Organisasjonskart. Disse tre generelle effektene kan virke både positivt og negativt på organisasjonen, alt ut ifra hva organisasjonen ønsker å oppnå.

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Organisasjonskart. Disse tre generelle effektene kan virke både positivt og negativt på organisasjonen, alt ut ifra hva organisasjonen ønsker å oppnå."

Transkript

1 Organisasjonsstruktur er en organisasjons arkitektur, og designet slik at mennesker skal leve og fungere både innenfor og utenfor den. Organisasjonskart Et organisasjonskart viser det organisatoriske hierarkiet, det vil si hvem som er leder for hvem. Samtidig kan man se de forskjellige stabsfunksjonene i organisasjonen, for eksempel en økonomiseksjon eller en markedsføringsseksjon. En organisasjonskart viser de ytre fasadene av organisasjonen, og forteller derfor lite om de indre fasadene av organisasjonen. Med indre fasader mener man oppgavebeskrivelser, rutiner og lignende. Hvorfor studere organisasjonsstruktur? For å lære og forstå de ansatte atferd, må man studere organisasjonsstrukturen. Organisasjonsstrukturen har nemlig tre generelle effekter på atferd: 1. Fokus: Organisasjonsstrukturen skaper fokus. Dette gjør den ved å begrense hva den enkelte skal ha ansvar for, og samtidig begrenser hva organisasjonen skal drive med eller ikke. Arbeidsdeling innebærer at den enkelte ansatte ikke kan drive med alle mulige arbeidsoppgaver. Avgrensing av ansvar skaper mulighet for spesialisering innenfor den avgrensende området. 2. Koordinering: Organisasjonsstrukturen er også et virkemiddel til å koordinere ulike spesialiserte aktiviteter. Flere menneskers atferd samkjøres, noe som gjør at organisasjonen i de fleste tilfeller presterer bedre. Dette blir gjort ved bruk av regler, rutiner, belønningssystemer og formelle strukturer. 3. Stabilitet: Ved at en ansatt har en fast posisjon med faste arbeidsoppgaver skapes det stabilitet for den ansatte i organisasjonen. På denne måten vet de som forholder seg til organisasjonen hva de kan forvente av organisasjonen. Atferden blir forutsigbart. Disse tre generelle effektene kan virke både positivt og negativt på organisasjonen, alt ut ifra hva organisasjonen ønsker å oppnå. 1 / 11

2 Eksempel: McDonalds ønsker å yte identiske tjenester og produkter verden rundt. Ved å ha sterk begrensing over den ansatte minsker risikoen for at tjenestene og produktene skal bli ulike verden rundt. Samtidig kan sterk begrensning i andre organisasjoner føre til at utviklingen av organisasjonen bremses opp. Organisasjonsstrukturen må altså forsøke å balanse mellom å skape stabilitet og innovasjon Hva består formell organisasjonsstruktur av? Formell organisasjonsstruktur viser til formelt vedtatt arbeidsdeling for å fremme spesialisering i organisasjonen, gruppering av oppgaver i ulike organisasjonsenheter for å fremme koordinering mellom oppgavene, og det organisatoriske hierarkiet. Utformingen av en organisasjonsstruktur kommer etter en tankestrøm fra spørsmålene: Hvilke oppgaver må vi løse for å realisere målene? Hvordan skal oppgavene fordeles? Hvordan skal oppgavene koordineres? Hvordan skal myndighet til å fatte beslutninger fordeles i organisasjonen? Til enhver organisasjonsstruktur vil det være knyttet normer og forventninger til hvordan personer som tildeles oppgaver, plikter og ansvar, skal opptre. Slike normer og forventninger gir retningslinjer og legger begrensninger på organisasjonsatferd. Arbeidsdeling og spesialisering på individnivå Et grunnleggende trekk ved organisasjoner er at de deler en helhetlig arbeidsoppgave opp i mindre deloppgaver, og at man spesialiserer seg innenfor de enkelte oppgavene. Arbeidsinndeling i alle organisasjoner kan diskuteres på to ulike nivåer: Individnivå og gruppenivå. På individnivået dreier det seg om hvor mye spennvidde og variasjon i arbeidsoppgavene et individ skal ha. I den tidligere organisasjonsteorien symbolisert gjennom den amerikanske ingeniøren Fredrick Winslow Taylor og den teoretiske retningen som ble kalt Scientific Management ble det argumentert for en sterk spesialisering der enkle arbeidsoppgaver ble splittet opp i svært mange deloppgaver, og der de ansatte fikk ansvaret for hver sine spesialiserte arbeidsoppgaver ( Taylorismen ). Kritikken av denne teorien gikk ut på at en slik spesialisering ville skape monotone og kjedelige jobber. Arbeidsdeling og spesialisering på gruppenivå På gruppenivå angir organisasjonsstrukturen hvilke oppgaver som skal ses i sammenheng, og hvilke stillinger knyttet til oppgavene som skal samles i samme enhet. Relativt tidlig ble det også påpekt at oppgaver kan grupperes ut fra ulike prinsipper, delt inn i to hovedprinsipp, hver med to underprinsipper: Hovedprinsipp 1: Funksjonsbasert gruppering (1) Man kan samle oppgaver ut fra deres hovedformål. Ideen bak dette prinsippet er at alle oppgaver som er nødvendige for å utføre en spesiell tjeneste, samles i en og samme enhet. Alle oppgaver som har med 2 / 11

3 for eksempel salg å gjøre, skal ifølge dette prinsippet samles i formelle organisasjonsenhet. (2) Man kan samle alle oppgaver som benytter samme kunnskap eller teknologi i en enhet. Et eksempel på dette er en høyskole der man har samlet alle økonomer i en enhet. Alle yter den samme undervisningen. Fordeler ved en funksjonsbasert gruppering: Legger til rette for en maksimal spesialisering Mange stordriftsfordeler Unngår dobbeltarbeid Ulempene ved en funksjonsbaser gruppering: Avdelingsegoismen manglende interesse/forståelse for andres arbeid Samordningsproblemer mellom avdelinger Hovedprinsipp 2: Markedsbasert gruppering (1)Man kan samle alle oppgavene som henvender seg til samme klient eller brukergrupper i en enhet. (2) Man kan samle oppgavene etter hvilket geografisk område de henvender seg til. For eksempel en avdeling for Europa og en annen for Asia. Fordeler ved en markedsbasert gruppering: Større nærhet og sterkere fokus på markedet Mer helhetlig produkt- eller kundetenkning Ulempene ved en markedsbasert gruppering: Ingen stordriftsfordeler Fare for dobbeltarbeid Ikke mye spisskompetanse De vanligste kriteriene for å velge mellom en funksjonsbasert og en markedsbasert inndeling er: Stabilitet i markedet Hvor mange forskjellige virksomhetsområder organisasjonen har Hvilke mulige stordriftsfordeler man ser i produksjonen Matrisestruktur (internt nettverk) Matrisestruktur er en måte å kople sammen en funksjonsbaser og en markedsbasert inndeling på når man erfarer at ingen av disse løsningene alene gir et tilfredsstillende resultat. 3 / 11

