Kandidat-ID: ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse. Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Transkript

1 ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Kandidat-ID: 6940 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG100, oppgave Skriveoppgave Manuell poengsum Levert ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Emnekode ORG100 Vurderingsform ORG100 Starttidspunkt: :45 Sluttidspunkt: :45 Sensurfrist PDF opprettet :27 Opprettet av Kristina Andersen Antall sider 10 Oppgaver inkludert Ja Skriv ut automatisk rettede Ja 1

2 Seksjon 1 1 OPPGAVE Forside Emnekode: ORG100 Emnenavn: Organisasjonsanalyse Dato: 3. desember 2015 Varighet: 5 timer Tillatte hjelpemidler: Ingen Det forekommer av og til spørsmål om bruk av eksamensbesvarelser til undervisnings- og læringsformål. Universitetet trenger kandidatens tillatelse til at besvarelsen kan benyttes til dette. Besvarelsen vil være anonym. Tillater du at din eksamensbesvarelse blir brukt til slikt formål? Ja Nei ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Page 2 av 10

3 2 OPPGAVE ORG100, oppgave Oppgavesettet er på en side og består av tre oppgaver. Kandidaten skal velge en av oppgavene. Enten Oppgave 1 Ta utgangspunkt i Jacobsen og Thorsviks helhetlige modell, og drøft hvordan organisasjonsstruktur og kultur kan være viktig for hvordan organisasjoner fungerer. Eller Oppgave 2 Drøft først hvordan ulike typer av omgivelsene kan påvirke organisasjoner. Drøft deretter hvordan organisasjoner kan tilpasse seg og håndtere ulike typer av omgivelser. Eller Oppgave 3 Drøft først hva vi vet om motivasjon i organisasjoner. Drøft deretter hva ledere kan gjøre for å motivere medarbeidere. Skriv ditt svar her... BESVARELSE Oppgave 1) I denne oppgaven vil jeg ta utgangspunkt i Jacobsen og Thorsviks helhetlige modell, og drøfte hvordan organisasjonsstruktur og -kultur kan være viktig for hvordan organisasjoner fungerer. Først vil jeg forklare kort hvordan den helhetlige modellen ser ut. Deretter vil jeg forklare begrepene struktur og kultur, før jeg vil drøfte hvordan de er viktige for organisasjonens funksjon. Organisasjonsstruktur og organisasjonskultur er to sentrale deler i Jacobsen og Thorsviks helhetlige modell. Den helhetlige modellen viser oss hvordan ulike prosesser som foregår i en organisasjon er i et gjensidig påvirkningsforhold til hverandre. Først og fremst er en organisasjon et sosialt system som er bevisst satt sammen for å løse oppgaver på en måte som gjør at organisasjonen når sine mål. Dette skjer i form av en rekke prosesser som den helhetlige modellen gir en god oversikt over. Over selve modellen som viser organisasjonen har vi omgivelser, altså alle forhold utenfor organisasjonen som er med på å påvirke hvordan den løser sine oppgaver. På hver sin side inni modellen har vi den formelle delen, som består av organisasjonsstruktur og mål og strategi, og den uformelle delen som består av kultur og makt og konflikt. Midt i modellen ligger ledelse, som har en stor effekt på alle delene av modellen. Alle disse delene er med på å påvirke den nederste delen av modellen, nemlig organisasjonsprosesser og - atferd. Her har vi Human Resource Management, læring og innovasjon, endring og kommunikasjon. Når organisasjonen arbeider for å nå sine mål, vil den produsere resultater til omgivelsene. Det er viktig at disse ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Page 3 av 10

4 resultatene er noe markedet eller samfunnet har bruk for forøvrig, og dermed vil de gi en ''feedback'' tilbake til organisasjonen i form av ressurser som organisasjonen trenger for videre produksjon. Dermed er modellen blitt dynamisk. Organisasjonsstruktur er som sagt en del av organisasjonens formelle del. Det er snakk om en formelt vedtatt arbeidsdeling for å fremme spesialisering, gruppering av oppgaver i ulike enheter for å fremme koordinering mellom oppgavene, delegering av autoritet for å bestemme hvem som skal kunne delta i beslutninger og ulike prosesser for styring, koordinering og kontroll av arbeidsprosessen. Strukturen i en organisasjon kan ses på som en form for makt, i og med at ledelsen former en struktur som skal påvirke hvordan