TEMA 2006 Temadag 3. Ledelse av virksomheter gjennom prosjektledelse. (her lager Kristin et skilleark med utfresing)

Transkript

1 TEMA 2006 Temadag 3 Ledelse av virksomheter gjennom prosjektledelse (her lager Kristin et skilleark med utfresing)

2 (her kommer en oversikt over programmet og temaet, evt. etterfulgt av en oppsummering av dagen tilbakemeldingsskjema, deltagere, etc)

3 Velkommen Agnar Johansen, forskningskoordinator, Norsk senter for prosjektledelse

4 Ledelse vs prosjektledelse Hydro Agnar Johansen

5 Identifiserte forskningsområder Prosjektbasert ledelse Prosjektkultur og samhandlingsmiljø Usikkerhetshåndtering i prosjekter 3 Forretningsnivå Prosjektbasert ledelse Porteføljeledelse / porteføljeoptimalisering Gevinstrealisering Prosjekt- vs. virksomhetsledelse Realopsjoner Outsourcingprosjekter Lærende organisasjoner Best practice prosjektledelse Suksesshistorier vs. mareritt Praktiske tilnærminger Terminologi Verktøy & håndbøker Prosjektledelse Prosjektkultur Prosjektkultur Implementeringskultur Internasjonale prosjekter Multiorganisasjonsomgivelser Team / lagsammensetning & utvikling HMS-kultur i prosjektgjennomføring og utvikling / forbedring av denne Kompetanse Prosjektledersimulator Erfaringslæring / -overføring Ledelse Prosjektstyring Usikkerhet Oppfølging & måling Risikostyring / kartlegging av risiko Fleksibilitet Usikkerhetsstyring Prestasjonsmåling Måleparametere for prosjekter Benchmarking Samhandlingsmodeller 4 Håndtering av prosjekter rundt offentlige anskaffelser Innovasjonsprosjekter / dynamiske prosjekter 2

6 NSP prosjektportefølje Management by projects Styring mot gevinst Styring mot gevinst II Praktisk ledelse av usikkerhet Impl. av prosjektbasert ledelse Organisering av prosjektkontor Erfaringsoverføring og personellutvikling Virtuelle prosjektorganisasjoner Praktiske virt. prosjektorg. Organisatoriske utfordringer ved digitalisering av informasjon i verdikjeden Prosjektet og omverdenen Arbeidsmiljø og utbrenthet Effektiv oppstart av prosjekter Teamsammensetning og teamutvikling Terminologihåndbok Kompetanseaspektet i og mellom prosjekter Kunnskapsledelse og kunnskapsforvaltning BONUS Tidligfase i BA-prosjekter Produktivitet og logistikk i BA-prosjekter Utvikling og evaluering av samspillsmodellen i BAE Praktisk prosjektstyring Kontraktsstandard for vedlikehold av IT-systemer Usikkerhetsanalyser som læringsarena Bruk av OPSkontrakter Resultatene fra våre prosjekt finner du på vår hjemmeside 5 Faglitteraturen har blitt mer fragmentert og mer spesialisert mot utfordringer som dagens ledere står ovenfor Motivasjon - Økt fokus på ferdigheter som kommunikasjon, forhandle, håndtere konflikter etc Ledelse av team og prosjekter Hvordan få til samarbeid i gruppen Leder rolle som lagleder og veileder Nyskapning og kreativitet Rask teknologisk utvikling -> kortere levetid og høyer endringstakt Kulturforskjeller Internasjonaliseringen øker Strategisk ledelse Flere aktiviteter og økt konkurranse fra omverdenen Posisjoneringsstrategier Karismatisk ledelse Innskrenkninger, nedleggelser, flytting og eierskifter øker behovet får visjonære ledere som kan gi medarbeider tro på fremtiden Verdibasert ledelse Medarbeidere, medier og offentlig blir mer og mer opptatt at virksomheten skal stå får å handle i samsvar med verdier og normer Basert på Colbjørnsen

