Versjon: 1.0. Handlingsplan strategisk HR Helse Midt-Norge

Transkript

1 Versjon: Helse Midt-Norge Godkjent: Dato:

2 1. Strategisk grunnlag 1.1. Overordnet strategi Personalpolitikk i Helse Midt-Norge 1.3. Handlingsplan som virkemiddel på HR-området 1.4. Oversikt over strategiske dokumenter som gir føringer for HR 1.5. Oppsummering av konsekvenser for HR 2. Status HR i Helse Midt-Norge og det generelle utfordringsbildet 3. Ressursstyring 3.1. Utfordringsbilde 3.2. Definisjoner og rammer 3.3. Overordnet mål 3.4. Delmål 3.5. Tiltak 4. Kompetanse 4.1. Utfordringsbilde 4.2. Definisjoner og rammer for kompetanse 4.3. Overordnet mål 4.4. Delmål 4.5. Tiltak 5. Arbeidsmiljø 5.1. Utfordringsbilde 5.2. Overordnet mål 5.3. Delmål 5.4. Tiltak 6. Generelle mål og tiltak knyttet til strategiske føringer Vedlegg: Vedlegg 1: Definisjoner Vedlegg 2: Personalpolitikk for Helse Midt-Norge (vedtatt 2002) 2

3 1. Strategisk grunnlag 1.1. Overordnet strategi Den strategiske hovedforankringen for er Overordnet strategi , vedtatt av det regionale styret Den overordnede startegien definerer: Visjon: På lag med deg for din helse Hovedoppgaver: Pasientbehandling Forskning Utdanning av helsepersonell Opplæring av pasienter og pårørende Verdier: Trygghet Respekt Kvalitet Hovedmål innen 4 hovedområder: Pasientbehandling og opplæring Organisasjon og ledelse o Ved hjelp av kompetente medarbeidere skal Helse Midt-Norge utvikle effektive og resultatorienterte organisasjoner o Helse Midt-Norge skal være en målrettet utdanningsarena for studenter og egne medarbeidere o Virksomheten skal ivareta felles verdigrunnlag, etsike retningslinjer og medvirkning fra ansatte Forskning Økonomi Sammnenhengen mellom overordnet strategi og handlingsplan strategisk HR Hovedoppgaver: Handlingsplanen skal bidra til at Helse Midt-Norges hovedoppgaver blir utført med god kvalitet og effektivitet. Verdiene trygghet, respekt og kvalitet skal ligge til grunn for formulering av mål og gjennomføring av tiltak beskrevet i hansdlingsplanen. Hovedmål: o Strategiens hovedmål innen organisasjon og ledelse er Handlinsplanens overordnede mål. o Målene innen pasientbehandling og økonomi er tett knyttet til ressursstyring og aktivitetsbasert bemanningsplanlegging 3

4 1.2. Personalpolitikk i Helse Midt-Norge Helse Midt-Norge vedtok overordnet personalpolitikk for foretaksgruppen så tidlig som i oktober Personalpolitikken har vært grunnleggende i valg av strategier og tiltak for HRområdet, ikke minst gjelder dette prinsippet knyttet til ansvarliggjøring av ledere. Personalpolitikken gir overordnede rammer for: Ansvarsforhold knyttet til hovedoppgavene Fokusområder innen for HR-området Beskrivelse av hvordan vi prinsipielt skal arbeide med utfordringene Følgende tema er beskrevet i Personalpolitikken: Ledelsesprinsipper Medarbeidere Lønn- og belønning Strategisk kompetanseutvikling Arbeidsmiljø Systematisk forbedringsarbeid Når det nå utformes en regional handlingsplan for strategisk HR, innebærer dette at Helse Midt- Norge går videre fra policystyring på konsernnivå til å definere felles tiltak som skal gjennomføres for å implementere personalpolitikken. Samtidig er overordnet personalpolitikk, sammen med andre overordnede føringer, bestemmende for hvilke fokusområder handlingsplanen skal konsentrere seg om, og hvordan tilnærmingen skal være til disse. I og med at handlingsplanarbeidet nå innebærer at foretaksgruppen i fellesskap fokuseres mer på detaljer innenfor HR-området, er det også synliggjort områder hvor personalpolitikken har behov for revidering. Prosjektgruppen vil særlig peke på at det innenfor området lønn- og belønning er behov for mer gjennomgripende diskusjoner. Dette fordi de mål, ambisjoner og prinsipper som er beskrevet i personalpolitikken på dette området har vært særdeles vanskelig å gjennomføre i et system hvor det i prinsippet skjer en lønnsdannelse lik offentlig lønnsdannelse forøvrig. På denne måten er det ikke samsvar mellom ambisjoner og mulighetsrom i lønnspolitikken. Styret har for øvrig nylig vedtatt en seniorpolitikk som forutsettes innarbeidet i overordnet personalpolitikk Eksisterende overordnet personalpolitikk for Helse Midt-Norge følger som vedlegg til handlingsplanforslaget, og det vil bli lagt frem forslag til revidert overordnet politikk for HR bl.a. på grunnlag av vedtatt handlingsplanen Handlingsplan som virkemiddel på HR-området Handlingsplan som plan og prosess Ut over forankring i Overordnet strategi for Helse Midt-Norge skal Handlingsplan for strategisk HR bygge opp under strategier for kjernevirksomheten og langsiktige perspektiver, samtidig som ledere og medarbeidere skal kunne se at tiltakene i handlingsplanen treffer deres virkelighet på kort sikt. 4

5 I forbindelse med utarbeiding av Handlingsplan for strategisk HR er det lagt vekt på at arbeidet med utvikling og oppfølging av planen skal være en prosess utover selve plandokumentet slik det er illustrert i figuren under. Handlingsplan som en kontinuerlig prosess Mål Analyse Forankring Evaluering/ effekter Vurdering/ prioritering Tiltak Fig. 1 Ved å bygge tiltak som ledd i mer kontinuerlige utviklingsprosesser kan man videreutvikle arbeidsform og vurdere ressursbehov over tid på de samme satsingsområdene. Gjennom årlig rullering kan kortsiktige tiltak fungere som videre trappetrinn på veien fram til overordnete mål baserte på erfaringer fra siste år. Å sikre den nødvendige forankring hos de aktuelle målgrupper i de forskjellige faser er en annen viktig forutsetning i gjennomføring av handlingsplanen. Personal og HR er det noen forskjell? Ledere har ansvaret for å tiltrekke, utvikle, lede og følge opp den kompetansen som medarbeiderne representerer med god forankring i virksomhetens mål og strategier. En klargjøring av at personalansvaret ligger hos den enkelte leder er et av de utviklingstrekk som har bidratt til å gi spesialistfunksjonen endrete roller og oppgaver. Men det er også andre utviklingstrekk som har underbygget skiftet av betegnelse fra Personal til HR. Denne utviklingen har foregått skrittvis. Stadig nye faglige temaer og oppgaver er blitt inkludert over tid slik det er illustrert i figuren nedenfor. 5