organisasjonen ser ut, hvordan den skal koordineres og hvordan de ansatte handler for å nå mål. Her er det viktig å peke på ulike mekanismer som ledelsen kan utføre for å sikre dette. Først og fremst har vi rekruttering. Ved hjelp av rekruttering vil man forsøke å ansette mennesker som man mener passer godt til de ulike arbeidsoppgavene i organisasjonen. For å finne disse ansatte kan man benytte intervju, personlighetstester, intelligenstester og simulatortester som er mekanismer som kartlegger om et individ er passende for organisasjonen. Sosialisering er også en viktig form for hvordan ledelsen kan påvirke ansattes atferd. Her internaliserer medarbeidere organisasjonens overordnede mål og gjør dem til sine egne. På den måten arbeider ansatte slik ledelsen ønsker at de skal. Videre har vi disiplinering som foregår ved at ledelsen benytter ulike insentivsystemer for å belønne ønsket atferd og straffe uønsket atferd. Det kan for eksempel være reelle belønninger i form av økt lønn, forfremmelse eller symbolse belønninger i form av ros og anerkjennelse. Til slutt har vi kontroll, hvor ledelsen ser til at ansatte faktisk gjør som de skal, og ikke gjør noe uønsket. Det er viktig å trekke frem at det ikke er slik at det er nødvendig med alle disse formene i organisasjonen, da de ofte kan brukes som substitutter for hverandre. I organisasjoner benyttes det ofte ulike former for koordinering, som er mekanismer som sikrer at ansatte utfører sine arbeidsoppgaver slik at de er med på realisere organisasjonens mål og ikke egeninteresser. Den første koordineringsmekanismen vi skal se på er gjensidig tilpasning. Gjensidig tilpasning er kanskje den enkleste formen for koordinering, hvor ansatte tilpasser hvordan de utfører sine oppgaver, til hvordan andre ansatte utfører sine. Her trenger ikke ledelsen gi noen særlige ordre, da arbeidet utføres godt og tilnærmet automatisk. Neste form for koordinering er direkte ordre. Dette er en form for koordinering som vi ofte ser i hierarkiske strukturer, hvor vi har en ledelse på toppen og ansatte på bunnen. Toppledelsen gir da direkte ordre til hvordan de ansatte skal utføre oppgavene sine. Videre har vi standardisering av oppgaver, resultat, normer og kunnskap. Standardisering av oppgaver er en form for koordinering som skal sikre at oppgaven utføres likt fra gang til gang. Standardisering av resultat skal sikre at man får de resultater man ønsker. Standardisering av normer er en form for koordinering som kan ses i sammenheng med formalisering, som er en form for regelstyring. Her er det nemlig snakk om regler og prosedyrer for hvordan godt utført arbeid skal gjøres. Vi har også standardisering av kunnskap som foregår ved at man vet hvordan man skal utføre sine oppgaver, og har tillit til at andre medarbeidere vet hvordan de utfører sine, og at man dermed løser oppgavene på en god måte. Denne formen for koordinering ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Page 4 av 10

5 ser vi for eksempel på en akuttavdeling på et sykehus hvor leger og sykepleiere arbeider sammen og vet akkurat hva de skal gjøre for å redde pasientens liv i fellesskap. Siste koordineringsmekanisme som kan anvendes er ulike systemer for samarbeid hvor man fokuserer på hvordan man får ansatte til å arbeide godt sammen. Innen organisasjonsstrukturen finnes det ulike former for arbeidsdeling og spesialisering, som kan ses på både individnivå og gruppenivå. Spesialisering vil si at man utvikler en spisskompetanse innen et felt av arbeidet. På individnivå kan vi se dette ut i fra Taylors ''Scientific Management''. Det er en form for individuell spesialisering hvor hver ansatt får en liten bestemt oppgave i produksjonen av et produkt, så de utvikler en kompetanse på akkurat dette området. På en fabrikk hvor man produserer knappenåler kan dette foregå ved at en klipper opp stråltråd, en spisse tråden til nålespisser, en setter på knappenålshode osv. Denne spesialiseringen fører til økt produktivitet som vil si at ressursbruk per produksjonsenhet synker i forhold til om en enkelt håndverker skulle utført alle disse prosessene alene. Da synker prisene og etterspørselen øker. Vi har og ulike former for spesialisering