7 Ledelse VS prosjektledelse -noe definisjoner Ledelse er å ta støyten når det går dårlig, og tre i bakgrunn når det går bra (Haugan og Strand) Ledelse bidra til å realisere virksomhetens mål gjennom medarbeidere (Colbjørnsen) Dvs ledelse har betydning for virksomhetens resultater Tilstreber målrettede og rasjonelle handlinger Samspill mellom leder og medarbeider Typiske ledelsesmekanismer Administrasjon, kultur og relasjon

8 Ledelse VS prosjektledelse - noen definisjoner Prosjektledelse = Situasjonsbasert ledelse satt i system (Reve og Kolltveit) Personlige holdninger og verdisyn Ledelsesmetoder Ledelsesprinsipper Håndtering av fire ledelse oppgaver (Mikkelsen og Riis) Skape prosjektresultatet Innadvendt ledelse dvs lede prosjektgruppen og medarbeiderne Utadvendt ledelse dvs lede prosessen mot prosjektets eksterne interessenter Prosjektstyring - dvs planlegg og styre kvalitet, tid, resurser, økonomi, dokumentasjon 9 Typiske leder aktiviteter (Grønnhaug,Hellesøy Kaufmann) Planlegging og organisering Problemløsning Klargjøre anvise oppgaver Informere Overvåke Motivere Konsulterer Anerkjenne Støtte Konflikthåndtering Lagbygging Nettverksdannelse Delegere Utvikle og veilede Belønne

9 Prosjektlederens kompass seks retninger Oppover forholdet til prosjekteier Utover forholdet til brukerne av prosjektets resultater Nedover forholdet til prosjektteamet Innover forholdet til seg selv og egen innsats Fremover planlegging av prosjektet Bakover oppfølging av prosjektet Erling S.Andersen Prosjektets styringssløyfe Mål Målformulering Avvik Planlegging Oppfølging Innsatsfaktorer Plan Utførelse (styringsobjekt) Registrert forløp Resultat Westhagen

10 Prosjektledelse Planlegge Følge opp Organisere Utføre Erling S Andersen 13 Seksboks modellen Prosjektets kulturside Relasjoner Prosjektets strukturside Struktur Belønning og straff Prosjektmål Prosjektledelse Teknikker og metoder Svein A Jessen

11 5 X 5 Emneområder for prosjektledelse Prosjektoppgaven Behov og formål Idegrunnlag Prosjektets produkt Rammer Dokumentasjon Interessenter Anvendelse og eierskap Vilje og drivkraft Ressurs ytelse Formell godkjennelse Sosial aksept Fremgangsmåte Prosjektformulering Prosjektstruktur Prosjektorganisering Kommunikasjon Styring Omgivelser Marked Teknologi Omgivelse og systemer Fysisk miljø Regelsett og normer Ressurser Viten og kunnen Personer Materiell og utstyr Material Penger (Mikkelsen og Riis) 15 Prosjektledelse vs ledelse to hovedkomponenter i begge fag Leadership/ ledelse Produsere endring og bevegelse Etablere retning (Skape visjoner, helhetsbilde, strategier) Samle medarbeidere (Kommunisere mål, forplikte, bygge team) Motivere og inspirere Management/organisering Produsere orden og konsistens Planlegge Organisere/personellbehov Kontrollere/problemløse Kotter,

12 Prosjektledelse vs ledelse to sider av samme sak? Ledelse Prosjekt ledelse Er det slik? Dvs PL er bare en del av generell ledelse kompetanse Ledelse Ledelse Prosjekt ledelse Prosjekt ledelse Eller er det slik? Dvs PL og L har noe felles Men de er i bunn og grunn ulike Eller er det slik? Dvs PL og L har lite til felles- Det er liten overførbarhet mellom det å lede temporære organisasjoner og det å være ledere i linjen