6 Utviklingssteg HR Virksomhetsorientering, integrert Kompetanse, intellektuell kapital Arbeidsprosesser, BPR Omstilling, bemanningstilpasning Strategiforankring Kundefokus Arbeidsmiljø OU/lederutvikling Rekruttering Opplæring Sosiale reformer Velferd Lønn, partsforhold Fig. 2 Fokuset innenfor den opprinnelige personalfunksjonen har endret seg fra personaladministrative systemer rundt kjernevirksomhetens aktiviteter til mer aktivt å forholde seg til utvikling av arbeidsprosesser og menneskelige ressurser (kompetanse og kapasitet) i tilknytning til selve kjernevirksomheten og da med økt fokus på arbeidsprosesser (f.eks i relasjon til pasientforløp). Derved blir temaer som ledelse og utvikling av menneskelige ressurser kjerneaktiviteter med tilhørende oppgaver knyttet til utvikling av arbeidsmiljø, ledelses og kompetanseutvikling med forankring i virksomhetens mål og strategier. Å bruke betegnelsen med forankring i menneskelige ressurser (Human resources - HR) gjenspeiler denne utviklingen. Internasjonalt er HR befestet på tvers av de fleste språk og den klart dominerende betegnelse på dette området. Handlingsplan - ansvar og roller i gjennomføring Samhandling i regionen er viktig på en rekke områder som dekkes i denne handlingsplanen. Som mange av tiltakene innenfor i hovedfokusområdene viser, er det mye å hente på å kunne legge felles rammer for hele regionen, utnytte ressursene best mulig gjennom felles utviklingsprosjekter og utvikle et best mulig analyse - og dokumentasjonsgrunnlag gjennom erfaringsutveksling, nettverk og direkte samhandling innenfor foretaksgruppen. Handlingsplanen skal kunne ivareta utfordringer og samarbeidsmuligheter for regionen som helhet, samtidig som tiltakene skal bidra til utvikling og forbedring i det enkelte helseforetak. Selv om handlingsplanen utvikles i et forpliktende fellesskap i foretaksgruppen, vil den også utgjøre en del av foretaksgruppens styringssystem. Dette stiller store krav til samhandling og forankring i prosessen med utvikling av handlingsplanen, samtidig som handlingsplanen må være godt koordinert med styringssystemet for øvrig, og spesielt med det årlige styringsdokumentet til helseforetakene. 6

7 Handlingsplanen skal fungere som et verktøy både i relasjonen mellom leder og medarbeidere i foretakene, i relasjonen mellom ledere og tillitsvalgte og i relasjonen mellom lederne i linjen og HR - spesialistene i stab i regionen som helhet og de enkelte helseforetak. Det blir derfor viktig å være tydelig når det gjelder roller og ansvar ved gjennomføring av tiltak. De mål og tiltak som fremgår av handlingsplanen vil dessuten stille store krav til ledelsesstøtte. og herved også kompetanse og arbeidsform for spesialistfunksjonene innenfor HR. Ved å ta utgangspunkt i 5 roller for utøvelse av HR spesialistfunksjonen, kan dette illustreres nærmere. De 5 rollene kan kort beskrives slik: Strategisk rolle forankring av HR-funksjonens arbeid i virksomhetens strategi Controller rolle felles standarder/systemer, kvalitetssikring av prosesser, oppfølging Utviklingsrolle - endrings - og utviklingstiltak, prosjekter og forbedring av praksis Partsrolle - samarbeid og forhandlinger med tillitsvalgte og fagorganisasjoner Servicerolle løpende service og informasjon, støttesystemer ut fra stordriftsfordeler Tiltakene i handlingsplanen kan være særlig knyttet til utøvelsen av en av rollene. Men det er viktig å understreke at det ikke bare er snakk om å håndtere hver av rollene isolert i forbindelse med tiltakene. Den største utfordringen kan være å sikre en hensiktsmessig balanse i det nødvendige samspillet mellom disse rollene og i samhandlingen mellom linjelederne, HRfunksjone og tillitsvalgte i gjennomføring av tiltakene i handlingsplanen Oversikt over strategiske dokumenter som gir føringer for HR Føringer som legges til grunn for HR, kommer til uttrykk gjennom regionens egne strategidokumenter, samtidig som departementets oppdragsdokument og signaler fra foretaksmøtet også vil være førende. Handlingsplanen for strategisk HR er tilpasset den justerte struktur på strategier og handlingsplaner for regionen: Overordnet strategi HMN 2010 Strategi Analyse for samhandling Langsiktige mål Analyse Langsiktige mål Eierstrategi Oppdragsdokumentet Protokoll foretaksmøte Analyse Langsiktige mål LM LM Handlingsprogram overordnet strategi HMN 2010 Langsiktige Handlingsprogram Mål neste fagområde år Tiltak eller funksjon mål For eksempel Handlingsplan Strategisk HR Langsiktige Mål neste år Tiltak LM mål KM T Styringsdokument HFn Oppdrag, tiltak, oppfølging Budsjett, finansiering Protokoll foretaksmøte Kontrakt/avtale eksterne Oppdrag, tiltak, oppfølging Budsjett, finansiering LM KM T Dialogmøter en del av oppf. regime HF Foretaksmøte stadfester styrings-/oppdragsdokument, Fig. 3 samt tar ut elementer som skal forsterkes 7

8 Mer konkret innebærer det at særlig følgende strategiske dokumenter gir føringer for innholdet i handlingsplanen: HMNs egne strategidokumenter Overordnet strategi (mai 08) Strategi for utvikling av tjenestetilbudet HMN 2010 (styrebehandlet des 05) HMN 2010, Eierstrategi for HMN ( ) HMN 2010, Handlingsprogram ( ) HMN 2010, Delprosjekt Samhandling ( ) Regionalt rusprogram for HMN ( ) Program for psykisk helsevern i HMN ( ) Fra Helse- og omsorgsdepartementet Oppdragsdokument 2008 Protokoll fra foretaksmøtet januar 2008 I tillegg følger Personalpolitikken for HMN som ligger som en basis for arbeidet innenfor HR Oppsummering av strategiske føringer for HR Den overordnede strategien for er referert i kapittel 1.1. For HR-området er målene for organisasjon og ledelse sentrale. Overordnet personalpolitikk utfyller disse føringene med tydeliggjøring av ansvarsforhold, prinsipper, fokusområder og overordnede mål. (ref. kapittel 1.2) I de andre strategidokumentene og kravene fra departementet er det en rekke satsingsområder som vil ha betydning for handlingsplanen. I HMN 2010 vektlegges blant annet økt kapasitet innen psykisk helsevern og rusbehandling, sammenheng i behandlingstilbudet, tilbudet til kronisk syke og eldre, trygghet og tilgjengelighet, kvalitet og bedre bruk av tilgjengelige ressurser. Oppdragsdokumentet har også fokus på kvalitet, tilgjengelighet, ressursutnyttelse og styrking av rus og psykiatri. I tillegg er det lagt vekt på brukermedvirkning og innflytelse. I foretaksmøtet ble det blant annet fokusert på økonomi og kostnadskontroll, samt bedre ressursutnyttelse. Satsingsområder i de andre strategidokumentene fremgår av tabellen nedenfor. 8