og arbeidsdeling på gruppenivå. Den første formen for dette er en funksjonsbasert gruppering av oppgaver. Her plasserer man oppgaver i ulike enheter etter hvilken funksjon de har i produksjonsprosessen. Den andre er en markedsbasert gruppering hvor man grupperer oppgaver i ulike enheter som tar seg av ulike produkt- eller virksomhetsområder. Det kan være at man f.eks. har en enhet for produksjon, en for salg, en for kunder som betaler i utenlands valuta osv. Disse formene for spesialisering og arbeidsdeling kan også kombineres til en matrisestruktur, hvor hver enkelt ansatt vil få to avdelinger å forholde seg til, samt to ledere. Dette er ikke en lur form for strukturering over en lang periode, da de ansatte kan oppleve stor grad av krysspress fra de ulike lederene. Når det kommer til hvem som skal fatte beslutninger i organisasjonen, er det ikke gitt at det kun er ledelsen som har noe de skulle ha sagt. Vi har nemlig to ulike former for delegering av beslutningsmyndighet som kalles sentralisering og desentralisering. Jo mer sentralisert en organisasjon er, jo lenger opp i hierarkiet flyttes beslutningsmyndigheten. Det vil si at en organisasjon som er fullstendig sentralisering, er en hvor toppledelsen sitter med all myndighet. Videre har vi desentralisering, hvor makt og beslutningsmyndighet skyves nedover i hierarkiet mot arbeiderene. Denne formen ser vi særlig i organisasjoner preget at profesjonelle ansatte, noe vi skal komme tilbake til senere. Mintzberg er sentral å trekke inn når det er snakk om organisasjonsstruktur. Han utformet nemlig en modell med ulike strukturelle konfigurasjoner. Han la vekt på at en organisasjon kan bestå av fem deler; toppledelse, mellomledelse, den operative kjernen, teknostrukturen og støttestrukturen. Toppledelsen er den delen av organisasjonen som har det øverste administrative ansvaret. Mellomledelsen har ansvaret koordinering og kontroll av arbeidet, samt å formidle informasjon oppover til toppledelsen, eller nedover til den operative kjernen. Her er det sentralt å trekke inn vertikal kommunikasjon. Informasjon som formidles fra toppledelsen og ned kan nemlig her fordreies i form av at den tilpasses mellomledelsen, eller mottakerne i den operative kjernen, sin arbeidssituasjon. Informasjon som formidles oppover blir ikke alltid tatt hensyn til, da toppledelsen ikke har ressurser til å behandle alt, videre er det også ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Page 5 av 10

6 ofte slik at informasjon fordreies i form av at arbeidere ikke vil dele informasjon som kan gå ut over deres situasjon eller medarbeidere i negativ forstand. Den operative kjernen er den delen av organisasjonen som arbeider mot å nå organisasjonens overordnede mål. Teknostrukturen og støttestrukturen er deler av organisasjonen som egentlig ikke har noe med selve produksjonen å gjøre. Teknostrukturen skal bistå toppledelsen i å lede og styre, dette skjer ved at de arbeider med opplæring, lønnsutbetaling, utforming av regler og prosedyrer osv. Støttestrukturen skal bistå den operative kjernen ved funksjoner som kantinedrift, renhold, sentralbord osv. Nå som vi har sett på hvilke deler en organisasjon kan bestå av, er det på tide å se på Mintzbergs strukturelle konfigurasjoner, altså ulike utforminger av en organisasjon. Disse utformingene påvirker hvordan organisasjonen fungerer, da de gir hvordan arbeidet utføres og hvordan organisasjonen er strukturert. Disse virker også innenfor ulike omgivelser. Vi har da homogene og heterogene som er basert på hvorvidt det er snakk om få aktører eller mange, og stabile og dynamiske omgivelser som forteller noe om hvor mye organisasjonen må være i stand til å tilpasse seg forrandring i omgivelsene. Alle disse ulike formene for strukturering er ekstremt sentralt når det kommer til å forstå hvordan organisasjoner fungerer. Det er fordi de i høy grad tar for seg hvordan hver enkelt type er bygd opp, hva slags omgivelser de virker innenfor og hvordan de arbeider. Likevel er Mintzberg klar på at dette bare er idealtyper, og at en organisasjon sjeldent er utfomet helt konkret etter den ene eller den andre modellen. Men de kan gi oss en god pekepinn på hvordan