Versjon: 1.0. Regional handlingsplan for strategisk HR Helse Midt-Norge

Transkript

1 Versjon: 1.0 Regional handlingsplan for strategisk HR Helse Midt-Norge Godkjent: HR-direktør Dato:

2 1. Strategisk grunnlag 1.1. Overordnet strategi Personalpolitikk i Helse Midt-Norge 1.3. Handlingsplan som virkemiddel på HR-området 1.4. Oversikt over strategiske dokumenter som gir føringer for HR 1.5. Satsingsområder de ulike styringsdokumentene 2. Status HR i Helse Midt-Norge og det generelle utfordringsbildet 3. Ressursstyring 3.1. Utfordringsbilde 3.2. Overordnet mål, delmål og tiltak 4. Kompetanse 4.1. Utfordringsbilde 4.2. Overordnet mål, delmål og tiltak 5. Arbeidsmiljø 5.1. Utfordringsbilde 5.2. Overordnet mål, delmål og tiltak 5. Generelle mål og tiltak knyttet til strategiske føringer 6. Vedlegg: Vedlegg 1: Personalpolitikk for Helse Midt-Norge (revidert forslag 2008) Vedlegg 2: Personalpolitikk for Helse Midt-Norge (vedtatt 2002) 2

3 1. Strategisk grunnlag 1.1. Overordnet strategi Den strategiske hovedforankringen for er Overordnet strategi , vedtatt av det regionale styret Den overordnede startegien definerer: Visjon: På lag med deg for din helse Hovedoppgaver: Pasientbehandling Forskning Utdanning av helsepersonell Opplæring av pasienter og pårørende Verdier: Trygghet Respekt Kvalitet Hovedmål innenfor området Organisasjon og ledelse: Organisasjon og ledelse o Ved hjelp av kompetente medarbeidere skal Helse Midt-Norge utvikle effektive og resultatorienterte organisasjoner o Helse Midt-Norge skal være en målrettet utdanningsarena for studenter og egne medarbeidere o Virksomheten skal ivareta felles verdigrunnlag, etsike retningslinjer og medvirkning fra ansatte Sammnenhengen mellom overordnet strategi og handlingsplan strategisk HR Handlingsplanen skal bidra til at Helse Midt-Norges hovedoppgaver blir utført med god kvalitet og effektivitet. Verdiene trygghet, respekt og kvalitet skal ligge til grunn for formulering av mål og gjennomføring av tiltak beskrevet i hansdlingsplanen. Strategiens hovedmål innen organisasjon og ledelse er handlinsplanens overordnede mål. Strategiens hovedmål innen pasientbehandling og økonomi er tett knyttet til ressursstyring og aktivitetsbasert bemanningsplanlegging 1.2. Personalpolitikk for Helse Midt-Norge Helse Midt-Norge vedtok overordnet personalpolitikk for foretaksgruppen så tidlig som i oktober Personalpolitikken har vært grunnleggende i valg av strategier og tiltak for HRområdet, ikke minst gjelder dette prinsippet knyttet til ansvarliggjøring av ledere. Personalpolitikken gir overordnede rammer for: Ansvarsforhold knyttet til hovedoppgavene Fokusområder innen for HR-området 3

4 Beskrivelse av hvordan vi prinsipielt skal arbeide med utfordringene Følgende tema er beskrevet i Personalpolitikken: Ledelsesprinsipper Medarbeidere Lønn- og belønning Strategisk kompetanseutvikling Arbeidsmiljø Systematisk forbedringsarbeid Personalpolitikk for Helse Midt-Norge er revidert i forbindelse med utarbeiding av handlingsplanen og følger som vedlegg til handlingsplanen. Den nylig vedtatte seniorpolitikken er innarbeidet i dokumentet 1.3. Handlingsplan som virkemiddel på HR-området Handlingsplan som plan og prosess Handlingsplan for strategisk HR bygger opp under strategier for kjernevirksomheten i et langsiktig perspektiv, samtidig som ledere og medarbeidere skal kunne se at tiltakene i handlingsplanen treffer deres virkelighet på kort sikt. I forbindelse med utarbeiding av Handlingsplan for strategisk HR er det lagt vekt på at arbeidet med utvikling og oppfølging av planen skal være en prosess utover selve plandokumentet slik det er illustrert i figuren under. Handlingsplan som en kontinuerlig prosess Mål Analyse Forankring Evaluering/ effekter Vurdering/ prioritering Tiltak Fig. 1 Gjennom årlig rullering kan kortsiktige tiltak fungere som videre trappetrinn på veien fram til overordnete mål baserte på erfaringer fra siste år. Å sikre den nødvendige forankring hos de aktuelle målgrupper i de forskjellige faser er en viktig forutsetning for gjennomføring av handlingsplanen. Personal og HR er det noen forskjell? Ledere har ansvaret for å tiltrekke, utvikle, lede og følge opp den kompetansen som medarbeiderne representerer med god forankring i virksomhetens mål og strategier. 4

5 En klargjøring av at personalansvaret ligger hos den enkelte leder er et av de utviklingstrekk som har bidratt til å gi personalfunksjonen endrete roller og oppgaver. Men det er også andre utviklingstrekk som har underbygget skiftet av betegnelse fra Personal til HR. Denne utviklingen har foregått skrittvis. Stadig nye faglige temaer og oppgaver er blitt inkludert over tid slik det er illustrert i figuren nedenfor. Utviklingssteg HR Virksomhetsorientering, integrert Kompetanse, intellektuell kapital Arbeidsprosesser, BPR Omstilling, bemanningstilpasning Strategiforankring Kundefokus Arbeidsmiljø OU/lederutvikling Rekruttering Opplæring Sosiale reformer Velferd Lønn, partsforhold Fig. 2 Fokuset innenfor den opprinnelige personalfunksjonen har endret seg fra personaladministrative systemer rundt kjernevirksomhetens aktiviteter til mer aktivt å forholde seg til utvikling av arbeidsprosesser, kompetanse og kapasitet som en del av selve kjernevirksomheten. Dermed blir temaer som ledelse, arbeidsmiljøutvikling og kompetanseutvikling kjerneaktiviteter med forankring i virksomhetens mål og strategier. Å bruke ordet strategisk og betegnelsen HR (Human resources) gjenspeiler denne utviklingen. Internasjonalt er HR befestet på tvers av de fleste språk og den klart dominerende betegnelse på området. Handlingsplan - ansvar og roller i gjennomføring Handlingsplanen skal kunne ivareta utfordringer og samarbeidsmuligheter for regionen som helhet, samtidig som tiltakene skal bidra til utvikling og forbedring i det enkelte helseforetak. Handlingsplanen skal fungere som et verktøy både i relasjonen mellom leder og medarbeidere, i relasjonen mellom ledere og tillitsvalgte og i relasjonen mellom linjeledere og HR-spesialistene i de enkelte helseforetak. De mål og tiltak som fremgår av handlingsplanen vil dessuten stille store krav til ledelsesstøtte. De 5 rollene innenfor HR-området kan kort beskrives slik: Strategisk rolle forankring av HR-funksjonens arbeid i virksomhetens strategi Controller rolle felles standarder/systemer, kvalitetssikring av prosesser, oppfølging Utviklingsrolle - endrings - og utviklingstiltak, prosjekter og forbedring av praksis Partsrolle - samarbeid og forhandlinger med tillitsvalgte og fagorganisasjoner Servicerolle løpende service og informasjon, støttesystemer ut fra stordriftsfordeler 5