4 Koordinering Behovet for koordinering øker ved økende horisontal differensiering. Vi kan skille mellom sju ulike måter å koordinere arbeid på: Gjensidig tilpasning Den enkleste formen for koordinering skjer når mennesker automatisk tilpasser sin atferd til det andre man er avhengige av, gjør. Direkte tilsyn En av de mest omtalte koordineringsformene er innføring av et formelt hierarki av stillinger. Dette innebærer etablering av overordnede posisjoner i organisasjonen, som gir personer i disse stillingene formell myndighet til å gi orde til personer som sitter i underordnede stillinger. Med et slikt system åpner oppretter man en mekanisme for personlig, direkte overvåking og kontroll. Koordineringen skjer gjennom direkte tilsyn. Henri Fayol mente at en leder vanskelig kunne ha oversikt over mer enn seks til åtte personer, maksimum tolv. Dette betyr at man for hver tolvte ansatt må ha en leder, og for hver tolvte leder på et lavt nivå må man ha en ny leder på et høyere nivå, osv. Standardisering av arbeidsoppgaver Sentralt står bruken av regler, skriftlige rutiner og prosedyrer. Vi kaller slike koordineringsmekanismer for standardisering av arbeidsoppgaver. Hensikten er å sørge for at arbeidsoppgavene blir utført likt fra gang til gang. Dette skaper forutsigbarhet og reduserer beslutnings- og produksjonskostnadene. Jo mer en organisasjon benytter seg av skrevne regler, rutiner og prosedyrer for å standardisere arbeidsprosessene,, desto mer formalisert vil vi si en organisasjon er. Dette hemmer derimot evnen til å være fleksibel. Standardisering av resultater Når man spesifiserer hvilke resultater man ønsker at arbeidet skal gi, for eksempel ved å spesifisere dimensjoner ved et produkt eller ansattes atferd, kaller vi det for standardisering av resultater. En vanlig teknikk for å for å styre aktivitetene i organisasjoner, er målstyring, hvor det legger avgjørende vekt på å evaluere hvordan de ansatte bidrar til realisering av organisasjonsmessige mål. Det er den samme logikken som ligger til grunn for standardisering av resultater. Dette åpner for fleksibilitet, initiativ og kreativitet i organisasjonen. Standardisering av kunnskap Man vet hvordan den andre vil handle fordi man er lært opp til å handle på en spesiell måte. Profesjonell utdanning og opplæring står sentralt som koordineringsmekanisme. For eksempel kan et team av sykepleiere, leger og andre spesialister stole på hverandre. De er trent opp til håndtere forskjellige skader, som igjen krever forskjellig behandling. Dette styrker kompetansen og legger til rette for faglig utvikling og innovasjon. Standardisering av normer Nøkkelbetegnelsen for å koordinere arbeidet gjennom standardisering av normer er et systematisk holdningsskapende arbeids som fremmer tradisjon for hvordan ulike hensyn skal veies og vektlegges i arbeidet. Fordelene ved dette er at det blir skapt en sterk organisasjonskultur, ulempen er derimot at det kan bli skapt selvgode kulturer innad organisasjonen. Gjensidig tilpasning gjennom laterale og horisontale forbindelser 4 / 11

5 I enkelte tilfeller bil situasjonen være så kompleks at ingen av de andre metodene er tilstrekkelig, men at det heller kreves samarbeid mellom personer med ulik kompetanse. Da trenger man gjensidig tilpasning gjennom laterale og horisontale forbindelser. Vi kan skille mellom fem måter å oppnå en slik koordinering på: Formelle grupper sammensatt av personer fra ulike avdelinger Integrator-posisjoner (en spesiell stilling som kun koordinerer) Rotasjon av personell mellom enheter Fysisk samlokalisering Informasjonsteknologiske nettverk (direkte datakommunikasjon) Jo flere slike horisontale ordninger en organisasjon benytter, desto mer kompleks vil strukturen se ut. Sammenfatning om koordineringsmekanismer Henry Mitzberg beskriver valg mellom ulike koordineringsmekanismer langs en skala der man går fra en enkel og oversiktlig situasjon til en stadig mer kompleks og uoversiktlig situasjon. Etter hvert som kompleksiteten øker i organisasjonen, vil organisasjonen anvende flere og ulike koordineringsmekanismer, og strukturen vil dermed bli mer kompleks. Generelt er tendensen at organisasjonen vil forsøke å basere koordinering på standardisering der dette er mulig, på grunn av fordelene. Hvor dette ikke er mulig, vil det bli brukt direkte tilsyn og gjensidig tilpasning. Et sentralt poeng er de de ulike formene for koordinering kan være substitutter for hverandre. Det betyr at bruken av en form for koordinering betyr at man kanskje kan slakke av på bruken av en annen form. Sentralisering og desentralisering Sentralisering betyr at beslutningsmyndighet flyttes opp i hierarkiet, til ledernivåene. Hvis alle saker kan kun kan besluttes av topplederen har vi en ekstrem sentralisert struktur, av enkelte kalt autokratisk eller diktatorisk. Fordeler: Klare styringssignal, sikre en ensartet praksis og personalpolitikk, fører til forutsigbarhet i organisasjonens virksomhet. Ulemper: Lav motivasjon hos ansatte som følge av liten anledning til å ta initiativ og jobbe kreativt, svekket ansvarsfølelse. Desentralisering er når alle beslutninger fattes på det laveste nivået i hierarkiet, det vil si at de ansatte selv bestemmer hva de skal gjøre og hvordan arbeidsoppgavene skal løses. Fordeler: Man får utnyttet kunnskap og erfaring underordnede har om lokale forhold, fremmer fleksibilitet og rask tilpasning, motiverer ansatte på grunn av ansvarsfølelsen, lar ansatte jobbe kreativt. Ulempene: Fare for suboptimalisering (dvs. at underordnede fatter beslutninger for å realisere delmål uten å ta tilstrekkelig hensyn til organisasjonens overordnede mål. 5 / 11

6 Bruk av stabs- og støttefunksjoner Ofte er det nødvendig med stabs- og støttefunksjoner knyttet til ledelsen for å sette rammebetingelsene og gi retningslinjer for aktivitetene i organisasjonen. Dette fører til skille mellom det som kalles linjen og staben. Linjeorganisasjonen er betegnelsen på det formelle hierarkiet av beslutningsmyndighet. Det betyr at en som sitter over en annen i linjen, kan bestemme over den under seg. Staben derimot befinner seg på siden av linjeorganisasjonen. Staben opprettes som regel av to hovedgrunner. For det første har staben ofte oppgaver knyttet til å bistå ledelsen i å lede og styre organisasjonen. For eksempel kontroll av regnskap og lage planer og rutiner.denne typen staber kaller Mintzberg for teknostruktur. Teknostrukturen har en stor innflytelse på arbeidet som skjer i alle deler av organisasjonen, men de som jobber i staben, har ingen hierarkisk myndighet. Staben påvirker altså kun indirekte. For andre har stabene ofte oppgaver knyttet til det som gjerne kalles fellesfunksjoner. Denne typen oppgave karakteriseres ved at de er rettet inn mot å hjelpe og bistå den operative delen av organisasjonen. For eksempel en kantine eller vaskehjelpen. Styring og kontroll En organisasjon vil prøve å unngå at grupper eller personer jobber mot mål som ikke tjener organisasjonen. Helt generelt kan vi dele styringsmekanismene i fire hovedtyper: 1. Rekruttering: Gjennom intervjuer, tester o.l. forsøker de fleste organisasjonene å sikre seg personer som passer godt inn i organisasjonen. 2. Sosialisering: Organisasjoner prøver å sosialisere sine ansatte for de skal tilegne seg organisasjonens normer, verder og grunnleggende antakelser, føle lojalitet og indentifisere seg med organisasjonen. Organisasjonen prøver å viske bort skillet mellom målet til organisasjonen og den ansattes. 3. Disiplinering: Hensikten med å disiplinere de ansatte er å oppmuntre dem til å til handle slik organisasjonen ønsker. For eksempel ved å love dem belønning for godt arbeid eller å skremme dem ved å gi dem straff/fravær av belønning. 4. Kontroll skal sørge for at de ansatte for en passende atferd. Ved å ha kontroll kan organisasjonen slå ned på for eksempel unnasluntrere eller for lange røykpauser. I senere tid har kontrollen blitt mer detaljert pga. de ansattes resultater, samt kvaliteten av arbeidet, blir registrert av organisasjonen. Det er viktig å være klar over at de fire styringsmekanismene (rekruttering, sosialisering, disiplinering og kontroll) er alternative mekanismer. På samme måte som koordineringsmekanismene som er nevnt tidligere, er også styringsmekanismene substitutter til en viss grad. Organisasjonens fysiske struktur 6 / 11

