Kandidat-ID: ORG104 1 Organisasjon og ledelse. Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG104, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Transkript

1 ORG104 1 Organisasjon og ledelse Kandidat-ID: Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG104, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG104, oppgave Skriveoppgave Manuell poengsum Levert ORG104 1 Organisasjon og ledelse Emnekode ORG104 Vurderingsform ORG104 Starttidspunkt: :45 Sluttidspunkt: :45 Sensurfrist PDF opprettet :31 Opprettet av Kristina Andersen Antall sider 10 Oppgaver inkludert Ja Skriv ut automatisk rettede Ja 1

2 Seksjon 1 1 OPPGAVE ORG104, forside Emnekode: ORG 104 Emnenavn: Organisasjon og ledelse Dato: 3. desember Varighet: Tillatte hjelpemidler: Ingen Merknader: Oppgavesettet består av tre oppgaver. Kandidaten skal velge en av oppgavene Det forekommer av og til spørsmål om bruk av eksamensbesvarelser til undervisnings- og læringsformål. Universitetet trenger kandidatens tillatelse til at besvarelsen kan benyttes til dette. Besvarelsen vil være anonym. Tillater du at din eksamensbesvarelse blir brukt til slikt formål? Ja Nei ORG104 1 Organisasjon og ledelse Page 2 av 10

3 2 OPPGAVE ORG104, oppgave Oppgavesettet er på en side og består av tre oppgaver. Kandidaten skal velge en av oppgavene. Enten Oppgave 1 Ta utgangspunkt i Jacobsen og Thorsviks helhetlige modell, og drøft hvordan organisasjonsstruktur og kultur kan være viktig for hvordan organisasjoner fungerer. Eller Oppgave 2 Drøft først hvordan ulike typer av omgivelsene kan påvirke organisasjoner. Drøft deretter hvordan organisasjoner kan tilpasse seg og håndtere ulike typer av omgivelser. Eller Oppgave 3 Drøft først hva vi vet om motivasjon i organisasjoner. Drøft deretter hva ledere kan gjøre for å motivere medarbeidere. Skriv ditt svar her... BESVARELSE Oppgave 1 Jacobsen og Thorviks helhetlige modell er en forenkling av hvordan oganisasjoner fungerer i virkeligheten. Den inneholder formelle elementer(struktur og mål og strategi), uformelle elementer(kultur og maktforhold), ledelse, interne prosesser(motivasjons og ytelse, kommunikasjon, beslutninger, læring og endring). Dette er elementer innad i organisasjonen som har betydning for hvordan organisasjonen fungerer, utenfor er det omgivelser(både tekniske og institusjonelle) som påvirker hvordan organisasjonen fungerer. Organiasasjonen sin avhengighet knyttet til omgivelsene er både avhengig av ressurser og tilbakemelding på resultatene den produserer. I denne oppgaven skal jeg ha fokus på hvordan struktur(formelt) og kultur(uformelt) kan ha betydning for hvordan organisasjonen fungerer. Jeg vil først drøfte betydning av kultur og deretter drøfte betydningen av struktur. Organisasjonskultur er som nevnt et uformelt element innad i organisasjonen. Kulturen skaper blant annet tilhørighet og fellesskap, motivasjon og tillit hos de ansatte, og det er en viktig faktor for å kunne forklare organisasjoners suksess, som for eksempel hvorfor japanerne utkonkurrerte andre land når det gjald effektivitet og produktivitet for noen år siden. Hva var grunnen til dette? Jo, det var nettopp den japanske bedriftskulturen. Hovedelementene i organisasjonskultur er grunnleggende antakelser, normer, verdier og artefakter: ORG104 1 Organisasjon og ledelse Page 3 av 10

4 Grunnleggende antakelser: Dette er ting menneskene i organisasjonen tar for gitt, altså tanker og oppfatninger som er integrert hos alle i organisasjonen. Verdier: Hva bra, og hva er dårlig? Verdiene i kulturen gir retningslinger for hva en skal vektlegge i en situasjon. Normer: Såkalte uskrevne regler som forteller hvordan man skal handle i ulike situasjoner. For eksempel gjør en politimann noe annet enn en brannman i en bilulykke. Artefakter: Dette er kultur man kan observere, som for eksmepel fysiske gjenstander som bygninger, uniformer osv. Artefakter kan beskrives som toppen av et isfjell, det altså kun dette man kan observere, mens rester er usynlig ved at de i en organisasjon er inne i hodet på medlemmene. Artefakter kan både være instrumentelle og symbolske, dette kalles artefaktenes