Oppgave 1 - Multiple choice

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Oppgave 1 - Multiple choice"

Transkript

1 Eksamen i ORG-104 Oppgave 1 - Multiple choice 1. B 2. C 3. C 4. A 5. B 6. C 7. C 8. C 9. B 10. C 11. C 12. A 13. A 14. B 15. A 16. A 17. A 18. A 19. B 20. A

2 Oppgave 2b I oppgaven nedenfor har jeg valgt fagfeltene organisasjonsstruktur og organisasjonskultur, og vil i det følgende se på sammenhengene mellom disse. Organisasjonsstruktur Organisasjonsstrukturen er sammen med de formelle målene og strategiene det som utgjør en organisasjons formelle trekk. Når vi studerer organisasjonstruktur ser vi særlig på tre forhold, nemlig: Arbeidsdeling Koordinering Styring og kontroll Arbeidsdeling Arbeidsdeling handler om å dele en større oppgave opp i mindre deloppgaver, og vi kan studere arbeidsdelingen både på individ- og gruppenivå. På individnivå ser vi på den tradisjonelle teorien om hvor spesialiserte oppgaver hver enkelt medarbeider skal bli tildelt i sitt arbeid, og begrepet ble særlig aktuelt under industrialiseringen på midten av tallet, da samlebåndsproduksjonen gjorde sitt inntog. Når vi studerer arbeidsdeling på gruppenivå ser vi på hvilke oppgaver som skal ses i sammenheng med hverandre, og vi kan dele dette inn i to hovedgrupper: Funksjonsbasert gruppering: Når vi deler opp arbeidsoppgavene etter en funksjonsbasert gruppering, deler vi inn alle arbeidsoppgavene som har samme funksjon i en produksjonsprosess, eksempelvis ved å dele organisasjonen opp i egne avdelinger for innkjøp, produksjon, salg osv. Man kan også samle alle personer som besitter samme type kunnskap, som for eksempel at man samler alle hjertespesialister i en egen avdeling og alle kiropraktorer i en annen. Denne grupperingen skaper høy kompetanse rundt funksjonene. Markedsbasert gruppering: Her samler man oppgavene etter hvilket marked eller klientell man henvender seg til. Man kan for eksempel opprette en egen avdeling for det asiatiske markedet, eller en en egen avdeling for barnemarkedet. Man kan også samle alle oppgavene som er knyttet til å fremstille ett spesielt produkt. Denne grupperingen skaper nærhet til markedet. Gjennom en matriseorganisasering kan man kople disse to grupperingene sammen, slik at man både for en spesialisering rundt funksjonen og et sterkt fokus på markedet. Dette er en svært krevende arbeidsmåte, og er svært belastende for de ansatte som til enhver tid må forholde seg til to likestilte ledere. Derfor er ikke matrisesstruktur en anbefalt arbeidsmetode. Samfunnsutviklingen går i retning av en stadig mer spesialisering i arbeidslivet, hvor arbeiderne gjennom sin utdanning får en profesjonell status. Koordinering

3 Når en arbeidsoppgave blir delt opp i mange små deloppgaver blir det behov for koordinering. Vi har syv ulike måter å koordinere på. Gjensidig tilpasning: Denne koordineringsmekanismen baserer seg på enkle og oversiktlige organisasjoner. Hovedpoenget her er at man tilpasser seg det den andre gjør. Samspill er nøkkelordet. Direkte ordre: Her oppretter man et hieraki hvor personer på overordnede nivå har myndighet over personen under. Dette er svært kostnadskrevende ettersom man tar personer ut av aktivt arbeid for å føre tilsyn med underordnede. Særlig aktuelt i små familiebedrifter (Entrepenørorganisasjoner) hvor man har en sterkt leder/grunder. Standardisering av arbeidsoppgaver: Her innfører man regler, normer og prosedyrer for hvordan en arbeidsoppgave skal utføres, slik at arbeidsoppgavene utføres likt fra gang til gang. Denne koordineringsmekanismen er svært vanlig i maskinbyråkratiet. Dette skaper forutsigbarhet og kostnadseffektivitet. Teknostrukturen har i oppgave å utarbeide slike regler og prosedyrer. Standardisering av resultater: Her er ikke det viktigste at arbeidsoppgavene utføres likt fra gang til gang, men heller at resultatet skal bli likt. Denne koordineringsmekanismen finner vi først og fremst i en divisjonalisert organisasjon med mange enheter hvor hver enhet blir gitt en sterkt resultatpress. Hovedpoenget er at det finnes flere veier til målet (Ekvifinalitet) Standardisering av kunnskap: Denne måten å koordinere på er svært vanlig på landets sykehus. Når et sykehus mottar en pasient, koordinerer man arbeidet basert på hvilken kunnskap de ulike medarbeiderne har. Stikkordet her er profesjonalisering, hvor de ansatte gjennom en formell utdanning har opparbeidet seg en høy kompetanse. Denne koordineringsmekanismen finner vi først og fremst i det profesjonelle byråkratiet. Standardisering av normer: Denne koordineringsmekanismen bygger på mye av det samme som standardisering av arbeidsoppgaver, men her ser man mer på hvilke normer som gjelder i en spesiell kultur, og organisasjonskultur blir dermed et sentralt begrep og "hvordan vi gjør det hos oss". Gjensidig tilpasning basert på laterale forbindelser: Dersom ingen av de overordnede mekanismene er tilstrekkelige kan man koordinere ved å blant annet rotere personell mellom avdelinger, kople dem sammen på ulike måter etc. Det blir særlig aktuelt i svært komplekse organisasjoner. Kort sagt kan vi si at økende grand av horisontal differensering, det vil si at organisasjonen får stadig flere enheter, øker behovet for koordinering. Styring og kontroll Styring i en organisasjon handler om rekruttering, sosialisering og disiplinering. Gjennom rekrutteringsprosessen forsøker organisasjonen å finne frem til de medarbeiderne som passer til deres organisasjon. Når så bedriften har ansatt personen, er det viktig at den nyansatte går gjennom en sosialiseringsprosess hvor personen får lært inn organisasjonens måter å tenke på, og gjøre tingene på, slik at man blir en del av felleskapet. Disiplinering handler i korte trekk om å straffe uønsket atferd slik at organisasjonen blir kvitt dette, og lønne godt arbeid, slik at de ansatte for et incentiv til å handle slik organisasjonen ønsker. Kontroll er det siste punktet i en styrings- og kontrollsprosess og her er hovedpoenget at man skal "overvåke" de ansatte og se at de følger reglene som organisasjonen har. Strukturelle konfigirasjoner En organisasjon består av fem hoveddeler; En operativ kjerne, en mellomledelse, en toppledelse, teknostruktur og støttestruktur. Den operative kjernen er kort sagt "gutta på gulvet" og er dem som gjør det daglige arbeidet. Denne gruppen befinner seg helt nederst i hierakiet. Mellomledelsen er et slags bindeledd mellom den operative kjernen og toppledelsen, mens toppledelsen sitter med det øverste administrative ansvaret og tar dermed også de viktigste avgjørelsene. De tre første delene kaller vi med en samlebetegnelse for linjeorganisasjonen. Tekno- og støttestrukturen kaller vi dermed for en bedrifts stab, og dens viktigste funksjoner er hendholdsvis å utarbeide regler og

