Innblikk. Deloittes magasin for offentlig sektor Nr. 2/09

Transkript

1 Innblikk. Deloittes magasin for offentlig sektor Nr. 2/09

2 Innblikk 2/09 Innhold Innblikk Du holder nå i hånden Deloittes magasin for offentlig sektor Innblikk nr 2/2009. Den rød-grønne samarbeidsregjeringen fikk fornyet tillit gjennom valget i høst og har nettopp fremlagt statsbudsjettet for Oljeprisen har ikke gått til bunns, oljefondet har gjenvunnet mye av sin verdi og finanskrisen har ikke rammet norsk økonomi så hardt som mange fryktet. Dette står i kontrast til hva mange andre land opplever med harde budsjettkutt, høy arbeidsløshet og en enorm statsgjeld. Årets statsbudsjett inneholdt ikke de helt store overraskelsene, og det er grunn til å tro at den kommende fireårsperioden vil bli preget av stø kurs, snarere enn de store radikale politiske endringene. Likevel er det også klart ikke minst for regjeringen at opprettholdelsen av det norske velferdssamfunnet krever vanskelige prioriteringer og beslutninger på lenger sikt. Selv om de overnevnte faktorene og årets budsjett tilsier at det blir stabile og rolige rammebetingelser for offentlig sektor i Norge, tror vi ikke det vil bli tilfellet. I dette nummeret har vi forsøkt å belyse to større omstillinger som kommer i offentlig sektor og hvordan man kan forberede seg på disse. Den ene artikkelen omhandler samhandlingsreformens betydning for kommunene og den andre artikkelen omhandler innføring av periodisert regnskap i staten. Omstilling har ofte en arbeidsrettslig side og vi har derfor også skrevet en artikkel om hva man bør være spesielt oppmerksom på i den sammenheng. Videre har vi en artikkel om anskaffelser i offentlig sektor. Vi argumenterer for hvordan man indirekte kan oppnå etterlevelse av regelverket gjennom å fokusere på profesjonalisering av anskaffelsesfunksjonen og helhetstenkning IKT er en vesentlig innsatsfaktor også i offentlig sektor. Et viktig spørsmål er hvordan man kan måle hvordan IKT bidrar til verdiskapningen i offentlig sektor. Vi har derfor skrevet en artikkel hvor vi belyser hvordan måling opp mot etablerte standarder kan gjøre slike vurderinger mer objektive og effektive Offentlige anskaffelser et strategisk instrument Lov om offentlige anskaffelser er krevende, men viktig. Gjennomføring av offentlige anskaffelser i tråd med regelverket er ingen byrde, snarere et strategisk instrument for å skape en hensiktsmessig og effektiv organisasjon, samtidig som det er avgjørende for å opprettholde rettferdig konkurranse i privat sektor. Erik Sandsbraaten og Christel Kaada beskriver hvorfor og hvordan. Omstilling i offentlig sektor arbeidsrettslige vurderinger Gro Forsdal Helvik og Bjørn Ofstad beskriver hvordan offentlige virksomheter bør forholde seg til arbeidsrettslige vurderinger i omstillingsprosesser. Skaper IKT verdier? Rune Raknes hevder at gode ledere bør kunne svare på spørsmålet om IKT skaper verdi og beskriver hvordan spørsmålet kan besvares. Innføring av periodisert regnskap i staten hva skal til for å lykkes? Etter et omfattende pilotprosjekt for periodisert regnskap ved SSØ, signaliserte regjeringen i statsbudsjettet at statlige virksomheter skal starte forberedelsene for en overgang til periodisert regnskap. Lennart Sjøgren og Petter Tveøy forklarer hva dette innebærer, og hvordan offentlige virksomheter kan forberede seg. Første utfordring er finansiering av velferdsstaten. Det blir tøffere enn mange tror å sikre et likeverdig tilbud til alle. Dette sa Arbeiderpartiets generalsekretær Raymond Johansen i sin tale til Arbeiderpartiets landsstyre i september i år, der han trakk opp de store visjonene frem mot 2029, og nevnte dette som samfunnets aller viktigste debatt i årene fremover. Det er verd å legge merke til denne analysen. Ansatte og ledere i offentlig sektor opplever allerede i dag krav til omstilling og endring både som følge av reformer og omorganiseringer, nye teknologiske muligheter og brukerne som stiller krav til offentlige tjenester i forhold til tilgjengelighet og kvalitet. Det er all grunn til å tro at dette omstillingskravet bare vil øke i tiden fremover. Vi håper du finner innholdet interessant. Har du kommentarer til Innblikk eller forslag til temaer du ønsker belyst, send meg gjerne en e-post, ahogseth@deloitte.no Arve Høgseth 22 Samhandlingsreformen og kommunene Kommunenes nye rolle i samhandlingsreformen innebærer et større ansvar for pasientbehandling, flere oppgaver og en betydelig tilførsel av midler for å løse nye oppgaver. Ann Elisabeth Wedø forteller hva samhandlingsreformen betyr for kommunene. 3

3 Innblikk 2/09 Offentlige anskaffelser et strategisk instrument Av Erik Sandsbraaten Senior manager i Deloitte Consulting og leder av fagområdet innkjøp & logistikk. Tlf: esandsbraaten@deloitte.no Lov og Forskrift om offentlige anskaffelser er krevende, men viktig. Regelverket skal ikke bare sikre at offentlige virksomheter kjøper produkter og tjenester til riktig pris. Det har også en avgjørende konkurransemessig betydning, og fungerer som et vesentlig instrument for å opprettholde rettferdig konkurranse i markedet. Av Christel Kaada Senior konsulent i Deloitte Consulting. Christel har bistått flere virksomheter med gjennomføring av offentlige anskaffelser og innkjøpsrådgivning. Tlf: ckaada@deloitte.no Alle offentlige virksomheter er underlagt Lov om offentlige anskaffelser. Anskaffelsesregelverket nedsetter klare krav til hvordan anskaffelser skal gjennomføres, og brudd på regelverket vil kunne medføre sanksjoner i form av erstatningskrav og overtredelsesgebyr, redusert tillit og mislykkede anskaffelser. Riksrevisjonsrapporter og klageorganet for offentlige anskaffelser (KOFA) sine avgjørelser viser at en rekke offentlige virksomheter bryter med regelverk for offentlige anskaffelser. Vi vil i denne artikkelen rette oppmerksomheten mot hvordan man gjennom en bedre organisering av innkjøpsfunksjonen med fokus på innføring av ledende prinsipper for innkjøpsstrategi, prosesser og teknologi, også vil kunne lykkes bedre med gjennomføring av offentlige anskaffelser samtidig som innkjøpsbetingelsene bedres. Gode innkjøpsavtaler er et strategisk viktig instrument for ledelsen på den måten at virksomheten får mer igjen for pengene samtidig som konkurransekraften og rammevilkårene for næringslivet styrkes. 4 5