dobble ansikt i organisasjonsteorien. Videre finnes det tre perspektiver for hvordan man kan observere artefaktene i en organisasjon: 1. Det mennesket gjør(atferd) 2. Det mennesker sier 3. Relasjoner mellom leder og de ansatte Kulturen i organiasjoner er forskjellig fra organisasjon til organisasjon, og kan både være preget av én sterk kultur, eller et mangfoldig spekter av kulturer(subkulturer). Det finnes 3 perspektiver for å klassifisere kulturen i en organisasjon: 1. Det første kalles integreringsperspektivet omfatter at det er kulturelle manifestasjoner som oppfattes likt i organisasjonen 2. Det andre perpsektivet omfatter at de kulturelle manifestasjonene blir oppfatter ulikt av grupper og medlemmer i organiasasjonen. Dette perspektivet kalles differensieringsperspektivet. 3. Det tredje perspektivet omfatter at de kulturelle manifestasjonene er tvetydige, noe som skaper en overlappene kultur. Dette perspektivet kalles fragmenteringsperspektivet. Som nevnt påvirker omgivelsene organisasjonen. Organiasjonen er nødt til å tilpasse seg omgivelsene(endringer, konkurrenter, forvetninger osv.). Her utformes kulturer forskjellig ut ifra hvordan stabiliet og dynamikk vektlegges, og om fokuset skal være internt eller eksternt. Ut i fra disse forutsetningene er det utformet 4 kulturelle typer: Marked: Denne kulturelle ideologitypen har et eksternt fokus samt at styring og kontroll vektlegges. Lederen står altså sentralt og driver det hele fram Hierarki: Her er det som ovenfor også lederen som står sentralt. Ulikt fra marked, har denne idelogitypen en internt fokus. Ad-hoc-krati: Her vektlegges dynamikk samt at fokuset er utenfor organisasjonen(eksternt). Klan: Her er fokuset internt ved at samarbeid vektlegges, i tillegg til at medlemmene har stor handlefrihet. ORG104 1 Organisasjon og ledelse Page 4 av 10

5 Hva som er integrert hos de ansatte, deres atferd og om fokuset er internt eller eksternt, eller om forutsigbarhet eller dynamikk vektlegges med på å forme kulturen i organiasjonen. Men det er også andre forhold i perspektiver på kultur som har betydning på hvordan organiasjonen fungerer; Enhet og mangfold i kulturen. Når organisasjonskulturen er enhetlig, oppfattes den likt av samtlige medlemmer. Alle har altså samme grunnleggende antakeler, vektlegger og har lik atferd i ulike situasjoner ved at de følger de samme reglene(verdier og normer), i tillegg til at man kan observere likheter i det de gjør og sier(artefakter). Enhetlig kultur har sine fordeler ved for eksempel at det kan være lite konflikt i organiasjonen fordi ulike ting blir oppfattet likt av de ansatte. Dette betyr at en ansatt vet hva en selv skal vektlegge og hvilke regler som skal følges i ulike situasjoner, samt at han vet hva alle de andre ansatte har de samme oppfatningene. Dette kan gjør samarbeid lettere og skape en sterk følelese av tilhørighet og fellesskap og kan ligne på den tidligere nevnte kulturellere idelogitypen kalt klan. Men det er ikke slik at en enhetlig kultur bare har positive sider og gjør organisasjonen til en velfungerende organiasjon. Det er flere ulemper ved en enhetlig og sterk kultur organisasjonen: 1. Gruppetenking: At alle medlemmer oppfatter og gjør ting på de samme måtene, kan føre til et tunnelsyn hos de ansatte, dette betyr at de ikke ser andre muligheter eller ignonerer disse. Til dette hører også trangsynhet med; de ansatte oppfatter arbeidet de gjør som riktig, at andre synspunkter blir nedtonet eller ignorert. 2. Lite nytenking og innovasjon: Som nevnt ovenfor fører gruppetenking til at andre synspunkter blir nedtonet eller ignorert, dette kan føre til hemming av nytenking av innovasjon som igjen kan være negativt for organiasjonen ved at omgivelsene kan være dynamiske som fører til at endring og innovasjon bør bli vektlagt i organisasjonen. 