4 prosedyrer for den operative kjernen og å utføre viktigste fellesfunksjoner som kantinevirksomhet og regnskap. Henry Mintzberg utledet fem ulike konfigurasjoner. Entrepenørorganisasjonen: Denne konfigurasjonen består av en operativ kjerne og en toppledelse, og det klareste eksemplet på slike bedrifter en tradisjonelle familiebedrift. Her koordinerer man gjennom direkte ordre, og beslutningsmyndigheten er sterkt sentralisert. Maskinbyråkratiet: Maskinbyråkratiet er en organisasjonsform som vokste frem under den industrielle revolusjonen og baserer sin virksomhet på kostnadslederskap, dvs å produsere og distribuere til lavest mulig kostnad. Man koordinerer som sagt etter standardisering av arbeidsoppgaver og den viktigste organisasjonsdelen er teknostrukturen som har som oppgave å utarbeide regler og prosedyrer for den ofte ufaglære arbeidskraften i den operative kjernen slik at arbeidsoppgavene blir utført likt fra gang til gang. Beslutningsmyndigheten er sterkt sentralisering, det innebærer at en rekke saker flyttes høyt opp i hierakiet i beslutningssituasjonene. Produksjonen innebærer store serier. Stor grad av formalisering. Det profesjonelle byråkratiet: Dette er en organisasjonsform bestående av personer med høy formell utdanning, og eksempler på dette er blant annet et sykehus. De ansatte i den operative kjernen besitter en stor makt gjennom sin kompetanse, og de blir følgelig også den viktigste delen av organisasjonen. Det faktum at de ansatte er profesjonelle gjør at de ansatte i den operative kjernen er lite egnet til å bli styrt ovenfra, men heller styre seg selv. Desentralisering er dermed viktig i denne organisasjonen for å unngå konfikt. Den divisjonaliserte strukturen: Denne er en organisasjonsform bestående av flere nærmest uanhengige enheter som er gitt et sterkt resultatpress. Mellomledelsen blir den viktigste delen. Slike strukturer satser på diversifikasjon, noe som innebærer at man henvender seg til flere markeder for å ha flere ben å stå på. Den innovative organisasjonen: Denne organisasjonsformen innebærer et stort innslag av prosjektgrupper og innovasjon, og strategien er å være først ute med det siste. Beslutningsmyndigheten er sterkt desentralisert, noe som innebærer at mange av beslutningene fattes på operativt nivå. De ansattes stilling er løst koplet, noe som skaper stor variasjon i arbeidet. Organisasjonskultur Organisasjonskulturen er en del av en organisasjons uformelle trekk. En bedrifts organisasjonskultur er svært viktig, og kan være en viktig faktor for suksess. En organisasjonskultur kan enkelt defineres som at en organisasjon deler et sett med grunnleggende antakelser, normer og verdier. Vi kan dele en organisasjons kultur inn i tre uttrykk. Grunnleggende antakelser: De grunnleggende antakelsene er ting som en organisasjon tar for gitt og betrakter som sant, og dermed ikke er diskuterbare. Disse antakelsene er svært vankelige å sette ord på og endre, de bare er der. Et eksempel er en fisk som mest sannsynlig vil være den siste som vil oppdage hva vannet er. Normer og verdier: Normer er uskrevne regler for hvordan vi bør handle i bestemte situasjoner, og angir da en slags "slik gjør vi det hos oss" kultur. Normene blir ofte fulgt med sanksjoner dersom de ikke blir fulgt. Verdier derimot bygger på hva vi mener er godt, og implisitt hva vi mener er vondt. Verdiene er dermed mer abstrakt enn normer, men er svært viktig i en organisasjonskultur. De to første punktene som jeg har tatt for meg ovenfor utgjør organisasjonskulturens usynlige del, mens det neste punktet er forhold vi kan se og føle. Artefakter: Artefakter er fysiske ting som kan observeres. Artefaktene kan deles inn etter; Det mennesker sier, det mennesker gjør og fysiske gjenstander. For eksempel kan organisasjonens språk og lokaler være eksempler på artefakter.