4 Offentlige anskaffelser Innblikk 2/09 Informasjonstilgang/-deling Langsiktig planlegging av prosesser Dokumentasjon, særlig anbudsprotokoll Figur 1: Hvordan lykkes med etterlevelse av Lov og Forskrift om offentlige anskaffelser Riktig ressurstilgang Hvordan lykkes med offentlige anskaffelser For å lykkes med offentlige anskaffelser er det viktig å ha god kompetanse om regelverket og ivareta de grunnleggende prinsippene om konkurranse, god forretningsskikk, forutberegnelighet, gjennomsiktighet, etterprøvbarhet og likebehandling gjennom hele anskaffelsesprosessen. Da må man ha en strukturert prosess og etablerte rutiner for gjennomføring og kvalitetssikring av hele anskaffelsesprosessen. I tillegg må man ha en hensiktsmessig organisering, et velutviklet innkjøpssamarbeid og forankring i virksomhetsledelsen. Riktig bruk av rammeavtaler LOA/FOA Velutviklet innkjøpssamarbeid Etablerte rutiner og kvalitetssikring Hensiktsmessig organisering Kompetanse (regelverkskompetanse) God kontraktsoppfølging I figuren ovenfor har vi oppsummert hva vi mener er de viktigste faktorene for å lykkes med gjennomføring av offentlige anskaffelser og opptre i tråd med Lov og Forskift om offentlige anskaffelser. Dette er faktorer som generelt også er med på å forbedre innkjøpsstrategi, prosesser og infrastruktur. For å være en ledende innkjøpsfunksjon innen analyse og kartlegging, kreves det først og fremst at man har tilgjengelig informasjon til å gjøre nødvendige analyser av produktgrupper, kategorier, leverandører og utvikling av disse Organisering av innkjøpsorganisasjonen etter beste praksis Innkjøpskostnadene utgjør for mange virksomheter en betydelig andel av totalkostnadene. Dette gjør innkjøp til en av virksomhetens viktigste ressurser, og dårlige innkjøp kan koste mye i kroner og øre, men kanskje enda mer i tapt produktivitet og negativt omdømme. Vår erfaring er at dersom innkjøpsorganisasjonen organiseres og drives etter retningslinjene for beste praksis, vil man i tillegg til å øke mulighetene for å opptre i tråd med regelverket, også kunne oppnå bedre innkjøpsbetingelser. Da er det viktig at innkjøpsfunksjonen organiseres på en slik måte at innkjøpsstrategi, prosesser og rammebetingelser støtter opp om og bidrar til å oppfylle virksomhetens mål. Vi vil videre vise noen eksempler på hva som kjennetegner både ledende og ikke-ledende innkjøpsfunksjoner. Innkjøpsstrategi Begrepet innkjøpsstrategi kan forstås som de tiltak som er med og sikrer at innkjøpsfunksjonen støtter opp om virksomhetsstrategien. De virksomheter som sliter med å gjennomføre offentlige anskaffelser har ofte noen fellestrekk som kjennetegnes av manglende innkjøpsstrategi. De mest vanlige er en desentralisert innkjøpsorganisasjon med begrenset kommunikasjon med andre avdelinger og som primært fokuserer på kostnader og enkelttransaksjoner. Slike innkjøpsfunksjoner blir ofte sett på som en støttefunksjon for de enkelte operative enhetene der det viktigste er kjøp av varer og tjenester etter behov. Slike innkjøpsfunksjoner har naturligvis ingen klar strategi eller visjon som støtter virksomhetsstrategien. Ledende innkjøpsfunksjoner derimot kjennetegnes av en tett tilknytning til toppledelse gjennom både organisasjon og kommunikasjon. De har gjennom dette en nær relasjon til ledelsen som gjør at de naturlig er engasjert i virksomhetsplanleggingen. Dette betyr ikke at innkjøpsfunksjonen er total sentralisert, men at den har evne til å operere i både sentrale og desentraliserte omgivelser for å sikre både riktige rutiner og prosedyrer sammen med lokal forankring og brukerinvolvering. Slike innkjøpsfunksjoner har også et bevisst forhold til langsiktig planlegging og foretar analyser og prioriteringer av strategiske kategorier etter kriterier som kvalitet, service og kostnader. De arbeider også tett sammen med andre avdelinger. Analyse & kartleggingsprosessen For å være en ledende innkjøpsfunksjon innen analyse og kartlegging, kreves det først og fremst at man har tilgjengelig informasjon til å gjøre nødvendige analyser av produktgrupper, kategorier, leverandører og utvikling av disse. De største virksomhetene har gjerne etablert egne datavarehus eller lignende databaser for å tilgjengeliggjøre nødvendig informasjon. Denne informasjonen benyttes til å utvikle klart definerte og differensierte kategoristrategier som kommuniseres internt. Analysene brukes av erfarne kategorisjefer til å ha oversikt over de enkelte leverandører, leverandørmarkeder og det foretas med jevne mellomrom eksterne målinger for å måle egen ytelse. Manglende prosesser for å prioritere innkjøpsmuligheter sammen med svært manuell og ustrukturert datainnsamling kjennertegner ofte de dårligste innkjøpsfunksjonene. Informasjon knyttet til forbruk er vanskelig å samle inn og ofte må man gå direkte til aktuelle leverandører og etterspørre kjøpsoversikt. Dette kan skyldes manglende system for å registrere forbruk eller mangelfull utnyttelse av tilgjengelige systemer. Dette fører igjen til manglende kategoristyring og ingen eller mangelfull oppfølgning av leverandørers kostnadsutvikling eller ytelser. Denne typen innkjøpsfunksjoner gjennomfører i liten grad analyser av industrier og leverandørmarkeder utover hva som er publisert og lett tilgjengelig. Innkjøpsorganisasjonens interaksjon med andre avdelinger Vi opplever at mange virksomheter ikke ser på innkjøp som en av de viktigste verdidriverne for selskapets strategi, men lar heller innkjøp foretas ad hoc ettersom behov oppstår. Det er ofte liten kommunikasjon på tvers av avdelinger for å redusere totale kostnader, og innkjøpsinitiativer håndteres med varierende grad av struktur og prosess. De ulike avdelingene planlegger hver for seg og man risikerer dermed f. eks at innkjøpssjefen planlegger store innkjøp, fabrikksjefen lange