7 Grovt sett kan vi dele den fysiske strukturen inn i to hovedelementer. Fysisk lokalisering: Tradisjonelt har mye av det som har vært skrevet om lokalisering, fokusert på organisasjonens forhold til omgivelsene. På samme måte som tilgang til naturressurser og transportkanaler i de siste tre hundre årene har vært bestemmende for industrilokalisering, er tendensen i dag at tilgang på kvalifisert arbeidskraft er i ferd med å bli den strategiske faktor for lokalisering av virksomheter. Tanken er at bedrifter som driver beslektede oppgaver, kan oppnå en ekstragevinst ved å lokalisere seg sammen rent fysisk. For eksempel utveksling av erfaring, utnytte hverandre arbeidskraft, levere produktet til hverandre o.l. Fysisk utforming: Bygningen organisasjonen er plassert i har mye å si. Størrelse, design og kvalitet er trekk som gir spesielle signaler til omverdenen. Den dimensjonen som har vært tillagt mest betydning, er fysisk avstand. Dette viser til at mennesker i organisasjonen er lokalisert i ulik avstand fra hverandre. Noen sitter i samme bygning, andre i samme etasje, andre igjen ved siden av hverandre. En annen ting som er viktig er hvor mye privatliv den ansatte skal få. Om han skal få et eget kontor, eller et felles kontor med andre. Organisasjonens fem hoveddeler Mintzberg argumenterer for at alle organisasjoner i varierende grad består av fem hoveddeler: 1. Den operative kjernen: er den delen som gjør det arbeidet må utføre for å realisere sine overordnede mål. Her finner vi alle produksjonsrelaterte aktiviter. 2. En mellomledelse: er den gruppen som har hovedansvar for å føre tilsyn med og koordinere produksjonen. Fungerer også som en informasjonskanal mellom den operative kjernen og ledelsen. 3. En toppledelse: er den gruppen som har det øverste administrative ansvaret. 4. En teknostruktur: består av en gruppe som ikke inngår i selve produksjonen, men som påvirker denne gjennom å utforme planer, sette opp rutiner og lignende. 5. En støttestruktur: består av en gruppe som ikke inngår i selve produksjonen, men som er nødvendig for at organisasjonen skal fungere. For eksempel kantine, rengjøring og lønnsutbetaling. Disse fem elementene vil variere i størrelse og betydning, og kan kombineres på ulike måter. Entreprenørorganisasjon Strukturen til en entreprenørorganisasjon er svært enkel. Den består i hovedsak av to deler: en toppledelse og en operativ kjerne. Dette gjør at man benytter hierarki (direkte overvåking) som koordineringsmekanisme. Er ofte småbedrifter. Fordeler: Fleksibilitet Ulemper: Uklare ansvarsområder Maskinbyråkrati 7 / 11

8 Denne organisasjonsformen bygger på Webers idealtypiske byråkratimodell. I den opprinnelige beskrivelsen av byråkratiet trekker Weber fram følgende sentrale kjennetegn: En klar horisontal arbeidsdeling og spesialisering Et hierarki der det er klart definert hvem som er underordnet og overordnet innen de ulike kompetanseområdene. Ansettelse på kontrakt etter faglige kvalifikasjoner Stilling er en karrieremulighet ved at man kan avansere fra lavere til høyere posisjoner i hierarkiet. Den enkelte lønnes med fast gasje og har ikke noen eiendomsrett over organisasjonens ressurser. Mintzberg kaller denne organisasjonsformen for maskinbyråkrati. Maskinbyråkrati kjennetegnes ved sentralisert beslutningsmyndighet og høy grad av formalisering. Denne formen vil dessuten ha en stor teknostruktur. I tillegg vil maskinbyråkratiske organisasjoner ofte være funksjonelt spesialisert, men man kan også ha en markedsbasert inndeling. Fordeler: Klare ansvarsområdet, stabilitet og forutsigbarhet, standardisering som fremmer lave kostnader. Ulemper: Lite fleksibel, sentraliseringen og standardiseringen kan virke demotiverende. Det profesjonelle byråkratiet Denne organisasjonsformen kjennetegnes ved profesjonalisering, og at de ansatte i den operative kjernen er tildelt mye beslutningsmyndighet og handlefrihet i det daglige arbeidet. Beslutningsmyndigheten kan desentraliseres fordi den operative kjernen består av profesjonelle som gjennom utdanningen. Altså er det profesjonelle byråkratiet desentralisert. Siden strukturen er desentralisert og spesialisert fremstår det profesjonelle byråkratiet som horisontalt kompleks. Et godt eksempel er et sykehus. Fordeler: Sikrer et faglig godt arbeid, raskere problemløsning og saksbehandling Ulemper: Rivalisering og konflikter Den innovative organisasjonen Mintzberg kaller i sine tidligere arbeid denne organisasjonsformen for ad hoc-krati, en betegnelse som understreker at strukturen er uklar og flytende, ofte på grensen til at man ikke har noen klart definert struktur. I senere tid har Mintzberg valgt å benevne denne formen for den innovative organisasjonen for å framheve at den organiske strukturen legger til rette for kreativitet og innovasjon. For eksempel et forskningsinstitutt eller en utviklingsavdeling i en produksjonsbedrift med ansvar for å utvikle nye produkter. Det finnes to typer av innovative organisasjoner: Operative ad ho-krati: Er organisasjoner som lever av å finne løsninger på problemer på vegne av klienter eller brukere, f.eks. konsulentfirma. Administrativ ad ho-krati: Er særskilte enheter som etableres i organisasjoner for å fremme kreativitet og innovasjon. Fordeler: Fleksibilitet, god koordinering og god utnyttelse av de ansattes kompetanse. Ulemper: Uklare autoritetsforhold 8 / 11