13 Vårt konsept - brukerstyrte forskningsprosjekter Styret Daglig ledelse 19 Underrettes at ideen vurderes å være utenfor NSPs satsningsområde JA Prosjektiden behandles i senter ledelsen NSP ønsker økt fokus på forskning innen prosjektledelse NEI Ide oppstår Akademia/Partner/ Medlem NSP mottar forespørsel om igangsetting av prosjekt NSP evaluere forespørslen Relevant? JA NSP starter arbeidet med å konkretisere prosjektforslagtet Vil NSPs medlemmer /partnere støtte ideen finansielt NEI Prosjektiden behandles i NSPs styre VURDERINGSKRITERIER Er ideen klar og entydig? Har den et reelvant forskningsinnhold? Ligger den innenfor NSP strategiske satsningsområder? Er den relevant for andre NSP partnere /medlemmer? I hvor stor grad har prosjektet relevans fra et verdiskapningsperspektiv? I hvor stor grad vurderes prosjektet å være nyskapende? Vil prosjektet være kompetanseoppbyggende for partnere/medlemmer/forskningsmiljøene og samtidig bygge på eksisterende kompetanse? Oppleves prosjektets tema å være attraktivt internasjonalt. Vil resultatene fra prosjektet kunne bidra til endring av anbefalt praksis hos NSPs partnere/ medlemsbedrifter? Vil prosjektet gi en balansert portefølje for senteret? Vil prosjektet bidra til å skape synergier med annen forskningsvirksomhet innen senteret Er det potensialet for ytterligere ekstern finansiering fra Forskningsrådet/ EU/ Skattefunn / industri / offentlig sektor/ etc Forskningsmessige avklaringer Bakgrunn og begrunnelser uttypes Problemstilinger og hypoteser utvikles Mulig effekt- og resultatmål utvikles Ambisjonsnivå avklares Organisering avklares Administrative avklaringer Partnere / medlemmer kontaktes interesse for prosjektet sjekkes ut Finansieringsordninger sjekkes Ressurs til gjennomføring sjekkes ut Senteret har lagt en strategi hvor vi ønsker å fokusere på tre områder Prosjektbasert ledelse Prosjektkultur og samhandlingsmiljø Usikkerhetshåndtering i prosjekter Ny ideer kan meldes inn til senterledelsen gjennom hele året. Forprosjekter etableres når ideen anses å ha potensial til å bli et forskningsprosjekt JA Underrettes at ideen vurderes å være utenfor NSPs satsningsområde Er det behov for økonomisk støtte fra NSPs NSP støtter prosjektet? NEI NSP bidrar med oppbemanning - Styret orienteres om prosjektet NEI JA NSP bidrar med oppbemanning - Prosjektet rapporterer til NSPs ledelse og NSPs styre NSP prosjektet bemannes opp og igangsettes

14 Ny styringssløyfe prosjektledelse Mål 0 Planlegging Læring og endring Motivasjon og ytelse Kommunikasjon Beslutninger Oppfølging 0 Innsatsfaktorer Gjennomføring Sluttleveranse Organisasjonsatferd og prosesser System Prosjektledelse

15 Prosjektledelsesteorier versus ledelsesteorier i et historisk perspektiv - Ledelse som prosjektledelse Dr.ing. Øystein Fossen, Arbeidsforskningsinstituttet - Hva kjennetegner moderne prosjektledelsesteori Professor Erling S. Andersen, BI

16 Prosjektforum Ledelse som prosjektledelse Vækerø, 3. november 2006, Øystein Fossen, Dr.ing, Arbeidsforskningsinstituttet 12/13/2006 Prosjektet Prosjektet er grunnlag for all handlingsteori Prosjektet er en skapelsesberetning 12/13/2006 1

17 Prosjektforum Ledelse som prosjektledelse Prosjektledelse er på (motor)vei inn i ledelsesfeltet Figur/grunn skift: Prosjektlignende situasjoner tiltar, masse reproduksjonen minker Tankekorset - Etter tiår med ledelsesforskning er bildet ikke blitt vesentlig klarere 12/13/2006 Struktur/Prosess/Ledelse Ingeniørvitenskapen tradisjonelt preget av overdreven tro på at virkeligheten lar seg formalisere og dokumentere Kan man gripe for eksempel Hydros eksellense ved å finstudere CVP prosessen? Ledelse er ofte sekkepost på det vi ikke greier å få helt tak på 12/13/2006 2

18 Prosjektforum Mental modellering Evnen til å etablere indre mentale modeller av prosjektet er nøkkelen Den dyktige prosjektleder evner å spole sømløst mellom fortid, nåtid og framtid Syretesten fra vitnepsykologien 12/13/2006 Vinnerformelen for utvikling av spisskompetanse Det regelbaserte tar deg halvveis Communities of practice Eksempelgjennomgang av kritiske episoder Mapping av indre modeller for å gjøre de eksplisitt og felles 12/13/2006 3