produksjonsserier, markedssjefen planlegger stadig flere produktvarianter og logistikksjefen reduksjon av varelageret. De enkelte avdelingenes planer er med andre ord ikke felles koordinert og dette fører ofte til manglende eller feil prioriteringer. Ledende innkjøpfunksjoner ser på strategisk- og operasjonelt innkjøp som nøkkeldrivere for både leveransekjeden og selskapets strategi for å kunne maksimere virksomhetens resultatgrad Ledende innkjøpfunksjoner ser på strategiskog operasjonelt innkjøp som nøkkeldrivere for både leveransekjeden og selskapets strategi for å kunne maksimere virksomhetens resultatgrad. Innkjøpsfunksjonene jobber i disse virksomhetene tett med de enkelte avdelingene innen både utvikling og operative enheter for proaktivt å kunne planlegge fremtidig behov både direkte og indirekte materiale, tjenester samt investeringer. Der det foregår produktutvikling er innkjøpsfunksjonen med allerede fra idéfasen for å identifisere nye produkter, nye leverandører eller ny teknologi samtidig som de bidrar til at systemer og produkter i størst mulig grad blir standardisert. Lederen for innkjøpsfunksjonen er i slike virksomheter typisk plassert i ledelsen eller nivået under og er synlig i hele organisasjonen. Infrastruktur & teknologi God infrastruktur og bruk av teknologi som støtter de prosessene som bidrar til å sikre valgt innkjøpsstrategi er ofte en av de mest kritiske suksessfaktorene for å sikre en velfungerende innkjøpsfunksjon. Uten dette vil det for mange være praktisk vanskelig å gjennomføre offentlige anskaffelser, og enda vanskeligere å gjøre det til et strategisk fortrinn. Mange innkjøpsorganisasjoner har i dag kun manuelle innkjøpsløsninger koblet til et økonomisystem med begrenset funksjonalitet utover enkle uttrekk per leverandør. 6 7

5 Offentlige anskaffelser Innblikk 2/09 For å kunne skape et langsiktig fundament for både offentlige og private virksomheter, er det derfor viktig å velge det nivået på infrastruktur og teknologi som best passer den enkelte organisasjon. Størrelse på både virksomhet og innkjøpsvolum er selvsagt avgjørende, men igjen; dette påvirkes ofte i stor grad av organisering (sentralt versus desentralisert) og kategoristyring. For å bli ledende innen innkjøp i dag må man ha et bevisst forhold til type ERP-løsning, kontraktsstyringsverktøy, ehandels-løsninger, målstyringsmodell og verktøy, database for innkjøpsanalyser (spend-kuber), kompetanseutvikling, risikostyring og informasjonsdeling i organisasjonen (intranett etc.). De beste virksomhetene har i dag ERP-løsninger som er integrert med e-handels- og kontraktsstyringsverktøy for kontroll av både ordre, artikkeldata, pris og leverandør, og gjerne også fakturering. Denne løsningen kan igjen være koblet til en leverandørdatabase som jevnlig eller kontinuerlig oppdateres for målstyring og innkjøpsanalyser. En slik integrert teknologisk plattform kan vise seg ikke å være egnet for mindre virksomheter med begrensede innkjøpsvolumer, men hvert enkelt punkt bør vurderes for å evaluere hvordan de kan sikre kvalitet og effektivitet i nøkkelprosessene for offentlige anskaffelser. Viktig for rammebetingelsene til en ledende privat eller offentlig innkjøpsfunksjon er også en langsiktig plan for kompetanseutvikling og et veletablert system for risikohåndtering, og hvis man ser på Riksrevisjonens rapporter er nettopp dette blant de mest hyppige årsakene til at virksomheter ikke klarer å gjennomføre offentlige anskaffelser etter Lov og Forskrift. Anskaffelsesprosessen Tradisjonelt innkjøpsfokus i Norge har i stor grad ligget på anskaffelsespriser og leverandørvalg. Vi opplever at det er nødvendig å endre dette til å ha et større fokus på behovsfase og strategivalg for det enkelte produktområde. Vår erfaring er at det er ved behovsdefineringen de største potensielle gevinstene ligger. Som diskutert innledningsvis så foreligger det en rekke føringer på innkjøpsområdet, både internt og gjennom Lov og Forskrift. Mange virksomheter har ikke definert noen sentrale og lett tilgjengelige retningslinjer og/eller prosedyrer for hvordan anskaffelser skal gjennomføres og det finnes heller ingen sentral oversikt over om anskaffelsesregelverket følges eller ikke. De beste virksomhetene har i dag ERP-løsninger som er integrert med e-handels- og kontraktsstyringsverktøy for kontroll av både ordre, artikkeldata, pris og leverandør, og gjerne også fakturering Ledende innkjøpsorganisasjoner har derimot en meget strukturert prosess for gjennomføring av anskaffelser og det er betydelig fokus på å gjennomføre anskaffelser i tråd med interne retningslinjer og Lov og Forskrift om offentlige anskaffelser. Innkjøp samkjøres i stor grad og det inngås rammeavtaler på alle områder hvor det foretas gjentatte anskaffelser innen samme produktområde, for eksempel hotellopphold, IKT- utstyr, matvarer eller ulike former for rekvisita. Dermed oppnår man i de fleste tilfeller en bedre forhandlingsposisjon, bedre pris, bedre service og bedre utnyttelse av felles kompetanse samtidig som man forenkler prosessen for repetitive innkjøp. De ledende innenfor området strategiske anskaffelser (privat og offentlig) ivaretar også et helhetlig verdikjedeperspektiv som strekker seg fra brukernes behov til leverandørens muligheter der innkjøp er med på å operasjonalisere selskapets overordnede strategi. Oppsummering God informasjonsdeling, velutviklet innkjøpssamarbeid, gode planleggingsprosesser, riktige ressurser og kompetanse, riktig bruk av rammeavtaler, etablerte rutiner, god dokumentasjon, kontraktsoppfølging og hensiktmessig organisering av innkjøpsorganisasjonen er avgjørende faktorer for å lykkes med gjennomføring av offentlige anskaffelser og oppnå gode leveranser over tid. Dersom man kombinerer dette med riktig anskaffelsesprosess økes muligheten for å sikre etterlevelse av Lov og Forskrift om offentlige anskaffelser samtidig som man oppnår en ledende innkjøpsorganisasjon og følgelig bedre innkjøpsbetingelser og godt omdømme. Gjennomføring av offentlige anskaffelser i tråd med regelverket er ingen byrde, snarere et strategisk instrument for å skape en hensiktsmessig og effektiv innkjøpsorganisasjon. 8 9