9 Den divisjonaliserte organisasjonen Det sentrale med denne konfigurasjonen er hvordan de ulike avdelingene i denne organisasjonstypen kalles avdelinger ofte divisjonene er koordinert. I motsetning til de andre konfigurasjonene som har en felles regler og hierarkisk kontroll, så er de ulike avdelingene i den divisjonaliserte strukturen uavhengig av hverandre. Den divisjonaliserte strukturen er svært utbredt i privat sektor. Strukturen er ofte kompleks, og den viktigste måten å koordinere på er at man standardiserer de resultatene hver enkelt divisjon skal oppnå, og legger opp til en sterk resultatevaluering. Fordeler: bedre markedstilpasning Ulemper: Suboptimalisering, Hva påvirker organisasjonsstrukturen? En sentral retning har vært knyttet til tanken om at struktur er et virkemiddel for å støtte opp under organisasjonens strategi, altså en tankegang om at struktur følger strategi. En annen sentral retning kan kalles den situasjonsavhengige skolen, der ulik strukturelle trekk først og fremst formes av forhold som organisasjonens størrelse, dens alder, dens oppgave, dens teknologi, dens omgivelser og trekk ved de menneskene som arbeider i organisasjonen. Strategi og struktur En vanlig antakelse er at organisasjoner kun vil lykkes med sin strategi hvis strategien understøttes av den formelle strukturen. Danny Miller var en av de første som foretok en direkte kobling mellom Michael Porters strategier og strukturelle konfigurasjoner. Det hevdes at det er strategien som er årsak til strukturen, og ikke omvendt. Det hevdes også at de organisasjonene som kan finne det beste samsvaret mellom strategi og struktur, også vil være mer effektiv enn de med dårligere samsvar. Størrelse og struktur Mens forholdet mellom strategi og struktur er tett knyttet til hva slags struktur som bør velges for best å støtte strategien, så vil forholdet mellom størrelse og struktur mer dreie seg om hvilke struktur man må velge når organisasjonens størrelse øker. Den vanligste måten å definere organisasjonens størrelse på, er antallet ansatte. Økende størrelse fører til sterkere horisontal og vertikal spesialisering, dvs. at store organisasjoner har flere separate avdelinger, kontorer eller enheter enn små, og at de har flere hierarkiske nivåer. Økende størrelse fører også til mer formalisering, dvs. en mer utstrakt bruk av regler, rutiner og standard operasjonsprosedyrer. Ved at organisasjonen benytter seg av regler og rutiner for koordinering, i stedet for direkte kontakt, gjør at de ansattes oppførsel blir forutsigbart. Den økte bruken av formelle regler og rutiner er også en måte å kontrollere de ansatte på, nemlig ved byråkratisk kontroll. Jo større en organisasjon er, desto mer desentralisert blir organisasjonen. Oppgaver og struktur Ved å samle like oppgaver i samme enhet, som vi kaller for funksjonsbasert inndeling, kan man oppnå økonomiske skalafordeler og utvikler spisskompetanse. Ulempen er at det lett kan oppstå 9 / 11

10 koordineringsproblemer mellom funksjonelt spesialiserte enheter. Ved å velge en markedsbasert inndeling hvor man grupperer i samme organisasjonsenhet alle de ulike oppgavene som er nødvendig for å produsere et produkt eller å betjene en bestemt kundegruppe, oppnår man en god koordinering mellom funksjonene som er integrert i enheten. Dermed blir man mye mer fleksibel. Ulempen er derimot at man mister skalafordelene. Etter hvert som informasjonsteknologien har utviklet seg, har dere kommet flere argumenter for at det bestemmende kriterium for utvikling av organisasjonsstruktur bør væreavhengighet mellom oppgave og ikke hva som kjennetegner oppgaver. Det mest kjente bidraget som argument for at oppgaveinndelingen bør ta utgangspunkt i prosesser og ikke hva som kjennetegner oppgavene, er reengineering. Reengineering er definert som å designe organisasjonen på nytt langs horisontale prosesser. En horisontal prosess viser til grupper av oppgaver som er relatert til hverandre ved at alle oppgaver samordnes og utføres i samarbeid for å omdanne ulike typer av ressurser som organisasjonen har, til produkter som kunder kan ha nytte av. På denne måten er alle prosessene som går horisontalt gjennom de ulike organisasjonsenhetene, fragmentert. Alle som deltar, vil bare ha et begrenset ansvar for å gi et spesialisert bidrag til prosessen. Ingen vil være ansvarlig for hele prosessen og det endelige resultatet som leveres kunden. Ledernes oppgaver endres fra administrativ styring til å motivere og inspirere medarbeidere. Organisasjonsformen går fra å være byråkratisk strukturert til å bli flat. Istedenfor å tenke oppgave, tenker man prosess. De ansatte for et kollektivt ansvar for hele prosessen. Teknologi og struktur Det finnes ulike typer teknologi som utformer organisasjonsstrukturen ulikt. Maskinteknologi og struktur Med maskinteknologi mener vi de maskinene som en organisasjon anvender for å løse oppgavene. Vi skiller mellom to ulike maskinteknologier. Masseproduksjon(også kalt industriell produksjon) Håndverksproduksjon (snekker, urmaker o.l.) Kunnskapsteknologi og struktur Etter hvert som tjenesteproduksjonen er blitt en stadig viktigere del av de vestlige lands økonomi, har også betydningen av den kunnskapsteknologien de ansatt utgjør, blitt viktigere. Hvor mye kunnskap de ansatte trenger, vil i stor grad avhenge av oppgavens kompleksitet. Jo mer kunnskap en medarbeider får, jo mer profesjonalisert er han/hun. Scott mener profesjonalisering av organisasjoner setter ledelsen under press for å ta hensyn til følgende tre krav: Profesjonelle forventer og krever frihet til å anvende sin kunnskap, og er derfor imot byråkratiske regler. Profesjonelle forventer og krever å bli vurdert av medlemmer i samme profesjon og derfor igjen 10 / 11

11 Powered by TCPDF ( Organisasjonsstruktur imot byråkratisk kontroll. Profesjonelle er sterkere bundet til profesjonelle normer og verdier for hvordan arbeidsoppgavene skal løses. Er mer lojale i forhold til egen profesjon enn sin organisasjon. Profesjonelle vil vanligvis ha andre standarder enn de som organisasjonen har utarbeidet. Dette er standarder som er tillært gjennom en lang formell utdanning. Organisasjoner med et stort innslag av profesjonelle vil derfor ofte ha en struktur som er preget av lite regelstyring og stor grad av desentralisert myndighet til spesialiserte enheten, altså det vi tidligere har beskrevet som et profesjonelt byråkrati. Informasjonsteknologi og struktur Med informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) menes elektroniske hjelpemidler for innsamling, bearbeiding, analyse, overføring, lagring og presentasjon av informasjon, og for å styre og kontrollere utstyr og arbeidsprosesser, og kople sammen mennesker, funksjoner og ulike enheter både i og mellom organisasjoner. På grunn av den nye teknologien blir mange av de tradisjonelle tankene om struktur, strategi, oppgave, størrelse og teknologi overflødige og noen ganger opphevet. IKT har bidratt til flere ting: Utvikling av nye kommunikasjonsverk. Kommunikasjonen blir upersonlig og dermed mindre avhengig av organisatorisk status og prestisje IKT har bidratt til å øke både frekvens og volum på kommunikasjonen i alle retninger i organisasjoner, noe som forbedrer koordineringen. IKT kan bidra til å styrke overordnet administrativ kontroll, og omvendt bidra til å undergrave hierarkiske autoritetsrelasjoner i organisasjonen. Er med på rive pyramiden, siden e-post og lignende gjør mellomnivåer i byråkratiet overflødig. Bidrar til en ny form for koordinering. Groth kaller denne formen for implislitt koordinering. IKT gjør store at store mengder informasjon blir tilgengelig for alle ansatte i en organisasjon samtidig.for eksempel i et reisebyrå, så får alle de ansatte vite om noen seteplasser er opptatte eller ikke ved å se på lik informasjon. Utviklingen innen IKT gir mulighet til i stadig økende grad å automatisere rutineoppgavene. For eksempel minibanker og nettbanker. Groth kaller dette for hyperautomatisering. IKT bidrar til at fysisk avstand mellom de ansatte blir mindre viktig. PDF generated by Nautikk.net 11 / 11

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser:

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser: Kapittel 3: Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur Viser: Hvordan man fordeler og grupperer arbeidsoppgaver, og Hvordan man styrer og koordinerer arbeidet. Dette er det viktigste virkemiddelet for

Detaljer

Oppgave 1 - Multiple choice

Oppgave 1 - Multiple choice Eksamen i ORG-104 Oppgave 1 - Multiple choice 1. B 2. C 3. C 4. A 5. B 6. C 7. C 8. C 9. B 10. C 11. C 12. A 13. A 14. B 15. A 16. A 17. A 18. A 19. B 20. A Oppgave 2b I oppgaven nedenfor har jeg valgt

Detaljer

Kandidat-ID: ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse. Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Kandidat-ID: ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse. Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Kandidat-ID: 6940 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG100, oppgave Skriveoppgave Manuell poengsum Levert ORG100

Detaljer

TIØ4258 Innovasjon og organisasjonsstruktur II Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU

TIØ4258 Innovasjon og organisasjonsstruktur II Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 1 TIØ4258 Innovasjon og organisasjonsstruktur II Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Ch. 6: Designing Organizational Structure: Specialization and Coordination Funksjonell struktur Et organisasjonsdesign

Detaljer

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert ORG110 1 Organisasjonsteori for IT-studenter Kandidat 8006 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert 2 ORG110, oppgave 1 Skriveoppgave Manuell poengsum

Detaljer

Høgskoleni østfold EKSAMEN. Oppgavesettet består av 7 oppgaver. Alle oppgavene skal besvares. Oppgavene teller som oppgitt ved sensurering.