3. Styringsproblemer: Ved en sterk og enhetlig kultur blant de ansatte kan det føre til at ledelsens forsøk på endring kan blir mislykket. Et glimrende eksempel på dette er studiene av en cellulosefabrikk i Moss gjort av Sverre Lysgaard. Her var det utviklet et så sterk og enhetlig kultur blant de ansatte at ledelsen ikke klarte å gjennomføre sine endringer med mål om økt effektivitet. Hva så med en mangfoldig kultur? Innad i en organisasjon er det vanlig at det finnes flere ulike kulturer(subkulturer), for eksmpel en egen kultur innad i en gruppe. Det er flere grunner til at subkulturer oppstår: 1. Spesialisering: Folk som samles i samme enhet vil skape et sterkt samhold ved at de gjør de samme tingene og har samme oppfatniger om hva som er riktig og galt. 2. Profesjonalisering: Folk som har samme utdanning vil søke kontakt innad i organiasjonen. Samme utdanningsbakrunn fører til at de utvikler et eget språk, samt at de har de samme antakelsene om hva som er viktig. 3. Kjønn: Menn og kvinner har ulike ønsker på arbeidsplassen. Mens kvinner ønsker å skape samhold og være omgjengelige på arbeidsplassen, er menn sine ønsker mer preget av et instrumentelt innhold. ORG104 1 Organisasjon og ledelse Page 5 av 10

6 4. Genereasjonsforskjeller: De ansatte i organiasjonen kan høre til ulike genreasjoner, dette betyr at for eksmpel den eldre organiasjonen har andre oppfatninger enn den yngre. Den yngre generasjonen er ofte høyt utdannet og binder seg ikke følelsesmessig til organiasjonen, det forventer å bytte jobb flere ganger i løpet av livet, i tillegg til at de er vokst opp med IKT. Dette sammen med at de eldre ofte skaper vennskap hos naboer og famile, mens de yngre skaper vennskap på arbeidsplassen, kan skape kulturforskjeller i organiasjonen. Er en mangfoldig kultur positvit eller negativt for organiasjonen? Det er både postive og negative sider ved at det oppstår subkultuer i en organisasjon. Fordeler ved en mangfoldig kultur er at subkulturer jobber effektivt omkring deres oppgaver og med organiassjonens mål i fokus. Det at personer med lik utdanning samler seg i grupper kan skape en følelse av tilhørighet og fellesskap, samt et godt arbeidsmiljø. Innad i subkulturene kan vil det være kommunikasjon, dette kan føre til uveksling av ideer og nytenking. Ulemper ved en mangfoldig kultur er at de ulike gruppene blir så opptatt med sitt eget arbeid at det ikke har organiasjonens overordnede mål i fokus(målforskyving). Dette kan prege organiasjonens effektivitet sterkt; hvorfor oppnår vi ikke de forventede resultatene? I tillegg kan de oppstå konflikt mellom grupper som kan føre til at organiasjonen må bruke mye tid og kostnader på å håndere dette. Utvikling av subkulturer kan også være grunnlag for en maktkamp innad i organiasjonen. En annen faktor innenfor kultur som kan prege hvordan organisasjonen fungerer, er den nasjonale kulturen. Dette ble bevist av en studie av datterselskapene til IBM som var plassert i flere ulike land. Her viste det seg selv om at det var lagt retiningslinjer for hvordan arbeidet skulle utføres og at den samme teknologien ble brukt, var det forskjeller på hvordan arbeidet ble utført og hvordan ting foregikk. Årsaken til dette ble hevdet å være den nasjonale kulturen, som kan deles inn i 5 dimensjoner: Maktforhold: Om folk aksepterer at det er store maktforskjeller. Maskulinitet-feminitet: En maskulinpreget kultur betyr at det er vanlig at det er menn som arbeider og er ledere, mens en kultur preget av feminitet utjevner forskjellene mellom menn og kvinner. Invidualisme-kollektivsme: Om individet tar ansvar for oppgaven selv, eller om det samarbeides og at andre kan ta ansvar for andre. Usikkheretsvegring: En persons tolleranse for usikkerhet. Er usikkerhetsvegringen lav, tollerer han/hun høy usikkerhet. Tidsorientering. Om man er opptatt av fortid, nåtid eller fremtid. Personer som er opptatt av fremtid viser seg å utsette fortjeneste og verdsette sparing. Som nevnt ovenfor er det flere fohold innen organiasjonskulturen som har betydning for hvordan organiasjonen fungerer, som for eksmepel om den er enhetlig og sterk eller preget av mangfold, samt den nasjonale kulturens innvirkning. Omgivelsene spiller også en rolle på utforming av kulturen ved at den kan være preget av dynamikk og risiko eller stabilitet og forutsigbarhet. Samtidig sosisalseres mennesker hele livet og tilegner seg verdier og normer som det er vanskelig og endre på, utdanning som også denne funksjonen. ORG104 1 Organisasjon og ledelse Page 6 av 10