6 Innblikk 2/09 Omstilling i offentlig sektor Arbeidsrettslige vurderinger Innen offentlig sektor er en rekke virksomheter i ferd med å planlegge eller gjennomføre omstillingsprosesser som kan få innvirkning på de ansatte. I denne artikkelen kan du lese mer om ulike typer omstillingsprosesser, og hvilke arbeidsrettslige forhold du bør forholde deg til i en slik prosess. Av Gro Forsdal Helvik Director og advokat i Deloitte Advokatfirma. Gro leder arbeidsrettsavdelingen i advokatfirmaet, og er spesialist på arbeidsrettslige forhold knyttet til omstillinger og nedbemanningsprosesser. Hun ble kåret til en av landets beste arbeidsrettsadvokater i Chambers Europe Tlf: ghelvik@deloitte.no Av Bjørn Ofstad Advokatfullmektig i arbeidsrettsgruppen Global Employment & Pension i Deloitte Advokatfirma. Arbeidsrett, trygd/pensjon, personvern og immigrasjon er blant Ofstads spesialområder. Tlf: bofstad@deloitte.no Omstillinger er viktige og nødvendige både i offentlig sektor og i privat næringsliv for å sikre lønnsom drift og optimalisere virksomheten. Selv om omstilling kan synes som det eneste rette for organisasjonens ledelse, vil dette sjeldent være vellykket dersom de ansatte som blir berørt av eventuelle endringer ikke aksepterer eller forstår behovet for omstilling. Det er derfor av avgjørende betydning at ledelsen i slike tilfeller følger de juridiske spillereglene som gjelder i slike prosesser. Å gjennomføre omstillinger i samsvar med de regler som gjelder på området vil både kunne redusere de administrative kostnadene en omstilling innebærer samtidig som man øker mulighetene for å gå videre med fornøyde medarbeidere og man hindrer rettslige etterspill. I denne artikkelen vil vi berøre hvilke juridiske rammer en arbeidsgiver må forholde seg til når en omorganisering med tilhørende omstilling planlegges og gjennomføres, og hvilke prosesser og prosedyrer som må følges. En omstilling i offentlig sektor vil ofte være et resultat av underliggende strukturelle endringer, som for eksempel at man slår sammen flere mindre driftsenheter til en større sentral enhet. I juridisk forstand vil man ofte betegne slike endringer som virksomhetsoverdragelser, noe som innebærer at man arbeidsrettslig er underlagt klare begrensninger og saksbehandlingsregler både i henhold til lov og tariffavtaler. Videre kan det tenkes at ledelsen ønsker å gjøre endringer internt for å effektivisere, enten for å kunne være i stand til å omprioritere ressursene til andre aktiviteter og tjenester, eller ut i fra behov for kostnadskutt som kan medføre behov for nedbemanninger. Vi vil derfor i det følgende skissere de rammene man kan operere innenfor både ved virksomhetsoverdragelser, interne omorganiseringer og nedbemanninger. Virksomhetsoverdragelse De arbeidsrettslige reglene om virksomhetsoverdragelse er i praksis svært aktuelt og bestemmelsene kommer til anvendelse i langt flere tilfeller enn hva betegnelsen ( virksomhetsoverdragelse ) skulle tilsi. I all enkelthet kan man si at reglene om virksomhetsoverdragelse kommer til anvendelse i alle tilfeller der definerte oppgaver og/ eller drift overføres mellom forskjellige arbeidsgivere. Det er i denne sammenhengen viktig å være klar over at dersom bare deler av en virksomhet overdras til ny arbeidsgiver, så vil reglene om virksomhetsoverdragelse kunne komme til anvendelse. Det er diskutert hvorvidt staten i denne sammenheng må anses for å være én arbeidsgiver, slik at reglene om virksomhetsoverdragelse ikke vil komme til anvendelse der arbeidstakere blir overført mellom ulike etater i staten. Vi vil i det følgende legge til grunn at de ulike etater er ulike arbeidsgivere, slik at overføringer i staten omfattets av reglene om virksomhetsoverdragelse. Det samme vil vi legge til grunn der det er snakk om eventuelle samarbeid mellom flere kommuner om felles oppgaver og der man skiller ut kommunal eller statlig virksomhet til nytt rettssubjekt for eksempel kommunalt eller statlig aksjeselskap. Hovedprinsippene for en virksomhetsoverdragelse er at arbeidstakernes rettigheter og arbeidsgivers plikter skal fortsette uendret etter virksomhetsoverdragelsen. Det er også et forbud mot å si opp ansatte på grunn av overdragelsen. Dette innebærer at et resultat etter en virksomhetsoverdragelse ikke skal være nedbemanninger eller endringsoppsigelser. (En annen sak er om ny arbeidsgiver må foreta organisatoriske endringer eller nedbemanninger på annet grunnlag enten før, eller etter at virksomhetsoverdragelsen er gjennomført.) Derimot så må både ny og gammel arbeidsgiver informere og gjennomføre drøftelser med ansatterepresentanter innenfor bestemte frister, med et bestemt innhold og i en bestemt rekkefølge. Hovedprinsippene for en virksomhetsoverdragelse er at arbeidstakernes rettigheter og arbeidsgivers plikter skal fortsette uendret etter virksomhetsoverdragelsen 10 11

7 Omstilling i offentlig sektor Innblikk 2/09 For det første er både ny og gammel arbeidsgiver forpliktet til å informere og drøfte overdragelsen med ansatterepresentanter så tidlig som mulig og før endelig beslutning fattes. I denne prosessen skal man blant annet gi en begrunnelse for overdragelsen, informere om planlagt eller fastsatt dato, belyse eventuelle konsekvenser for arbeidstakerne og hvorvidt det vil bli endringer i tarifforhold. I tillegg skal man informere om retten de ansatte måtte ha til å reservere seg fra overdragelsen til ny arbeidsgiver. Dette innebærer at de ansatte i prinsippet har en rett til å motsette seg at arbeidsforholdet overføres til ny arbeidsgiver. Til sist skal man informere om eventuell fortrinnsrett hos tidligere arbeidsgiver dersom arbeidstaker reserverer seg mot overdragelsen til ny arbeidsgiver. Deretter er både tidligere og ny arbeidsgiver forpliktet til å informere de berørte arbeidstakerne om overdragelsen etter at overdragelsen er gjennomført. Tilsvarende informasjon som gis forut for overdragelsen til representantene skal nå gis til alle