Høgskoleni østfold EKSAMEN. Oppgavesettet består av 7 oppgaver. Alle oppgavene skal besvares. Oppgavene teller som oppgitt ved sensurering. Høgskoleni østfold EKSAMEN Emnekode: SFB10106 Emne: Organisasjonsteori Ny og utsatt eksamen Dato: 9.1.2015 Eksamenstid: kl. 9.00 til kl. 13.00 Hjelpemidler: Ingen Faglærer: Juliane Riese Eksamensoppgaven:

Detaljer

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN

Detaljer

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert ORG109 1 Organisasjonsteori Kandidat 8069 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG109, oppgave 1 a) Skriveoppgave Manuell poengsum Levert 3 ORG109,

Detaljer

Forskjellen mellom direkte og indirekte ledelse illustreres i figuren:

Forskjellen mellom direkte og indirekte ledelse illustreres i figuren: Eksamen sos 2018 Organisasjonsteori h16 Svar på to av de tre oppgavene. 1. Ledelse Forklar hva som menes med ledelse, og gjør rede for ulike innfallsvinkler for å studere ledelse. Drøft deretter forholdet

Detaljer

Hvordan forstår vi organisasjon?

Hvordan forstår vi organisasjon? Hvordan forstår vi organisasjon? SOS 2001 Moderne sosiologisk teori 21. april 2009 Fredrik Engelstad, ISS Hva mener vi med organisasjon? Kollektiver som er dannet for å mestre felles problemer, løse oppgaver

Detaljer

TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I

TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I 1 TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Kunnskap, læring og innovasjon Et av hovedspørsmålene er: I hvilken grad og på hvilken måte kan kunnskap lagres og

Detaljer

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon Eric Brun, UiS 1 Struktur på foredraget Egen bakgrunn Problemstillingen Kort historikk fram til idag Kort om status

Detaljer

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21.

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21. Oppgave 1 1. b 2. c 3. c 4. a 5. b 6. b 7. b 8. b 9. c 10. c 11. a 12. c 13. b 14. c 15. c 16. c 17. a 18. a 19. b 20. a 21. a 22. a 23. c 24. b 25. b 26. a 27. a 28. b 29. b 30. a Oppgave 2b Jeg skal

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Lederrollen: handlingsrom og begrensninger

Lederrollen: handlingsrom og begrensninger Lederrollen: handlingsrom og begrensninger I profesjonsorganisasjoner Veterinærhøyskolen, 23.10.2018 Gro Ladegård Hva er en profesjon?* Kunnskapsbaserte yrker, typisk basert på høyere utdanning pluss erfaring

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

E K S A M E N. ordbøker fra andre språk til norsk. Kandidatene skal velge mellom oppgave 2a eller 2b.

E K S A M E N. ordbøker fra andre språk til norsk. Kandidatene skal velge mellom oppgave 2a eller 2b. HANDELSHØYSKOLEN E K S A M E N Emnekode: ORG 104 Emnenavn: Organisasjon og ledelse Dato: 2. desember 2014 Varighet: 0900-1300 Antall sider inkl. forside: 7 Tillatte hjelpemidler: Norsk ordbok, ordbøker

Detaljer

Hvordan forstår vi organisasjon?

Hvordan forstår vi organisasjon? Hvordan forstår vi organisasjon? SOS 2001 Moderne sosiologisk teori 23. mars 2010 Fredrik Engelstad, ISS Hva mener vi med organisasjon? Kollektiver som er dannet for å mestre felles problemer, løse oppgaver

Detaljer

INEC1820 Organisasjon og ledelse 11 september. Kapittel 4: Organisasjonskultur Kapittel 5: Makt i organisasjoner. Egil Øvrelid

INEC1820 Organisasjon og ledelse 11 september. Kapittel 4: Organisasjonskultur Kapittel 5: Makt i organisasjoner. Egil Øvrelid INEC1820 Organisasjon og ledelse 11 september Kapittel 4: Organisasjonskultur Kapittel 5: Makt i organisasjoner Egil Øvrelid Kapittel 4 - Organisasjonskultur Bygstad 2018 En organisasjon er.. Et sosialt

Detaljer

Hva menes med intensitet?

Hva menes med intensitet? Hva menes med intensitet? Betydningen av en bestemt dimensjon for de aktørene som er involvert og /eller den analytiske relevansen og forklaringskraften i et begrep for forskeren i hennes anstrengelse

Detaljer

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Nasjonalt topplederprogram Aage Westlie Gjøvik 11.4.2010 1. Bakgrunn Divisjon Prehospitale tjenester består av følgende avdelinger:

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

ORG104. Oppgave 1) Oppgave 2b) Organisasjonskultur og. 10c. 11c. 12a. 13a. 14b. 15a. 16a. 17a. 18a. 19b. 20a

ORG104. Oppgave 1) Oppgave 2b) Organisasjonskultur og. 10c. 11c. 12a. 13a. 14b. 15a. 16a. 17a. 18a. 19b. 20a ORG104 Oppgave 1) 1b 2c 3c 4a 5b 6c 7c 8c 9b 10c 11c 12a 13a 14b 15a 16a 17a 18a 19b 20a Oppgave 2b) Organisasjonskultur og organisasjonsstruktur En organisasjon er et konstruert system med formål om hente

Detaljer

Hvilke effektivitetsområder går endringsarbeid tradisjonelt ut på?

Hvilke effektivitetsområder går endringsarbeid tradisjonelt ut på? Sjuende gang Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke effektivitetsområder går endringsarbeid tradisjonelt ut på? Effektivitetsproblemer Intern effektivitet (produktivitet)

Detaljer

efs) Høgskoleni Øs fold

efs) Høgskoleni Øs fold efs) Høgskoleni Øs fold NY og UTSATT EKSAMEN Emnekode: SFB10106 Emne: Organisasjonsteori Dato: Eksamenstid: kl. 14.00 til kl. 18.00 Hjelpemidler: Ingen Faglærer: Juliane Riese Eksamensoppgaven: Oppgavesettet

Detaljer

Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling

Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling Funksjonell arbeidsdeling - et sentralt element i klassisk organisasjonsteori Funksjonell arbeidsdeling som prinsipp fikk status som et

Detaljer

Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere

Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere Nasjonal erfaringskonferanse innen ledelse Gardermoen 09.12.13 Adm. Direktør Stein Kinserdal. Sykehuset i Vestfold HF Endringsprosesser i Sykehuset

Detaljer

VISJON INGEN SKAL DRUKNE

VISJON INGEN SKAL DRUKNE VISJON INGEN SKAL DRUKNE Overordnet strategidokument i Redningsselskapet, gjeldende for perioden Dette er Redningsselskapets strategi for perioden. Dokumentet er utarbeidet i en bred strategiprosess med

Detaljer

Organisasjonsstruktur -To teoretiske perspektiver på organisasjonsdesign

Organisasjonsstruktur -To teoretiske perspektiver på organisasjonsdesign Organisasjonsstruktur -To teoretiske perspektiver på organisasjonsdesign Sigurd Rysstad, februar 2017 Tittel på presentasjon Norges miljø- og biovitenskapelige universitet 1 Disposisjon A. Strategi og

Detaljer

Innhold. Forord, 6. utgave... 11

Innhold. Forord, 6. utgave... 11 5 Forord, 6. utgave.......................................... 11 Del I Introduksjon... 13 Kapittel 1 Organisasjon og ledelse en helhetsmodell... 15 1.1 Hva er en organisasjon og hva er organisering?...