5 Det vil være feil å betrakte en organisasjon som en enhetlig enhet med felles tanker og meninger. Derimot bør man betrakte organisasjonen som en sammenslåing av flere subkulturer, hvor de ulike subkulturene deler et sett med grunnleggende antakelser, normer og verdier. Med andre ord blir det mer riktig å studere en organisasjon ut i fra differensieringsperspektivet, enn gjennom integreringsperspektivet hvor organisasjonen blir sett på som en enhetlig gruppe. Så hvordan kan da organisasjonen skape en sterk organisasjonskultur? Hvordan skape organisasjonskultur? Organisasjonskulturen kan både bli skapt i og utenfor organisasjonen. Når vi ser på trekk skapt utenfor organisasjonen ser vi særlig på nasjonale forhold og forhold som kjennetegner den kulturen vi lever i. Vi kan blant annet se på områder som maskulinitet/femininitet, kollektivisme/individiualisme og hvor stor makt som vil bli akseptert i en kultur. Når vi derimot ser på kulturen som skapt i organisasjonen, spiller ledelsen en særlig viktig rolle. Ledelsen spiller blant annet en viktig rolle på grunn av sin formelle autoritet, og dermed dens innflytelse over de ansatte. Ledelsen kan først og fremst gjennom et sosialiseringsprogram sørge for at de nyansatte for innarbeidet seg de grunnleggende antakelsene, normene og verdiene som organisasjonen vektlegger, slik at den nyansatte får "den rette" måten å tenke og handle på. Men ledelsen kan gjøre langt mere enn som så. Ledelsen kan blant annet gjennom en spesielt språk, riter og seremonier, historiefortelling og symboler skape et sterkt samhold blant de ansatte og skape sterke følelser som knytter de ansatte til organisasjonen. Virkemidlene som en leder, og forsåvidt også andre ansatte kan benytte seg av i arbeidet med å utvikle en sterk organisasjonskultur kan deles inn langs en skala hvor instrumentalitet og symbolsk effekt utgjør ytterpunktene. De symbolske virkemidlene er abstrakte, og kan for eksempel være historier og sanger. De instrumentelle virkemidlene kan være ulike belønningssystemer. Subkulturer Subkulturer en som sagt grupper i organisasjonen som deler et sett grunnleggende antakelser, normer og verdier. Dette behøver ikke å representere noe problem for en organisasjon, men kan snarere virke positivt inn ettersom man får flere meninger og synspunkter opp på bordet. En sterk og enhetlig kultur er ofte svært lite innovativ og kjennetegner ofte bedrifter i stagnasjon. Bedrifter med en enhetlig kultur har lett for å utvikle en kultur hvor et felles tankemønster og gruppetenkning er svært vanlig, noe som hemmer innovasjon. En slik kultur er svært sensitive for alternative meninger og synspunkter, og en person som ikke følger gruppens måte å tenke på, blir ofte utestengt og uthengt som en slags judas. Dermed er subkulturer og kulturelt mangfold ønskelig, ettersom det fremmer nytenkning og ulike måter å se tingene på. Det er mange faktorer som skaper subkulturer, vi kan blant annet nevne alderssammentningen eller hvilken generasjon de ulike ansatte er født i. Folk på samme alder vil ofte ha et annet syn på livet enn grupper som er født i en helt annen tidsperiode, noe som kan gi seg utslag på arbeidsplassen. En annen faktor som kan skape subkulturer er utdanningen som en ansatt har tilegnet seg gjennom sine studier. Ofte vil personer med samme formelle utdanning og kompetanse tiltrekkes mot hverandre, slik at det ofte kan utvikles såkalte "spesialistkulturer" i organisasjoner. Dette kommer jeg tilbake til senere i oppgaven.

6 Organisasjonsstruktur- og kultur I de to hovedkapitlene ovenfor har jeg redegjort for og diskutert sentrale trekk innenfor organisasjonskultur og organisasjonsstruktur. I dette avsnittet skal jeg gi en fremstilling av sammenhengene mellom disse to. Jeg har valgt en tilnærming hvor jeg knytter organisasjonskulturen opp mot tre valgte konfigurasjoner og ser på likheter og ulikheter mellom disse. Entrepenørorganisasjonen Dette er en svært liten og oversiktig struktur, og vi finner den som sagt i mange av landets små familiebedrifter. Det at slike bedrifter ofte er svært små og tett knyttet sammen under en felles visjon, skaper ofte sterke verdier og følelser mellom medarbeiderne, og flere av de ansatte kan også være i familie. Dette fører ofte til en kultur hvor de ansatte ikke er redd for å "bli skitten" på hendene, eller å ta i et tak for dem man jobber sammen med. Ettersom denne konfigurasjonen koordinerer gjennom direkte tilsyn, og at beslutningsmyndigheten er sterkt sentralisert, kan dette også skape en slags taushetskultur hvor de ansatte ikke blir hørt på, og dermed mister en viss motivasjon ettersom de ikke trekkes med i beslutningene. Ettersom organisasjonen er forholdsvis liten, og de ansattes oppgaver er lite spesialisert, kan et artefakt da uttrykkes som at alle er like på arbeidsplassen og alle gjør de samme typer jobbene, i motsetning til sterkt spesialiserte kulturer hvor de ansatte har fast spesifiserte arbeidsoppgaver. Ettersom arbeidsoppgavene er svært lite spesialisert fører dette til at det ikke utvikles subkulturer på tvers av profesjoner og utdanningsgrupper, og dermed vil gruppen fremstå mer sammensveiset og enhetlig. Kort oppsummert vil en liten og oversiktlig bedrift føre til at de ansatte blir tettere sveiset sammen, noe som fører til få subkulturer. Dermed er faren for gruppetenkning og "tunnellsyn" stor. Organisasjonen vil dermed se veldig enhetlig og integrert ut, og vi kan dermed si at kulturen er basert på integreringsperspektivet. Men samtidig så er forskjellene mellom den operative kjernen og toppledelsen relativt liten, noe som skaper et sterkt samhold og gir positive bilder eksternt til omgivelsene. Maskinbyråkratiet Denne konfigurasjonen er blant annet kjennetegnet av høy grad av regler og prosedyrer, stort formelt vedtatt hieraki og spesialiserte arbeidsoppgaver. Maskinbyråkratiet kan både være inndelt etter et funksjonsbasert- eller et markedsbasert prinsipp, noe som fører til horisontal differensiering. Artefaktene er mange i et tradisjonelt maskinbyråkrati. Det formelle hierakiet gir oss ett innblikk i et stort sprang i de ansattes myndighet, og avstanden mellom toppledelsen og den operative kjernen er stor. Man ser sjelden toppledelsen i et maksinbyråkrati nede på gulvet og arbeider med den operative kjernen, noe som gir en følelse av store forskjeller. Samtidig sitter ofte toppledelsen i slike organisasjoner på store kontorer, som er et artefakt som omgivelsene kan se. Den sentraliserte makten og den operative kjernenes mulighet for å fatte beslutninger, fører til at de