6 Det er en utfordring å sikre en hensiktsmessig balanse i det nødvendige samspillet mellom disse rollene Oversikt over strategiske dokumenter som gir føringer for HRområdet Føringer som legges til grunn for HR-arbeidet, kommer til uttrykk gjennom regionens egne strategidokumenter. Samtidig vil departementets oppdragsdokument og signaler fra foretaksmøtet også være førende. Handlingsplanen for strategisk HR er tilpasset den justerte struktur for strategier og handlingsplaner for regionen: PERSONAL- POLITIKK I HELSE MIDT- NORGE OVERORDNET STRATEGI EIERSTRATEGI STRATEGI FOR SAMHANDLING OPPDRAGS- DOKUMENT FORETAKS- MØTE HOD REGIONAL HANDLINGSPLANER REGIONAL HANDLINGSPLAN STRATEGISK HR HOVEDMÅL MÅL FOR H.P.- PERIODEN TILTAK FOR H.P.-PERIODEN STYRINGSDOKUMENTER TIL HF FORETAKS-MØTER HF REGIONALE UTVIKLINGSPROSJEKTER Fig Satsingsområder i de ulike styringsdokumentene Satsingsområder i de ulike strategidokumentene fremgår av tabellen nedenfor. Satsingsområder i strategi og styringsdokumenter Satsingsområder Samhandling/sam. heng beh.tilbud Kapasitet/ komp. rus og psyk.h vern Oppdragsdok Foretaksmøte Strategi HMN 2010 HMN Eier. strat Delprog samhandl Reg. Rus prog Progr Psyk. h.vern Bedre ressursutnyttelse Økt kvalitet, dokumentasjon Tilgjengelige tjenester Brukermedvirkn./ innflytelse Bedre økonomi, kostnadskontroll. 6

7 Et bredt spekter av virkemidler er aktuelle innenfor de nevnte satsingsområdene, men HR-tiltak vil være viktige for flere områder. Eksempler på dette er betydningen av kompetansetiltak og lederutvikling for å få til samhandling, bedre kvalitet og ressursutnyttelse. Videre vil arbeidsmiljøtiltak være viktig både i forhold til ressursutnyttelse og økonomi/kostnadskontroll. 2. Status HR i Helse Midt-Norge og det generelle utfordringsbildet Sykehusene har tradisjonelt vært kjennetegnet av utydelige lederroller, sterke profesjonsinteresser, og transaksjonstunge, ressurskrevende prosesser knyttet til personalforvaltning og lønn. Helse Midt-Norge har så langt arbeidet etter følgende 4 hovedstrategier innenfor HR-området: Bygge opp potente ledelsesfunksjoner på alle nivå Automatisering av transaksjonstunge prosesser Styrke HR-faglig strategisk kompetanse Utvikling av samarbeidsrelasjonene med tillitsvalgte Ledelsesfunksjonene er i større grad tydeliggjort, ikke minst når det gjelder ressursstyringen. Det kan dokumenteres god kontroll på bemanningsutviklingen med en faktisk nedgang i personellinnsatsen uten at dette har gått ut over produktivitet eller kvalitet. De personaladministrative prosessene er effektivisert i en slik grad at de fremstår som de mest effektive nasjonalt innenfor spesialisthelsetjenesten. Det arbeides i utstrakt grad på tvers av foretakene, og det er utviklet robuste samarbeidsplattformer mellom ansattes organisasjoner og ledelse. Fortsatt er det imidlertid store utfordringer i det systematisk forbedringsarbeidet. Så langt har fokus vært på å tydeliggjøre ansvar og strukturer og følge opp med resultatmålinger og ledelsesstøtte. For å komme videre vil det være helt nødvendig å fokusere på å forbedre planlegging og gjennomføring av pasientforløpene og tilpasse arbeidsprosessene til dette. Videre framskritt for pasienter og medarbeidere vil avhenge av at utstrakt samhandling på tvers av organisatoriske enheter og nivåer Med utgangspunkt i Overordnet strategi, kan de overordnede utfordringene for HR-området oppsummeres slik: krav til forbedret samhandling mellom profesjoner, enheter, foretak og deler av helsetjenesten fokus på kvalitetsutvikling og kompetanse krav til effektiv ressursbruk Dette sammen med det prinsipielle rammeverket som ligger i Helse Midt-Norge personalpolitikk., gjør at følgende prioriterte fokusområder legges til grunn for mål og tiltak i handlingsplanen for kommende periode: Ressursstyring Kompetanse ledere og medarbeidere Arbeidsmiljø Føringer for valg av fokusområder i handlingsplanen illustreres samlet i figur 4. 7

8 Overordnet strategi Ledelse Medarbeidere Personalpolitikk for Helse Midt- Norge Regional handlingsplan Strategisk HR Kompetanse Lønn - belønning Forbedring Arbeidsmiljø Strategi Ressursstyring Arbeidsmiljø Kompetanse Prioriterte tiltak Forbedringsbehov i dagens situasjon De tre fokusområdene med tilhørende mål og tiltak blir nærmere beskrevet i de følgende kapitler. 3. Ressursstyring 3.1. Utfordringsbilde Fig. 4 Ressursstyring benyttes som felles betegnelse for en rekke aktiviteter knyttet til utvikling og forvaltning av foretakenes ressurser. I HR-perspektivet avgrenses dette til medarbeiderressursen.. God ressursstyring bidrar til å sikre gode og effektive paientforløp, men også godt arbeidsmiljø for medarbeiderne. God ressursstyring handler om å sikre at det er god sammenheng mellom mål for virksomheten, oppgavene som skal løses og og tilrettelegging av arbeidsprosessene knyttet til oppgaveløsningen. Som ansvarlig for ressursstyringen må respektive leder sørge for at aktivitetene er godt planlagt og at bemanningsplaner og arbeidsplaner er optimalt tilpasset aktivitetsplanene. Dette krever god kompetanse på området og gode systemer for å understøtte ressursstyringen. Jevnt over synes det å være for dårlig kompetanse på området, både blant ledere og støttepersonell. Helse Midt-Norge har et arbeidsplanleggingssystem som understøtter ressursstyringen. I sin nåværende form tilfredsstiller ikke dette systemet de krav som gjelder framover. Bedre planlegging av aktivitetene og tydeligere sammenheng mellom aktivitet og bemanning er en hovedutfordring både i et pasientperspektiv, i et medarbeiderperspektiv og i et økonomisk perspektiv. Foretakene har de siste årene arbeidet målrettet med effektivisering og kostnadskontroll på de respektive avdelingsnivå. Dette har resultert i en betydelig bedre kontroll med bemanningsutvikling, ikke minst hva gjelder merarbeid og overtid. Fortsatt er potensialet for bedre bemammingsplanlegging stort, men dette må da sees i sammenheng med bedre planlegging av pasientforløp og aktiviteter. Pasientundersøkelser viser at dårlig planlagte og koordinerte pasientforløp, kombinert med manglende kommunikasjon er en hovedutfordring, fordi dette skaper unødig venting og usikkerhet. Pasientforløpene går på tvers av avdelinger, foretak og nivåer i helsetjenesten. Planlegging av arbeidsprosesser med tilhørende bemanningsplaner vil måtte knyttes til pasientforløpene, og dette betinger at vi framover må ha et mye større fokus på samhandling mellom avdelinger, foretak og opp mot primærhelsetjenesten også når det gjelder ressursstyringen. Det prosjektrettede forbedringsarbeidet som pågår knyttet til pasientforløpene må utvides til også å omfatte systematisk forbedring av arbeidsprosesser, bemanningsplanlegging, arbeidsplanlegging og ikke minst kompetanseplanlegging.. Verneombud og tillitsvalgte gir tilbakemelding om at dårlig planlegging og gjennomføring av aktivitetene medfører et dårligere arbeidsmiljø, fordi: 8