19 Prosjektledelse Erling S. Andersen Handelshøyskolen BI NSP Temadag Erling S. Andersen 1 Temaer Forskjell mellom ledelse generelt og prosjektledelse Forskjellige syn på ledelse av et prosjekt Kompleksiteten og utfordringene ved ledelsesoppgavene i et prosjekt Noen anbefalinger om prosjektledelse NSP Temadag Erling S. Andersen 2 1

20 Forskjellige perspektiver i prosjektfaget Perspektiv: En bestemt oppfatning av virkeligheten Flere samtidige perspektiver: Det er mer enn en måte å se verden (og et prosjekt) på Perspektivet har konsekvenser for hvordan prosjektlederen angriper ledelsesoppgaven NSP Temadag Erling S. Andersen 3 To definisjoner som avdekker forskjellige perspektiver Tradisjonelt perspektiv oppgaveperspektivet: Et prosjekt er en temporær bestrebelse som man gjennomfører for å skape et unikt produkt eller en unik tjeneste (PMI) Nyere perspektiv organisasjonsperspektivet: Et prosjekt er en temporær organisasjon etablert av basisorganisasjonen for å utføre et oppdrag på dens vegne NSP Temadag Erling S. Andersen 4 2

21 Oppgaveperspektivet Start Prosjekt Slutt Tid Plan Leveranse NSP Temadag Erling S. Andersen 5 Oppgaveperspektivet og prosjektledelse Oppgaveperspektivet: Utføre en klart beskrevet oppgave, på tid, innenfor budsjett. Ideelt: en fullstendig rasjonell angrepsmåte, komplett plan fra start Viktige ledelsesoppgaver: dele inn oppgaven i deler (WBS), fordele arbeidet på medarbeiderne, følge opp at hver gjør sin oppgave NSP Temadag Erling S. Andersen 6 3

22 Organisasjonsperspektivet: ESAs definisjon av prosjekt Et prosjekt er en midlertidig organisasjon, opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennes vegne Basisorganisasjonen Prosjektet NSP Temadag Erling S. Andersen 7 Forholdet mellom prosjektet og basis Den permanente organisasjonen: Basisorganisasjonen Oppdrag Leveranser Prosesser Den temporære organisasjonen: Prosjektet NSP Temadag Erling S. Andersen 8 4

23 Organisasjonsperspektivet og prosjektledelse Organisasjonsperspektivet: Relasjoner mellom to organisasjoner den permanente og den temporære organisasjonen, basert på et oppdrag, fokus mer på formål (hensikt) enn oppgaven, en endringsprosess, aksepterer begrenset rasjonalitet Ledelsesoppgaver: Motivere for endring, skaffe ressurser, finne løsninger, samarbeid mellom to organisasjoner NSP Temadag Erling S. Andersen 9 Hva skiller prosjektledelse i organisasjonsperspektivet fra generell ledelse? Et prosjekt er en midlertidig organisasjon, opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennes vegne To sider må i hvert fall drøftes: Midlertidigheten Oppdrag fra en annen organisasjon NSP Temadag Erling S. Andersen 10 5

24 Ledelseskonsekvensene av midlertidigheten Være oppmerksom på og redusere de negative sidene ved midlertidigheten en engangsoppgave, andre oppgaver venter (ikke fokus) medarbeidere som ikke er vant til å arbeide sammen tidspress (i seg selv negativt) Være oppmerksom på og styrke de positive sidene ved midlertidigheten milepæler, sluttdatoen (motivasjon, prioritering) håndplukkede medarbeidere NSP Temadag Erling S. Andersen 11 Ledelseskonsekvensene av å ha et oppdrag Jobber ikke på egne premisser, men skal finne den løsningen som er i den andre parts beste interesse (hva skal leveres og når) Har ikke egne ressurser, men får disse ressursene fra oppdragsgiver, må ofte dele ressursene med basisorganisasjonen Behov for å følge opp helheten ikke bare enkeltfaktorer (tid, kostnad, kvalitet) NSP Temadag Erling S. Andersen 12 6