Detaljer

Drivere og utfordringer i nettverk

Drivere og utfordringer i nettverk Drivere og utfordringer i nettverk 2+2= Klarhet i formål Oversikt over ressurser Handtering av uenighet Etablering av spilleregler Regi Utvikling av lærende team ++ Bastø / kriminalomsorgen/politi/nav/buf-etat

Detaljer

Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet

Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet Geir R. Karlsen, ISS, UiT Arbeidsmiljøets rettslige pilarer Arbeidsmiljøloven, sist revidert i 2006. Opprinnelig fra 1977 og ofte omtalt

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune. Revidert

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune. Revidert Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune Revidert 2018-2020 Buskerud fylkeskommune Stab og kvalitetsavdelingen oktober 2017 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Prinsipper for administrativ organisering av nye Moss kommune

Prinsipper for administrativ organisering av nye Moss kommune Nye Moss kommune Saksutredning Prinsipper for administrativ organisering av nye Moss kommune Saksbehandler: Therese Evensen Dato: 31.01.2017 Arkivref.: 17/6793/ Utvalg Møtedato Utvalgssaksnr. Partssammensatt

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Sakspapirene ble ettersendt.

Sakspapirene ble ettersendt. Saksbehandler: Kristian I. Fanghol, tlf. 75 51 29 11 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 17.10.2008 200800588-4 011 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Deres dato: Deres referanse: STYRESAK 111-2008

Detaljer

Framtidens ledelse i norske kommuner Torstein Nesheim

Framtidens ledelse i norske kommuner Torstein Nesheim FoU Framtidens ledelse i norske kommuner Torstein Nesheim Sammendrag Formål og problemstillinger I denne rapporten går vi inn på sentrale problemstillinger ved ledelse i kommunal sektor. Hovedformålet

Detaljer

Forelesning 19 SOS1002

Forelesning 19 SOS1002 Forelesning 19 SOS1002 Kvalitative forskningsmetoder Pensum: Thagaard, Tove (2003): Systematikk og innlevelse. En innføring i kvalitativ metode. 2. utgave, Bergen: Fagbokforlaget. 1 Målet med den kvalitative

Detaljer

Konkurransestrategier for spesialprodukter i norsk

Konkurransestrategier for spesialprodukter i norsk Konkurransestrategier for spesialprodukter i norsk landbruksnæring Ingrid H. E. Roaldsen Arktisk Landbruk 2009 Tromsø 16. april 2009 Prosjektet Arktisk lam konkurransefortrinn i det nasjonale og internasjonale

Detaljer

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB Ledelse og styring Studenter i ledelse, 11. april 2012 Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB 13. aug. 2010 Trenger soldatene mer styring? - i såfall av hva? Trenger soldatene mer ledelse? - isåfall

Detaljer

Typiske intervjuspørsmål

Typiske intervjuspørsmål Typiske intervjuspørsmål 1. Interesse for deg som person: Vil du passe inn? Personlighet Beskriv deg selv med fem ord. Hvordan vil dine kollegaer/venner beskrive deg? Hva syns dine tidligere arbeidsgivere

Detaljer

HOVEDTARIFFOPPGJØRET. 1. mai zot6. Tariffområdet IGS. fn8. KRAVNR. r. 12. april zot6 - kl. 13.oo

HOVEDTARIFFOPPGJØRET. 1. mai zot6. Tariffområdet IGS. fn8. KRAVNR. r. 12. april zot6 - kl. 13.oo HOVEDTARIFFOPPGJØRET 1. mai zot6 Tariffområdet IGS ak fn8 KRAVNR. r 12. april zot6 - kl. 13.oo Akademikernes inntektspolitikh Akademikernes overordnede målsetninger med inntektspolitikken er bl.a. følgende:

Detaljer

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Side 1 av 6 Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Attraktive regioner gjennom økt samspill mellom forskning og næringsliv Takk for invitasjonen til Kommunal-

Detaljer

Statsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand

Statsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Statsansatteundersøkelsen 2018 Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Arbeidet med digitalisering nå og fremover Den digitale utviklingen påvirker virksomhetene i staten og den endrer arbeidshverdagen

Detaljer

IT og helse det går fremover

IT og helse det går fremover IT og helse det går fremover Hans Petter Aarseth, divisjonsdirektør HelsIT - 2008, Trondheim 1 Helse- og omsorgssektoren HelsIT - 2008, Trondheim 2 Mål for helsetjenestene i Norge Nasjonal helseplan (2007-2010)

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Studieplan - Informasjons- og kommunikasjonsrådgiverstudiet

Studieplan - Informasjons- og kommunikasjonsrådgiverstudiet Studieplan - Informasjons- og kommunikasjonsrådgiverstudiet Studieplan - Informasjons- og kommunikasjonsrådgiverstudiet OVERORDNET MÅL Kommunikasjonsrådgiverstudiet er et ettårig studium på deltid over

Detaljer

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert ORG109 1 Organisasjonsteori Kandidat 8239 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG109, oppgave 1 a) Skriveoppgave Manuell poengsum Levert 3 ORG109,

Detaljer

Hvor nyttig er det å bruke personlighetstester i rekrutteringsprosesser? Noen erfaringer fra KD. Partnerforum 11. juni 2010

Hvor nyttig er det å bruke personlighetstester i rekrutteringsprosesser? Noen erfaringer fra KD. Partnerforum 11. juni 2010 Hvor nyttig er det å bruke personlighetstester i rekrutteringsprosesser? Noen erfaringer fra KD Partnerforum 11. juni 2010 Hovedpunkter Hvorfor bruke testverktøy i rekruttering? Hva er OPQ og hvorfor valgte

Detaljer

Har NMBU en optimal organisasjonsstruktur? -Strategiske dilemma og alternative organisasjonsstrukturer

Har NMBU en optimal organisasjonsstruktur? -Strategiske dilemma og alternative organisasjonsstrukturer Har NMBU en optimal organisasjonsstruktur? -Strategiske dilemma og alternative organisasjonsstrukturer Sigurd Rysstad, januar 2015 Tittel på presentasjon Norges miljø- og biovitenskapelige universitet

Detaljer

Organisering for internasjonal konkurransekraft

Organisering for internasjonal konkurransekraft Organisering for internasjonal konkurransekraft Foredrag på Eyde nettverkets minikonferanse Lillesand, 21. januar 2010 Tom Colbjørnsen Professor og rektor Oversikt Organisering, ansvar og konkurranse Dilemmaet:

Detaljer

LØNNSPOLITIKK NAV FORVALTNING OMFORENT POLITIKK AV 3. JUNI 2013 LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING

LØNNSPOLITIKK NAV FORVALTNING OMFORENT POLITIKK AV 3. JUNI 2013 LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING 1 Innhold 1 MÅL OG PRINSIPPER... 3 2 SENTRALE VIRKEMIDLER I DET LOKALE LØNNSSYSTEMET I NAV FORVALTNING... 3 2.1 Lønn ved utlysning av stilling... 3 2.2 Lønn ved tilsetting...