9 o kvaliteten forringes o samhandlingen mellom medarbeidere ikke blir god nok o hverdagen blir unødig hektisk og uforutsigbar Dette bekreftes i Arbeidstilsynets God Vakt-kampanje fra 2006, hvor det ble gitt pålegg om å forbedre tilpasningen mellom oppgaver og ressurser. Det er åpenbart at disse påleggene ikke lar seg lukke ved tilføring av mer bemanning, men gjennom bedre ressurs-planlegging og styring. Rammer for ressursstyring er tett knyttet til de avtaleforhold som finnes i arbeidslivet. Å utøve god ressursstyring utfordrer derfor også arbeidslivets parter i forhold til felles mål, gode prosesser og kompetanse/metode. Mellom 15 % og 20 % av våre medarbeidere er til en hver tid fraværende enten pga sykefravær, permisjon eller ferier. God ressursstyring må derfor omfatte: o planlegging av fravær som lar seg styre, slik at konsekvensene for aktivitet og arbeidsmiljø blir minst mulig o reduksjon av sykefravær Ressursstyring er fordeling av arbeidsoppgaver og arbeidsmengde mellom medarbeiderne. Noen medarbeidere vil i perioder ha behov for individuelle tilpasninger som følge av redusert arbeidskapasitet, seniorpolitiske tiltak m.m. Dette er krevende å få til og betinger utstrakt samhandling mellom lederne, hvor oppgaver og aktiviteter ses i sammenheng på tvers av avdelingene. Det krever også fleksibilitet fra medarbeiderene. Det er et personalpolitisk mål i Helse Midt-Norge å redusere antall deltidsstillinger, spesielt de små stillingsandelene. Også dette betinger felles planlegging av aktiviteter og disponering av personell på tvers av avdelingene. Det kreves også fleksibilitet fra medarbeiderene for å få dette til De viktigste virkemidlene for å oppnå en god ressursstyring er: 1. God ledelseskompetanse på dette området (lederutvikling) 2. God samhandling mellom ledere på alle nivå i ressursplanleggingen.( utvikling av velfungerende lederteam) 3. Utvikling av rådgiverkompetanse som kan støtte lederne på alle HF 4. Funksjonell og effektiv systemstøtte knyttet til ressursstyring og arbeidspplanlegging Disse faktorene er førende for foreslåtte mål og tiltak i planperioden: 9

10 RESSURSSTYRING Hovedmål For å sikre helhetlige, forutsigbare og effektive forløp for våre pasienter og gode og forutsigbare arbeidsforhold for våre medarbeidere, skal HMN til enhver tid ha en riktig ressursbruk i forhold til planlagte aktiviteter. Dette innebærer at antall medarbeidere og deres kompetanseprofil skal stå i forhold til planlagte aktiviteter og arbeidsprosesser. Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Ansvar Beskrivelse Når Alle foretak skal etablere faste rutiner for aktivitets- og bemanningsplanlegging, der alle aktiviteter som lar seg planlegge gjennom året legges inn (inkludert ferie, høytider, kursopplegg m.m.) Turnusplaner og individuelle arbeidsplaner skal tilpasses slik årsplan HF. Krav innarbeides i styringsdokument og det rapporteres i henhold til dette Det skal lages en modul i lederopplæringa som omhandler metode og prosess i arbeidet Vår RHF Det skal etableres langsiktige planleggingshorisonter for aktivitets-, bemannings- og turnusplanlegging i foretakene (helst et år). Planleggingen skal være best mulig samordnet mellom enhetene med ressursstyring: Det skal gjennomføres minst en modul knyttet til ressursstyring for ledere ved hvert foretak. Det skal lages et opplæringstilbud for rådgivere på HF som omhandler metode og prosess i arbeidet med ressursstyring. Rådgiverne skal bidra med hjelp og støtte til lederne på HF i ressursstyring Opplæringstilbud knyttet til ressursstyring for rådgivere ved HF skal gjennomføres. Forprosjekt for å analysere behov for utvikling/anskaffelse av IKT (systemstøtte). Evt. anskaffelse og innføring av forbedret systemstøtte. Dette skal ses i sammenheng med nasjonal anskaffelsesprosess. Eventuelle investeringsbehov og gevinster ved dette skal være klarlagt i forbindelse med LTB Det skal etableres systemer for hvordan avvik i forhold til fastsatte årsplaner møtes, herunder skal vurderes: Etablering og bruk av egne vikarpooler Bruk av eksterne vikarbyråer. Hensyntas i nasjonal anskaffelsesprosess knyttet til vikarer. Utvikling av modeller for ressursstyring mellom enheter, slik at avvik kan håndteres effektivt Høst Vår Høst feb Fra 2010 Fra 2010 Hvert HF. Bistand kan gis av RHF RHF RHF tar ansvar for selve opplæringstilbudet RHF i samarbeid med HF. Tas inn i LTB RHF (anskaffelse) HF (innføring) Hvert HF 10

11 Mål i handlings- Tiltak i handlingsplanperioden planperioden Beskrivelse Når En arbeidsgruppe skal gjennomføre en studie i hvordan det effektivt kan arbeides Høst med forebygging av uførhet, førtidspensjonering i sykehusforetak. Aktuelle samarbeidspartnere i denne studien er Spekter, KLP, NAV og andre virksomheter som har kommet langt i arbeidet. Studien skal være grunnlag for å fastsette mål og tiltak for arbeidet Tilgjengeligheten til ressursene i foretakene skal sikres best mulig ved at: sykefraværet reduseres med 10% i 08 og ned til 6 % for foretaksgruppen permisjonsfraværet styres på en god måte andelen av uføre reduseres andelen som går av med førtidspensjon reduseres at andelen medarbeidere med eltid reduseres Alle foretak skal ha etablert en handlingsplan for arbeid med reduksjon av sykefraværet. Planen skal definere konkrete mål, målgrupper og tiltak. Effektene av tiltakene skal evalueres Gjennomføring av handlingsplan for reduksjon av sykefravær Hvert foretak skal fastsette konkrete mål og tiltak for å forebygge uførhet og førtidspensjonering. Herunder skal innarbeides seniorpolitiske tiltak i tråd med vedtatt seniorpolitikk i Helse Midt-Norge Vår Fra høst 2010 Høst Ansvar RHF i samarbeid med HF Hvert HF. Tas inn i styringsdokument og rapporteres i henhold til dette Hvert HF. Rapporteres til RHF. Planer og erfaringer deles i felles nettverk Hvert HF. Tas inn i styringsdokument og rapporteres i henhold til dette Det skal utvikles kurs for seniorer (jfr. overordnet seniorpolitikk) i samarbeid med Høst RHF i samarbeid med HF KLP og evt NAV 09 Det gjennomføres kurs for seniorer H 09 HF med evt. bistand fra RHF På grunnlag av rapporter fra foretakene om uønsket deltid, skal det fastsettes mål for reduksjon av andel deltid. RHF. Tas inn i styringsdokument og rapporteres i henhold til dette Hvert foretak skal etablere en handlingsplan for reduksjon av deltidsandel HF 11