7 ansatte på operativt nivå rett og slett dropper å sende saker oppover i hierakiet ettersom de ikke blir hørt uansett. Dette kan lett føre til lav motivasjon og misnøye blant de ansatte, som i neste omgang kan slå over på produksjonen og organsasjonens resultater, eller at den ansatte rett og slett sier opp. Den store graden av horisontal og vertikal differensiering sørger for mange subkulturer. Personer ansatt i samme enhet utvikler ofte et sett med grunnleggende antakelser, normer og verdier, noe som sveiser dem sammen. Dermed oppstår det meningsmønstre mellom de ulike subkulturene, noe som ofte kan føre til konflikt. Man kan lett oppnå en avstandsfølelse mellom den operative kjernen og ledelsen. Det er dermed stor sannsynlighet for at organisasjonen gjennom sin spesialisering og organisering oppmuntrer til subkulturdannelse. Dermed ligner dette mer på et differensieringsperspektiv, hvor ulike meningsmønstre preger organisasjonen. Det er derfor ikke vanskelig at det blant de ansatte i den operative kjernen i mange av de store tradisjonelle maskinbyråkratiene utviklet vi vi-dem forhold overfor ledelsen. Det profesjonelle byråkratiet I det profesjonalle byråkratiet besitter de ansatte i den operative kjernen stor makt, ettersom de gjennom en lang og formell utdanning nærmest har skaffet seg monopol på en viss type stillinger. Dermed er de ansatte lite tilbøylige overfor ordre fra ledelsen, og dermed er et desentralisert perspektiv nødvendig. Et profesjonelt byråkrati har gjennom sine mange profesjonelle og enhetene/avdelingene de er ansatt i, lett for å utvikle det vi kaller en "profesjonskamp" mellom de ulike yrkesgruppene, noe som lett kan føre til suboptimalisering hvor egne mål går foran organisasjonens, og der konflikt mellom gruppene kan oppstå. Profesjonelle byråkratier har dermed lett for å utvikle subkulturer basert på de ansattes utdanning og erfaring. Samtidig står normer og verdier svært sterkt i slike organisasjoner. Personer med høy formell utdanning og kompetanse vil ofte har et sterkt ønske og verdi om å gjøre jobben på en skikkelig måte, og ledelsens uttalte verdier og normer vil ha lite å si for de ansattes dersom de mener at det strider mot deres praksis. Det kan derfor lett skapes et klima der ledelsen nærmest blir underlegne den operative kjernen, noe som skaper en svært annerledes kultur enn i for eksempel maskinbyråkratiet. Konklusjon I avsnittene ovenfor har jeg tatt for meg organisasjonsstruktur og organisasjonskultur og presentert sentrale begreper i disse. Deretter har jeg tatt for meg sammenhengene mellom dem. Jeg har kommet frem til at en organisasjonsstruktur preget av høy grad av horisontal differensiering ofte har lett for å utvikle subkulturer hvor ulike meningsforskjeller dominerer. Jeg har også redegjort for at subkulturer ikke nødvendigvis er noe negativt, men snarere noe som kan fremme innovasjon og nytenkning fremfremfor stagnasjon og gruppetenkning som ofte forekommer i mer enhetlige kulturer. Jeg har også sett på hvordan et sentralisert beslutningssystem kan føre til at de ansatte mister motivasjon og glede i arbeidet, noe som ofte fører til konflikt og misnøye innad i gruppene.

8

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21.

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21. Oppgave 1 1. b 2. c 3. c 4. a 5. b 6. b 7. b 8. b 9. c 10. c 11. a 12. c 13. b 14. c 15. c 16. c 17. a 18. a 19. b 20. a 21. a 22. a 23. c 24. b 25. b 26. a 27. a 28. b 29. b 30. a Oppgave 2b Jeg skal

Detaljer

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser:

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser: Kapittel 3: Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur Viser: Hvordan man fordeler og grupperer arbeidsoppgaver, og Hvordan man styrer og koordinerer arbeidet. Dette er det viktigste virkemiddelet for

Detaljer

Kandidat-ID: ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse. Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Kandidat-ID: ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse. Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Kandidat-ID: 6940 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG100, oppgave Skriveoppgave Manuell poengsum Levert ORG100

Detaljer

Organisasjonskart. Disse tre generelle effektene kan virke både positivt og negativt på organisasjonen, alt ut ifra hva organisasjonen ønsker å oppnå.

Organisasjonskart. Disse tre generelle effektene kan virke både positivt og negativt på organisasjonen, alt ut ifra hva organisasjonen ønsker å oppnå. Organisasjonsstruktur er en organisasjons arkitektur, og designet slik at mennesker skal leve og fungere både innenfor og utenfor den. Organisasjonskart Et organisasjonskart viser det organisatoriske hierarkiet,

Detaljer

ORG104. Oppgave 1) Oppgave 2b) Organisasjonskultur og. 10c. 11c. 12a. 13a. 14b. 15a. 16a. 17a. 18a. 19b. 20a

ORG104. Oppgave 1) Oppgave 2b) Organisasjonskultur og. 10c. 11c. 12a. 13a. 14b. 15a. 16a. 17a. 18a. 19b. 20a ORG104 Oppgave 1) 1b 2c 3c 4a 5b 6c 7c 8c 9b 10c 11c 12a 13a 14b 15a 16a 17a 18a 19b 20a Oppgave 2b) Organisasjonskultur og organisasjonsstruktur En organisasjon er et konstruert system med formål om hente

Detaljer

E K S A M E N. ordbøker fra andre språk til norsk. Kandidatene skal velge mellom oppgave 2a eller 2b.

E K S A M E N. ordbøker fra andre språk til norsk. Kandidatene skal velge mellom oppgave 2a eller 2b. HANDELSHØYSKOLEN E K S A M E N Emnekode: ORG 104 Emnenavn: Organisasjon og ledelse Dato: 2. desember 2014 Varighet: 0900-1300 Antall sider inkl. forside: 7 Tillatte hjelpemidler: Norsk ordbok, ordbøker

Detaljer

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN

Detaljer

Høgskoleni østfold EKSAMEN. Oppgavesettet består av 7 oppgaver. Alle oppgavene skal besvares. Oppgavene teller som oppgitt ved sensurering.