7 Et annet viktig element som har betydning for hvordan organiasjonen fungerer, er orginasasjonsstrukturen. Dette er altså den formelle strukturen som betyr at det er vedtatt hvordan arbeidsoppgaver skal fordeles, koordineres osv. Strukturen er selve skjellettet til organiasjonen og utformes utifra blant annet strategi og har noen genrerelle effekter på atferd: 1. Styring: Ved utforming av struktur blir det vedtatt hvem som skal være over hvem i hierarkiet og lignende, de ansatte blir altså plassert på ulike nivåer i hierarkiet. 2. Koordinering: Strukturen koordineres oppgaver og forteller hvem skal jobbe sammen om å løse oppgaver osv. 3. Stabilitet i atferd: Strukturen gir regler og retningslinjer for hvordan oppgaver skal utføres, dette gjør de ansattes atferd forutsigbar. 4. Fordeling av arbeidsoppgaver: Strukturen forteller hvem som skal jobbe med hva. 5. Spesialisering: Hvilken plass man har i produksjonsprosessen, kan man tolke ut i fra strukturen. Et eksempel på at strukturen åpner for spesialisering er produksjon av stålkuler; Her fikk hver arbeider sitt ansvarområde i produksjonen, dette økte effektiviteten og produksjonen betraktlig. Det skilles mellom spesialisering på individnivå og gruppenivå. Spesialisering på individnivå betyr som nevnt ovenfor at hver arbeider får sitt ansvarsområde i produksjonen og kan fokusere sterkt på dette. Dette bidrar sterkt til effektivitet og økt produksjon, men kan også bidra til ensformig arbeid som fører til at det bli demotiverende. Innen spesialisering på gruppenivå er det to hovedprinsipper: Hovedprinsipp 1: Funksjonsbasert inndeling. Her er fokuset på spesialisering innad i organiasjonen. Dette kan gjøres på to måter: 1) man kan samle alle som har samme rolle i produksjonsprosessen i én enhet eller 2) man kan samle alle som har samme kunnskap eller bruker samme teknologi i én enhet. Fordelene ved en funksjonsbasert inndeling er at man unngår dobbeltarbeid, klare ansvarsområder og at man kan høste stordriftsfordeler som senker enhetskostnaden. Ulempene er at denne formen for spesialisering kan føre til at ansatte blir demotiverte. Hovedprinsipp 2: Markedsbasert inndeling: Her er fokus å spesialisere enheter med fokus på markedet. Dette kan gjøres på 3 måter: 1) man kan samle alle som henveder seg til samme klient/brukergruppe i samme enhet, 2) man kan samle alle som produserer samme produkt i samme enhet eller 3) man kan samle alle som henveder til samme geografisk område i samme enhet. Fordeler ved en markedsbasert innedeling er at det skaper en nærhet mellom organiasjonen og markedet og at sterk motivasjon og muligheter for innovasjon. Ulempene er at det er fare for dobbeltarbeid, uklare ansvarsområder og at man går glipp av stordriftsfordeler. Videre fordeler stukturen fordeling av beslutningsmyndighet. Skal den være sentralisert eller desentralisert? En sterk sentralisert struktur betyr at lederen tar de fleste belslutningene(høyt oppe i hierarkiet), mens en sterk desentralisert struktur betyr at de fleste bestlutningene blir tatt av de ansate. Som nevnt i spiller også strukturen en viktig rolle for koordinering i organiasjonen. Her er det 7 ulike typer: ORG104 1 Organisasjon og ledelse Page 7 av 10

8 1. Gjensidig tilpasning: Her observerer man hva andre gjør og tilpasser seg dette, det uveksles altså ingen verbal kommunikasjon. 2. Direkte ordre: Her er det lederen som forteller av de ansatte skal gjøre. En begrensning her er at en leder bare kan ha kontroll over et visst antall mennesker, dette kalles kontrollspenn. 3. Standradisering av kunnskap: Her har de ansatte informasjon om hverandres kunnskap, slik at de vet hva en og hver gjør i ulike situasjoner. 4. Standardisering av normer: Regler som forteller hvordan man skal opptre, her er det gjerne en rollemodell i bilde. De ansatte følger normene for å oppnå det samme som rollemodellen 5. Standardsering av resultater: Her forteller ledelsen hvilke resultater som forventes, og de ansatte for bestemme selv hvordan de skal oppnå de. 6. Standardisering av arbeidsoppgaver: Denne type koordinering gir retningslinjer og forteller hva den ansatte/gruppen skal gjøre i organiasjonen. 