berørte ansatte. Det kan oppstå særlige spørsmål knyttet til pensjonsrettigheter i forbindelse med en virksomhetsoverdragelse, særlig dersom virksomheten fortsetter som et aksjeselskap der arbeidstakerne tidligere har vært omfattet av Statens Pensjonskasse. Videre kan det oppstå særlige spørsmål til fortrinnsretten for statsansatte. En grundig gjennomgang av dette vil det imidlertid ikke være anledning til å gå inn på her. Interne organisatoriske endringer Et arbeidsforhold kan strekke seg over flere år og behovet for å foreta organisatoriske endringer underveis vil av ulike grunner dukke opp. Spørsmålet som melder seg er hvilke endringer arbeidsgiver kan foreta seg uten at det stilles krav til samtykke fra de ansatte. Arbeidsgivers rett til å foreta endringer betegnes ofte som arbeidsgivers styringsrett og rammene for styringsretten er stort sett de samme for offentlig som privat sektor. Rekkevidden av styringsretten begrenses av rammen for arbeidsforholdet, som trekkes gjennom lov, arbeidskontrakt og kollektive arbeidsavtaler. Ved siden av disse rammene stilles det krav til at arbeidsgivers endringer skal være saklig begrunnet. For å finne svar på hvor langt styringsretten gjelder må de forhold som danner rammer for arbeidsforholdet tolkes. Endringer i arbeidsforholdets grunnkarakter vil være vanskelig å gjennomføre med grunnlag i styringsretten. Eksempelvis vil det normalt være vanskelig å endre den ansattes lønn da lønnen som regel er klart regulert i arbeidsavtalen. På en annen side står arbeidsgiver friere til å flytte virksomheten så lenge ny adresse er innen for arbeidstakernes rekkevidde. Endringer i den ansattes arbeidsoppgaver og arbeidstid vil bero på en tolking av arbeidskontrakten. På generelt grunnlag kan det sies at domstolene i sin behandling i slike saker, legger stor vekt på virksomhetens behov for å gjennomføre endringen når de vurderer hvor langt de er villig til å akseptere ensidige endringer i arbeidsforholdet fra arbeidsgiver. Nedbemanningsprosessen i offentlig sektor Behovet for nedbemanning Innledningsvis i en omstruktureringsprosess må arbeidsgiver vurdere hvorvidt det er behov for omorganisering og nedbemanning. Vurderingen må foretas ut fra saklige og forsvarlige kriterier, eksempelvis økonomi. I vurderingen må virksomhetens behov vurderes opp mot de ulemper en nedbemanning påfører de ansatte. En nedbemanning som finner sted for å spare kostnader er ikke saklig dersom andre metoder kan benyttes og en nedbemanning som ikke er diskutert med de ansatte vil ofte bli vurdert som ikke å være saklig. En omstilling har imidlertid også en betydelig oppside på den måten at virksomheten blir tvunget til å tenke nytt og til å finne nye løsninger Oppsigelse ved nedbemanning saklighetskravet Kravene til oppsigelse i privat og offentlig sektor er mer eller mindre de samme og sentralt er at grunner som påberopes for oppsigelsen ikke må være usaklige. Driftsinnskrenkninger eller omstruktureringer vil kunne oppfylle dette kravet. Utvelgelse Ved oppsigelser som følge av omorganisering og nedbemanning vil arbeidsgiveren ofte komme i en situasjon der det må foretas et valg mellom flere ansatte. I en slik utvelgelsesprosess må arbeidsgiver starte med å identifisere overtalligheten, hvilke funksjoner som skal fjernes for så å stille spørsmålet om hvem som skal sies opp. Av hensyn til de ansatte er det stor krav til saklighet gjennom hele prosessen. Relevante kriterier i en utvelgelses prosess vil være kvalifikasjoner, ansiennitet og sosiale hensyn. Kvalifikasjoner er alltid et saklig kriterium, og av hensyn til virksomhetens fremtidige eksistens vil dette være et sterkt kriterium. Det er en utbredt misforståelse at ansiennitet er lovens hovedprinsipp ved utvelgelse. Loven stiller krav til saklighet ved utvelgelse, ikke at de med lengst ansiennitet går foran de med sterkere kvalifikasjoner. Ansiennitet vil være av mindre betydning når den er kort. Høyesterett har sagt at 7-8 år er kort ansiennitet. Plikten til å tilby annet passende arbeid og fortrinnsrett ved ny ansettelse En oppsigelse i denne sammenheng er bare er saklig dersom arbeidsgiver ikke har funnet annet passende arbeid i virksomheten å tilby den ansatte. Hva som er annet passende arbeid vil bero på en helhetsvurdering. Dersom arbeidsgiver er i tvil om arbeidet vil passe den ansatte skal stillingen drøftes med de ansatte. For å forhindre at virksomheten benytter seg av kortvarige driftsinnskrenkninger for å skifte ut enkelte arbeidstakere i de tilfeller dette ikke kunne skjedd ved saklig oppsigelse gis den ansatte fortrinnsrett ved ny ansettelse. Fortrinnsretten gjelder i ett år fra oppsigelsesfristens utløp. Oppsummering I denne artikkelen er det fokus på de arbeidsrettslige problemstillingene i en omstillingsprosess, som det er viktig å ha kunnskap om for å sikre at partenes rettigheter og plikter blir godt ivaretatt. En omstilling har imidlertid også en betydelig oppside på den måten at virksomheten blir tvunget til å tenke nytt og til å finne nye løsninger. Det kan derfor være klokt å utvikle ny strategi og nye mål for virksomheten i en omstillingsprosess, og utnytte handlingsrommet en omstillingsprosess gir til å tenke nytt. Sosiale hensyn vil ofte ha avgjørende betydning dersom forholdene mellom de ansatte ellers er like. Dette kan være forhold som forsørgelsesbyrde, mulighet til å få ny jobb og gjeldsbyrde