man kan bygge opp en organisasjon. Først har vi entreprenørorganisasjonen, som er vanlig ved nyetableringer i næringslivet eller ved små familiebedrifter. Disse er ofte hierarkier preget av sentralisering av beslutningsmyndighet, da det ofte er en leder som har ansvar for det meste. Koordinering foregår ofte i form av direkte ordre og overvåking, da lederen har lett oversikt over de ansatte og lett kan delegere arbeidsoppgaver på denne måten. Denne virker ofte i omgivelser preget av ustabile omgivelser, og homogene aktører. Den andre konfigurasjonen er maskinbyråkratiet. Dette er også en form for hierarki med sentralisert beslutningsmyndighet og formalisering i form av klare regler og prosedyrer. Denne struktureringen er vanlig i produksjon av relativt enkle produkter. Weber er sentral å trekke inn her, da han pekte på ulike kjennetegn ved en slik strukturering. Han pekte blant annet på at den kjennetegnes ved formell arbeidsdeling i ulike enheter, ansettelse i form av kontrakter etter ferdigheter, mulighet for karriere og lønn etter fast gasje hvor den enkelte ikke har eierskap i organisasjonen. Omgivelsene rundt maksinbyråkratiet er ofte stabile og homogene. Den tredje organisasjonstypen Mintzberg viste til er den profesjonelle organisasjonen. Denne preges av desentralisering og standardisering av oppgaver som koordineringsmekanisme. Her er de ansatte profesjonelle, som gjennom en formell utdanning har skaffet seg kunnskaper de trenger for å gå inn i en profesjon. Det er ofte altså liten mulighet for at ''inntrengere'' fra andre utdannelser eller mennesker uten utdannelse skal kunne ta slikt arbeid. De ansatte kalles ofte også ''Street Level Beaureocrats'' da de arbeider ''nede på gulvet'' blant klientene. Disse jobbene er preget av kronisk ressursmangel, altså har ikke de profesjonelle mulighet til å behandle hver arbeidsoppgave individuelt forskjellig. De må bruke såkalt ''pigeonholing'', altså plassere tilfellene i passende kategorier ved hjelp av en diagnose, slik at de kan finne passende behandling ut i fra hvordan man ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Page 6 av 10

7 har behandlet lignende tilfeller tidligere. Dette ser vi i koordineringsformen, som går ut på at lignende oppgaver skal behandles på samme måte. Da disse organisasjonene er preget av profesjonelle arbeidere, vil det ofte være lite legitimt å innføre ledere som ikke selv har samme utdannelse eller er valgt av den operative kjernen. Det er nemlig de ansatte som sitter med kunnskapen, eller den menneskelige kapitalen, og dermed er det de som bør sitte med beslutningsmyndigheten. Omgivelsene her er ofte ustabile og heterogene, da man opplever nye og ulike oppgaver hele tiden og må omstille seg etter dette. Den fjerde organisasjonsformen er den divisjonaliserte strukturen. Dette er en litt mer spesiell form for organisasjon, hvor hovedorganisasjonen er splittet i ulike divisjoner, eller konsern. Disse konsernene blir da nesten som egne organisasjoner. Koordineringen her er standardisering av resultater, slik at de ulike konsernene produserer de resultatene som ledelsen i organisasjonen er opptatt av. Myndigheten er desentralisert til de ulike konsernene, som har hver sin leder. Et eksempel på dette kan være en stor butikkjede som består av et hovedkontor og mange butikker spredt utover landet. Omgivelsene her er som regel stabile og heterogene. Den femte og siste organisasjonsformen til Mintzberg er den innovative organisasjonen. Burns og stalker kalte denne organisasjonsformen for organisk da organisasjonen er preget av ustabile og heterogene omgivelser, hvor man ikke har noen klar koordineringsform og beslutningsmyndighet er desentralisert. Mintzberg, som kalte denne organisasjonsformen for et ad-hoc-krati, skile mellom det administrative og det operative ad-hoc-kratiet. Den administrative baserer sin virksomhet på å å løse oppgaver for andre. Det kan for eksempel være et reklamebyrå som får et oppdrag fra en aktør i omgivelsene om å lage en reklame for de. Den operasjonelle tar utgangspunkt i å fremme innovasjon til egen nytte. Organisasjoner er ikke bare preget av en slik formell struktur som vi har sett ovenfor, kulturen