25 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv Endring av en annen organisasjon krever: Forståelse for den andre organisasjonens situasjon og utfordringer En visjon Kommunikasjon Oppslutning om visjonen Forståelse for positive og negative sider (empati) Motivasjon, engasjement, innlevelse blant deltakerne NSP Temadag Erling S. Andersen 13 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.) Endring av en annen organisasjon krever: Mange leveranser spredd utover i tid (tilbakemeldinger fra tidlige leveranser kan føre til justeringer i etterfølgende leveranser) Sammensatte leveranser for å få til endringer i basisorganisasjonen (pso: person-, system-, organisasjonsutvikling) En kultur som som evner å arbeide med flere forskjelligartede oppgaver samtidig NSP Temadag Erling S. Andersen 14 7

26 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.) Endring av en annen organisasjon krever: En sammenkjedingsfilosofi. Sammenkjeding ( entrainment ): rytmen i en prosess er synkronisert med rytmen i andre prosesser Ekstern sammenkjeding: Prosjektet leverer når det passer best for mottakerne i basisorganisasjonen Intern sammenkjeding: De forskjellige interne leveranseprosessene (f.eks. P,S,O) følger samme rytme NSP Temadag Erling S. Andersen 15 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.) Endring av en annen organisasjon krever: Klar forståelse av hva slags organisasjon prosjektet er Prosjektet har en dobbel legitimitet, både som en politisk organisasjon og som en handlingsorganisasjon Handlingsorganisasjon (intern effektivitet, effiency ): Alle deltakere støtter fullt ut prosjektets formål og mål; det er ingen plass for uenighet og konflikt, alle har felles ideologi Politisk organisasjon (ekstern effektivitet, effectiveness ): Konflikter er en del av prosjektarbeidet, forskjellige syn, beslutninger tar tid NSP Temadag Erling S. Andersen 16 8

27 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.) Endring av en annen organisasjon krever: Teammedlemmer med forskjellige kunnskaper og prosjektledelsens aktive støtte ved kunnskapsgenerering og kunnskapsdeling Full utnyttelse av alle de menneskelige ressursene i de innovative oppgavene med så få restriksjoner som mulig på hvem som kan delta NSP Temadag Erling S. Andersen 17 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.) Endring av en annen organisasjon krever: Planer på forskjellige nivåer (strategisk, taktisk, operasjonelt nivå) Planer som muliggjør en blanding av predikerbarhet og fleksibilitet Planer som kommuniserer Planer som eies av de involverte NSP Temadag Erling S. Andersen 18 9

28 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.) Endring av en annen organisasjon krever: Sikring av ressurstilførselen (kvalifiserte og engasjerte medarbeidere) Kontinuerlige forhandlinger : begrunnelse og salg NSP Temadag Erling S. Andersen 19 Ledelsesstiler Transformasjonsledelse: Evne til å uttrykke en visjon og skape oppslutning gjennom formidling av ideer, karismatisk ledelse Transaksjonsledelse: Bruk av belønning og straff for å styre medarbeiderne Organisasjonsperspektivet: Transformasjonsledelse er hensiktsmessig for å skape oppslutning om endringene Tradisjonelt perspektiv: Mer orientert mot transaksjonsledelse NSP Temadag Erling S. Andersen 20 10

29 Lederen som transformasjonsleder Karisma og inspirasjon en person som medarbeiderne er stolte av blir oppfattet som en kraftfull og tillitsvekkende person med høye idealer og etisk holdning framtrer og opptrer på en måte som understreker det positive bildet framhever betydningen av den felles innsatsen legger vekt på verdier og moral har evnen til å kommunisere en visjon som appellerer til medarbeiderne snakker optimistisk og entusiastisk og uttrykker tillit til at man vil lykkes NSP Temadag Erling S. Andersen 21 Lederen som tranformasjonsleder (forts.) Intellektuell stimulans har en atferd som klargjør for medarbeiderne de problemene man står overfor, men får dem også til å se problemene i nytt perspektiv søker å få fram medarbeidernes forskjellige syn Individualisert hensynsfullhet tar individuelle hensyn, fokuserer på den enkeltes styrke, gir støtte, oppmuntring og veiledning til hver enkelt medarbeider NSP Temadag Erling S. Andersen 22 11