8 Innblikk 2/09 Skaper IKT verdier? Av Rune Raknes Rune er partner i Deloitte og har 20 års erfaring med planlegging, innføring og forvaltning av IKT for å øke virksomheters verdiskaping. Tlf: rraknes@deloitte.no IKT kan skape verdi ved å effektivisere arbeidsprosesser, bedre tjenester til innbyggere og bedre mulighet for å realisere politiske målsetninger. Offentlige virksomheter bruker i snitt 6.8 % av sine utgifter på IKT for å realisere denne verdiskapingen i. Gode ledere bør derfor kunne svare på spørsmålet om IKT skaper verdi. Hvordan kan IKT bidra til verdiskaping? En god forståelse av hvordan IKT kan bidra til verdiskaping i en offentlig virksomhet er en viktig forutsetning for å vurdere om IKT skaper verdier. Figuren under illustrerer ved hjelp av en resultatkjede hvordan IKT kan bidra til verdiskaping i en offentlig virksomhet. Resultatkjeden viser hvordan en virksomhet via ulike aktiviteter omformer innsatsfaktorer til tjenester som er rettet mot brukere og samfunnet. Innsatsfaktorer Aktiviteter Tjenester Samfunnseffekter Innsatsfaktorer er mennesker med kunnskap om IKT (interne og eksterne) og IKT (teknologi for innsamling, lagring, behandling, overføring og presentasjon av informasjon). Aktiviteter kan være de fem hovedaktivitetene i ITILrammeverket (strategi, design, implementering, drift og kontinuerlig forbedring), som er det mest utbredte rammeverket for å beskrive IKT aktiviteter. Tjenester leveres fra IKT til brukere og inkluderer blant annet programvarens støtte til gjennomføring av arbeidsoppgaver, kommunikasjon, brukerstøtte og presentasjon av informasjon. Samfunnseffekter kan være at bedre tilgang av tjenester på internett kan gi lik behandling av innbyggere på tvers av geografi og demografi. Et annet eksempel kan være at bedre, mer målrettet informasjon påvirker holdninger og adferd som støtter politiske målsetninger

9 Skaper IKT verdier? Innblikk 2/09 Hvordan finner du ut om IKT bidrar til verdiskaping? Mål- og resultatstyring har vært det overordnede styringsprinsippet i staten siden midten av 1980-tallet. Det er forankret i Stortingets bevilgningsreglement og Reglement for økonomistyring i staten med tilhørende bestemmelser (økonomiregelverket). Alle virksomheter skal: fastsette mål og resultatkrav sikre at fastsatte mål og resultatkrav oppnås og at ressursbruken er effektiv sikre tilstrekkelig styringsinformasjon og tilpasse styringen til virksomhetens egenart samt risiko og vesentlighet IKT er en viktig del i mål- og resultatstyring: IT er en innsatsfaktor i de aktiviteter som leverer IKT-tjenester som skal gi bruker- og samfunnseffekter (resultatkjede som vist i figuren på forrige side). Det er derfor naturlig å anta at ledere bør kunne finne ut om IKT bidrar til verdiskaping ved hjelp av virksomhetens etablerte løsninger for mål- og resultatstyring. Det er videre etablert en rekke nasjonale rammeverk for måling av IKT verdiskaping. Eksempler på slike rammeverk er det amerikanske value-measuring methodology (VMM) og EU s egovernment Economics Project. Måling av IKT verdiskaping gjennom kontinuerlig mål- og resultatstyring og rammeverk er den beste løsningen. Det er imidlertid mange virksomheter som av forskjellige grunner ikke har implementert løsninger og rammeverk som muliggjør måling av IKT verdiskaping kontinuerlig. Alternativet er å vurdere verdiskapingen periodisk. Dette gir mulighet for en pragmatisk og fleksibel tilnærming. Det blir også enklere å involvere eksterne ressurser som kan gi en uavhengig vurdering med friske øyne. En slik vurdering kan ta utgangspunkt i resultatkjeden som tidligere diskutert: Bedre tilgang til standarder og beste praksis som det kan måles mot, har gjort det enklere og mindre ressurskrevende å vurdere om IKT bidrar til verdiskaping Figuren under viser et eksempel på vurdering av modenheten på virksomhetens IKT aktiviteter (se tekst rundt sirkelen). Modenhet er definert i 5 nivåer, basert på CMMI (se sirkel 1 til 5). Vurderingen per aktivitet reflekteres ved streken som er dratt mellom skjæringspunktene. Strategy Generation Service Measurement 5 Financial Management Service Reporting Service Portofolio Measurement 7 step Improvement Process 4 Demand Management Applications Management IT Operations Management Technical Management Access Management Problem Management Service Catalogue Management Service Level Management Capacity Management Availability Management IT Service Continuity Management Innsatsfaktorer Aktiviteter Tjenester Bruker- og samfunnseffekter Request Fulfilment Event Management Information Security Management Supplier Management Har vi den riktige kompetanse? Bruker vi riktig IKT? Er ressursbruket fornuftig? Er kvaliteten på IKT-aktiviteter på et riktig nivå? Er aktivitetene organsiert på en god måte? Leverer vi de riktige IKT-tjenestene? Bidrar IKT til de ønskede bruker- og samfunnseffekter? Incident Management Transition Planning & Support Service Desk Change Management Knowledge Management Service Asset & Config. Management Evaluation Release & Deployment Management Service Validation & Testing i Kilde: Gartner IT Key Metrics Data All statements in this report attributable to Gartner represent Deloitte s interpretation of data, research opinion or viewpoints published as part of a syndicated subscription service by Gartner, Inc., and have not been reviewed by Gartner. Each Gartner publication speaks as of its original publication date (and not as of the date of this article. The opinions expressed in Gartner publications are not representations of fact, and are subject to change without notice. ii Capability Maturity Model Integration iii Control Objectives for Information and related Technology iv Skills Framework for the Information Age v Software as a Service Vurdering av bruker og samfunnseffekter Bruker og samfunnseffekter er viktige, men også vanskelige å måle. Bruker og samfunnseffekter kan vurderes enten gjennom intervjuer eller bredere undersøkelser per telefon eller internett: Hvilken informasjon har forskjellige demografiske grupper og hvilke holdninger har man? Utfordringen i slike undersøkelser er å isolere effekter på grunn av IKT. Vurdering av tjenester En vurdering av om virksomheten leverer de riktige IKT tjenestene bør inkludere en kvalitativ vurdering av om IKT bidrar til å støtte virksomhetens overordnede mål og strategi. Om mulig bør det vurderes hvordan IKT konkret påvirker virksomhetens styringsparametere: Bidrar IKT til å redusere saksbehandlingstiden, slik at virksomheten når målsetningen om å drive rask og effektiv saksbehandling? Videre kan vurderingen inkludere brukernes vurdering av om tjenestene er i tråd med de behov brukerne har for å utøve sine oppgaver. Rent praktisk kan vurderingen