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE

Detaljer

LØNNSPOLITIKK ved Universitetet i Agder

LØNNSPOLITIKK ved Universitetet i Agder LØNNSPOLITIKK ved Universitetet i Agder Gyldig for perioden 01.09.10-30.04.15 1. INNLEDNING Hovedtariffavtalen og Statens lønnssystem forutsetter at de lokale parter har en egen omforent lønnspolitikk.

Detaljer

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert ORG110 1 Organisasjonsteori for IT-studenter Kandidat 8041 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert 2 ORG110, oppgave 1 Skriveoppgave Manuell poengsum

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Nasjonalt topplederprogram. Johnny Jakobsen

Utviklingsprosjekt: Nasjonalt topplederprogram. Johnny Jakobsen Utviklingsprosjekt: Hvordan utvikle bedriftskultur mot større fleksibilitet og sterkere vi-følelse, slik at vi oppnår bedre flyt for pasientene, mindre ventetid og et bedret arbeidsmiljø for de ansatte.

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

PROSJEKT "NORDLAND REVISJON" - HØRINGSUTTALELSE FRA VEFSN KOMMUNE. Vefsn kommune gir sin tilslutning til videre utredning av Nordland Revisjon.

PROSJEKT NORDLAND REVISJON - HØRINGSUTTALELSE FRA VEFSN KOMMUNE. Vefsn kommune gir sin tilslutning til videre utredning av Nordland Revisjon. VEFSN KOMMUNE Saksbehandler: Stein Langmo Tlf: 75 10 11 60 Arkiv: 216 Arkivsaksnr.: 13/1986-2 PROSJEKT "NORDLAND REVISJON" - HØRINGSUTTALELSE FRA VEFSN KOMMUNE Rådmannens forslag til vedtak: Vefsn kommune

Detaljer

Læreplan i næringslivsøkonomi - programfag i utdanningsprogram for studiespesialisering

Læreplan i næringslivsøkonomi - programfag i utdanningsprogram for studiespesialisering Læreplan i næringslivsøkonomi - programfag i utdanningsprogram for studiespesialisering Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 23. mai 2008 etter delegasjon i brev 26. september 2005 fra Utdannings-

Detaljer

ZA5208. Flash Eurobarometer 267 (Innobarometer 2009) Country Specific Questionnaire Norway

ZA5208. Flash Eurobarometer 267 (Innobarometer 2009) Country Specific Questionnaire Norway ZA5208 Flash Eurobarometer 267 (Innobarometer 2009) Country Specific Questionnaire Norway FLASH 267 INNOBAROMETER 2009 Company Information La meg begynne med noen spørsmål om din bedrift. D1. HVOR PRODUSERER

Detaljer

Endringer i NLH/UMB/NMBUs organisasjonsstruktur -Rasjonelle tilpasninger til endringer i teknologi og omgivelser?

Endringer i NLH/UMB/NMBUs organisasjonsstruktur -Rasjonelle tilpasninger til endringer i teknologi og omgivelser? Endringer i NLH/UMB/NMBUs organisasjonsstruktur -Rasjonelle tilpasninger til endringer i teknologi og omgivelser? Sigurd Rysstad, februar 2018 Tittel på presentasjon Norges miljø- og biovitenskapelige

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14.

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. Motivasjon Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Fire myter om motivasjon Motiverte medarbeidere er nødvendigvis

Detaljer

Myten om Sørlandslederen. Ledelse, motivasjon og innovasjon Næringsforeningen 14. juni 2013

Myten om Sørlandslederen. Ledelse, motivasjon og innovasjon Næringsforeningen 14. juni 2013 Myten om Sørlandslederen Ledelse, motivasjon og innovasjon Næringsforeningen 14. juni 2013 MIT Konklusjon: 1. Ved arbeidsoppgaver som er rutinepregede, automatiserte og repeterbare. YTRE MOTIVASJON FUNGERER

Detaljer

Kort innholdsfortegnelse

Kort innholdsfortegnelse Kort innholdsfortegnelse Kapittel 1 Introduksjon til organisasjonsteorien 19 DEL I ORGANISASJONSTEORIENS FORHISTORIE 35 Kapittel 2 Synet på organisering før 1900-tallet 37 Kapittel 3 Klassisk organisasjonsteori:

Detaljer

Åttende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor nyttig er personalplanlegging [PPL] og hvordan blir den påvirket av PPO?

Åttende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor nyttig er personalplanlegging [PPL] og hvordan blir den påvirket av PPO? Åttende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor nyttig er personalplanlegging [PPL] og hvordan blir den påvirket av PPO? G. Yukl: Ledelse er mer enn påvirkning av medarbeiderne

Detaljer

MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen

MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen If you think education is expensive... try ignorance! MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen Styrende verdier i MindIT:

Detaljer

Ungdomsbedrift i Kunnskapsløftet Design og håndverk, Vg1. www.ue.no Copyright UE Forlag

Ungdomsbedrift i Kunnskapsløftet Design og håndverk, Vg1. www.ue.no Copyright UE Forlag Ungdomsbedrift i Kunnskapsløftet Design og håndverk, Vg1 UB-året Design og håndverk Norsk* Matte Etablering Introduksjon Idémyldring og Idéutvikling (Inspirasjonskilder utvikle ideer til produkter og tjenester

Detaljer

ORGANISASJONSSTRUKTURER OG BRUK AV PEDAGOGISK LEDERS KOMPETANSE

ORGANISASJONSSTRUKTURER OG BRUK AV PEDAGOGISK LEDERS KOMPETANSE ORGANISASJONSSTRUKTURER OG BRUK AV PEDAGOGISK LEDERS KOMPETANSE Er jobbrotasjon hensiktsmessig i dagens barnehager? Av førskolelærer og høgskolelektor v/ Høgskolen i Bergen, avd. for førskolelærerutdanningen

Detaljer

Løsningsforslag oppgavesett 22

Løsningsforslag oppgavesett 22 Løsningsforslag oppgavesett 22 OPPGAVE 1 a) Her bør det drøftes hvorvidt kriteriene (kjennetegnene) til et prosjekt er oppfylt, dvs. - Konkret mål - Begrensede ressurser - Temporært (start og slutt) -

Detaljer

Styring og ledelse ved europeiske universiteter

Styring og ledelse ved europeiske universiteter Styring og ledelse ved europeiske universiteter Aktuell forskning om variasjon og virkning Åse Gornitzka Universitetenes tradisjonelle styringsstruktur Organisering rundt kunnskapsknipper (Clark 1983)

Detaljer

etjenester i offentlig sektor

etjenester i offentlig sektor NTNU etjenester i offentlig sektor egovernment professor Arne Krokan De er innbyggere, kunder, velgere, pasienter, innlagte, innsatte, elever, brukere og ansatte. enorge 2009 Tilrettelegge for økt effektivitet

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

Evaluering av interkommunale barneverntjenester i Sør-Trøndelag

Evaluering av interkommunale barneverntjenester i Sør-Trøndelag Evaluering av interkommunale barneverntjenester i Sør-Trøndelag Presentasjon på Vårkonferansen 2016, 19. mai. 2016 Bent Aslak Brandtzæg 1 Om utviklingen av interkommunale barnevern Stor økning pga. stadig

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt?