er og en sentral del. Organisasjonskultur er en del av den uformelle delen av den helhetlige modellen. I følge Schein kan organisasjonskultur defineres som at en gruppe har kommet frem til et sett av grunnleggende antakelser når de har lært å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon. Kulturen opprettholdes så lenge den oppfattes som riktig, og læres bort til nye ansatte som den riktige måten å tenke, oppfatte og handle på. Organisasjonskultur har ulike kulturelle nivåer som det er sentralt å se på. Den første av disse er grunnleggende antakelser. Det vil si at det er utviklet noen holdninger som oppfattes som ikke-diskutable sannheter i organisasjonen. Disse tas som regel for gitt, og man stiller ikke spørsmål ved dem. De er internalisert i den enkelte gjennom sosialiseringen. Disse grunnleggende antakelsene fører videre med seg ulike verdier. Verdier er da hva ansatte i organisasjonen oppfatter som godt og riktig, og dermed også hva som oppfattes som galt og feil. Normer er og en sentral del av kulturen i en organisasjon, og går på hva slags regler som er gjeldende. Normer kan være både formelle og uformelle og angir hva slags atferd som er akseptabel innad organisasjon. Til slutt har vi artefakter. Artefakter er ulike kulturelle elementer som viser seg i form av symboler. Disse symbolene viser internt og eksternt hva det er organisasjonen jobber mot, hva målene er, hvem som arbeider der osv. Artefaktene kan deles opp i det mennesket sier, det mennesket gjør og fysiske gjenstander. Det mennesket sier er uttrykk og språk som brukes av de ansatte i organisasjonen. Det mennesket gjør peker på handlinger som utføres i organisasjonsmessig sammenheng, og som er av betydning. Fysiske ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Page 7 av 10

8 gjenstander er kanskje det mest direkte uttrykket for kultur og er for eksempel logo, organisasjonens utforming av kontrorer og lignende. Definisjonen til Schein peker også på at de grunnleggende antakelsene vokser frem når man har lært å mestre problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon. Her vil det da være sentralt å peke på at det er snakk om læring. Læring kan man si er tilegnelse av kunnskap. Et menneske i organisasjonen erfarer da noe som er av betydning for organisasjonen som helhet, og formidler dette. Her vil det være at organisasjonen lærer seg å se endringer i omgivelsene (eksternt), og tilpasse seg disse internt. Ved integrasjon kan man og si at det er snakk om å skape en helhet, noe en kultur i stor grad er. Ledelsen har en sentral rolle i utformingen av kulturen. Først og fremst kan vi, som i organisasjonsstruktur, se på rekruttering og sosialisering som en måte å skape den kulturen man ønsker. Først og fremst har vi rekrutteringen. Her går det ut på at man ansetter personer man mener er '' passende'' i organisasjonen. Et sentralt problem er at det kan være vanskelig å vite hvem som faktisk vil passe i organisasjonen eller at det er vanskelig å finne en passende ansatt med riktige kvalifikasjoner. I et HRMperspektiv, som går ut på hvordan man skal ansatte, motivere og holde på ansatte, kan det ta være lurt å ta utgangspunkt i en intern rekruttering dersom det er mulig. Da finner man en som allerede er ansatt i organisasjonen, til å fylle en ny arbeidsoppgave. Men dersom dette ikke er mulig, må man ut i omgivelsene og finne en ansatt via ekstern rekruttering, noe som innebærer en viss grad av usikkerhet. Den som skal ansettes kan da utnytte maktbasen kontroll over informasjon, ved å konsekvent dele informasjon som går i hans eller hennes favør, og holde igjen informasjon som ikke gjør det. Når organisasjonen har funnet en ansatt de kan rekruttere, må han eller hun sosialiseres. Når vi snakker om kultur, går sosialiseringen mer ut på at den vedkommende skal akseptere sin rolle i organisasjonen som riktig og uforanderlig. Videre er det viktig at den nyansatte etter hvert trer så godt inn i rollen at han eller hun ser på seg selv som en del av gruppen. Ledelsen kan utføre sosialiseringen på flere måter. Noen teknikker er å skille nyansatte fra de andre en stund, å tildele hver enkelt en mentor eller sette opp ulike '' faser'' de