Kontrakter, rammebetingelser og HMS

Transkript

1 Ferjekonferansen 2012, Bodø, 31. oktober 1. november 2012 Kontrakter, rammebetingelser og HMS Noen forskningsresultater fra oljebransjen Ragnar Rosness, SINTEF Resultatene bygger på samarbeid med Ulla Forseth, Helene C. Blakstad, Bodil Mostue, Ranveig K. Tinmannsvik og Irene Wærø på forskningsprosjekter finansiert av Petroleumstilsynet 1

2 Temaer Rammebetingelser, "avsendere" og "mottakere" Hvilke rammebetingelser oppleves som viktige i petroleumsnæringen? Resultater fra en intervjustudie av kontrakter innen boring Hva er en kontrakt? Hvordan oppfatter og definerer aktørene en kontrakt? Incentiver i kontrakter Prispress og reforhandling av kontrakter Utfordringer til petroleumsnæringen Spørsmål til ferjenæringen Hvis tid: En analyse av hvordan rammebetingelser skapt av BPs konsernledelse bidro til eksplosjonen ved raffineriet i Texas City i

3 Beslutning på tidligere tidspunkt Beslutning på høyere nivå Rammebetingelser er forhold som påvirker de praktiske muligheter en organisasjon, organisasjonsenhet, gruppe eller individ har til å holde storulykkesrisiko og arbeidsmiljørisiko under kontroll. Organisasjon, organisasjonsenhet, gruppe eller individ som står overfor en storulykkesrisiko eller arbeidsmiljørisiko Rammebetingelse Rammebetingelse Rammebetingelse Rammebetingelse Rammebetingelse Arbeidsmiljørisiko og storulykkesrisiko

4 Mange rammebetingelser har både avsendere og mottakere Rammebetingelser kan betraktes fra to ulike perspektiver: 1. "Mottakere": aktører som står overfor rammebetingelser som påvirker deres mulighet til å holde arbeidsmiljørisiko og storulykkesrisiko under kontroll 2. "Avsendere": aktører som kan påvirke rammebetingelsene for aktører på et senere tidspunkt og/eller et lavere myndighetsnivå Noen rammebetingelser må samskapes, for eksempel tillit, åpenhet Samhandlingen mellom avsendere og mottakere kan påvirke storulykkesrisiko og arbeidsmiljørisiko Vet "avsenderne" hvordan de påvirker rammebetingelsene for "mottakernes" HMS-arbeid?

5 Eksempler på rammebetingelser som er viktige for operative ledere, HMS-ledere og VO Relativt statiske rammebetingelser Teknologi, fysisk utforming av arbeidsplassen: Tilkomst for å gjøre jobben Organisering, rapporteringslinjer: Fravær av egen linjeleder på arbeidsstedet Eksplisitte normer (lover, regelverk, prosedyrer): Kundens HMS-krav Krav fra Ptil Betingelser med samhandling: Mer kampanjevedlikehold Langsiktig kontrakt Kompetanse, betingelser for kunnskapsdeling: Konkurrerende rapporteringssystem Tilgang til PC Dynamiske rammebetingelser som skapes og vedlikeholdes gjennom samhandling Planlegging og forberedelse av arbeidsoppgaver: Trekke inn leverandører i planlegging av prosjekter Handlingsrom, makt, innflytelse: Å ha kontrakt direkte med operatør Ideologi, verdier, kulturell kontekst, uformelle normer: HMS som hel ved sammenheng mellom liv og lære Samarbeidsklima, tillit, omgangsformer, lederstil: Inkluderende sosialt miljø Operatøren tar oss med på råd Kunnskapsdeling, kommunikasjon: God og konkret erfaringsdeling med leverandører Unngå syndebukkmentalitet Ressurser (økonomi, tid, bemanning): Operatør betaler for leverandørers HMS-arbeid Insentiver, insentivordninger, KPIer: Økonomiske insentiv for forebyggende vedlikehold 5

6 Hva legger sjøfolk i uttrykket godt sjømannskap? Resultater fra Statoils Fartøyprosjekt (Stian Antonsen, 2009) Crew relations (153) Support, trust and cooperation skills (96) Strong sense of community, ability to uphold social relationships (57) General ideals for performance (151) General ability to work safely (108) High quality of work done (43) Individual properties (85) Independent, resolute (27) Responsible, reliable (58) Competence (80) Practical sailing experience (54) Attentive, careful (26)

7 Konflikt mellom godt sjømannskap og sjekklistevelde og byråkrati? Intervjusitat fra Statoils Fartøyprosjekt (Stian Antonsen, 2009) You know, good seamanship, it is tragic, it is about to disappear completely. That expression, good seamanship, it doesn t exist anymore, because everything that is to be done, has to be written on a list. You are not supposed to use good seamanship and common sense, you are supposed to use check lists, procedures and maintenance lists. That s what it s all about. And I know this is a source of great annoyance to the guys on the deck.