12 Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Ansvar Beskrivelse Når Alle eksisterende regionale endringsprosjekter (IKT-prosjekter, standardisert V RHF Foretakene skal sikre at arbeidsprosessene er pasientforløp m.m.) skal gjennomgås for å sikre at det er tatt tilstrekkelig hensyn til at faktisk omstillings skjer i form av endrede arbeidsprosesser, bemanningsplaner riktig dimensjonert og og arbeidsplaner innenfor lov- og avtaleverk. kompetansemessig Utvikle metodikk, verktøy og maler som inkluderer dimensjonering og kartlegging av Høst RHF i samarbeid med HF sammensatt av kompetansebehov i arbeidsprosessene. medarbeiderresurser. Det skal lages en modul i lederopplæringa som omhandler endringsledelse, Vår RHF i samarbeid med HF prosjektledelse, forbedring av arbeidsprosesser og pasientforløp Det skal gjennomføres minst en modul knyttet til endringsledelse ved hvert foretak Hvert HF, med bistand fra RHF Kostnader for tiltak innenfor ressursstyring Kostnader og internt ressursforbruk vil bli spesifisert i det konkrete prosjektoppdrag eller tiltaksbeskrivelse sammen med estimerte gevinster. Kostnader til utvikling av opplæringsmoduler estimeres til ca. kr Dette dekkes innenfor budsjetrammene for RHF for. Selve gjenomføringen av opplæringen integreres i eksisterende budsjetter for lederutvikling ved HF og RHF. De største kostnader her knytter seg til anskaffelse og innføring av systemstøtte. Dette må ses i sammenheng med et nasjonalt anskaffelsesprosjekt og nasjonal standardisering og vil først være aktuelt fra Det estimeres en investeringskostnad på ca kr. 11 millioner i Når det gjelder årlige systemdriftskostnader, inkludert avskriving på investeringer, samt vedlikehold estimeres disse til ca kr. 6 mill. pr. år. for en periode på 4 år. Driftsmessig gir systeminvesteringene mindre merkostnader i forhold til dagens nivå, til tross for økt funksjonalitet (se pkt. kompetanse, hvor totale HR-systemkostnader er estimert). Gevinsten knyttet til bedre arbeidsplanlegging er vanskelig å estimere, men det er her de store gevinstene ligger. Disse vil bli estimert i forprosjekt. Kostnader ved forprosjektet estimeres til ca. kr som tas inn i budsjettet for. 12

13 4. Kompetanse 4.1. Utfordringsbilde Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål (Linda Lai). En av Helse Midt-Norges hovedoppgaver er utdanning av helsepersonell som en del av sørgefor ansvaret. Det er etablert samarbeidsorganer, både med universitet og høgskoler, hvor hovedformålet er å utvikle de formelle utdanningsløpene i tråd med stadig endrede behov. Det er innenfor praksisfeltet at endringsbehovene ofte melder seg først, og samarbeidsorganene er av stor betydning for å sikre oppdaterte utdanningsløp. Denne regionale handlingsplanen har ikke fokusert på sørge for ansvaret, men avgrenser seg til helseforetakenes egne strategiske kompetanse-behov og utvikling. Helseforetakenes virksomhet er meget kunnskapsintensiv. Samlet sett skjer det i helseforetakene en omfattende satsing, både på formell etter - og videreutdanning og annen kompetanseutvikling. Det foreligger ingen samlet oversikt over innhold og kostnader. I tillegg til de tiltak som gjennomføres i tilknytning til de respektive helseforetakene, har det regionale foretaket de siste 2 årene finansiert en rekke felles etterutdanningstiltak på tvers av HF-ene. (ca 4 mill. kr) Det utarbeides årlig en regional etterutdanningsplan, hvor målet er forankring i overordnede strategiske føringer i Helse Midt-Norge. Etterutdanningsprogrammet for 2008 har hatt særlig fokus på simulatortrening og har et spenn innenfor flere fagområder. Det regionale lederutviklingsprogrammet er en del av dette. Det er tilsatt fast personell til å ta seg av denne aktiviteten (Helseakademiet) knyttet til HR-avdelingen. Det er positive tilbakemeldinger på aktivitetene, men det er ikke foretatt systematisk evaluering av denne virksomheten så langt. En av hovedutfordringene er at vi i dag har en for fraksjonert tilnærming til kompetanseplanlegging og kompetanseutvikling som i overveiende grad løper langs profesjonsgrensene. Det er nødvendig å sikre en mer helhetlig og strukturet kompetanseplanlegging på tvers av profesjonsgrenser, både lokalt på HF-nivå og regionalt. Kompetanseplanleggingen må forankres sterkere i det pasientrelatert utfordringsbildet vi ser på noe lengre sikt og de strategier som legges for å møte dette. Ikke minst vil det være viktig å knytte dette til samhandlingsperspektivet opp mot primærhelsetjenesten. Struktur, roller og ansvarforhold, både når det gjelder utdanning og egen kompetanseplanlegging/utvikling er i dag for uklare. Dette må tydeliggjøres, både på HF-nivå og på regionalt nivå. Det er for liten kunnskap i Helse Midt-Norge om hvor mye ressurser som anvendes på kompetanseutvikling totalt sett, hvordan disse anvendes og hvordan sammenhengen er mellom den individuell kompetanseutviklingen og organisasjonens kortsiktige og langsiktige kompetansebehov. Kompetansebehov utledes i dag ofte med utgangspunkt i normer knyttet til grunnbemanning, antall senger m.m. Fokus på pasientforløp og arbeidsprosesser gjør at kompetanseutviklingene i sterkere grad må knyttes opp mot arbeidsprosessene og de aktiviteter som planlegges gjennomført. Å fokusere på aktivitetene innebærer at det, må utvikles nye metoder som analyser kompetansebehov knyttet til de enkelte pasientforløp og hvor opplæringen i stor grad er integrert sonm en del av selve arbeidsprosessen. Tydelig oppgave-/funksjonsfordeling mellom foretakene er en forutsetning for å bygge sterke fagmiljøer. Samtidig er det helt nødvendig med et samarbeid på tvers av helseforetakene i spesialiseringsløpene for å sikre nødvendig spesialistkompetanse ved de minste foretakene. 13