Høgskoleni østfold EKSAMEN. Oppgavesettet består av 7 oppgaver. Alle oppgavene skal besvares. Oppgavene teller som oppgitt ved sensurering. Høgskoleni østfold EKSAMEN Emnekode: SFB10106 Emne: Organisasjonsteori Ny og utsatt eksamen Dato: 9.1.2015 Eksamenstid: kl. 9.00 til kl. 13.00 Hjelpemidler: Ingen Faglærer: Juliane Riese Eksamensoppgaven:

Detaljer

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert ORG110 1 Organisasjonsteori for IT-studenter Kandidat 8006 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert 2 ORG110, oppgave 1 Skriveoppgave Manuell poengsum

Detaljer

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert ORG109 1 Organisasjonsteori Kandidat 8069 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG109, oppgave 1 a) Skriveoppgave Manuell poengsum Levert 3 ORG109,

Detaljer

efs) Høgskoleni Øs fold

efs) Høgskoleni Øs fold efs) Høgskoleni Øs fold NY og UTSATT EKSAMEN Emnekode: SFB10106 Emne: Organisasjonsteori Dato: Eksamenstid: kl. 14.00 til kl. 18.00 Hjelpemidler: Ingen Faglærer: Juliane Riese Eksamensoppgaven: Oppgavesettet

Detaljer

Hvordan forstår vi organisasjon?

Hvordan forstår vi organisasjon? Hvordan forstår vi organisasjon? SOS 2001 Moderne sosiologisk teori 21. april 2009 Fredrik Engelstad, ISS Hva mener vi med organisasjon? Kollektiver som er dannet for å mestre felles problemer, løse oppgaver

Detaljer

Hvordan forstår vi organisasjon?

Hvordan forstår vi organisasjon? Hvordan forstår vi organisasjon? SOS 2001 Moderne sosiologisk teori 23. mars 2010 Fredrik Engelstad, ISS Hva mener vi med organisasjon? Kollektiver som er dannet for å mestre felles problemer, løse oppgaver

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Hvilke effektivitetsområder går endringsarbeid tradisjonelt ut på?

Hvilke effektivitetsområder går endringsarbeid tradisjonelt ut på? Sjuende gang Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke effektivitetsområder går endringsarbeid tradisjonelt ut på? Effektivitetsproblemer Intern effektivitet (produktivitet)

Detaljer

E K S A M E N. Tillatte hjelpemidler: Norsk ordbok, ordbøker fra norsk til andre språk og ordbøker fra andre språk til norsk

E K S A M E N. Tillatte hjelpemidler: Norsk ordbok, ordbøker fra norsk til andre språk og ordbøker fra andre språk til norsk 1 FAKULTET FOR SAMFUNNSVITENSKAP E K S A M E N Emnekode: ORG 100 Emnenavn: Organisasjonsteori og analyse Dato: 2. desember 2014 Varighet: 0900-1400 Antall sider inkl. forside: 8 Tillatte hjelpemidler:

Detaljer

Bestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene.

Bestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene. Sensurveiledning sos 2018 h 14 Svar på to av de tre oppgavene. Hver oppgave teller 1/2. Bestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene. Organisasjonskultur. Forklar hva som

Detaljer

POLITIKKDOKUMENT NAV-REFORMEN

POLITIKKDOKUMENT NAV-REFORMEN POLITIKKDOKUMENT NAV-REFORMEN Vedtatt av Deltas hovedstyre oktober 2008 EN ARBEIDSTAKERORGANISASJON I YS Nav-reformen er viktig for Delta Nav reformen beskrives gjerne som den mest omfattende forvaltningsreform

Detaljer

PSYKOLOGISKE KONTRAKTER I TEAM: HVORDAN FORSTÅ RELASJONER OG SAMARBEID I TEAM? Therese E. Sverdrup Post doc Institutt for Strategi og ledelse

PSYKOLOGISKE KONTRAKTER I TEAM: HVORDAN FORSTÅ RELASJONER OG SAMARBEID I TEAM? Therese E. Sverdrup Post doc Institutt for Strategi og ledelse PSYKOLOGISKE KONTRAKTER I TEAM: HVORDAN FORSTÅ RELASJONER OG SAMARBEID I TEAM? Therese E. Sverdrup Post doc Institutt for Strategi og ledelse HVA ER TEAM? En gruppe av personer som er avhengige av hverandre

Detaljer

Forskjellen mellom direkte og indirekte ledelse illustreres i figuren:

Forskjellen mellom direkte og indirekte ledelse illustreres i figuren: Eksamen sos 2018 Organisasjonsteori h16 Svar på to av de tre oppgavene. 1. Ledelse Forklar hva som menes med ledelse, og gjør rede for ulike innfallsvinkler for å studere ledelse. Drøft deretter forholdet

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Framtidens ledelse i norske kommuner Torstein Nesheim

Framtidens ledelse i norske kommuner Torstein Nesheim FoU Framtidens ledelse i norske kommuner Torstein Nesheim Sammendrag Formål og problemstillinger I denne rapporten går vi inn på sentrale problemstillinger ved ledelse i kommunal sektor. Hovedformålet

Detaljer

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Meldal kommune Arbeidsgiverpolitikk 2016-2019 Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Vedtatt i kommunestyret 17.03.2016 - sak 015/16 Om arbeidsgiverpolitikken En del av plansystemet Meldal kommunes

Detaljer

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert ORG110 1 Organisasjonsteori for IT-studenter Kandidat 8041 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG110, forside Sammensatt Automatisk poengsum Levert 2 ORG110, oppgave 1 Skriveoppgave Manuell poengsum

Detaljer

Organisasjonsstruktur -To teoretiske perspektiver på organisasjonsdesign

Organisasjonsstruktur -To teoretiske perspektiver på organisasjonsdesign Organisasjonsstruktur -To teoretiske perspektiver på organisasjonsdesign Sigurd Rysstad, februar 2017 Tittel på presentasjon Norges miljø- og biovitenskapelige universitet 1 Disposisjon A. Strategi og

Detaljer

Rutiner ved konflikt, mobbing og trakassering i Sykehusapotek Nord HF

Rutiner ved konflikt, mobbing og trakassering i Sykehusapotek Nord HF Rutiner ved konflikt, mobbing og trakkassering Utarbeidet av: Espen Hauge Utarbeidet dato: 15.03.2010 Godkjent av: Espen Hauge Gyldig for: Sykehusapotek Nord HF Versjon: 1 Dokumentnummer: PR21440 Rutiner

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Strategisk plan Sunnaas sykehus HF 2012-2020

Strategisk plan Sunnaas sykehus HF 2012-2020 Strategisk plan Sunnaas sykehus HF 2012-2020 Innhold side 4 Sunnaas sykehus HF mot 2020 5 Premissleverandør i utvikling av rehabilitering i Norge 7 Strategiske målsettinger 8 Grunnleggende forankring

Detaljer

Mellomledelse. Hvorfor ikke alt blir som planlagt. www.nhh.no. ole.hope@nhh.no 04.10.11