8 Sentrale problemstillinger for intervjustudie om kontrakter i boring Hvordan oppfatter og definerer aktørene en kontrakt? Hvilken kunnskap har ulike aktører ikke minst i den skarpe enden om innholdet i kontraktene? Hvordan forholder aktørene seg til incentiver i kontrakter, for eksempel variasjoner i rater? Hvordan kan eventuelt disse incentivene påvirke HMS? Hvilke forhold i kontrakter er viktige for aktørenes muligheter til å ivareta HMS? 8

9 Tolv informanter med tilknytning til en fast innretning Noen med kunnskap om borekontrakter Operatør Boreentreprenør Brønnserviceentreprenør HMS-leder Landorganisasjon Boreoperasjonsleder Operasjonssjef Noen med kunnskap om borekontrakter... Linjeleder land Boreleder Boresjef Sikkerhetsrådgiver offshore Plattformorganisasjon Brønnserviceansatte offshore Verneombud Borer Borecrew Verneombud 9

10 Hva er en "god" kontrakt fra et HMS-perspektiv? For de fleste informantene våre handlet en god kontrakt om langsiktighet, fast mannskap, insentiver (herunder ratestruktur) som ikke skaper for stort press ved nedetid, en lett forståelig kontrakt, en kontrakt som er tydelig på krav til kompetanse og opplæring, hva som inngår og hvem som har ansvar, slik at en unngår for mye uenighet og konfliktsituasjoner, og en kontrakt som inkluderer en sikkerhetsoffiser på innretningen. En god kontrakt handler også om kommunikasjonen og samhandlingen med kunden (operatøren) i kontraktsperioden. Hva er en "god" kontrakt i ferjenæringen? 10

11 Hvordan oppfatter og definerer aktørene en kontrakt? Én gruppe omtalte kontrakter som rater (knyttet til nedetid) og/eller som en perm (oppslagsverk i hylla). Disse kan vi si hadde en transaksjonell forståelse av kontrakt, Kontrakten viktig ved tvistespørsmål knyttet til ansvar, hvem som skulle betale for hva etc. Flere sa at det ikke var kontrakten som var styrende for den daglige driften, men det var i større grad styringssystemene eller de uformelle rutiner innarbeider gjennom samhandling over tid. For utøvende personell i den skarpe enden fremsto kontrakten ofte som en svart boks: Mange hadde ikke detaljkunnskap om innholdet i kontrakten, og det var heller ikke noe de ønsket eller opplevde at var forventet av dem. Bevisst strategi å skjerme utøvende personell for å unngå stress og press som kunne resultere i at hjørner ble kuttet. Vi gjenfant også en mer relasjonell forståelse av kontrakter kontrakten som en brikke i samhandlingen mellom kunde og leverandør: Kontrakten ble sammenlignet med et puslespill, og betydningen av samspill, samarbeid og god konflikthåndtering ble vektlagt. Viktig å arbeide med ordlyden i kontrakten, og få innspill fra de det angikk om hvilke formuleringer og bestemmelser som kunne bidra til bedre operasjon og forebygge uenighet og konflikter. 11

12 Transaksjonell og relasjonell forståelse av kontrakter Bilder av organisasjon (jf. Morgan 1988) Bilder av ansatte Relasjon operatør og leverandør Syn på HMS Medvirkning i utforming og oppfølging av kontrakter Transaksjonell Maskin Herredømme Economic man : Handler ut fra kalkulert egeninteresse, styrt av incentiver Transitiv makt (makt over andre) Incentiv- og målebasert Individualisert Kontraktspesialister og ledelse Relasjonell Organisme Kultur Politisk system Social man : Mennesket som deltaker i fellesskap, fortolker ut fra ulike erfaringer og ståsted Intransitiv makt (makt til å oppnå noe gjennom samhandling, felles verdier og felles identitet) Fokus på langsiktig samhandling, kunnskapsdeling og bygging av tillit Alle som er berørt av kontrakten 12