9 Satsingsområder i strategi og styringsdokumenter Satsingsområder Samhandling/sam. heng beh.tilbud Kapasitet/ komp. rus og psyk.h vern Oppdragsdok Foretaksmøte Strategi HMN 2010 HMN Eier. strat Delprog samhandl Reg. Rus prog Progr Psyk. h.vern Bedre ressursutnyttelse Økt kvalitet, dokumentasjon Tilgjengelige tjenester Brukermedvirkn./ innflytelse Bedre økonomi, kostnadskontroll. Oppsummert er følgende viktige satsingsområder i strategidokumentene: Samhandling og sammenhengende behandlingstilbud Økt kapasitet og kompetanse innen rus og psykisk helsevern Bedre ressursutnyttelse Økt kvalitet og dokumentasjon Tilgjengelige tjenester Økt brukerinnflytelse Bedre økonomi og kostnadskontroll Det er et bredt spekter av virkemidler som er aktuelle innenfor de nevnte satsingsområdene, men HR-tiltak vil være viktige for flere områder. Eksempler på dette er betydningen av kompetansetiltak og lederutvikling for å få til samhandling, bedre kvalitet og ressursutnyttelse. Videre vil arbeidsmiljøtiltak være viktig både i forhold til ressursutnyttelse og økonomi/kostnadskontroll. Betydningen av de strategiske satsingsområdene for HR-området og handlingsplanen vil bli nærmere berørt i de følgende kapitler. 2. Status HR i Helse Midt-Norge og det generelle utfordringsbildet Sykehusene har tradisjonelt vært kjennetegnet av utydelige lederroller, sterke profesjonsinteresser, og transaksjonstunge og ressurskrevende prosesser knyttet til personalforvaltning og lønn. Oppmerksomheten har derfor i mindre grad kunnet rette seg mot de strategiske oppgavene innenfor personalhåndteringen. Helse Midt-Norge har så langt arbeidet etter følgende 4 hovedstrategilinjer innenfor HR: Bygge opp potente ledelsesfunksjoner på alle nivå Lederrollen er tydeliggjort i personalpolitiske retningslinjer. Dette er fulgt opp med et omfattende regionalt lederutviklingsprogram. Det innføres lederkontrakter på alle nivå som spesifiserer resultatkrav og forventninger til den enkelte leder. Det er ryddet i organisasjonsstrukturene slik at lederes kontrollspenn og ansvarsområde er mer tydeliggjort, og dette er fulgt opp med budsjetter 9

10 og LIS-systemer som gjør at leder i dag har bedre kontroll med sitt respektive ansvarsområde... Automatisering av transaksjonstunge prosesser Det er innført nye integrerte systemer for lønn, personal og arbeidsplanlegging, samtidig som arbeidsprosessene rundt disse funksjonene er standardiserte og optimaliserte. Dette har økt kvaliteten og ført til en betydelig effektivisering av støttefunksjonene innenfor området. Benchmarking nasjonalt har dokumentert at Helse Midt-Norge her har de mest effektive tjenester av regionene. Også de personaladministrative oppgaver er i dag i større grad automatisert og standardisert i form av innføring av felles personalweb hvor det lokale, regionale og nasjonale rammeverket for HR er integrert. Styrke HR-faglig strategisk kompetanse. For gjensidig å styrke den HR-faglige kompetansen er det satset mye på at utviklingsoppgavene håndteres gjennom felles prosjekter og / eller i regionale nettverk. Dette gjelder både ledelsesnettverk og mer spesialisert nettverk innenfor HMS, partsrollen/forhandlinger og strategiske applikasjoner. Utvikling av samarbeidsrelasjonene med tillitsvalgte. De tunge omstillingsprosessene som har vært gjennomført ved våre foretak hadde ikke vært mulig å gjennomføre uten gode gjensidig tillitsforhold og rolleforståelse mellom ledere og tillitsvalgte. I tillegg til etablering og utvikling av en regional tillitsvalgtfunksjon, er det derfor lagt ned mye ressurser i å sikre felles kommunikasjonsarenaer regionalt for tillitsvalgte og ledere. Disse arenaene har vært av stor betydning for å utvikle og forankre strategiske føringer i hele foretaksgruppen. Tillitsvalgte er også deltakere i styringen av alle regionale utviklingsprosjekter. Status i dag er at det er gjort betydelig framskritt innenfor alle 4 hovedstrategilinjer for HR. Ledelsesfunksjonene er i større grad tydeliggjort, ikke minst gjelder dette innenfor ressursstyringen. Det kan dokumenteres god kontroll på bemanningsutviklingen de siste 2 år, hvor det er en faktisk nedgang i personellinnsatsen uten at dette har gått ut over produktivitet eller kvalitet. Som nevnt er de personaladministrative prosessene effektivisert i en slik grad at de fremstår som de mest effektive nasjonalt innenfor spesialisthelsetjenesten. Det arbeides i utstrakt grad på tvers foretakene, ved at best practice breddes i foretaksgruppen, og det er utviklet robuste samarbeidsplattformer mellom ansattes organisasjoner og ledelse. Fortsatt er det imidlertid store utfordringer i det systematisk forbedringsarbeidet for å komme videre og innfri målsettingene. Det blir stadig mer krevende å hente forbedringer innenfor eksisterende, tradisjonelle driftsopplegg. Så langt har fokus vært på å tydeliggjøre ansvar og strukturer og følge opp med resultatmålinger og ledelsesstøtte. For å komme videre vil det være helt nødvendig å fokusere på å forbedre planlegging og gjennomføring av pasientforløpene og tilpasse arbeidsprosessene til dette. Videre framskritt for pasientene og medarbeidere vil avhenge av at det fokuseres på samhandling. Dette krever økt kompetanse og fokus på prosessledelse på tvers av organisatoriske enheter og nivåer Som vist i kap 1, kan føringene for HR med utgangspunkt i overordnede strategier oppsummeres slik: krav til forbedret samhandling mellom profesjoner, enheter, foretak og deler av helsetjenesten fokus på kvalitetsutvikling og kompetanse krav til effektiv ressursbruk 10

11 Dette bekreftes i stor grad i de tilbakemeldinger som er gitt av nøkkelgrupper ved helseforetakene som en del av prosessen med utarbeidelse av denne handlingsplanen. Det er dessuten gitt tilbakemeldinger på at det er helt nødvendig å ha større fokus på arbeidsmiljø og arbeidsmiljøforbedringer som bl.a. henger tett sammen med godt planlagte og forutsigbare arbeidsprosesser. Dette utgangspunktet, sammen med det overordnede prinsipielle rammeverket som ligger i Helse Midt-Norge Personalpolitikk (ref kap 1.2 ), gjør at følgende hovedfokusområder legges til grunn for mål og tiltak i handlingsplanen for kommende periode: Ressursstyring Kompetanse ledere og medarbeidere Arbeidsmiljø Tiltakene innenfor hovedfokusområdene representerer både satsinger på hvert enkelt område, men bidrar også til å understøtte hverandre i et samspill. Føringer for valg av fokusområder i handlingsplanen illustreres samlet i figur 4. Overordnet strategi Ledelse Medarbeidere Felles Personalpolitikk Handlingsplan Strategisk HR Kompetanse Lønn - belønning Forbedring Arbeidsmiljø Strategi Ressursstyring Arbeidsmiljø Kompetanse Prioriterte tiltak Forbedringsbehov i dagens situasjon Fig. 4 Om ressursstyring Ressursstyring benyttes som en felles betegnelse for en rekke aktiviteter knyttet til utvikling og innsats av foretakenes ressurser. I HR-perspektivet avgrenses dette til medarbeiderressursen. God ressursstyring handler om å hensynta og understøtte de nødvendige sammenhengene mellom utvikling av arbeidsprosesser, organisering av virksomheten, kompetansebehov, bemanningsplanlegging, ledelse og støttesystemer i forhold til pasientforløp og tilhørende kvalitetskrav. Dette vil være et viktig grunnlag i for kompetanseutviklingen av ledere og medarbeidere, og i utvikling av arbeidsmiljøet. Hensikten med å benytte ressursstyring som en slik fellesbetegnelse er ikke å fjerne fokuset fra hensynet til de menneskelige perspektiver, men å ha et grunnlag for utviklingstiltakene, forankret i de endringsprosesser som helseforetakene nå står overfor.. De tre hovedfokusområdene med tilhørende mål og tiltak blir nærmere beskrevet i de følgende kapitler. 11