gjøres ved intervjuer eller internettbaserte undersøkelser hvor utvalgte brukere gis anledning til å vurdere tjenestene. Brukerne inkluderer både borgere utenfor virksomheten og tjenestemenn internt i virksomheten. Vurdering av aktiviteter Det er over tid vokst frem en standard oppfatning av hvordan IKT aktiviteter med god kvalitet skal leveres. Det er derfor mulig å gjøre en fornuftig vurdering av om IKT bidrar til verdiskaping ved å vurdere IKT aktivitetene mot etablerte standarder. Eksempler på denne type standarder er CMMI ii, ITIL og COBIT iii. Organiseringen av rollene som skal gjennomføre aktivitetene i funksjonelle ansvarsområder og styringsstrukturer bør også vurderes. Vurderingen er ofte kvalitativ med utgangspunkt i erfaringer fra andre virksomheter med forskjellige organisasjonsmodeller og strukturer. Vurdering av innsatsfaktorer På samme måte som for IKT aktiviteter finnes det utbredte standarder, som gir retningslinjer for hvilke mennesker/roller og hvilken kompetanse man bør ha i en IKT funksjon. SFIA iv er et eksempel på et rammeverk som foreslår og beskriver roller og tilhørende kompetanse. Ved å sammenligne virksomhetens roller og kompetanse mot dette rammeverket kan man få indikasjoner på områder hvor det er behov for å styrke fokus og kompetanse. Tilsvarende er det etablert en rekke standarder som bidrar til det som oppfattes som generelt gode tekniske målsetninger. Eksempler på slike målsetninger er portabilitet, integrasjon og effektiv bruk av ressurser. Dette kan være et utgangspunkt for å vurdere om virksomhetens IKT er hensiktsmessig fra et teknisk perspektiv. Andre elementer i en vurdering kan være løsningens utbredelse og alder og i hvilken grad tekniske muligheter utnyttes (for eksempel SaaS v, Grønn IT, SOA, mobilitet og Open source). Endelig bør det vurderes om ressursbruket står i et riktig forhold til kvaliteten på aktivitetene og tjenestene som leveres. Den enkleste tilnærmingen til dette er å vurdere om ressursbruket er fornuftig i forhold til sammenlignbare virksomheter. Eksempler på relevante og sammenlignbare tall for ressursbruk er: IKT kostnader som % av driftsutgifter IKT kostnader per ansatt IKT ansatte som % av totalt antall ansatte fordeling av kostnader på hardware, software, personale, eksterne ressurser og annet fordeling av kostnader på IKT områder som Helpdesk, Management og Datasenter 16 17

10 Innblikk 2/09 Innføring av periodisert regnskap i staten Hva skal til for å lykkes? Av Lennart Sjøgren Partner i Deloitte Consulting. Lennart har bred erfaring fra innføring av økonomisystemløsninger, effektivisering av økonomiprosesser og organisering av økonomifunksjoner i privat og offentlig sektor. Tlf: lsjogren@deloitte.no Gjennom de siste fem årene har Senter for statlig økonomistyring (SSØ) gjennomført et pilotprosjekt, hvor regnskapsføring etter periodiseringsprinsipper er blitt prøvet ut hos 11 statlige virksomheter. I april i år ble sluttrapporten fra periodiseringsprosjektet lagt frem. Den 13. oktober ble statsbudsjettet 2010 lagt frem og her er det lagt føringer for hvordan resten av statlig sektor blir omfattet av i de nye statlige regnskapsprinsippene. I denne artikkelen kan du lese mer om prosjektet, og hvordan en offentlig virksomhet kan starte forberedelsene til overgang til periodiseringsprinsippet. Av Petter Tveøy Manager i Deloitte Consulting med ERP-systemer som spesialfelt. Han har blant annet bistått Senter for Statlig Økonomistyring (SSØ) i arbeidet med analyse av systemmessige konsekvenser av periodiseringsprosjektet. Tlf: ptveoy@deloitte.no Statlige virksomheter fører i dag regnskapet basert på kontantprinsippet, det vil si at regnskapet blir belastet når inn- og utbetalinger finner sted. Kapitalregnskapet (balansen) til den enkelte virksomhet viser i all hovedsak mellomværende med statskassen, uten noen synliggjøring av virksomhetens eiendeler. Et periodisert regnskap, utarbeidet i henhold til de foreløpige statlige regnskapsstandardene, viser inntekter etter hvert som de opptjenes og kostnader etter hvert som ressursene forbrukes av virksomheten. Balansen viser anleggs- og omløpsmidler og reelle forpliktelser og mellomværende med statskassen. Tildeling av budsjettmidler skjer over kapitler og poster i statsbudsjettet. Mange statlige virksomheter benytter fortsatt en statlig kontoplan med kapittel og poststruktur og rapporterer regnskap mot tildelt budsjett på denne måten. Kapittelstrukturen gjenspeiler i stor grad departementstilhørighet. Med en slik oppbygging blir det tidkrevende å finne ut av hva flere statlige virksomheter bruker av ressurser på samme type utgiftskategori. For eksempel er det i dag vanskelig å finne ut av hva staten som helhet bruker av kostnader på eksterne konsulenttjenester. Når alle statlige virksomheter rapporterer etter den nye statlige kontoplanen som periodiseringsprosjekt har utarbeidet, vil en slik informasjon være enkel å finne frem til. Denne nye statlige kontoplanen er i stor grad lik norsk standard kontoplan som benyttes i privat sektor. Formålet med utprøvingen av nye regnskapsprinsipper i staten har vært å kunne fremskaffe informasjon som grunnlag til å forbedre styringen i statlige virksomheter. Informasjonen skal både kunne brukes i virksomhetenes interne styring, i etatsstyringen og som tilleggsinformasjon til Stortinget. Periodisert regnskap kommer Sluttrapporten fra periodiseringsprosjektet konkluderer med at hovedmålsetningene for periodiseringsprosjektet er nådd og det virker derfor svært sannsynlig at periodisert regnskap vil komme til å bli tatt i bruk i stadig flere statlige virksomheter i fremtiden. Det er imidlertid en rekke utfordringer en statlig virksomhet må ta stilling til før den er i stand til å føre og rapportere sitt regnskap basert på de nye prinsippene. Hva blir de største endringene ved overgang til nye regnskapsprinsipper? Innføringen av nye regnskapsprinsipper kan deles inn to hovedoppgaver: Innføring av ny statlig kontoplan og innføring av et periodisert regnskap. Begge oppgavene får konsekvenser for statlige