne for å etablere tillit og ikke utvise mistillit. De e mente Grenness var en sentral komponent i emosjonell kompetanse. Motvirker humor stress? Tekst: Bjørn Arne Øvrebø Professor i medisin, psykolog Svein Svebak ved NTNU holdt et interessant og morsomt innlegg på tillitsvalgtkonfeansen på Stiklestad i april. Han gav oss en innføring i mulige sammenhenger mellom humor, stress og helse. Det er vanlig å anta et det er en sammenheng, men å påvise det vitenskapelig slik han prøver er noe 7 ganske annet. Sans for humor ser ut til å ha en dempende effekt på stress og sykdom ved at den har en støtdempende effekt. Mennesker med velutviklet sans for vennlig humor har imidlertid gjerne også velutviklete sosiale ne verk, slik at man også må anerkjenne den positive virkningen av sosial stø e ved stress og ulike livskriser. I sum, mente Svebak, gir en sans for vennlig humor et bedre liv og samhandling mellom mennesker, den gir en større motstandskra ved sykdom etc. og bidrar til å utvikle gode sosiale ne verk. Med andre ord: en god sirkel, der det foreløpig er vanskelig å påvise noen klar sammenheng mellom ulike faktorer og deres effekt hver for seg.