12 3. Ressursstyring 3.1. Utfordringsbilde Fra 2005 har organisasjonen på ulike nivåer jobbet mye med effektivisering og kostnadskontroll noe som bla har medført en betydelig bedre styring av bemanningen. Fortsatt er potensialet for bedre anvendelse av ressursene stort, men dette må da sees i sammenheng med nye måter å organisere driften på. Bedre planlegging av aktivitetene og tydeligere sammenheng mellom aktivitet og bemanning er en hovedutfordring både i et pasientperspektiv, i et medarbeiderperspektiv og i et økonomisk perspektiv. Pasientundersøkelser viser at brudd i pasientforløpet og manglende kommunikasjon er en hovedutfordring, fordi dette kan skape unødig venting og usikkerhet. Verneombud og medarbeidere gir tilbakemelding om at dårlig planlegging og gjennomføring av aktivitetene medfører et dårligere arbeidsmiljø, fordi: o kvaliteten forringes o samhandlingen mellom medarbeidere ikke blir god nok o hverdagen blir unødig hektisk og uforutsigbar God ressursstyring bygger både på forutsigbarhet og fleksibilitet. Det er krevende å etablere og gjennomføre planer som både skal sikre en forutsigbarhet i aktivitet og bemanning, samtidig som avvik i forhold til planlagt aktivitet og bemanning, skal kunne håndteres på en effektiv og smidig måte. Rammer for ressursstyring er tett knyttet til de avtaleforhold som finnes i arbeidslivet. Å utøve god ressursstyring er utfordrer derfor også arbeidslivets parter i forhold til felles mål, gode prosesser og kompetanse/metode. Mellom 15 % og 20 % av våre medarbeidere er til en hver tid fraværende enten pga sykefravær, permisjon eller ferier. God ressursstyring må derfor omfatte: o planlegging for fravær som lar seg planlegge slik at konsekvensene for aktivitet og arbeidsmiljø blir minst mulig o reduksjon av det sykefravær Ressursstyring er fordeling av arbeidsoppgaver og arbeidsmengde mellom medarbeiderne. Krav til individuelle tilpasninger basert bla på redusert arbeidskapasitet er krevende i ressursstyring. Ressursstyring er knyttet til å planlegge anvendelse av kompetansen til våre medarbeidere. Ressursstyring må derfor sees i sammenheng med tilgjengelig kompetanse og kompetanseutvikling. Effektiv ressursstyring forutsetter at ressursene ses i sammenheng på tvers av organisatoriske enheter og nivå.. Dette kan utfordre tradisjonelle organisasjonshierarkier og det er viktig nå utvikle en ryddig og godt planlagt tilnærming til tverrgående arbeidsprosesser, hvor roller og ansvar er tydelig beskrevet. Innspill til utfordringsbildet fra runden i helseforetakene I gjennomgangen i helseforetakene ble det gitt en del innspill som utfyller og konkretiserer utfordringsbildet. Her ble blant annet følgende momenter angitt når det gjaldt ressursstyring: Behovet for langsiktighet og forutsigbarhet Betydningen av forutsigbare turnusplaner Det er viktig at krav til årsplanlegging gjelder alle foretak 12

13 Fleksibilitet i bruk av ressurser Det er behov for større fleksibilitet og at behandling/operasjoner m.m. foregår over et lengre tidsinterval innenfor døgnet (ikke kun dagarbeidstid) Arbeidsprosessfokus og samlet ressursstyring Behov for god ressursstyring på alle nivå Arbeidsprosesser: fra hierarki til prosessfokus, logistikk og arbeidsflyt Ressursstyring må virdereutvikles på tvers av sykehus Kompetanseutvikling som forutsetning for å få til bedre ressursstyring Verktøy og applikasjoner som støtte for arbeidsplanlegging bør forbedres Heltid/ deltid - utfordring, mange småstillinger 13

14 RESSURSSTYRING Hovedmål For å sikre helhetlige, forutsigbare og effektive forløp for våre pasienter og gode og forutsigbare arbeidsforhold for våre medarbeidere, skal HMN til enhver tid ha en riktig ressursbruk i forhold til planlagte aktiviteter. Dette innebærer at antall medarbeidere og deres kompetanseprofil skal stå i forhold til planlagte aktiviteter og arbeidsprosesser. Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Ansvar Beskrivelse Når Alle foretak skal etablere faste rutiner for aktivitets- og bemanningsplanlegging, der alle aktiviteter som lar seg planlegge gjennom året legges inn (inkludert ferie, høytider, kursopplegg m.m.) Turnusplaner og individuelle arbeidsplaner skal tilpasses slik årsplan 2009 HF, rapporterer rutiner til RHF Det skal etableres langsiktige planleggingshorisonter for aktivitets-, bemannings- og turnusplanlegging i foretakene (helst et år). Planleggingen skal være best mulig samordnet mellom enhetene Det skal lages en modul i lederopplæringa som omhandler metode og prosess i H 08 RHF(HA) arbeidet med ressursstyring: Det skal gjennomføres minst en modul knyttet til ressursstyring for ledere ved hvert foretak Hvert HF, med bistand fra RHF(HA) Det skal lages et opplæringstilbud for spesialister/rådgivere som omhandler metode og V 09 RHF(HA) prosess i arbeidet med ressursstyring: Opprlæingstilbud innen ressursstyring for spesialister skal gjennomføres H 09 Hvert HF, med bistand fra RHF(HA) Utvikling og implementering av eksisterende IKT-systemer / evt. nyanskaffelser 2009 RHF i samarbeid med HF Det skal etableres systemer for hvordan avvik i forhold til fastsatte årsplaner møtes, herunder skal vurderes: Etablering og bruk av egne vikarpooler Behov for å forbedre samarbeidet med eksterne vikarbyråer Utvikling av modeller for ressursstyring mellom enheter, slik at avvik kan håndteres effektivt 2010 Hvert HF 14