Mellomledelse. Hvorfor ikke alt blir som planlagt. www.nhh.no. ole.hope@nhh.no 04.10.11 Mellomledelse Hvorfor ikke alt blir som planlagt ole.hope@nhh.no 04.10.11 www.nhh.no Agenda Strategifaglig bakteppe «Strategy As Practice» Hva er en mellomleder Strategisk endring hvorfor ikke alt blir

Detaljer

Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling

Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling Funksjonell arbeidsdeling - et sentralt element i klassisk organisasjonsteori Funksjonell arbeidsdeling som prinsipp fikk status som et

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I

TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I 1 TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Kunnskap, læring og innovasjon Et av hovedspørsmålene er: I hvilken grad og på hvilken måte kan kunnskap lagres og

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB Ledelse og styring Studenter i ledelse, 11. april 2012 Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB 13. aug. 2010 Trenger soldatene mer styring? - i såfall av hva? Trenger soldatene mer ledelse? - isåfall

Detaljer

Partnerforum Hvor trykker skoen?

Partnerforum Hvor trykker skoen? Partnerforum Hvor trykker skoen? 1 Innledning Statlige virksomheter er så mangt, og er så visst ingen homogen gruppe. Noen er i en monopolsituasjon, andre ikke. Noen er 100% finansiert av staten, andre

Detaljer

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Nasjonalt topplederprogram Aage Westlie Gjøvik 11.4.2010 1. Bakgrunn Divisjon Prehospitale tjenester består av følgende avdelinger:

Detaljer

Motivasjon & glede i arbeidsdagen. Hva skal til?!

Motivasjon & glede i arbeidsdagen. Hva skal til?! Motivasjon & glede i arbeidsdagen. Hva skal til?! Barnepleierkonferansen 26. april 2013 Tove Helen Tronstad En blekksprutjobb i konstant bevegelse krever God kompetanse Tilstedeværelse Ansvarlighet

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere

Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere Nasjonal erfaringskonferanse innen ledelse Gardermoen 09.12.13 Adm. Direktør Stein Kinserdal. Sykehuset i Vestfold HF Endringsprosesser i Sykehuset

Detaljer

23.03.2015. NYE TIDER NYE BARNEHAGEORG. Profesjonalisering av førskolelærerrollen

23.03.2015. NYE TIDER NYE BARNEHAGEORG. Profesjonalisering av førskolelærerrollen NYE TIDER NYE BARNEHAGEORG. Profesjonalisering av førskolelærerrollen Barnehagen og samfunnet 1. Samfunnets påvirkning av barnehagen 2. Barnehagens påvirkningsmuligheter på sine omgivelser Internasjonale

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Har NMBU en optimal organisasjonsstruktur? -Strategiske dilemma og alternative organisasjonsstrukturer

Har NMBU en optimal organisasjonsstruktur? -Strategiske dilemma og alternative organisasjonsstrukturer Har NMBU en optimal organisasjonsstruktur? -Strategiske dilemma og alternative organisasjonsstrukturer Sigurd Rysstad, januar 2015 Tittel på presentasjon Norges miljø- og biovitenskapelige universitet

Detaljer

Hva slags typer makt står bak mediene og hvilke konsekvenser har dette for hva slags innhold media preges av?

Hva slags typer makt står bak mediene og hvilke konsekvenser har dette for hva slags innhold media preges av? Makt Hva slags typer makt står bak mediene og hvilke konsekvenser har dette for hva slags innhold media preges av? Mediene er et dominerende og viktig medium i vårt moderne samfunn. Vi bruker forskjellige

Detaljer

ORG200 - Administrasjon og ledelse i offentlig forvaltning. Høst 2014. Spørsmål 1.

ORG200 - Administrasjon og ledelse i offentlig forvaltning. Høst 2014. Spørsmål 1. ORG200 - Administrasjon og ledelse i offentlig forvaltning Høst 2014 Spørsmål 1. Innenfor organisasjonsteori, argumenterer Christensen og kolleger at det er to hovedtilnærminger som representerer ulike

Detaljer

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet

Detaljer

Utvikling av lærende team. Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe

Utvikling av lærende team. Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe Utvikling av lærende team Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe 1 Jobbe i NN kommune?? Du er innkalt på jobbintervju Hvilke forhold kommer arbeidsgiver

Detaljer

Organisasjonskultur og psykososialt arbeidsmiljø Reidun Midtun 2015

Organisasjonskultur og psykososialt arbeidsmiljø Reidun Midtun 2015 Agder Arbeidsmiljø IKS Organisasjonskultur og psykososialt arbeidsmiljø Reidun Midtun 2015 Organisasjonskultur Definisjon Hva består organisasjonskulturen av? innhold uttrykk Subkulturer Kulturkonflikter

Detaljer

Skodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21

Skodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21 Arbeidsgiverpolitikk i Trysil kommune Skodd for framtida Vedtatt i kommunestyret 25.04.2017 k-sak 17/21 Innledning: Dokumentet Arbeidsgiverpolitikk skal sikre en helhetlig, felles arbeidsgiverpolitikk

Detaljer

Modul 5- Roller, krav og ansvar

Modul 5- Roller, krav og ansvar Modul 5- Roller, krav og ansvar Her er det lederen som skal arbeide med seg selv og sitt eget arbeid som leder. Det blir fokusert på egenrefleksjon over ulike roller enhver kan ta som leder i en studentforening,

Detaljer

Østre Agder Verktøykasse

Østre Agder Verktøykasse Østre Agder Verktøykasse Sentrale mål og føringer Stortinget har sluttet seg til følgende overordnede mål for reformen som vil være førende for kommunens arbeid: Gode og likeverdig tjenester til innbyggerne

Detaljer

Hva menes med intensitet?

Hva menes med intensitet? Hva menes med intensitet? Betydningen av en bestemt dimensjon for de aktørene som er involvert og /eller den analytiske relevansen og forklaringskraften i et begrep for forskeren i hennes anstrengelse

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

Kultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo

Kultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo Kultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo De beste virksomheter i verden har tydelige svar på livets store spørsmål. De fleste andre har rikelig med svar på livets små spørsmål, men ikke på de

Detaljer

ter». Men det er et problem med denne påstanden, for hvis den er absolutt sann, så må den være absolutt usann.

ter». Men det er et problem med denne påstanden, for hvis den er absolutt sann, så må den være absolutt usann. Da jeg var liten stilte jeg slike spørsmål som mange barn gjør. Barn vil vite hvor langt er langt, hvor lite er lite. Særlig vil de vite hvorfor? Jeg ble aldri voksen. Jeg stiller fremdeles sånne spørsmål,

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008.