30 Lederen som transaksjonsleder Betinget belønning klargjør hvilken innsats som vil bli krevd for å oppnå spesifikke belønninger bruker insentiver og betingede belønninger for å påvirke medarbeidernes motivasjon Aktiv avviksledelse følger utviklingen nøye og er opptatt av avvik og feilgrep følger opp med nye regler for å unngå feil Passiv avviksledelse reagerer bare hvis det er betydelig avvik eller feil i forhold til definerte planer og standarder NSP Temadag Erling S. Andersen 23 Anvendelse av transformasjonsledelse Mottageligheten for transformasjonsledelse er størst, når: Organisasjonen arbeider med grunnleggende endringer (tilpasning til nye og endrede krav istedenfor bare økt effektivitet) Organisasjonen har utstrakt kontakt med organer utenfor organisasjonen selv (grenseoverskridende aktiviteter istedenfor bare internt teknisk fokus) Organisasjonen har en organisasjonsstruktur som letter mulighetene for innovativ virksomhet (flate eller temporære strukturer istedenfor hierarkiske) Organisasjonen har en styring med vekt på konsensus (felles innsats blir oppnådd gjennom enighet og egeninteresse og ikke ved hjelp av byråkrati og regelverk) NSP Temadag Erling S. Andersen 24 12

31 Forskningen viser: Karisma og inspirasjon fører til bedre prosjektresultater, både bedre prosjektkvalitet (målt ved teknisk kvalitet, nytte for bedriften og helhetlig vurdering av prosjektet) og bedre resultater i forhold til budsjett og tidsplan Individualisert hensynsfullhet har også positiv virkning, men mindre.virker først og fremst på prosjektkvaliteten og mindre på evnen til å holde tid og budsjett. Resultatene avhenger av type av prosjekt NSP Temadag Erling S. Andersen 25 Kartlegging av ledelsesstil Spørreskjema: Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Hvis medarbeiderne fyller ut dette spørreskjemaet, får vi et bilde av hvilken lederstil lederen benytter NSP Temadag Erling S. Andersen 26 13

32 Er det mulig å forbedre seg som transformasjonsleder? Noen vil hevde at transformasjonsledelsen er basert på egenskaper som er medfødte. Er det mulig å bli bedre som transformasjonsleder? Treningsprogrammer gir positive resultater. Oppfølging som er foretatt seks måneder til to år etter viser forbedringer, riktignok beskjedne, i transformasjonsledelsen, spesielt på de områdene som deltakerne i opplæringen selv prioriterer NSP Temadag Erling S. Andersen 27 Er prosjektledelsen vellykket? Tradisjonell prosjektoppfølging: Fokus på tid, kostnad, kvalitet (følger av PLs ansvar for prosjektledelsessuksess) Organisasjonsperspektivet: Viktig å få fram det totale bildet av prosjektets evne til å stimulere til endringer (holistiske modeller) PEVS (ProsjektEValueringsSkjemaet) X-modellen NSP Temadag Erling S. Andersen 28 14

33 PEVS Det er av betydning for en prosjektleder å kunne ta "temperaturen" på prosjektet underveis i prosjektarbeidet. Spørreskjemaet PEVS er et hjelpemiddel i en slik temperaturmåling. Resultatene vil vise situasjonen i prosjektet sammenliknet med hva som er den vanlige situasjonen for andre norske prosjekter. Man får råd om hva det viktig å gripe fatt i for å forbedre situasjonen for prosjektet. NSP Temadag Erling S. Andersen 29 PEVS (forts.) Spørreskjema som gir grunnlag for å angi prosjektets status og for å predikere prosjektets resultater 60 kritiske suksessfaktorer for et prosjekt 10 suksesskriterier Mulighet til å relatere situasjonen i sitt prosjekt med situasjonen for et stort antall andre norske prosjekter Skjemaet tilgjengelig på Internett, se NSPs hjemmeside: NSP Temadag Erling S. Andersen 30 15