15 Mål i handlings- Tiltak i handlingsplanperioden planperioden Beskrivelse Når Alle foretak skal ha etablert en handlingsplan for arbeid med reduksjon av H 08 sykefraværet. Planen skal definere konkrete mål, målgrupper og tiltak. Effektene av tiltakene skal evalueres Tilgjengeligheten til ressursene i foretakene skal sikres best mulig ved at: sykefraværet reduseres med 10% i 08 og ned til 6 % for foretaksgruppen permisjonsfraværet styres på en god måte andelen av uføre reduseres andelen som går av med førtidspensjon reduseres at andelen medarbeidere med deltid reduseres Ansvar Hvert HF Gjennomføring av handlingsplan for reduksjon av sykefravær 2009 Rapporteres til RHF. Planer og erfaringer deles i felles nettverk En arbeidsgruppe skal gjennomføre en studie i hvordan det effektivt kan arbeides med forebygging av uførhet, førtidspensjonering i sykehusforetak. Aktuelle samarbeidspartnere i denne studien er Spekter, KLP, NAV og andre virksomheter som har kommet langt i arbeidet. Studien skal være grunnlag for å fastsette mål og tiltak for arbeidet Hvert foretak skal fastsette konkrete mål og tiltak for å forebygge uførhet og førtidspensjonering. Herunder skal innarbeides seniorpolitiske tiltak i tråd med vedtatt seniorpolitikk i Helse Midt-Norge H 08 V 09 RHF i samarbeid med HF Det skal utvikles kurs for seniorer (jfr. overordnet seniorpolitikk) i samarbeid med V 09 RHF i samarbeid med HF KLP og evt NAV Gjennomføres kurs for seniorer H 09 HF med evt. bistand fra RHF På grunnlag av rapporter fra foretakene om uønsket deltid, skal det fastsettes mål 2009 RHF, styringsdok 09 for reduksjon av andel deltid. Hvert foretak skal etablere en handlingsplan for reduksjon av deltidsandel 2009 HF Videreutvikle styringssystemet for å forbedre oversikten over totalfraværet. Styring 2009 RHF av permisjonsfraværet må sees i sammenheng med aktivitetsstyrt bemanningsplanlegging HF 15

16 Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Ansvar Beskrivelse Når Alle eksisterende regionale endringsprosjekter (IKT-prosjekter, standardisert H 08 RHF Foretakene skal sikre at pasientforløp m.m.) skal gjennomgås og eventuelt justeres med følgende formål: arbeidsprosessene er er prosjektene rustet godt nok kompetansemessig for å sikre at faktisk riktig dimensjonert og omstilling skjer i form nye og godt planlagte arbeidsprosesser innenfor lov og kompetansemessig avtaleverk (for eksempel arbeidstid) sammensatt av Utvikle metodikk, verktøy og maler som inkluderer dimensjonering og kartlegging av V 09 RHF i samarbeid med HF medarbeiderresurser. kompetansebehov i arbeidsprosessene. Det skal lages en modul i lederopplæringa som omhandler endringsledelse, V09 RHF i samarbeid med HF prosjektledelse, forbedring av arbeidsprosesser og pasientforløp Det skal gjennomføres minst en modul knyttet til endringsledelse ved hvert foretak Hvert HF, med bistand fra Prosjektlederopplæringa skal evalueres og utvides med fokus på arbeidsprosess og pasientforløp H 08 RHF(HA) RHF i samarbeid med HF Kostnader og ressursforbruk for tiltak innen ressursstyring Det er vanskelig å estimere kostnader og internt ressursforbruk. Dette vil bli spesifisert i det konkrete prosjektoppdrag eller tiltaksbeskrivelse sammen med estimerte gevinster. For å lykkes med applikasjonsutvikling, estimeres investeringskostnader på 3 mill. 16

17 4. Kompetanse 4.1. Utfordringsbilde Helseforetakenes virksomhet er meget kunnskapsintensiv. Samlet sett skjer det i helseforetakene en omfattende satsing både på formell etter - og videreutdanning og annen kompetanseutvikling. Likevel øker endringstakten og anvendte ressurser på kompetansutvikling må prioriteres og evt. styrkes. Prosessene knyttet til kompetanseplanlegging og kompetansutvikling skjer i stor grad innefor de enkelte profesjonsrammer. Dette innebærer at det helhetlige perspektivet, knyttet til samhandling med utgangspunkt i pasientbehov og endringer i pasientbehov blir for dårlig ivaretatt. Det er for liten kunnskap i Helse Midt-Norge om hvor mye ressurser som anvendes på kompetanseutvikling totalt sett og hvordan sammenhengen er mellom individuell kompetanseutvikling og organisasjonens kortsiktige og langsiktige kompetansebehov. Kompetanseutvikling av egne medarbeidere er tett knyttet til hovedoppgaven utdanning av helsepersonell og må sees i sammenheng med vår egen og andres forskningsaktivitet. I tillegg har kompetanseutvikling av egne medarbeidere grensesnitt mot hovedoppgaven opplæring av pasienter og pårørende. I dag er det uklare mål og ansvarsforhold knyttet til helheten i arbeidet med kompetanseutvikling. Innspill til utfordringsbildet fra runden i helseforetakene I gjennomgangen i helseforetakene ble det gitt en del innspill som utfyller og konkretiserer utfordringsbildet. Her ble blant annet følgende momenter angitt når det gjaldt kompetanse: Behov for kompetanse Viktig at kompetanseplaner forankres i langsiktige planlegging Fokus på foretakenes egne behov for kompetanse sett opp mot utdanningsinstitusjonenes virksomhet. Avveining av individuelle behov og institusjoners behov Kompetansebehov må utledes av krav til gode pasientforløp Behov for nalyser av kompetansebehov på lengre sikt og kompetanseplaner som bygger på dette Behov for utvikling av lederkompetanse, særlig i forhold til mellomledere Behov for særlige tiltak rettet mot fagmiljøer som er under den kritiske massen. Med dette menes fagmiljøer som er så små at de blir sårbare i forhold til drift, utvikling og rekruttering. Roller og ansvar Tydeliggjøring av roller og ansvar Tydeliggjøre St Olavs Hospitals rolle som universitetssykehus og motor for forskning og kompetanseutvikling i foretaksgruppen. Tydelig oppgave-/funksjonsfordeling mellom foretakene er en forutsetning for å bygge sterke fagmiljøer Behov for bedre samhandling mellom enheter og profesjoner 17