7. Horistontal ordning for samarbeid: Her er det samarbeid mellom grupper horisontalt i hierarkiet. Koordineringsmekanismene som er nevnt ovenfor kan skape forutsigbarhet, innovasjon. Men de kan også skape rivalisering(for eksempel mellom ulike profesjoner) og suboptimalisering. Strukturen kan også styre og kontrollere ved at lederen rekrutterer, sosialserer, disiplinerer og kontrollerer: Rekruttering: Lederen rekkruterer ansatte med den riktige kompetansen og som man mener passer inn i organiasjonen Sosialisering: Her former lederen den nyansatte med organiasjonens verdier og normer. Disiplinering: Ledelsen prøver å disiplinere sine ansatte og få den til å gjøre som ønsket. Dette kan gjøres ved å belønne ønsket atferd og straffe uønsket atferd. Kontroll: Dette kommer etter handlingen hvor lederen kontrollerer at de ansatte gjør som de skal. Utviklingen av IKT har forsterket mulighetene for kontrollering ved blant annet overåkningskamera. Finnes det klare former for strukturer? Ingen organiasjoner har like strukturer, det finnes altså ikke en type struktur en organiasjon passer rett inn i. Men det kan finnes likeheter, som for eksmepel ved at alle organiasjoner har en klar ledelse, ansatte osv. Henrzy Mintzberg mente at organiasjoner består av 5 hovedelementer: 1. Toppledelse: Her er den øverste ledelsen i organiasjonen(toppen av hierarkiet). Her finner man administrerende direktør, rådmann og lignende. 2. Mellomledelse: Her finner man ledere som befinner seg under toppledelsen og over de ansatte i hierarkiet. Dette er kontorsjefer, avdelingssjefer osv. 3. Operativ kjerne: Dette er de ansatte som utfører oppgaven for å realiser målet til organisasjonen ORG104 1 Organisasjon og ledelse Page 8 av 10

9 4. Teknostruktur: De som jobber her befinner seg på siden av hierarkiet og utarbeier planer og retninglinjer, samt at de gir råd til ledelsen. 5. Støttestruktur: En viktig men ofte glemt funksjon i bedriften, her finner man kantine, vaskehjelp, lønnsutbetaling osv. Videre har Mintzberg utformet 5 forskjellige strukturelle konfigurasjoner: 1. Maskinbyråkratiet: Denne konfigurasjonen er sterkt preget av retningslinjer og regler for hvordan arbeidet skal utføres, lederen tar de fleste beslutninger(sentralisert). Med andre ord en struktur preget av sterk formalisering og spesialisering. Fordeler med denne konfigurasjonen er at den er svært effektiv og stabilserer atferden til de ansatte. Ulempene er at den sterke spesialseringen kan føre til at de ansatte blir demotiverte, samt at organisasjonen er lite preget av innovasjon. 2. Entrepenørorganisasjonen: Denne konfigurasjonen består av en toppledelse og av en operativkjerne. Dette er en sentralisert struktur. Her finner man for eksempel familiebedrifter. I denne organiasjonen har de ansatte flere oppgaver. Fordeler med denne konfigurasjonen er at den kan tilpasse seg endringer raskt. Ulemper er imidlertidig at det kan oppstå uklare ansvarsforhold og rot. 3. Det profesjonelle byråkratiet: Dette er en struktur hvor beslutningsmyndigheten er delegert til de ansatte(desentralisert), som ofte er høy utdannet og har mye kompentanse inn området de jobber innenfor i organisasjonen. De bestemmer selv hvordan de skal utføre arbeidsoppgavene. Fordelene ved denne konfigurasjonen er at den skaper handlefrihet for de ansatte, samt at det åpnes for spesialisering. Ulempen er derimot at det kan oppstå suboptimalisering. 4. Den innovative organisasjoner(ad-hoc-krati): Her er fokuset på innovasjon og å kunne utvikle nye produkter. Det er ofte konflikt innad i organiasjonen, dette blir sett på som positivt fordi det kan bidra til nytenking og innovasjon. 