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Hvorfor skal barn filosofere? Filosofiske samtaler er måte å lære på som tar utgangspunkt i barnets egne tanker, erfaring

Detaljer

Sakspapirene ble ettersendt.

Sakspapirene ble ettersendt. Saksbehandler: Kristian I. Fanghol, tlf. 75 51 29 11 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 17.10.2008 200800588-4 011 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Deres dato: Deres referanse: STYRESAK 111-2008

Detaljer

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder?

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

Vi utvikler oss i samspill med andre.

Vi utvikler oss i samspill med andre. Barnehagens innhold Skal bygge på et helhetlig læringssyn hvor omsorg, lek, læring og danning er sentrale deler. Vår pedagogiske plattform bygger på Barnehageloven og Rammeplan for barnehager. Vi legger

Detaljer

Åttende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor nyttig er personalplanlegging [PPL] og hvordan blir den påvirket av PPO?

Åttende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor nyttig er personalplanlegging [PPL] og hvordan blir den påvirket av PPO? Åttende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor nyttig er personalplanlegging [PPL] og hvordan blir den påvirket av PPO? G. Yukl: Ledelse er mer enn påvirkning av medarbeiderne

Detaljer

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole 1 Hvem omfattes av avtalen Avtalen om seniorpolitiske tiltak omfatter alle høgskolens arbeidstakere fra og med fylte 60 til 70 år. 2 Formål Det er enighet om å

Detaljer

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Side 1 av 6 Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Attraktive regioner gjennom økt samspill mellom forskning og næringsliv Takk for invitasjonen til Kommunal-

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

PERIODEPLAN HOMPETITTEN VÅRHALVÅRET 2012. http://lokkeveien.modum.kommune.no/

PERIODEPLAN HOMPETITTEN VÅRHALVÅRET 2012. http://lokkeveien.modum.kommune.no/ PERIODEPLAN HOMPETITTEN VÅRHALVÅRET 2012 http://lokkeveien.modum.kommune.no/ Innledning Godt nytt år til alle! Vi ser frem til å starte på vårhalvåret, og vi fortsetter det pedagogiske arbeidet med ekstra

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

Arbeidsledighet og yrkesdeltakelse i utvalgte OECD-land

Arbeidsledighet og yrkesdeltakelse i utvalgte OECD-land Arbeidsledighet og yrkesdeltakelse i utvalgte OECD-land AV: JØRN HANDAL SAMMENDRAG Denne artikkelen tar for seg yrkesdeltakelse og arbeidsledighet i de europeiske OECD-landene og i 26. Vi vil også se nærmere

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 1 V I V I A N R O B I N S O N S F O R S K N I N G R U N D T E L E V S E N T R E R T L E D E L S E I E T U T V I K L I N G S V E I L E D E R P E R S P E K T I V 2 2. 5. 2

Detaljer

Innovasjon i Lister. Camilla Dunsæd Leder rådmannsutvalget

Innovasjon i Lister. Camilla Dunsæd Leder rådmannsutvalget Innovasjon i Lister Camilla Dunsæd Leder rådmannsutvalget Slipp taket fest grepet Hurra for kommunen Lokalt fellesskap Politisk folkestyre Samfunnsmessig forvaltning Kommune betyr felleskap noe vi er sammen

Detaljer

Er rolleutvidelser for radiografer en god ide?

Er rolleutvidelser for radiografer en god ide? Er rolleutvidelser for radiografer en god ide? Anna Pettersen forbundsleder Norsk Radiografforbund Radiografiens dag 8.november 2007 Høgskolen i Gjøvik Bør radiografer gis utvidede roller? (stikkord fra

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE

Detaljer

Samhandling. Innspill til refleksjon. Svein Hammer

Samhandling. Innspill til refleksjon. Svein Hammer Samhandling Innspill til refleksjon Svein Hammer 2012 svein.hammer@gmail.com Et organisatorisk forspill Dere representerer ulike ansvarsområder, styringsnivå m.m. Der dere jobber antar jeg vi finner: Et

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Nasjonalt topplederprogram. Johnny Jakobsen

Utviklingsprosjekt: Nasjonalt topplederprogram. Johnny Jakobsen Utviklingsprosjekt: Hvordan utvikle bedriftskultur mot større fleksibilitet og sterkere vi-følelse, slik at vi oppnår bedre flyt for pasientene, mindre ventetid og et bedret arbeidsmiljø for de ansatte.

Detaljer

Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012.

Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012. Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012. Organisasjonskultur til inspirasjon og læring, eller resignasjon og frustrasjon. Hva er viktige faktorer for å forstå og utvikle en

Detaljer

Organisasjonstruktur

Organisasjonstruktur Organisasjonstruktur Tradisjonell og virtuell organisering Hvordan bygge opp en effektiv organisasjonsstruktur? En lærebok om tradisjonell og virtuell organisering, med vektlegging av gruppeorganisering

Detaljer

Helse Midt-Norge; strategi 2010 - kommunal høringsuttalelse. Utvalg Utvalgssak Møtedato Fosnes formannskap Fosnes kommunestyre

Helse Midt-Norge; strategi 2010 - kommunal høringsuttalelse. Utvalg Utvalgssak Møtedato Fosnes formannskap Fosnes kommunestyre Fosnes kommune Fosnes fellesfunksjoner Saksmappe: 2010/3365-1 Saksbehandler: Per A Sperstad Saksframlegg Helse Midt-Norge; strategi 2010 - kommunal høringsuttalelse Utvalg Utvalgssak Møtedato Fosnes formannskap

Detaljer

Ungdommens kommunestyre. Innspill om fremtidens kommune og kommunereformen

Ungdommens kommunestyre. Innspill om fremtidens kommune og kommunereformen Ungdommens kommunestyre Innspill om fremtidens kommune og kommunereformen Fra møte i Ungdommens kommunestyre 18. februar 2016 Innledning Det er vi som er unge i dag som best kan si noe om hvordan virkeligheten

Detaljer

Myten om Sørlandslederen. Ledelse, motivasjon og innovasjon Næringsforeningen 14. juni 2013

Myten om Sørlandslederen. Ledelse, motivasjon og innovasjon Næringsforeningen 14. juni 2013 Myten om Sørlandslederen Ledelse, motivasjon og innovasjon Næringsforeningen 14. juni 2013 MIT Konklusjon: 1. Ved arbeidsoppgaver som er rutinepregede, automatiserte og repeterbare. YTRE MOTIVASJON FUNGERER

Detaljer

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan.