18 Forskning og utdanning Behov for å utvikle en strategi for undervisning/utdanning Forskerkompetanse i HMN må utvikles Kompetanseoverføring mellom foretak Få ufaglærte til å ta utdanning Hvordan sette av tid til videreutdanning Virkemidler Helseakademiets rolle Dokumentasjon, bruk av helsebiblioteket Bruk av E-læring 4.2 Definisjoner og rammer for kompetanse En anerkjent definisjon av kompetanse er: Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål (fra Linda Lai) Definisjonen omfatter dermed: Kunnskaper å vite om fakta, sammenhenger og prosedyrer. Ferdigheter å kunne gjøre som er praktiske og analytiske ferdigheter. Evner å ha talent for som er det grunnleggende potensial Holdninger ønske og ville Definisjonen omfatter også: o Formell kompetanse utdanning eller sertifiseringsordninger o Uformell kompetanse kompetanse utviklet utenfor utdanningssystemet o Realkompetanse summen av formell og uformell kompetanse - og: o Individuell kompetanse o Organisatorisk kompetanse Rammer for kompetanse i Helse Midt-Norge. Kompetanse - utdanning, forskning og opplæring av pasienter og pårørende Som beskrevet i utfordringsbildet, har foretaksgruppen flere hovedoppgaver knyttet til kompetanse. Rekruttere, utvikle og beholde riktige medarbeidere Utdanning av helsepersonell Forskning Opplæring av pasienter og pårørende. For å ha en tydelig tilnærming til det totale kompetanse- og utdanningsbilde i foretaksgruppen og de viktigste grensesnittene mot andre hovedoppgaver, legges følgende modell til grunn for styring og utvikling. 18

19 Overordnet strategi Rammeverk for kompetanseutvikling, utdanning, forskning og opplæring Eierpespektivet: Vurdering av egne kompetansebehov og nødvendige kompetanseutviklingstiltak for å dekke disse på kort og lang sikt. Oppgavene består i å: Ivareta egne behov knyttet til sørge for oppgavene. Herunder samarbeide tett med universiteter, høyskoler og andre utdanningsinstitusjoner for å sikre dette. Ivareta behov for etterutdanning i egen og andres regi Ivareta behov for særskilte opplæringsoppgaver knyttet til innfrielse av strategiske mål (for eksempel ressursstyring, arbeidsmiljøutvikling m.m.) Ivareta behov for egen lederutvikling Handlingsplan for strategisk HR Fig. 5 Sørge for -perspektivet. Kjerneoppgavene: Utdanning av helsepersonell Forskning Opplæring av pasienter og pårørende. Sørge for perspektivet innebærer at foretakene ivaretar oppgaver knyttet til planlegging og utvikling av kompetanse for hele helsetjenesten og for brukere av denne. Disse oppgavene forutsetter et tett og godt samarbeid med universiteter og høyskoler. Måten disse oppgavene løses på har avgjørende innvirkning på egen kompetanse, men kan ikke avgrenses kun til egne kompetansebehov. Viktige deloppgaver er: Tilrettelegging av legeutdanningen (turnuskandidater, LIS) Tilrettelegging for praksisutdanning for sykepleiere og andre helsepersonellgrupper både grunnutdanning og spesialisering Tilrettelegging for lærlinger (helsefagarbeidere og andre) Det er viktig å understreke at denne Handlingsplanen for strategisk HR, er avgrenset til eierperspektivet. Like viktig er det å understreke at den viktigste delen av eierperspektivet ivaretas innefor vår sørge for -rolle, og det er derfor ikke mulig eller hensiktsmessig å lage markante skiller mellom disse rollene, men samtidig er det av betydning at vi er bevisste begge disse rollene og er tydelige på roller og ansvarsforhold knyttet til dette. 19

20 To ulike tilnærminger til kompetanseutvikling 1. Plan og styring: Ønsket situasjon / krav Gap / behov Dagens beholdning Anvendt kompetanse Individ, gruppe og organisasjon Fig. 6 Sentral analytiske avklaringer på individ og virksomhetsnivå er: Hva har vi av kompetanse? Hva anvender vi av kompetanse? Hva kan vi mobilisere av kompetanse? Hva trenger vi av kompetanse i dag og i fremtiden? Hvordan ser kompetansegapet vårt ut? Hvordan kan vi fylle kompetanse? 2. Kompetanse i arbeidsprosess: Bruker kompetanse Deler kompetanse Arbeidsprosesser Utvikler kompetanse Fig. 7 20

21 Sentral analytiske avklaringer på individ og virksomhetsnivå er: Hvordan skapes kompetanse og kunnskap? Hva kjennetegner det lærende arbeid? Hvordan spres kompetanse og kunnskap i organisasjoner? Hvordan kan de prosessene hvor kompetanse skapes, forsterkes? Fokus på pasientforløp og arbeidsprosesser stiller oss overfor kompetanseutfordringer som må løses i selve prosessutviklingen både hva gjelder kartlegging av kompetansebehov og kompetanseutviklingen. Både kompetansekartlegging og kompetanseutvikling har tradisjonelt rettet seg mot de eksisterende kunnskapsressursene i en organisasjon. Et slikt fokus kan gi en oversikt over ressursene, og tiltak for å utvikle disse ressursene (kursing, rekruttering, osv.). Men det ligger et stort potensial i å fokusere på aktivitetene: Kartlegge hvordan organisasjonen evner å mobilisere ressurser inn i aktiviteter, og eventuelt videreutvikle denne evnen i organisasjonen. En effektiv metode for kompetansekartlegging på organisatorisk nivå må derfor adressere kunnskap i aktiviteter. Det betyr: Å forstå de sentrale aktivitetene i organisasjonen, og hvordan disse skaper resultater/verdi. Å forstå hva som er viktig kunnskap i disse aktivitetene. Å forstå hvordan kunnskapen mobiliseres inn i aktivitetene. Å forstå hvordan læring foregår i aktivitetene, og dermed hvordan kunnskapsressursene vokser gjennom erfaring. Spørsmål som da blir relevante er: Hvordan kan vi mobilisere kunnskapsressurser bedre på tvers av aktiviteter? Hvordan kan vi mobilisere kunnskapsressurser bedre i overgangen/vekslingen mellom delaktiviteter? Hvordan kan vi skjerme aktiviteter og kunnskapsressurser for å gjøre de mer fokuserte? Har vi et felles bilde av hva våre aktiviteter er, og hvordan hver del henger sammen med helheten? Hvordan kan vi øke læring og erfaringsoverføring i våre aktiviteter, med det formål å styrke ressursbasen (individuell og organisatorisk kompetanseutvikling)? En slik aktivitetsbasert tilnærming når det gjelder kartlegging av kompetansebehov og gjennomføring av kompetanseutvikling vil understøtte fokuset på pasientforløp og arbeidsprosesser og vil samtidig supplere den etablerte faglige kompetanseutviklingen. 21

22 KOMPETANSE Hovedmål: Foretakene i Helse Midt-Norge skal til enhver tid ha riktig kompetanse på riktig sted til riktig tid. Foretakene må derfor være attraktive læringsarenaer som: stimulerer medarbeiderne til å utvikle seg målrettet og tilpasse seg endringer i pasientbehov og oppgaver/arbeidsprosesser som følge av ny kunnskap, metode og teknologi sikrer rekruttering av nye dyktige medarbeidere Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Ansvar Beskrivelse Når Det skal være et klart definert rammeverk i Helse Midt-Norge for hvordan det skal arbeides med egen kompetanseutvikling og kjerneaktiviteten utdanning Etablere en overordnet beskrivelse av struktur, roller og ansvarsforhold knyttet til arbeidet med egen kompetanseutvikling og utdanningsoppgavene i Helse Midt- Norge. Denne skal også omfatte beskrivelse av grensesnittet mot forskning og opplæring, samt strukturer og beslutningsprosesser. Dette skal skje ved at det arrangeres en workshop med nøkkelpersonell ved RHF og i HF ene. Ferdigstille rammeverket, forankre dette i foretaksgruppen og innarbeide i Nov 08 Feb 09 RHF RHF Helse Midt-Norge skal på foretaksnivå sørge for langsiktighet i egen kompetanseplanlegging, forankret i overordnede nasjonale føringer (inkludert formelle krav), egne strategier og forventede endringer i utviklingen av sykdomsbildet, medisinske kunnskaper og teknologi kvalitetssystemet Det skal utvikles et felles og gjennomgående system for overordnet langsiktig kompetanseplanlegging. Hvert foretak og foretaksgruppen samlet skal ha en overordnet og langsiktig kompetanseplan (5-årsperspektiv) som rulleres årlig. Denne skal gi grunnlag for langsiktige samarbeidsplaner med universitet og høyskoler og planlegging av egne etterutdanningstiltak og rekrutteringstiltak RHF i samarbeid med HF 2010 HF / RHF 22