34 Kritiske suksessfaktorer Prosjektets formål og mål Prosjektets rammebetingelser Prosjektets overordnede plan Prosjektets detaljplaner Den formelle prosjektorganisasjonen Den uformelle prosjektorganisasjonen Aktivitetsutførelsen Beslutningene i prosjektet Prosjektets tekniske og økonomiske styring Prosjektets interne og eksterne kommunikasjon NSP Temadag Prosjektets profil 25% 50% 75% Erling S. Andersen 31 X-modellen Arbeidsmåten Personforutsetninger Saksforutsetninger Personresultater Saksresultater NSP Temadag Erling S. Andersen 32 16

35 Dynamisk modell Start Arbeidsmåten Nå Saksforutsetninger Personforutsetninger Saksresultater Personresultater Tiden NSP Temadag Erling S. Andersen 33 Hjelp til å lage en X Still spørsmålene: Hvilke personforutsetninger har hatt størst betydning i den aktuelle perioden? Hvilke saksforutsetninger har hatt størst betydning? Hvordan har arbeidsmåten i hovedsak vært? Hvilke personresultater har blitt oppnådd i løpet av perioden? Hvilke saksresultater har blitt oppnådd OBS! Vær spontan, få fram det du synes er viktigst NSP Temadag Erling S. Andersen 34 17

36 PL tildelt rollen uten å ønske den PL har god kompetanse på brukernivå PL jovial, uformell og lite autoritær Manglende faglig kompetanse i prosjektteamet på systemering og programmering Kjerneteamet har gode kunnskaper om prosjektarbeidsformen God forankring i linjen Uklare mål Ufullstendig rammeplan Ingen veldefinert prosjekteier Valg av programmeringsspråk basert på eksisterende kompetanse i planavdelingen Få krav fra linjen og styringsgruppen PL ikke fristilt i avtalt omfang; PL ikke tid til å være pådriver Få prosjektdeltakere aktive utenom møtene Mange deltakere uten aktivitetsansvar God uformell kommunikasjon Ingen formell informasjonsflyt Tilført kompetanse på nye programmeringsspråk Synkende motivasjon utover i prosjektet Usikkerhet blant prosjektdeltakerne om hva som skjer videre NSP Temadag Prosjektet forsinket Forventningene til resultatene redusert Undervudert kompleksiteten PSO uten P og O Erling S. Andersen 35 Årsaksanalyse aaaaaaaab bbbbbbcc cccc ddddddd eeeeeeeef fffffffffff Arbeidsmåten er påvirket av visse av forutsetningene aaaaaaa Xxxxxx xxxxx ooooooooo Ggggggg hhhhhhhhhh aaaaaaaa bbbbbbb cccccc Resultatet avhenger av visse sider ved arbeidsmåten NSP Temadag Erling S. Andersen 36 18

37 Oppsummering Prosjektledelse vs. generell ledelse: Prosjektledelse har ekstra utfordringer (midlertigheten, oppdrag på en annens premisser) Prosjektperspektivet påvirker prosjektledelsen Transformasjonsledelse er svaret på ledelse i et organisasjonsperspektiv Transformasjonsledelse kan utvikles og læres Helhetlig oppfølging er viktig NSP Temadag Erling S. Andersen 37 19

38 Utvikling av ledere og prosjektleder i næringsliv og forvaltning - Hydros "Stakeholder alignment training concept" Halfdan Brustad, Hydro - Prosjektledelse og lederutvikling i Forsvaret Kjetil Blix Strokkenes, Forsvarets stabsskole - Ledelse når man ikke kan bruke penger som virkemiddel Dagne Hordvei, Røde Kors

39 Hydro Stakeholder alignment concept NSP 3 rd November 2006 Halfdan Brustad Head of Project Management Business Unit Hydro Hydro is an energy and aluminium supplier with: employees worldwide activities in 40 countries 2005 turnover 174 billion NOK Our mission is to strengthen the viability of our customers and the communities we serve HaBu Date: Page: 2 1

40 Hydro outlook Oil and Energy Aluminium Other Businesses Increased international business HaBu Date: Page: 3 Large and complex projects Strong focus on project preparation and scope definition Grane TYIN Management of international contractors Optimal project execution strategies Implementation of new technology SU4 Libya HaBu Date: Page: 4 2