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Nasjonalt topplederprogram Bente Hayes Oslo, 10.april 2015. 1 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Sykehusapotekene

Detaljer

Hvordan samarbeide med bilbransjen om å utvikle helt nye opplæringsløp som dekker bransjens behov for fremtidig kompetanse, øker rekruttering og

Hvordan samarbeide med bilbransjen om å utvikle helt nye opplæringsløp som dekker bransjens behov for fremtidig kompetanse, øker rekruttering og Hvordan samarbeide med bilbransjen om å utvikle helt nye opplæringsløp som dekker bransjens behov for fremtidig kompetanse, øker rekruttering og hindrer frafall? DEFINERE FOKUS Et fyrtårn for yrkesfagene

Detaljer

Sentrum som attraktiv etableringsarena for handel og service

Sentrum som attraktiv etableringsarena for handel og service Sentrum som attraktiv etableringsarena for handel og service KMDs nettverkssamling regional planlegging, 18. juni 2014 Aud Tennøy, PhD By- og regionplanlegging Forskningsleder kollektivtrafikk, areal-

Detaljer

Ledelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger. Ledelsen holder streng kontroll med arbeidet til de ansatte

Ledelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger. Ledelsen holder streng kontroll med arbeidet til de ansatte NOCM Dimensjoner og ledd Autonomi Ledelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger Ledelsen har tillit til at folk kan ta arbeidsrelaterte beslutninger uten å innhente tillatelse først Ledelsen

Detaljer

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG100, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG100, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Kandidat 6536 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG100, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG100, oppgave 1 a) Skriveoppgave Manuell poengsum Levert

Detaljer

23.03.2015. NYE TIDER NYE BARNEHAGEORG. Profesjonalisering av førskolelærerrollen

23.03.2015. NYE TIDER NYE BARNEHAGEORG. Profesjonalisering av førskolelærerrollen NYE TIDER NYE BARNEHAGEORG. Profesjonalisering av førskolelærerrollen Barnehagen og samfunnet 1. Samfunnets påvirkning av barnehagen 2. Barnehagens påvirkningsmuligheter på sine omgivelser Internasjonale

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

Taking Preferences Seriously: A liberal Theory of international politics Andrew Moravcsik

Taking Preferences Seriously: A liberal Theory of international politics Andrew Moravcsik Taking Preferences Seriously: A liberal Theory of international politics Andrew Moravcsik Oppsummert av Birger Laugsand, vår 2005 Liberal International Relations (IR) teori bygger på innsikten om staters

Detaljer

Teori om preferanser (en person), samfunnsmessig velferd (flere personer) og frikonkurranse

Teori om preferanser (en person), samfunnsmessig velferd (flere personer) og frikonkurranse Teori om preferanser (en person), samfunnsmessig velferd (flere personer) og frikonkurranse Flere grunner til å se på denne teorien tidlig i kurset De neste gangene skal vi bl.a. se på hva slags kontrakter

Detaljer

Endringer i NLH/UMB/NMBUs organisasjonsstruktur -Rasjonelle tilpasninger til endringer i teknologi og omgivelser?

Endringer i NLH/UMB/NMBUs organisasjonsstruktur -Rasjonelle tilpasninger til endringer i teknologi og omgivelser? Endringer i NLH/UMB/NMBUs organisasjonsstruktur -Rasjonelle tilpasninger til endringer i teknologi og omgivelser? Sigurd Rysstad, februar 2017 Tittel på presentasjon Norges miljø- og biovitenskapelige

Detaljer

Løsningsforslag øving 11, SIS1070 Teknologiledelse 1

Løsningsforslag øving 11, SIS1070 Teknologiledelse 1 Løsningsforslag øving 11, SIS1070 Teknologiledelse 1 Prosjektøkonomi Oppgave 1 Internrente defineres som den rentesats som gjør netto nåverdi lik null. Det betyr her at nåverdien av de årlige annuiteter

Detaljer

Hei, Vedlagt følger høringssvar fra Nord-Trøndelag KrF, til Trøndelagsutredningen. Vennlig hilsen. Tarjei Cyvin. Fylkessekretær

Hei, Vedlagt følger høringssvar fra Nord-Trøndelag KrF, til Trøndelagsutredningen. Vennlig hilsen. Tarjei Cyvin. Fylkessekretær Fra: Nord-Trøndelag KrF Sendt: 5. februar 2016 10:47 Til: Postmottak Nord-Trøndelag Fylkeskommune Emne: Re: Trøndelagsutredningen og tilhørende intensjonsplan høring Vedlegg: Høring Trøndelagsutredningen

Detaljer

Organisering "interne" enheter

Organisering interne enheter Organisering "interne" enheter Allmøte 7. juni 2016 Agenda Mandat og føringer Presentasjon av alternative forslag til organisering av «interne» enheter Diskusjon og innspill FR mandat Utarbeide beslutningsgrunnlag

Detaljer

Programområde for design og tekstil - Læreplan i felles programfag

Programområde for design og tekstil - Læreplan i felles programfag Programområde for design og tekstil - Læreplan i felles Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 11. januar 2007 etter delegasjon i brev av 26. september 2005 fra Utdannings- og forskningsdepartementet

Detaljer

Hvilken organisasjonsstruktur er best egnet for å oppnå effektiv krisekommunikasjon?

Hvilken organisasjonsstruktur er best egnet for å oppnå effektiv krisekommunikasjon? Campus Rena Avdeling for økonomi og ledelsesfag Randi Åste Huse Hvilken organisasjonsstruktur er best egnet for å oppnå effektiv krisekommunikasjon? Krisehåndtering, kommunikasjon og samvirke 2009-11 Kriseledelse

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer

Samhandling. Innspill til refleksjon. Svein Hammer

Samhandling. Innspill til refleksjon. Svein Hammer Samhandling Innspill til refleksjon Svein Hammer 2012 svein.hammer@gmail.com Et organisatorisk forspill Dere representerer ulike ansvarsområder, styringsnivå m.m. Der dere jobber antar jeg vi finner: Et

Detaljer

Partnerskap. hva er det? hva kan det brukes til? hva er fellene? noen anbefalinger.

Partnerskap. hva er det? hva kan det brukes til? hva er fellene? noen anbefalinger. Partnerskap hva er det? hva kan det brukes til? hva er fellene? noen anbefalinger. Innlegg for partnerskapet i Østfold, Larkollen 06.09.2016 Dr.scient Ulla Higdem, Høgskolen i Lillehammer Partnerskap med

Detaljer

Verdal kommune Sakspapir

Verdal kommune Sakspapir Verdal kommune Sakspapir Høringsuttalelse - Strategi 2020 - Helse Midt-Norge RHF Saksbehandler: E-post: Tlf.: Tone S. Haugan tone.haugan@verdal.kommune.no 74048572 Arkivref: 2010/2216 - /G00 Saksordfører:

Detaljer

Fra faste forhold til løse forbindelser? Dynamiske organisasjoner i det kunnskapsbaserte arbeidslivet ( )

Fra faste forhold til løse forbindelser? Dynamiske organisasjoner i det kunnskapsbaserte arbeidslivet ( ) Fra faste forhold til løse forbindelser? Dynamiske organisasjoner i det kunnskapsbaserte arbeidslivet (2003 2006) Bente Rasmussen Institutt for sosiologi og statsvitenskap, NTNU Tove Håpnes SINTEF Teknologi

Detaljer

Organisasjonstruktur

Organisasjonstruktur Organisasjonstruktur Tradisjonell og virtuell organisering Hvordan bygge opp en effektiv organisasjonsstruktur? En lærebok om tradisjonell og virtuell organisering, med vektlegging av gruppeorganisering

Detaljer

Retningslinjer for skriftlige arbeider

Retningslinjer for skriftlige arbeider Retningslinjer for skriftlige arbeider Praktiske råd I løpet av masterstudiet i spesialpedagogikk må studentene levere inn flere forskjellige skriftlige arbeider. Oppgavetypene vil variere og emneplanene

Detaljer