23 Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Beskrivelse Når Gjennomgå iverksatte og planlagte prosjekter for å integrere H 08 kompetanseperspektivet i design av arbeidsprosesser og standardisering av pasientforløp, ressursstyring og arbeidsplanlegging (jfr ressursstyring) Beskrevne behandlingsprosedyrer, pasientforløp og arbeidsprosesser skal synliggjøre det reelle kompetansebehovet for å sikre kvalitet og effektivitet. Dette omfatter kompetanse både om den totale arbeidsprosessen og kompetanse knyttet til de enkelte aktiviteter i prosessen Sikre sammenhengen mellom overordnede kompetanseplaner og dokumenterte kompetansebehov i arbeidsprosessene og den individuelle kompetanseutvikling Integrere kompetanseperspektivet i lederprogrammet og i kompetanseutviklingen til nøkkelpersoner (jfr. Resursstyring) Utvikle metoder, verktøy og maler som sikrer at kompetanseperspektivet inngår i planlegging og gjennomføring av standardiserte pasientforløp og omstillingsprosjekter (jfr. Ressursstyring) Det etableres et regionalt prosjekt som skal: Etablere systemer på individnivå med egenregistrering av kompetanse Støtte leder og medarbeider i å utforme individuelle kompetanseutviklingsplaner som en del av medarbeidersamtalen Individuelle kompetanseregistreringen skal kunne aggregeres på ulike organisatoriske nivåer som grunnlag for behovsanalyser, kompetanseplaner og tiltak for å dekke kompetansegap på ulike organisatoriske nivåer for å Skal være tett integrert med personal- og arbeidsplansystemer V 09 V 09 Prosjektets fremdrift: Beskrive prosesser og spesifisere krav 2009 Utvikle og/eller anskaffe og implementere et system som understøtter 2010 prosjektets mål. Et helhetlig system for strategisk kompetanseplanlegging og styring fra 2011 individnivå til et overordnet organisatorisk nivå Ansvar RHF i samarbeid med HF RHF i samarbeid med HF RHF i samarbeid med HF RHF i samarbeid med HF 23

24 Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Beskrivelse Når Hvordan foretaksgruppen jobber med kompetanseutvikling skal evalueres. V 09 Dette omfatter: Organisering både ved RHF og i HF ene Policy Retningslinjer Finansiering Kompetanseutviklingstilbud i Helse Midt-Norge skal være: synlige for alle fleksible godt integrerte i arbeidsprosessene der dette er mulig godt koordinerte med henblikk på rasjonell utnytting av kompetanseutviklingsressursene Som ledd i dette skal det utvikles metoder og verktøy for å registrere resursanvendelse på ulike organisatoriske nivåer. På grunnlag av gjennomgangen av dagens organisering, skal framtidig organisering av egen virksomhet knyttet til kompetanseutvikling klargjøres og beskrives, herunder Helseakademiets rolle. Det skal utredes og etableres en portalløsning i Virksomhetsportalen som skal inneholde oversikt over alle kompetanseutviklingstilbud, kursadministrasjon nettbasert læring (e-læring) video som grunnlag for opplæringstilbud og kompetansedeling Helsebibliotek Kompetansenettverk. Det skal samarbeides med andre regioner i valg av løsninger. (Valg av løsning er underutredning i samarbeid med Helse Nord) H 09 Ansvar RHF i samarbeid med HF RHF / HF 2009 RHF i samarbeid med andre regioner På basis av kompetanseplaner og registrerte kompetansebehov, etableres det en egen budsjettert prioriteringsplan for utvikling av regionale etterutdanningstilbud 2010 RHF 24

25 Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Beskrivelse Når Det skal legges til rette Mentorordninger, hospitering og utvekslingsordninger og lignende skal vurderes, H 09 personalpolitisk i Helse evt. etableres, utprøves og evalueres både for ledere og nøkkelpersoner for å Midt-Norge for utvikle og dele kompetanse mellom ulike organisatoriske enheter. kompetansedeling i Felles policy, retningslinjer og personalordninger for dette, besluttes og beskrives foretaket og mellom i personalweben foretak Helse Midt-Norge skal fortsette sin satsing på lederutvikling for å bidra til en stadig mer kompetent ledelsesfunksjon på alle nivå i foretaksgruppen, herunder sikre god internrekruttering av ledere Dagens lederutviklingstilbud skal bygges ut og struktureres på en måte som: sikrer god sammenheng mellom løpende lederkrav og innhold i lederutviklingen på ulike nivåer sammenheng mellom lokale, regionale og nasjonale lederutviklingsprogrammer Det beskrives en sammenhengende struktur og prosess for hvordan lederutviklingen i Helse Midt-Norge skal organiseres (ansvar, roller, budsjetter m.m.) H 08 Ansvar RHF/HF RHF Lederutvikling gjennomføres i henhold til besluttet ansvarsfordeling, struktur og innhold RHF Kostnader og ressursforbruk for tiltak innen kompetanse Det er vanskelig å estimere kostnader og internt ressursforbruk. Dette vil bli spesifisert i det konkrete prosjektoppdrag eller tiltaksbeskrivelse sammen med estimerte gevinster. For å lykkes med applikasjonsutvikling, estimeres investeringskostnader på 3 mill. 25