41 Russia Canada Denmark US Gulf of Mexico Cuba Morocco Nigeria Libya Iran FOCUS Realize the international portefolio : Brazil Angola Mozambique HaBu Date: Page: 5 Capital Value Process (CVP)- Hydro Stage Gate System DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 Business Development Feasibility Phase Concept Selection phase Preparation For Execution Execution Operation Decision Gates DG1 DG2 DG3 DG4 DG4B DG5 Approval to start feasibility study Approval to start concept selection Concept Approval Final Capital Expenditure Approval Final Appropriation of Funds Acceptance by Operations Gatekeeper (Project owner establish drivers and expectations) To achieve Predictable and competitive projects HaBu Date: Page: 6 3

42 Our aim Innovative and efficient Increasing the value of Hydro s investment portfolio NPV DG4 Project development Project execution HaBu Date: Page: 7 Our bread and butter Excellent project development Excellent project execution Excellent operations HaBu Date: Page: 8 4

43 Execute leadership Communicate and demonstrate the strategy Empower your organization Release the organizational potential Establish the right culture to support the strategy Free up time for professional work HaBu Date: Page: 9 Increase Team and Organisational Performance Business Case Owner Stakeholder alignment concept Project Team Facilities/Projects Project Team eg.drift/o&e/hal Project Team Drilling Project Team Petek Work Process A Work Process B Work Process C NN NN NN NN HaBu Date: Page: 10 5

44 Purpose of Stakeholder Alignment Concept Ensure alignment between key Stakeholders Business model Project strategy Objective, main business drivers and framework Scope and necessary level of details to be performed Stakeholder plan Deliverables HaBu Date: Page: 11 Stakeholder Alignment Concept - Frames Gatekeeper Group work Clarify expectations Discussion HaBu Date: Page: 12 6

45 Project Alignment DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 Corporate/ BoD and Partners Alignment among Management Alignment along Capital Value Process Alignment within Project Team (Facilities, Drilling, Petek, Operations) Gatekeeper HaBu Date: Page: 13 Our challenge ESTABLISH CONSISTENCY BETWEEN Scope, quality, estimate, schedule, technology choice, execution model, market opportunities, HSE/CSR requirements at each Decision Gate HaBu Date: Page: 14 7

46 Results Highly motivated workforce because they understand the drivers & overall issues Efficient use of resources We do no more than what is necessary Optimal commercial solutions HaBu Date: Page: 15 HaBu Date: Page: 16 8

47 FORSVAR Prosjektledelse og lederutvikling i Forsvaret Norsk senter for Prosjektledelse Temadag 3. November 2006 Major Kjetil Blix Strokkenes Forsvarets Stabsskole Innhold Lederutvikling/- utdanning i Forsvaret Forsvarets fellesprogram i Prosjektledelse FORSVARET 1

48 Intensjonsbasert ledelse Høyere nivå Indirekte lederskap Lavere nivå Direkte lederskap FORSVARET Helhetlig personutvikling; Lederutvikling langs tre akser UTVIKLINGSFOKUS UTVIKLINGSMETODE UTVIKLINGSOMRÅDE Akse 1 Akademisk kognitiv skolering Formell teoretisk lederutdanning, tradisjonelt Vite hva som skal gjøres utført vha forelesinger og selvstudium Akse 2 Praktisk atferdstrening Drill, trening, øvelse(r) og erfaring by doing Å få det gjort Utvikling av konkret kunnskap og tenkning om lederteorier, lederstiler og lederfunksjon(er): TANKE og ORD Utvikling av evnen til å utføre bestemte handlinger og mestring av konkrete gitte situasjoner på ulike organisatoriske nivå: HANDLING Akse 3 Helhetlig personlig vekst og integritet på en tillitvekkende måte Refleksjon over- og bevisstgjøring av følelsenes limende vs splittende funksjon i sammenhengen mellom tanker, ord og handlinger Utvikling av transformasjonelle evner: Evnen til å fremstå ekte, troverdig, tillitskapende, intensjonsformidlende og inspirerende slik at medarbeidere utvikles maksimalt og blir mest mulig selvmotiverte: TILLIT FORSVARET 2