13 Kontrakter, incentiver og HMS i boring teoretiske betraktninger ut fra prinsipal-agent-teori Osmundsen m.fl. (2006 og 2008) peker på flere utfordringer som kan være knyttet til incentiver i kontrakter mellom operatør og entreprenør: Fare for hastverk, stress og snarveier for å komme raskt ut av nedetidssituasjoner. Fare for at reparasjons- og vedlikeholdsoppgaver kan bli utsatt eller utført mens riggen er i drift. Utfordringer knyttet til å måle HMS-innsats, fare for uærlig rapportering av uønskede hendelser. Fare for at forhold som er enkle å måle, får uforholdsmessig stor vekt i incentivsystemer på bekostning av forhold som er vanskelige å måle. Ifølge Osmundsen m.fl. (2008) er riggeiere i hovedsak forsikret mot direkte økonomisk risiko knyttet til ulykker, noe som reduserer riggeiers incentiver for å fokusere på sikkerhet. 13

14 Hjertesukk fra en boresjef Oljeselskapet... er veldig fokusert på sikkerhet og hver dag så prater en om sikkerhet det å ta seg tid og jobbe sikkert. Så oljeselskapet har stort fokus på å jobbe sikkert. Men når riggen stopper, og det er snakk om hundre tusen kroner i timen, så liksom da skjer det noe. Ofte er det veldig krevende å kunne vedlikeholde utstyret og samtidig unngå stopp i produksjonen.... Operatøren ønsker at operasjonen går sin gang 24 timer i døgnet, men så er det slik for å sammenligne: Dersom du kjører bil fra Stavanger til Oslo og punkterer bilen, må du stoppe for å gjøre noe med det. Operatøren ønsker, for å si det litt ironisk, at du skal skifte hjul i fart. Noen som kjenner seg igjen? 14

15 Hvordan forholder organisasjonene seg til incentiver i kontrakter, for eksempel variasjoner i rater? Informantene ga uttrykk for at nedetid oppleves som uønsket av alle parter. For boreentreprenøren kan nedetid både ha direkte økonomiske konsekvenser og gå ut over selskapets renommé. Flere informanter mente at det var betydelig forskjell mellom plattformboring og riggboring Boreentreprenørene opplever også at operatørenes fokus på HMS er sterkt, og at god ivaretakelse av HMS kan være avgjørende både for å beholde inngåtte kontrakter og for å få nye oppdrag. Kan sterkt fokus på HMS motvirke evt. negative HMS-effekter av fokus på nedetid? Eller blir resultatet et umulig krysspress på operative ledere? 15

16 Incentiver i kontrakter, forts. Det var generell enighet om at stress og shortcuts i nedetidssituasjoner representerte et potensielt sikkerhetsproblem som en måtte ha fokus på. Vi fikk høre om et par konkrete hendelser som illustrerte dette. Det var også en utbredt oppfatning at utførende personell skal skjermes for økonomisk press i nedetidssituasjoner: Konflikter vedrørende økonomiske konsekvenser henvises til landorganisasjonene. En boreleder la vekt på ikke å henge over utførende personell når de var i en presset situasjon, men heller fokusere på å følge opp at oppgavene ble forsvarlig planlagt og forberedt. Flere informanter ga uttrykk for at bevisstheten om denne utfordringen og evnen til å motvirke hastverk i nedetidssituasjoner var blitt påtagelig bedre i løpet av de siste årene. 16

17 Incentiver i kontrakter, forts. Aktørene brukte ulike virkemidler for å forebygge og begrense nedetid. Operatøren la stor vekt på å ha arbeidsoppgaver i bakhånd, slik at borecrewets arbeidskapasitet kan utnyttes selv om de planlagte operasjonene stopper opp, f eks Borerør som enda ikke var skrudd sammen til stands Vedlikeholdsoppgaver som ikke kan gjøres parallelt med boring Dersom oppgavene lå på kritisk sti i boreprogrammet, unngikk en nedetid og økonomisk tap En informant fra boreentreprenør la vekt på å ha langsiktig oppmerksomhet mot forebyggende vedlikehold, både for å forebygge utstyrssvikt under operasjonene og for å utnytte tidsvinduer når det er gunstig å utføre vedlikehold. Gjør en tilsvarende ting i ferjenæringen? 17