14 Utvikling og vedlikehold av fagnettverk på tvers av helseforetakene må prioriteres for å sikre kvalitet, felles prosedyrer og helhetlige pasientforløp Noen fagområder har rekrutteringsproblemer, knyttet til spesialister. Dette gjelder særlig psykiatri og rus. Det er behov for å utrede og iverksette særlige tiltak for å rekruttere, beholde og utvikle kompetanse på de mest rekrutteringssvake områdene. Det er i dag et stort potensiale for å utvide, forbedre og effektivisere opplæringstilbudene ved bruk av simulatorsentre, e-læring og videolæring. Helse Midt-Norge har etter hvert utviklet mange tilbud på dette området. Her ligger det et stort potensiale i samarbeid med andre regioner for å tilrettelegge tilbudene. Dette vil gi både faglige og økonomiske gevinster. Det er innledet et samarbeid med Helse Nord vedrørende utvikling og bruk av en læringsportal som i dag drives av Norsk Sentet for Telemedisin. Dette foreslås viderført i mer forpliktende avtale hvor det også søkes å trekke øvrige regioner med. Helse Midt-Norge vil fra delta aktivt i koordineringen av bruk av eksisterende simulatorsentre ved St. Olav Hospital, Ålesund og Namsos. Dette vil skje i samarbeid med helseforetakene og utdanningsinstitusjone. Individuelle kompetanseplanlegging som samsvarer med strategiske føringer er en lederoppgave som i dag ikke ivaretas godt nok. Leders ansvar og kompetanse på dette området må tydeliggjøres og utvikles. Dagens IKT-systemer innenfor HR støtter ikke denne type utviklingsplanlegging og må forbedres. Dette er tatt høyde for i nasjonal anskaffelsesprosess. 14

15 KOMPETANSE Hovedmål: Foretakene i Helse Midt-Norge skal til enhver tid ha riktig kompetanse på riktig sted til riktig tid. Foretakene må derfor være attraktive læringsarenaer som: stimulerer medarbeiderne til å utvikle seg målrettet og tilpasse seg endringer i pasientbehov og oppgaver/arbeidsprosesser som følge av ny kunnskap, metode og teknologi sikrer rekruttering av nye dyktige medarbeidere Mål i handlings- Tiltak i handlingsplanperioden Ansvar planperioden Beskrivelse Når Det skal være et klart Det skal lages en overordnet beskrivelse av struktur, roller og ansvarsforhold Høst definert rammeverk i Helse knyttet til arbeidet med egen kompetanseutvikling og utdanningsoppgavene i Helse Midt-Norge for hvordan det Midt-Norge. Denne skal også omfatte beskrivelse av grensesnittet mot forskning skal arbeides med egen og opplæring, samt beslutningsprosesser. kompetanseutvikling og kjerneaktiviteten utdanning Helse Midt-Norge skal på foretaksnivå sørge for langsiktighet i egen kompetanseplanlegging, forankret i overordnede nasjonale føringer, egne strategier og forventede endringer i utviklingen av sykdomsbildet, medisinske kunnskaper og teknologi Beskrevne behandlingsprosedyrer, pasientforløp og arbeidsprosesser skal synliggjøre det reelle kompetansebehovet for å Det skal utvikles et felles og gjennomgående system for overordnet langsiktig kompetanseplanlegging. Hvert foretak og foretaksgruppen samlet skal ha en overordnet og langsiktig kompetanseplan (5-årsperspektiv) som rulleres årlig. Denne skal gi grunnlag for langsiktige samarbeidsplaner med universitet og høyskoler og planlegging av egne etterutdanningstiltak og rekrutteringstiltak. Samhandlingsperspektivet skal fokuseres spesielt i kompetanseplanen Iverksatte og planlagte prosjekter skal gjennomgås for å integrere kompetanseperspektivet i design av arbeidsprosesser og standardisering av pasientforløp, ressursstyring og arbeidsplanlegging Det skal utvikles metoder, verktøy og maler som sikrer at kompetanseperspektivet inngår i planlegging og gjennomføring av RHF RHF i samarbeid med HF 2010 HF / RHF Vår Vår RHF (hovedansvar)i samarbeid med HF RHF i samarbeid med HF 15

16 sikre kvalitet og effektivitet Sikre sammenhengen mellom overordnede kompetanseplaner arbeidsprosessene og den individuelle kompetanseutvikling Kompetanseutviklingstilbud i Helse Midt-Norge skal være: synlige for alle fleksible godt integrerte i arbeidsprosessene der dette er mulig godt koordinerte med henblikk på rasjonell utnytting av kompetanseutviklingsressursene standardiserte pasientforløp og omstillingsprosjekter (jfr. pkt. Ressursstyring) Utvikle opplæringsmodul innenfor lederstyrt kompetanseplanlegging som en del av lederutviklingsprogrammene. (jfr. pkt Resursstyring) Gjennomføre opplæring i ledelsesstyrt kompetanseplanlegging/utvikling som en del av lederprogrammet Utrede behov for IKT-støttesystem for å understøtte ledere på alle nivå i kompetanseplanleggingen og sikre at indivduell kompetanseutvikling gjennomføres i samsvar med strategiske føringer. Dette inngår som en del av nasjonal anskaffelse av HR-system. Høst Vår 2010 Vår RHF (hovedansvar) i samarbeid med HF HF RHF (hovedansvar) i samarbeid med HF Kjøp og innføring av systemstøtte 2010 RHF. HF ansvarlig for innføring Et helhetlig system for strategisk kompetanseplanlegging og styring på plass og 2011 i bruk i hele foretaksgruppen Dagens kompetanseutviklingstiltak skal evalueres med utgangspunkt i Høst RHF i samarbeid med HF beskrevne målsetting. Herunder skal Helseakademiets virksomhet evalueres. På grunnlag av gjennomgangen av dagens organisering, skal framtidig Høst RHF / HF organisering av kompetanseutviklingstiltak klargjøres og beskrives, herunder Helseakademiets rolle Det skal utredes og etableres en portalløsning i Virksomhetsportalen som skal inneholde oversikt over alle kompetanseutviklingstilbud, kursadministrasjon nettbasert læring (e-læring) video som grunnlag for opplæringstilbud og kompetansedeling Helsebibliotek Kompetansenettverk. Det skal samarbeides med andre regioner i valg av løsninger (jfr. intensjonsvtale med Helse Nord) Det skal legges til rette for en stabil drift og bruk av simulatorsentrene for hele regionen, hvor Helse Midt-Norge deltar i koordineringen av driftsopplegget 2010 RHF i samarbeid med andre regioner RHF i samarbeid med HF, universiteter og høgsk. 16