nyansatte må gjennom før de blir en fullkommen ansatt. Videre kan ledelsen bruke ulike teknikker for å sette fokus på hva organisasjonen jobber for og opprettholde en sterk og enhetlig kultur. Det er historiefortellinger, riter og seremonier og kommunikasjon. Ved hjelp av historiefortellinger, bruker man reelle fortellinger for å vise de ansatte hvilke verdier som er viktige i organisasjonen. Man trekker da gjerne opp situasjoner som er viktige for hvor organisasjonen er den dag i dag, samt å opphøye personer som har spilt en viktig rolle under visse hendelser. For at slike historiefortellinger skal fungere, må de være troverdige og de ansatte må føle at de er av betydning for deres situasjon. Ved hjelp av riter og seremonier, forsøker ledelsen å skape et fellesskap ved å markere ulike hendelser og begivenheter i organisasjonen. Det kan være alt fra å markere eksepsjonelt godt utført arbeid, eller å markere begivenheter i en ansatts liv. Et eksempel på dette kan være at man i mange bedrifter får en gullklokke når man har arbeidet der i 25 år, at man kjøper bløtekake når noen har bursdag eller at man setter opp ''månedens ansatt'' på en tavle. Videre er bruk av slagord og språk en sentral del for organisasjonskulturen. Ved hjelp av slagord kan man skape noe de ansatte kan samles rundt, og ved et eget språk eller ''slang'' kan man gi en følelse av å tilhøre en kultur. ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Page 8 av 10

9 Men organisasjonskulturen er ikke bare et resultat av hva ledelsen gjør for å forme den. Det er nokså vanlig at de ansatte etter hvert skaper en egen kultur som preger deres arbeid i større eller mindre grad. Blir kulturen i en organisasjon for sterk og helhetlig, kan det føre med seg en rekke problemer. Først og fremst kan det føre til at ulike styringsmekanismer svekkes. Når en kultur blir sterk og enhetlig, kan det nemlig bli vanskelig å gå inn og forsøke å styre det de arbeider med. Dette kan vi kanskje se spesielt i profesjonelle organisasjoner, hvor forsøk på styring og koordinering vil bli sett på som fullstendig unødvendig og nesten som en nedvurdering av den enkeltes kompetanse. De profesjonelle krever ofte høy grad av autonomi og mener selv de vet best hvordan oppgaver utføres best mulig. Dette kan nok også være tilfellet i andre organisasjoner med høy grad av spesialiserte enheter, som kan danne ulike subkulturer. Videre har vi sub-optimalisering. Her arbeider en gruppe i organisasjonen mot deres eget beste, fremfor det som er organisasjonens beste. Det kan foregå ved at de arbeider for å fremme mål som realiserer egne interesser. Dette kan i høy grad medføre en svekkelse av organisasjonens arbeid mot å nå sine mål. Til slutt kan sterke kulturer føre til gruppetenkning. Dette kan ta ulike former. Først og fremst kan det bety at en gruppe i organisasjonen ser på seg selv og sine oppgaver som viktigere enn de andres. Det kan og ta form av at de ansatte overvurderer egen makt og storhet, noe som kan gi en manglende vilje eller evne til å ta til seg kritikk eller se alternative synspunkt. Videre kan det føre til at medlemmene av gruppen tenker på lignende måter, og dermed blir noen som bryter med denne tankegangen sett på som avvikere. Det kan og føre til en slags taushetskultur hvor man ikke skal si noe som kan skade de andre i gruppen, eller gruppen som helhet. Dersom man tyster, vil ikke de andre ansatte nøle med å utføre en rekke uformelle sanksjoner mot denne personen. Men selv om man ofte sier at en organisasjon har en bestemt kultur, kan det ofte være feil. I noen tilfeller vil det være mer hensiktsmessig å se på organisasjonen som en helhet satt sammen av mange mindre kulturer. Disse mindre kulturene kaller vi subkulturer, som ofte representerer organisasjonens formelle strukturering. Det kan vi se i form av at subkulturene ofte gjenspeiler avdelinger og grupperinger av ansatte som arbeider med det samme. Kommunikasjonen som foregår her, vil ofte være horisontal kommunikasjon. Ettersom de ansatte i de ulike enhetene ofte arbeider med det samme, vil de automatisk kommunisere mer med hverandre. Horisontal kommunikasjon går altså på at det vil foregå mye kommunikasjon