18 Sjekkliste for å ivareta sikkerheten i forbindelse med nedetid 1. Er det bred aksept på alle nivåer hos operatør og entreprenør for at hastverk i forbindelse med nedetid kan true sikkerheten? 2. Er kriterier og rutiner for kontraktstildeling lagt opp slik at de motiverer entreprenører til å motvirke hastverk i forbindelse med nedetid? 3. Sørger en for å ha jobber i bakhånd som gjør at en kan utnytte tiden optimalt dersom den planlagte aktiviteten må avbrytes? 4. Blir forebyggende vedlikehold prioritert og styrt på en slik måte at en (1) får færrest mulig utstyrssvikt som fører til nedetid og (2) utnytter eventuelle avbrytelser av planlagte aktiviteter til å utføre forebyggende vedlikehold når dette er hensiktsmessig? 5. Er ratestruktur og ratenivåer i forbindelse med nedetid tilpasset slik at de ikke påfører entreprenøren uforholdsmessige belastninger i forbindelse med nedetid? 6. Kommuniserer virksomheten klart og entydig til operative ledere og utførende personell at en skal ta seg den tiden en trenger for å utføre arbeidet sikkert? 7. Blir personell i den skarpe enden skjermet mot konflikter knyttet til nedetid, for eksempel knyttet til økonomiske konsekvenser? 8. Blir operative ledere trenet til å håndtere nedetidssituasjoner på en måte som motvirker hastverk blant de underordnede? 18

19 Prispress og reforhandling av kontrakter I forbindelse med finanskrisen/lavkonjunkturen fikk vi beskrevet to ulike måter å forholde seg til leverandørene for å kutte kostnader. 1. Den ene tilnærmingen var generell og kortsiktig og gikk ut på å be om, eller forlange, prisreduksjon fra absolutt alle. (Transaksjonell logikk - markedsfokus) 2. Den andre var mer selektiv og langsiktig, hvor ulike typer leverandører fikk ulike krav. Disse dreide seg ikke bare om prisreduksjon, men også forslag til effektiviseringstiltak og smartere operasjon m.a.o. gjøre leverandøren bedre. (Relasjonell logikk - forbedringsfokus) 19

20 Rammebetingelser i kontrakt utfordringer til petroleumsbransjen 1. Sørge for at de operative ledernes og ansattes refleksjoner rundt rammebetingelser og relasjonsbygging reflekteres i måten selskapene håndterer inngåelse, utforming og oppfølging av kontrakter. 2. Videreføre innsatsen for å motvirke at nedetidssituasjoner skaper uforsvarlig stress og hastverk. 3. Sørge for at nødvendig innsats for å begrense kostnader gjøres i et langsiktig perspektiv, fokusere på reelle forbedringer og bygge på et konstruktivt samarbeid mellom kunder og leverandører. 4. Ivareta arbeidsmiljø og sikkerhet i forbindelse med eldre innretninger og haleproduksjon. 5. Sørge for at operative ledere offshore har forsvarlige rammebetingelser i forhold til arbeidsbelastning, informasjonsmengde og HMS-ansvar. Har ferjenæringen utfordringer som ligner på noen av disse? 20

21 Spørsmål til ferjenæringen Hva er viktige rammebetingelser for sikkerhetsarbeidet til Redere? Skipsførere? Andre aktører som er viktige for sikkerheten i ferjebransjen? Hvem er viktige "avsendere" av rammebetingelser i ferjenæringen? Hvordan påvirker jeg/min organisasjon rammebetingelsene for andre? Hva vet jeg/min organisasjon om hvordan mine/våre beslutninger påvirker rammebetingelsene for andre? Hvordan påvirker anbudsordningen rammebetingelsene for sikkerhetsarbeid i ferjenæringen? Er det viktig å gjøre godt sikkerhetsarbeid for å vinne nye kontrakter? Mer formalisering av sikkerhetsarbeidet, mer rapportering, mer byråkrati? Hvordan kan en i så fall videreforedle "godt sjømannskap"? Opplever ferjebransjen stress-situasjoner som minner om nedetid på rigger? F.eks. under klargjøring for drift på et nytt ferjesamband? Hva gjøres i så fall for å ivareta HMS? Hvilken betydning har evt. utforming og bruk av kontrakter? Kan en lære noe av petroleumsbransjen? Kan tilsynsmyndighetene bidra til å skape bedre rammebetingelser for å ivareta sikkerheten i ferjenæringen? 21