17 Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Beskrivelse Når Det skal legges til rette Mentorordninger, hospitering og utvekslingsordninger og lignende skal Høst personalpolitisk i Helse vurderes, evt. etableres, utprøves og evalueres både for ledere og nøkkelpersoner Midt-Norge for for å utvikle og dele kompetanse mellom ulike organisatoriske enheter. kompetansedeling i Felles policy, retningslinjer og personalordninger for dette, besluttes og foretaket og mellom foretak beskrives i personalweben Helse Midt-Norge skal fortsette sin satsing på lederutvikling for å bidra til en stadig mer kompetent ledelsesfunksjon på alle nivå i foretaksgruppen, herunder sikre god internrekruttering av ledere Dagens lederutviklingstilbud skal bygges ut og struktureres på en måte som: sikrer god sammenheng mellom løpende lederkrav og innhold i lederutviklingen på ulike nivåer sammenheng mellom lokale, regionale og nasjonale lederutviklingsprogrammer Det beskrives en sammenhengende struktur og prosess for hvordan lederutviklingen i Helse Midt-Norge skal organiseres (ansvar, roller, budsjetter m.m.) Vår Ansvar RHF/HF RHF Helse Midt-Norge skal, gjennom særlige tiltak, sikre at nødvendig spesialistkompetanse er tilgjengelig for områder med rekrutteringsproblemer Lederutvikling gjennomføres i henhold til besluttet ansvarsfordeling, struktur og innhold. Behov for særlige regionale rekrutteringstiltak for rekrutteringssvake områder skal kartlegges og eventuelt iverksettes Gjennom fagnettverkene skal det utarbeides en tiltaksplan for hvordan helseforetakene skal samarbeide omkring rekruttering, praksisløp m.m. for å bidra til at det er tilstrekkelig spesialistkompetanse tilgjengelig ved alle foretak i forhold til de funksjoner som skal utøves RHF 2010 RHF Kostnader og ressursforbruk for tiltak innenfor kompetanseområdet. Kostnader og internt ressursforbruk vil bli spesifisert i det konkrete prosjektoppdrag eller tiltaksbeskrivelse sammen med estimerte gevinster. 17

18 Kostnader til evaluering av dagens kompetanseutviklingsopplegg og utvikling av opplæringsmoduler estimeres til ca. kr Dette dekkes innenfor budsjetrammene for RHF for. Selve gjennomføringen av opplæringen integreres i eksisterende budsjetter for lederutvikling ved HF og RHF. De største kostnader her knytter seg til anskaffelse og innføring av systemstøtte. Dette må ses i sammenheng med et nasjonalt anskaffelsesprosjekt og nasjonal standardisering og vil først være aktuelt fra Kompetansemodulen er en integrert del av nytt HR-system, og det vil i et forprosjekt som avsluttes i februar bli tatt stilling til eventuell nyanskaffelses, basert på vurdering av funksjonelle og økonomiske gevinster med dette. For anskaffelse av komplett nytt HR-system (inklusiv ressursstyringssystem, se pkt. resursstyring) estimeres en total investeringskostnad på ca kr. 45 millioner i Når det gjelder årlige systemdriftskostnader (ekstern drift), inkludert avskriving på investeringer, samt vedlikehold estimeres disse til ca kr. 18 mill. pr. år. for en periode på 4 år. Årlige kostnader utover 4 år vil reduseres ytterligere Tilsvarende kostnadsnivå i dag ca. kr. 15 mill. pr. år. Driftsmessig gir systeminvesteringene m.a.o relativt små merkostnader, til tross for økt funksjonalitet. Gevinsten knyttet til økt funksjonalitet er vanskelig å estimere, men det er her de store gevinstene ligger. Disse vil bli estimert i forprosjekt. Kostnader ved forprosjektet er estimeret og inntatt under punktet ressursstyring. Med utgangspunkt i en intensjonsavtale, inngått i 2008, tas det sikte på et forpliktende samarbeid med Helse Nord om drift og utvikling av en portal for e-læring og videolæring. Helse Midt-Norges andel av driftskostnadene til dette vil beløpe seg til ca. 2,5 mill kr, som er lagt inn i driftsbudsjettet for Det arbeides med en forpliktende avtale knyttet til drift og bruk av simulatorsentrene i regionen. Estimerte kostnader for Helse Midt-Norge RHF vil være ca. 1 mill, som er tatt med i driftsbudsjettet for 18

19 5. Arbeidsmiljø 5.1. Utfordringsbilde Høyt sykefravær og en høy andel med uføre i foretaksgruppen indikerer at foretaksgruppen står overfor utfordringer i forhold til belastningsfaktorer som tærer på arbeidsmiljøet. Det er derfor et økt behov for å gjennomføre mer systematiske målinger og undersøkelser i forhold til å kartlegge hvilke faktorer som faktisk påvirker arbeidsmiljøet generelt og sykefraværet og uføreandelen spesielt. Spesielle funn og sammenhenger fra AMUS 2006: Godt opplevd ledelse gir et godt arbeidsmiljø Likestilling gir et godt arbeidsmiljø Høy forekomst av smerter og stressrelaterte plager gir dårlig arbeidsmiljø og dermed høyt sykefravær Hvordan plagene mestres er avgjørende for sykefraværet Spesielle funn fra AMUS 2008 Sammenlignet med andre bedrifter og bransjer skårer Helse Midt-Norge høyt innenfor følgende hovedområder Positivt utfordrende arbeid Mål og rolleforventninger. Det synes ikke å være stor forekomst av utmattelse i arbeidet Sammenlignet med andre bedrifter og bransjer skårer Helse Midt-Norge normalt innenfor følgende hovedområder: Jobbkrav Sosialt samspill Arbeidsglede Mesting av arbeidet Ledelse Sammenlignet med andre bedrifter og bransjer skårer Helse Midt-Norge lavt innenfor følgende hovedområder: Kontroll/påvirkning over arbeidssituasjonen (arbeidsintensitet, avgjørelser/involvering) Engasjement for organisasjonen Forskjellsbehandling (gjelder ikke kjønn, men alder og kulturell bakgrunn) Arbeidsmiljøundersøkelsen avdekker mange positive ting, men også mange ledelsesutfordringer. Bl.a. avdekkes det en svært høy forekomst av oppfattet mobbing. Oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelsen på alle nivå vi være hovedsatsingen i Samtlige HF som var med i God vakt kampanjen fikk følgende pålegg: Bedre balansen mellom oppgaver og ressurser. Pålegget gikk i hovedsak ut på å sikre samsvar mellom de oppgaver som skal løses og de ressurser som er tilgjengelige for å løse dem, slik at ansatte og ledere ikke utsettes for uheldige fysiske og/eller psykiske belastninger og bruk av hjelpemidler. Utfordringen her består i å planlegge, utvikle og styre disse på en god måte. Dette er i stor grad dekket underhovedpunktet ressursstyring 19

20 En gjennomgang av sitt systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid, og oppdatering av systemet i tråd med de faktiske arbeidsmiljøbelastninger og risikoforhold i helseforetaket. Her er bruken av systemet for tilfeldig, og ledelsesoppfølgingen ikke god nok Oppgradere sine organisasjonsplaner ovenfor personalgrupper der dette er nødvendig. Organisasjonsbeskrivelsen må klart definere hvordan ansvar oppgaver og myndighet for arbeidet med helse, miljø og sikkerhet er fordelt. Arbeidstilsynet er nå i gang med fase 2 av God-Vakt -kampanjen. Denne består i å etterprøve effektene av fase 1. Dette krever tett ledelsesoppfølging i helseforetakene, og må utnyttes fullt ut for å utvikle en kultur for sytematisk HMS-oppfølging 20