5. Den divisjonaliserte organisasjonen: Her etableres det egne organisajoner i organisajones struktur, dette er divisjoner som har til hensikt å henvede seg til hvert sitt marked og lignenende. Fordeler med denne konfigurasjonen er at desentraliseringen åpner for at divsjonene kan ta egne beslutninger(handlefrihet) og at det kan bidra til økt effektivitet og lønnsomhet. Ulempene er at divisjonene kan blir så opptatt med sine fagområder at de ikke jobber for å realisere organiasjonens overordnede mål. I virkeligheten er det ikke slik at en organisasjon har en struktur som er indentisk med én av de ovenfor. Ofte har de elementer fra flere av de ulike konfigurasjonene. Andre faktorer man må ta hensyn tl ved utformingen av struktur er for eksmpel avhengighet mellom oppgaver. Det skilles mellom 2 former for avhengighet mellom oppgaver: 1. Gjensidig avhengighet: Denne formen for avhengighet innbærer at den ene oppgaven blir utført før den andre. 2. Sekvensiell avhengighet: Denne formen for avhengiget innebærer at en oppgave blir vurdert og deretter sendt tilbake for justeringer( frem og tilbake ). ORG104 1 Organisasjon og ledelse Page 9 av 10

10 Et viktig element for organiasjonsstrukturer de siste årene har vært IKT. IKT har skapt nye former for kommunikasjon, nye overvåkningsformer for ledelsen osv. Har IKT utviklet helt nye strukturer? Studier viser at IKT ikke har bidratt til utvikling av helt nye strukturer, men flatet dem ut. Som nevnt har IKT bidratt til nye former for kommunikasjon(e-post, telefon osv.), dette har gjort at den fysiske avstanden har blitt større mellom personer, som har vært viktig for det voksende antallet av virtuelle organiasjoner; Organisasjoner hvor medlemmene befinner seg på ulike geografiske områder. Som man kan se er hovedoppgaven til organiasjonsstruktur å koordinere, fordele arbeidsoppgaver, spesialisere, styre og å skape stabilitet i atferd. Dette kan gjøres på ulike måter avhengig hvordan omgivelsene til organiasjonen er, der de heterogene eller homogene? Er de stabile eller dynamiske. Hva som er målet og strategien til organiasjonen spiller også en viktig rolle for utformingen av strukutren. Er målet å produsere billig, bør organiasjonen velge en byråkratisk struktur(forutsett at omgivelsene er stabile), er målet å innovere og utvikle nye produkter til kundene, bør organisasjonen velge en innovativ og desentralisert struktur. Som nevnt har omgivelsene, mål og strategi til organisasjonen betydning for hvordan strukturen utformes. Hvordan strukuten ser ut, har også sterk betydning for hvordan kulturen ser ut; spesialisering i grupper og lignene kan skape subkulturer som kan føre til konflikt, mange enheter i hierarkiet vil føre til en mangfoldig kultur osv. Videre kan med med utgangspunkt i Jacobsen og Thorsviks helhetlige modell også se at ledelse kan påvirke både struktur og kultur, som for eksempel ved å ta beslutninger som angår strukturutforming og rekruttere personer de mener passer inn i organisasjonen både kulturelt og kunnskapsmessig. Men hva så med læring, kommunikasjon og motivasjon blant de ansatte? En lærende orginsasjon er preget av god kommunikasjon samt at de ansatte er motiverte til å nettopp lære. Her har strukuturen og kulturen en stor betydning. Legger strukturen til rette for god kommunikasjon(vertikalt og horisontalt)? Er kulturen spørrende? En struktur som legger til rette for god kommunikasjon blant medlemmene, samt en spørrende kultur(hvorfor får vi ikke ønsket resultat?) vil være viktige elementer for en lærende organisasjon. Medlemmene må klare å utveksle sine kunnskaper til andre i organisasjonen(eksternialisering), og dette må bli en kollektiv kunnskap for organisasjonen(internialisering), her vil kommunikasjon spille en viktig rolle, samt struktur som legger til rette for nettopp dette. Som en konklusjon av denne teksten kan man si at struktur påvirker kultur, og at dette er viktige elemter for å oppnå for eksempel læring og motivasjon i en organisasjon. Utformingen av strukturen skjer hos ledelsen, mens kulturen uvikler seg uformelt og kan kalles et produkt av strukturen. Ved utforming av struktur må man ta hensyn til omgivelsene og organisasjonens mål og strategi(kostnadledelse, differensiering eller fokusering? Ressursbasert?). Både de formelle elementene og de uformelle henger tett sammen, samtidig som de kan påvirkes av ledelsen, omgivelser og de andre nevnte elementene og omvendt. ORG104 1 Organisasjon og ledelse Page 10 av 10