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan. 1 FORORD Bakgrunnen for likestillingsplanen er en uttalt målsetting i den første strategiplanen om å få konkretisert og synliggjort likestillingsarbeidet i FeFo. Det ble opprettet en arbeidsgruppe som

Detaljer

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen, og

Detaljer

Innspill til høringsnotatet Veivalg for fremtidig kirkeordning

Innspill til høringsnotatet Veivalg for fremtidig kirkeordning Innspill til høringsnotatet Veivalg for fremtidig kirkeordning Appell Kolbotn menighetsråd vil innstendig råde besluttende organer til å prioritere våre prester og vårt viktigste grunnlag for kirke og

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Medarbeiderskap. Kunnskap som kapitalform 05.09.2014. Hvorfor trenger vi Medarbeiderskap? Velkommen

Medarbeiderskap. Kunnskap som kapitalform 05.09.2014. Hvorfor trenger vi Medarbeiderskap? Velkommen Medarbeiderskap Velkommen Medarbeiderskap eies av KS og leveres av KS-Konsulent as Hvorfor trenger vi Medarbeiderskap? 1. Kommunen er en kompleks kunnskapsorganisasjon som ikke kan ledes i detalj ovenfra

Detaljer

Innhold. 1. Bedriftsøkonomi koordinering av økonomiske transaksjoner 17

Innhold. 1. Bedriftsøkonomi koordinering av økonomiske transaksjoner 17 Innhold 1. Bedriftsøkonomi koordinering av økonomiske transaksjoner 17 1.1 Innledning...17 1.2 Økonomi og økonomiske valg...20 1.3 Bedriftsøkonomi: innhold og identitet...22 1.4 Arbeidsdeling, spesialisering

Detaljer

Innhold. Kapittel 1 Introduksjon... 13 organisering og ledelse på kunstens scene. Kapittel 2 Teoretisk fundament... 17 RESPLO-modellen

Innhold. Kapittel 1 Introduksjon... 13 organisering og ledelse på kunstens scene. Kapittel 2 Teoretisk fundament... 17 RESPLO-modellen Kapittel 1 Introduksjon... 13 organisering og ledelse på kunstens scene Hvorfor en bok om organisering og ledelse av kunst og kultur?... 14 Presisering og avgrensninger... 15 Bokens oppbygging... 16 Kapittel

Detaljer

Lederkriterier i norske domstoler

Lederkriterier i norske domstoler Lederkriterier i norske domstoler Fastsatt av DAs styre 12. og 13. mars 2007 1 Innledning Utvikling av ledelse er et strategisk virkemiddel for å nå de målene som settes i domstolene. Styrking av ledelse

Detaljer

TIØ4258 Innovasjon og organisasjonsstruktur II Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU

TIØ4258 Innovasjon og organisasjonsstruktur II Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 1 TIØ4258 Innovasjon og organisasjonsstruktur II Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Ch. 6: Designing Organizational Structure: Specialization and Coordination Funksjonell struktur Et organisasjonsdesign

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

Flyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2015/17.

Flyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2015/17. Visjon: På jakt etter barnas perspektiv På jakt etter barneperspektivet Flyktningebarnehagen Flyktningebarnehage Rådhusgt. 8 3330 Hokksund Tlf. 32 25 10 39 Hjemmeside: www.open.oekbarnehage.no Du finner

Detaljer

Organisering for samfunnssikkerhet sentraliseringens dilemmaer

Organisering for samfunnssikkerhet sentraliseringens dilemmaer Organisering for samfunnssikkerhet sentraliseringens dilemmaer Lise H. Rykkja Samfunnssikkerhetskonferansen 2014 "Samfunnssikkerhet og nye trusselbilder" Universitetet i Stavanger, 9. januar 2014 Post

Detaljer

Flyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2012/15.

Flyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2012/15. Visjon: Sammen skaper vi gode øyeblikk Sammen skaper vi gode øyeblikk Flyktningebarnehagen Flyktningebarnehage Rådhusgt. 8 3330 Hokksund Tlf. 32 25 10 39 Nettadresse: www.open.barnehageside.no Du finner

Detaljer

Kandidat-ID: ORG104 1 Organisasjon og ledelse. Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG104, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Kandidat-ID: ORG104 1 Organisasjon og ledelse. Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG104, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert ORG104 1 Organisasjon og ledelse Kandidat-ID: 10183 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG104, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG104, oppgave Skriveoppgave Manuell poengsum Levert ORG104

Detaljer

Verdal kommune Sakspapir

Verdal kommune Sakspapir Verdal kommune Sakspapir Høringsuttalelse - Strategi 2020 - Helse Midt-Norge RHF Saksbehandler: E-post: Tlf.: Tone S. Haugan tone.haugan@verdal.kommune.no 74048572 Arkivref: 2010/2216 - /G00 Saksordfører:

Detaljer

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater 4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater Revisjon: 01-2014 1 Hovedlinjer i modellen Krav og ressurser påvirker hverandre både positivt og negativt Høye krav og lite ressurser kan gi

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

Organisasjonskultur Reidun Midtun 2014

Organisasjonskultur Reidun Midtun 2014 Agder Arbeidsmiljø IKS Organisasjonskultur Reidun Midtun 2014 Sånn har mi det hos oss organisasjonskultur Definisjon Hva består organisasjonskulturen av? innhold uttrykk Subkulturer Kulturkonflikter Overføring

Detaljer

Prinsipper for administrativ organisering av nye Moss kommune

Prinsipper for administrativ organisering av nye Moss kommune Nye Moss kommune Saksutredning Prinsipper for administrativ organisering av nye Moss kommune Saksbehandler: Therese Evensen Dato: 31.01.2017 Arkivref.: 17/6793/ Utvalg Møtedato Utvalgssaksnr. Partssammensatt

Detaljer