21 ARBEIDSMILJØ Hovedmål Et godt arbeidsmiljø er en nødvendig forutsetning for at Helse Midt-Norge skal nå sine målsettinger. Helse Midt-Norges arbeidsmiljø skal være preget av stolthet og glede. Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Beskrivelse Når Gjennomføre regional arbeidsmiljøundersøkelse som grunnlag for konkretisering av tiltak Høst (allerede utført resultatene under bearbeiding). Skal følges opp tett med analyser og tiltak i 08 Helse Midt-Norge sitt arbeid med å utvikle et godt arbeidsmiljø, skal være basert på kunnskap som kontinuerlig erverves gjennom systematisk kartlegging og evaluering av hvilke faktorer som påvirker arbeidsmiljøet. Helse Midt-Norge sitt arbeid med å utvikle et godt arbeidsmiljø, skal være basert på å styrke leders og medarbeiders kompetanse gjennom systematisk opplæring i hvordan utvikle et godt arbeidsmiljø. Etablere en regional arbeidsgruppe som skal gjennomføre en studie i hvordan det effektivt kan arbeides med forebygging av uførhet, førtidspensjonering i sykehusforetak som grunnlag for å fastsette mål og tiltak for det videre arbeidet. (Ref. tiltak under ressursstyring) Vår Ansvar RHF/HF RHF i samarbeid med HFene Medarbeidersamtaler skal gjennomføres på alle nivå. HF. Rapporteres i forb. med årlig melding Det skal lages en modul i lederopplæringa som omhandler metoder for å kartlegge og forbedre arbeidsmiljøet med særlig fokus på AMUS Det skal gjennomføres minst en modul knyttet til arbeidsmiljøforbedring for ledere ved hvert foretak Det skal lages et opplæringstilbud for spesialister/rådgivere som omhandler metoder for å kartlegge og forbedre arbeidsmiljøet med særlig fokus på AMUS Opplæringstilbudet innen arbeidsmiljøforbedring for spesialister skal gjennomføres. Vår Høst Vår Høst RHF bistand HA HF- med bistand fra RHF HF / RHF HF / RHF 21

22 Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Beskrivelse Når Det skal foretas en gjennomgang og revisjon av: Innhold og system for medarbeidersamtaler Introduksjonsopplegg for nye medarbeidere hvor det legges vekt på tydeliggjøring av mål, roller og forventninger Helse Midt-Norge sitt arbeid med å utvikle et godt arbeidsmiljø, skal være basert på at medarbeider til enhver tid skal ha klart for seg hvilke mål som gjelder for arbeidet og hvilke forventinger leder har til den enkelte Helse Midt-Norge sitt arbeid med å utvikle et godt arbeidsmiljø, skal være basert på systematisk arbeid med kvalitetssikring av HMSarbeidet. Kvalitetsforbedringer skal være tuftet på dokumentasjon, åpenhet og læring. Rolle og ansvar til HMS-personell og verneombud skal tydeliggjøres. Mandat for regionalt nettverk innenfor HMS skal beskrives. Mål og standarder (kvalitet) og ansvar for HMS-arbeidet i virksomheten skal beskrives (tydeliggjøring av ansvar, roller og oppgaver, etablering av standardiserte HMS-planer). Rutiner for forpliktende samarbeid mellom linjeledelse, HR/HMS-ressurser, tillitsvalgte, arbeidsmiljøutvalg og verneombud skal beskrives Standardisere og få på plass et felles avvikssystem og system for varsling slik at virksomhetskritiske avvik kan identifiseres og det kan gjennomføres løpende risikovurderinger som grunnlag for styring og iverksettelse av tiltak på ulike organisatoriske nivå Basert på punkt over, vurdere eksisterende og videreutvikle HMS indikatorer innenfor styringssystemet og styrerapportering. Basert på løpende risikovurderinger, tilbakemelding fra AMUS, vernerunder og AMU skal det gjennomføres intern revisjon innen relevante HMS-områder som et verktøy for å dokumentere virksomhetens HMS-aktiviteter og etterlevelse av lovverk. Rutiner for interne revisjoner skal være på plass. Ansvar RHF i samarbeid med HF HF med bistand fra RHF HF HF RHF i samarbeid med HF HF i samarbeid med RHF HF i samarbeid med RHF. God vakt blir en del av dette 22

23 Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Ansvar Beskrivelse Når Kartlegge hvordan IA-avtalen følges opp i HF-ene og hvordan HF-ene jobber med helsefremmende/forebyggende tiltak for øvrig, for å redusere sykefraværet og andelen uføre(med fokus på nærværsfaktorer, friskfaktorer) 2010 RHF Med fokus på helsefremmede og forebyggende arbeid, spesielt rettet mot personer som sliter med helsa og gjentagende høyt sykefravær, skal sykefraværet og andelen med uføre reduseres (jfr. tilsvarende mål under resursstyring) Vurder standardisert oppfølgingsløp av IA-avtalen 2010 RHF i samarbeid med HF Bredde ut prosjekt aktive sykehus i de andre HF-ene 2010 HF Etablere rutiner for utvidet medarbeidersamtale rettet mot utsatte arbeidsgrupper (de som HF sliter med helsa og gjentagende sykefravær). Sees i sammenheng med oppfølging IA-avtalen Vurdere prosjekt i Helse Nord Arbeidsglede (Går ut på å veilede, støtte og motivere medarbeidere som sliter med helsa og gjentagende høyt sykefravær slik at de raskere kan komme i gang igjen etter sykefravær.) RHF/HF Få på plass en handlingsplan for å redusere andelen uføre basert på innhenting av kunnskap HF. Følges opp med målinger HF/RHF Kostnader og ressursforbruk for tiltak innenfor arbeidsmiljøområdet: Kostnader til utvikling av opplæringsmoduler innenfor arbeidsmiljøutvikling estimeres til ca kr Kostnader til prosjektoppfølging og konsulenbistand til Helseforetakene som oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelsen estimeres til ca. kr

24 6. Generelle mål og tiltak knyttet til strategiske føringer. I tillegg til de mål og tiltak som er spesifisert under de 3 fokusområdene ressursstyring, kompetanse og arbeidsmiljø, er det behov for noen mer generelle mål og tiltak for å tydeliggjøre sammenhengene mellom overordnet strategi, personalpolitikk og handlingsplan for strategisk HR. Det vises til kapittel 1. 24

25 OVERORDNET STRATEGI Det er behov å gjennomføre noen tiltak knyttet til: overordnet strategi , strategi- og planprosessen Mål i handlingsplanperioden Når Tiltak i handlingsplanperioden Beskrivelse Virksomheten skal ivareta felles verdigrunnlag, etiske retningslinjer og medvirkning fra ansatte Ansvar 2010 Det skal utarbeides generelle etiske retningslinjer i foretaksgruppen RHF i samarbeid med HF Regional og lokal medvirkning fra ansatte skal evalueres: Rammer og avtaler Samarbeidsmodeller Prosesser Ressursbruk. Integrere HRperspektiv i andre strategiske handlingsplaner for foretaksgruppen 2010 Basert på evalueringene skal revisjon vurderes og evt. implementeres RHF / HF Felles mal for utforming av handlingsplaner skal videreutvikles til å omfatte RHF ledelsesoppfølging kompetansebehov (rekruttering / kompetanseutvikling). 25