22 Analyse av eksplosjonen i BPs raffineri i Texas City 23. mars 2005 Hvordan påvirket toppledelsen i BP storulykkesrisikoen gjennom beslutninger som påvirket rammebetingelsene for operative ledere og operatører? Studien bygger på en gjennomgang av litteratur, bl.a. granskningsrapporter og Hopkins: Failure to Learn. Sydney: CCH. Vi så etter plausible sammenhenger mellom 1. Beslutninger på toppleder- og mellomleder-nivå 2. Rammebetingelsene som toppledere, mellomledere og operatører sto overfor 3. Hendelsessekvensen som førte til dødsfall, personskader og materielle tap 22

23 Explosion at BP Texas City refinery March 23,

24 24

25 25

26 26

27 27

28 Hvem skapte rammebetingelsene for toppledelsens sikkerhetsarbeid? Fordi toppledelsen la ned AMOCOs sentrale sikkerhetsorganisasjon, hadde de ikke lenger noen som holdt dem informert om og utfordret dem på prosess-sikkerhet Toppledelsen kan oppnå bedre forståelse av konsekvensene av egne beslutninger ved å lytte til bekymringene til sine underordnede men: "We have a leadership style that is too directive and doesn't listen sufficiently well. The top of the organisation doesn't listen sufficiently to what the bottom is saying." (BP senior manager interviewed by BBC) Investorer og aksjeeiere studerer økonomiske benchmarkingstudier og søker høyest mulig avkastning på investeringene sine men hadde BPs toppledelse muligheter for å påvirke forventningene til investorer og aksjeeiere? Kunne BPs toppledelse ha presentert selskapet som ledelse med hensyn til å håndtere operasjonell risiko? Styret påvirker toppledernes økonomiske incentiver, kanskje også deres tidsperspektiv? NB vi har ikke analysert myndighetenes rolle - ennå 28

29 Toppledelsens ansvar et rammebetingelsesperspektiv Skape gunstige rammebetingelser for sikkerhetsarbeidet på lavere organisasjonsnivåer Sørge for tilstrekkelige ressurser og investeringer og drift Sørge for at KPIer og incentiver ikke fjerner oppmerksomhet fra sikkerhetsarbeidet Sørge for tilstrekkelig teknisk støtte (kompetanse) Sørge for at operative ledelse får en tilstrekkelig lang tidshorisont Undersøke effektene av egne beslutninger på rammebetingelsene for lavere nivåer i organisasjonen Skape gunstige rammebetingelser for sitt eget sikkerhetsarbeid Invitere og lytte til signaler fra lavere nivåer i organisasjonen Avstå fra farlige forenklinger, f.eks. å tro at få personskader betyr lav storulykkesrisiko Hjelpe investorer og aksjeeiere til å se betydningen av prosess-sikkerhet som del av det operative risiko-bildet Søke utveier til å forlenge sin egen tidshorisont og egne incentiver for sikkerhetsarbeid 29

30 Konklusjoner Texas City Begrepet "rammebetingelser for sikkerhetsarbeid" inviterer oss til å undersøke samhandlingen mellom "avsendere" og "mottakere" av rammebetingelser. Toppledere utøver sterk innflytelse på sikkerheten gjennom at deres beslutninger påvirker rammebetingelsene for mellomleder-nivåene og operatørene. Mellomledere påvirker sikkerheten gjennom i hvilken grad de aksepterer eller reforhandler rammebetingelser skapt av nivåene over, og hvilke rammebetingelser de skaper for lavere nivåer i organisasjonen. I en ulykkesgranskning kan vi ofte motvirke demonisering av operative ledere ved å undersøke hvilke rammebetingelser de sto overfor. Vi trenger virkemidler / verktøy som øker topplederes bevissthet om hvordan deres beslutninger påvirker rammebetingelsene for sikkerhetsarbeid på lavere nivåer. 30