26 5. Arbeidsmiljø 5.1. Utfordringsbilde Høyt sykefravær og en høy andel med uføre i foretaksgruppen, som tradisjonelt brukes som måleindikatorer for det psykososiale arbeidsmiljø, kan det tyde på at vi står overfor en del utfordringer i forhold til belastningsfaktorer som tærer på arbeidsmiljøet. Det er derfor et økt behov for å gjennomføre mer systematiske målinger og undersøkelser i forhold til å kartlegge hvilke faktorer som faktisk påvirker sykefraværet og andelen uføre i foretaket. Basert på teori og forskning knyttet til arbeidsmiljø og tidligere arbeidsmiljøundersøkelser kan vi likevel støtte oss til en del kjente sammenhenger som for eksempel: Spesielle funn og sammenhenger fra AMUS 2006: Godt opplevd ledelse gir et godt arbeidsmiljø Likestilling gir et godt arbeidsmiljø Høy forekomst av smerter og stressrelaterte plager gir dårlig arbeidsmiljø og dermed høyt sykefravær Hvordan plagene mestres er avgjørende for sykefraværet (et spørsmål om hvordan man tar det snarere enn hvordan man har det) Samtlige HF som var med i God vakt kampanjen fikk følgende pålegg: Bedre balansen mellom oppgaver og ressurser. Pålegget gikk i hovedsak ut på å sikre samsvar mellom de oppgaver som skal løses og de ressurser som er tilgjengelige for å løse dem, slik at ansatte og ledere ikke utsettes for uheldige fysiske og/eller psykiske belastninger og bruk av hjelpemidler. Utfordringen består ikke i å tilføre flere ressurser, men planlegge, utvikle og styre disse på en god måte En gjennomgang av sitt systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid, og oppdatering av systemet i tråd med de faktiske arbeidsmiljøbelastninger og risikoforhold i helseforetaket. Oppgradere sine organisasjonsplaner ovenfor personalgrupper der dette er nødvendig. Organisasjonsbeskrivelsen må klart definere hvordan ansvar oppgaver og myndighet for arbeidet med helse, miljø og sikkerhet er fordelt Andre fohold som kan ha betydning for et godt/dårlig arbeidsmiljø: Sløsing/besparelse av tid på grunn av dårlig/god organisering, manglende/god planlegging og systemfeil/systemer som virker. Rollekrav i arbeidet. Det vil si de krav og forventninger omgivelsene(overordnet, kollega, underordnet, samarbeidspartner, pasient og pårørende) har til oss i forbindelse med jobben. Rollestress oppstår i hovedsak av to grunner, rollekonflikter og rolleuklarhet Manglende egenkontroll, medbestemmelse og forutsigbarhet Utfordringer knyttet til samhandling og samarbeid Status og karriereutvikling forskjeller mellom profesjone Slike utfordringer i arbeidsmiljøet vil forhåpentligvis kunne motvirkes gjennom et videre utviklingsarbeid knyttet til pasientforløp, arbeidsprosesser og samhandling langs pasientforløpet. Innspill til utfordringsbildet fra runden i helseforetakene I gjennomgangen i helseforetakene ble det gitt en del innspill som utfyller og konkretiserer utfordringsbildet. Her ble blant annet følgende momenter angitt når det gjaldt arbeidsmiljø: 26

27 Kartlegging, analyse og oppfølging Behov for kartlegging Analyse av sykefravær Sammenheng mellom aktivitet og bemanning Bruk av AMU, SAMU Ledelse Tydelig ledelse Medarbeidersamtaler, oppfølging Opplæring Kompetanseheving, opplæring Opplæring nyansatte Ansvarliggjøring av den enkelte I det videre arbeidet har vi fokus på det psykososiale og fysiske arbeidsmiljø. Dette betyr at vi ekker kun deler av HMS begrepet. I tillegg er det viktig at handlingsplanen bidrar til tydlighet og sammenheng i utviklingen av kvalitet og HMS system, ansvar og rolleavklaring. 27

28 ARBEIDSMILJØ Hovedmål Et godt arbeidsmiljø er en nødvendig forutsetning for at Helse Midt-Norge skal nå sine målsettinger. Helse Midt-Norges arbeidsmiljø skal være preget av stolthet og glede. Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Ansvar Beskrivelse Når Helse Midt-Norge sitt Gjennomføre regional arbeidsmiljøundersøkelse som grunnlag for konkretisering av tiltak H 08 RHF/HF arbeid med å utvikle et godt arbeidsmiljø, skal være basert på kunnskap som kontinuerlig erverves gjennom systematisk kartlegging og evaluering av hvilke faktorer som påvirker arbeidsmiljøet. Etablere en regional arbeidsgruppe som skal gjennomføre en studie i hvordan det effektivt kan arbeides med forebygging av uførhet, førtidspensjonering i sykehusforetak som grunnlag for å fastsette mål og tiltak for det videre arbeidet. (Ref. tiltak under ressursstyring)v 09 Medarbeidersamtaler skal gjennomføres på alle nivå. V09 RHF/HF Rapporteres i forb. med årlig melding HF Helse Midt-Norge sitt arbeid med å utvikle et godt arbeidsmiljø, skal være basert på å styrke leders og medarbeiders kompetanse gjennom systematisk opplæring i hvordan utvikle et godt arbeidsmiljø. Det skal lages en modul i lederopplæringa som omhandler metoder for å kartlegge og forbedre arbeidsmiljøet med særlig fokus på AMUS Det skal gjennomføres minst en modul knyttet til arbeidsmiljøforbedring for ledere ved hvert foretak H 08 H 08 RHF bistand HA HF- med bistand fra RHF Det skal lages et opplæringstilbud for spesialister/rådgivere som omhandler metoder for å 2009 HF / RHF kartlegge og forbedre arbeidsmiljøet med særlig fokus på AMUS Opplæringstilbudet innen arbeidsmiljøforbedring for spesialister skal gjennomføres. H 09 HF / RHF 28

29 Mål i handlingsplanperioden Tiltak i handlingsplanperioden Ansvar Beskrivelse Når Det skal foretas en gjennomgang og revisjon av: 2009 RHF/HF Innhold og system for medarbeidersamtaler Introduksjonsopplegg for nye medarbeidere hvor det legges vekt på tydeliggjøring av mål, roller og forventninger Helse Midt-Norge sitt arbeid med å utvikle et godt arbeidsmiljø, skal være basert på at medarbeider til enhver tid skal ha klart for seg hvilke mål som gjelder for arbeidet og hvilke forventinger leder har til den enkelte Helse Midt-Norge sitt arbeid med å utvikle et godt arbeidsmiljø, skal være basert på systematisk arbeid med kvalitetssikring av HMSarbeidet. Kvalitetsforbedringer skal være tuftet på dokumentasjon, åpenhet og læring. Rolle og ansvar til HMS-personell og verneombud skal tydeliggjøres. Mandat for regionalt nettverk innenfor HMS skal beskrives. Mål og standarder (kvalitet) og ansvar for HMS-arbeidet i virksomheten skal beskrives (tydeliggjøring av ansvar, roller og oppgaver, etablering av standardiserte HMS-planer). Rutiner for forpliktende samarbeid mellom toppledelse, HR/HMS-ressurser, tillitsvalgte, arbeidsmiljøutvalg og verneombud skal beskrives Standardisere og få på plass et felles avvikssystem og system for varsling slik at virksomhetskritiske avvik kan identifiseres og det kan gjennomføres løpende risikovurderinger som grunnlag for styring og iverksettelse av tiltak på ulike organisatoriske nivå Basert på punkt over, vurder eksisterende og videreutvikle HMS indikatorer innenfor styringssystemet og styrerapportering. Basert på løpende risikovurderinger, tilbakemelding fra AMUS, vernerunder og AMU skal det gjennomføres intern revisjon innen relevante HMS-områder som et verktøy for å dokumentere virksomhetens HMS-aktiviteter og etterlevelse av lovverk. Rutiner for interne revisjoner skal være på plass HF/RHF 2009 HF i samarbeid med RHF 2009 HF i samarbeid med RHF 2009 RHF i samarbeid med HF 2009 HF i samarbeid med RHF 2009 HF i samarbeid med RHF 29