26 Vedlegg 1 Personalpolitikk for Helse Midt-Norge (revidert forslag 2008) Personalpolitikk for Helse Midt-Norge Mål og ansvar Personalpolitikken er et virkemiddel for å realisere Helse Midt-Norges målsettinger, og skal til enhver tid være forankret i foretakets strategiske mål og verdier. Den uttrykker Helse Midt- Norges prinsipielle syn på håndtering av organisasjonens menneskelige ressurser og skal bidra til at foretakene til enhver tid behandler og utvikler disse slik at foretakets målsettinger nås. Administrerende direktører har et overordnet ansvar for å gjennomføre og følge opp Helse Midt-Norges personalpolitikk i sine respektive foretak og vil bli målt på dette. Alle personalansvarlige ledere har innenfor sine områder tilsvarende ansvar. Alle medarbeidere i Helse Midt-Norge har ansvar for konstruktivt å bidra til at personalpolitikken kan gjennomføres på en god måte. Ledelsesprinsipper Ledelse er å utvikle og fordele ressurser på en måte som gjør at medarbeiderne oppnår resultater. Våre ledere skal systematisk følges opp og evalueres av sin leder. Administrerende direktør vil bli evaluert av sitt styre. Dette betyr at ledere har ansvar for: at det settes realistiske mål for egen resultatenhet i tråd med de føringer, resultatkrav og rammer som er fastsatt for denne en prioritering og fordeling av aktiviteter og oppgaver som samsvarer med resultatenhetens mål. at kompetanse, økonomi og teknologi er tilpasset oppgaver og mål. en positiv utvikling av arbeidsmiljøet at mål og resultatkrav kommuniseres systematisk og følges opp med evalueringer av og tilbakemeldinger til den enkelte medarbeider. Dette kan skje igjennom hensiktsmessig rapportering, medarbeidersamtale og lønnssamtaler at det raskt iverksettes nødvendige korrigerende tiltak når det er behov det at det utvikles effektive lederteam at det utvikles en samhandlingskultur internt og opp mot helsetjenesten for øvrig som bidrar til å sikre gode og effektive pasientforløp og helhetlige arbeidsprosesser og at ressurser og kompetanse utvikles for å understøtte disse Dette betyr at ledere i Helse Midt-Norge skal: være fremtids-, endrings- og handlingsorientert være fokusert på mål og resultater systematisk analysere og evaluere virksomheten 26

27 kunne prioritere delegere, støtte og skape engasjement gjennom tydelige budskap, krav og tilbakemeldinger utvikle gode team og positive prosesser ta beslutninger og sørge for gjennomføring Ledere har alltid totalansvaret for sin enhet: Brukere og kunder Personalet Penger Produksjon Medarbeidere Helse Midt-Norges fremste ressurs er medarbeiderne. Gjennom lønns- og personalpolitikken ønsker Helse Midt-Norge å legge til rette for et godt arbeidsmiljø og motiverte medarbeidere som kan bruke sine ressurser fullt ut i foretaket. Vi vil derfor arbeide for at medarbeidernes stillingsandeler er store nok til at de kan lykkes med dette. Medarbeidere i Helse Midt-Norge har ansvar for: å bidra til pasient- og kundefokus i hele organisasjonen å bidra til et godt arbeidsmiljø å bidra til mål og resultater i Helse Midt-Norge å bidra med engasjement og kreativitet inn i prosesser å bidra til gode pasientforløp og helhetlige arbeidsprosesser ved å samhandle på tvers av avdelinger og nivåer i helsetjenesten Dette betyr at medarbeidere i Helse Midt-Norge skal: levere i forhold til mål og resultatkrav være endringsdyktige og aktivt å bidra til kontinuerlige forbedringer holde seg oppdatert slik at foretakene fremstår blant de mest kompetente utvikle seg personlig og bidra til å utvikle fellesskapet være lojale når beslutninger er tatt Lønn- og belønning Helse Midt-Norges lønnspolitikk skal stimulere medarbeiderne til god arbeidsinnsats, engasjement, faglig utvikling og til gode arbeidsforhold, slik at foretakets målsettinger nås. Dette innebærer: at individuell lønn kan differensieres for å kunne rekruttere og beholde gode medarbeidere at arbeidsteam som oppnår gode resultater belønnes at det skal stimuleres til at kompetanseutvikling som bidrar til å realisere Helse Midt- Norges målsettinger. Dette stiller følgende krav til lønns- og belønningssystemene i Helse Midt-Norge: 27

28 vi vil ha desentralisert lønnsdannelse, hvor foretaket selv og den enkelte leder, innenfor tilgjengelige rammer, gis mulighet til å bruke lønn og belønning som virkemiddel for å nå målene. at det utvikles belønningssystemer som stimulerer til god samhandling i foretaket og med helsetjenesten for øvrig for sikre gode pasientforløp. foretakene i Helse Midt-Norge skal ikke anvende lønn som virkemiddel for å konkurrere om kompetanse internt i foretaksgruppen.. For å nå de lønnspolitiske målsettingene skal den enkelte personalansvarlige leder: klargjøre forventninger, målsettinger og resultatkrav for den enkelte medarbeider og for arbeidsteamet som helhet foreta evalueringer og vurderinger av den enkelte medarbeider og av arbeidsteamet i forhold til de forventninger som er klargjort Strategisk kompetanseutvikling Helse Midt-Norge skal kompetansemessig være i tet nasjonalt og innen enkelte områder internasjonalt. Med strategisk kompetanseutvikling mener vi systematisk utvikling av våre kunnskaper, ferdigheter og holdninger på alle nivåer i organisasjonen, slik at vi kan realisere våre mål og strategier. Dette innebærer at: ledere foretar vurderinger jevnlig av hvilke kompetansebehov som vil oppstå og hvordan dette skal dekkes, enten gjennom systematisk kompetanseoppbygging av våre medarbeidere eller ved ekstern rekruttering. ferdigheter og holdninger systematisk videreutvikles både individuelt og i team det etableres gode nettverk på ulike nivåer som sikrer erfaringsoverføring det etableres systematisk oppfølging av den enkelte ansatte for å sikre vårt behov for fag- og ledelseskompetanse organisasjonen aktivt bruker erfaringskompetansen, spesielt hos seniormedarbeidere Kompetanseutvikling i tråd med Helse Midt-Norges interesser skal være en del av medarbeidersamtalene Arbeidsmiljø Et godt arbeidsmiljø er en nødvendig forutsetning for at Helse Midt-Norge skal nå sine målsettinger. Helse Midt-Norges arbeidsmiljø skal være preget av stolthet og glede over at vi bidrar i en av samfunnets viktigste og mest meningsfylte oppgaver. Å utvikle og pleie et godt fysisk og sosialt arbeidsmiljø er et lederansvar, samtidig som det er resultat av enkeltmenneskers atferd. Alle ansatte i Helse Midt-Norge bidrar derfor til et godt arbeidsmiljø. Arbeidsprosesser skal gjennomføres i tråd med gjeldende kvalitetskrav. De skal jevnlig evalueres for å sikre riktig kvalitet, god ressursutnyttelse, og for å unngå uheldig belastning på våre medarbeidere. 28