mellom de ansatte som arbeider i samme enhet, som arbeider med det samme eller befinner seg på samme lokalisering i organisasjonen. Kommunikasjonen blir mindre med en gang man krysser de ulike grensene mellom f.eks. forskjellige enheter eller avdelinger. Videre kan også subkulturer formes etter ulike trekk ved menneskene som arbeider i organisasjonen. Subkulturer ut i fra kjønn er et eksempel, hvor kvinner ofte er ute etter sosiale nettverk, mens menn ofte er mer opptatt av nettverk som kan fremme deres posisjon. Vi kan og se subkulturer i form av generasjonsforskjeller, altså alder. I slike kulturer kan det fort oppstå uformelle ledere som får uformell makt over hva som er greit og ikke greit blant de ansatte. De kan for eksempel presse frem ulike ''regler'' for arbeidet som utføres. Dette så man blant annet i ''Hawthorne-studiene''. I disse studiene kunne man se at man ikke skulle arbeide for mye, for da ble man en akkordbryter. Man skulle heller ikke arbeide for lite, for da blir man en unnasluntrer. Sist men ikke minst skulle man lystre ledelsen, men man måtte aldri dele informasjon som kan skade en medarbeider på noen måte. ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Page 9 av 10

10 Her er det sentralt å trekke inn varsling. Det kan nemlig forekomme at uakseptable og uetiske forhold i en organisasjon blir nedhysjet. Dersom en velger å varsle forholdene, blir han eller hun ofte møtt med ulike uformelle sanksjoner og kan risikere å bli så utsatt at han eller hun tvinges til å slutte i jobben. I senere år er det opprettet ulike regler som skal verne om varslerene. Organisasjonskulturen kan både svekke og styrke ulike prosesser i en organisasjon. Et sentralt eksempel er at den kan være med på å svekke endring. Det er nemlig slik at ledelsen kan ha et sterkt ønske om å endre organisasjonen. Da ser de forhold i omgivelsene som er av betydning for organisasjonen, analyserer hvordan organisasjonen kan utformes for å møte disse endringene og planlegger tiltak for endring. Men dersom ikke de ansatte er med på denne endringen, kan den bli umulig å gjennomføre. Ledelsen har nemlig stor makt over strukturen, men når de kommer til kulturen har de lite de skulle ha sagt. Og ettersom det er helt sentralt å få endret på kulturen for å endre strukturen, kan en kultur som ikke ønsker endring, klare å stoppe hele endringsprosessen. Dette kan igjen i verste fall føre til en organisasjons død, dersom endringen er sentral for å takle dynamiske omgivelser. Vi har nå sett på hvordan organisasjonsstruktur og organisasjonskultur er med på å påvirke hvordan organisasjoner fungerer. Først så vi på organisasjonsstruktur. Her ble det først lagt vekt på hvordan ledelsen kan utforme strukturen i form av rekruttering, sosialisering, disiplinering og kontroll. Videre ble det pekt på hvordan koordinering sikrer at arbeidsoppgaver utføres på en god måte. Etter dette så vi på ulike former for arbeidsdeling og spesialisering, før sentralisering og desentralisering ble presentert. Til slutt ble Mintzbergs strukturelle konfigurasjoner definert. Innen organisasjonskultur så vi hvordan kulturen kan ses på i ulike nivåer og deretter hvordan Schein ser at læring er av betydning. Videre så vi hvordan ledelsen påvirker kulturen ved rekruttering, sosialisering, historiefortellinger, riter og seremonier og kommunikasjon. Etter det gikk vi mer i dybden på de ansattes side av kulturen i form av problemer med en sterk og enhetlig kultur, subkulturer med uformelle leder og hvordan kultur kan hemme endring. Ut i fra dette kan vi konkludere med at kultur og struktur er av stor betydning for hvordan organisasjoner fungerer. Uten en struktur ville organisasjonen klappe sammen, da den (sammen med mål og strategi) blir ''skjellettet'' som den bygges rundt. Kulturen har en sentral rolle i påvirkningen av ansatte og hvordan de løser sine oppgaver. Vi kan med sikkerhet si at organisasjonsstruktur og organisasjonskultur er to av de mest sentrale elementene i hvordan organisasjonen arbeider for å nå sine mål, i kombinasjon med de andre elementene i den helhetlige modellen til Jacobsen og Thorsvik. ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Page 10 av 10