virksomheter. Ved innføring av ny statlig kontoplan må dette tas hensyn til i virksomhetenes økonomi- og lønnsystem, samt eventuelle fagsystem som innholder økonomisk informasjon og som er integrert mot økonomi- og lønnssystem. En konsekvens av de nye regnskapsprinsippene, vil være at virksomhetene skal etablere et korrekt balanseregnskap. Den mest arbeidskrevende delen ved dette vil ofte være å kartlegge og fastsette hvilke varige verdier virksomheten er i besittelse av, slik som tomter, bygg, inventar, IKT-utstyr. Når anleggsverdiene er fastsatt skal det beregnes årlige avskrivninger av disse som igjen skal bli belastet det periodiserte regnskapet. Anleggsmidler med anleggsverdier bør registreres inn i et anleggsregister som er i stand til å levere avskrivningsdata til økonomisystemet. Mange økonomisystemer har denne funksjonaliteten per i dag og oppgaven blir å få en slik modul implementert på en effektiv måte

11 Innføring av periodisert regnskap i staten Innblikk 2/09 Selve periodiseringen av regnskapet vil også kunne by på utfordringer for statlige virksomheter. Budsjettansvarlige bør settes i stand til å vurdere hvorvidt en inngående faktura skal kostnadsføres i direkte, periodiseres over flere måneder eller inngå i balansen som et anlegg under utførelse. Dette vil medføre endringer både i rutiner og i fakturabehandlings- /økonomisystemer. Innføringen av periodisert regnskap betyr ikke at statlige virksomheter skal la være å rapportere etter kontantprinsippet til statsregnskapet man må være i stand til å gjøre begge deler. Det setter igjen krav til endringer i oppsett av økonomisystemet. I tillegg til det rent systemmessige må man også regne med å bruke tid på omlegging av regnskapsmessige rutiner og på kompetanseheving i egen organisasjon. Skal målsettingen om bedre økonomistyring i staten nås, må virksomhetenes budsjett- og regnskapsavdelinger settes i stand til å fremstille et periodisert budsjett og regnskap. Dette vil kreve kompetansehenvende aktiviteter hos virksomhetens ledelse, budsjettansvarlige og økonomifunksjon. Hvordan kan en virksomhet forberede seg ved overgang til nye regnskapsprinsipper Vi anbefaler at den enkelte statlige virksomhet bruker god tid på å sette seg inn i de endringene som følger av endrede regnskapsprinsipper. SSØ gir en god innføring i problemstillingen på sine nettsider. I statsbudsjettet 2010 legges det opp til at å innføre en standard kontoplan som en frivillig ordning fra , med sikte på obligatorisk innføring i Når det gjelder tilslutning til nye regnskapsprinsipper, vil dette fortsatt basere seg på frivillighet i flere år fremover. Planlegging Definere ambisjonsnivå Utarbeide planverk Etablere prosjektorganisasjon Beslutte mandat og økonomisk ramme Gjennom en planleggingsfase settes virksomhetens ambisjonsnivå og det lages en plan for innføringen. Noen vil kanskje i første omgang bare velge å ta i bruk en ny statlig kontoplan, mens andre vil etablere en åpningsbalanse og innføre et periodisert budsjett og regnskap samtidig. Omfanget av en analyse- og designfase vil derfor avhenge av ambisjonsnivået. I denne fasen består arbeidet av å finne ut hvilke rutiner og IT systemer som må endres eller anskaffes, i tillegg til at virksomhetens anleggsmidler må verdsettes. Gjennom den neste fasen gjøres nødvendige forberedelser, slik at system og rutiner fungerer som det skal, før endelig innføring av nye regnskapsprinsipper gjennomføres. Analyse og design Forberede innføring Gjennomføre innføring Dokumentere og verdsette anleggsmidler Dokumentere nødvendige systemendringer Dokumentere nødvendige rutineendringer Rutiner Teknologi Organisasjon Prosjektledelse Utføre endringer i systemløsning(er) Utarbeide nye rutiner Testing av nye rutiner i endrede systemløsninger Beslutte overgang til produksjon Bruk erfaringer for å forberede endring For ledere i offentlig virksomhet er det viktig å forstå hva innføringen av ny kontoplan og nye regnskapsprinsipper innebærer, hva som er mulighetene, men også hva som er utfordringene. For ledere og ansatte i økonomifunksjoner i offentlige virksomheter vil dette bety en periode med omfattende endringer og tilpasninger i hele organisasjonen, så vel som i økonomisystemene. Det vil være avgjørende å være godt forberedt, og ha en god plan for hvordan endringene skal gjennomføres. I en slik prosess vil det være mye å hente fra å ha en dialog med aktører som har erfaring fra tilnærmingen til periodisert regnskap. Klargjøring av systemløsninger for produksjonsdrift Gjennomføre opplæring Evaluering av innføring Oppgaver Deloitte vil anbefale å organisere innføringen av nye regnskapsprinsipper som et prosjekt, med ulike faser langs tidsdimensjonen og med et sett av gjennomgående temaområder eller delprosjekter som kan ivareta alle sider av et innføringsprosjekt

12 Innblikk 2/09 Samhandlingsreformen og kommunene Av Ann Elisabeth Wedø Senior manager i Deloitte Consulting. Wedø har tung ledererfaring fra store kunnskapsorganisasjoner, og har spisskompetanse innenfor virksomhetsstyring, omstilling, organisasjonsutvikling og ledelse. Tlf: awedo@deloitte.no Regjeringen la i juni 2009 fram Stortingsmelding nr 47 ( ), også kalt Samhandlingsreformen; Rett behandling på rett sted til rett tid. Det er en omfattende reform, som kommer til å stille store krav til norske kommuner. I denne artikkelen kan du lese om hvilke konsekvenser samhandlingsreformen vil få for kommunene. - Norge bruker mest i verden på helse, men får ikke mest helse igjen for hver krone. Det er systemet det er noe galt med. Manglende kontakt mellom sykehus og kommuner er det viktigste hinderet for å gjøre helsetjenesten enda bedre. Dette skal vi nå gjøre noe med. Samhandling skal skje på grunn av, ikke på tross av systemene Bjarne Håkon Hanssen (Helse- og omsorgsminister) da han la fram Stortingsmelding nr 47, (Samhandlingsreformen). Norge står overfor store utfordringer i årene som kommer. Andelen personer mellom 67 og 79 år forventes å øke med 74% fra 2009 til 2030, og andelen over 80 år øker med nesten 25% i samme periode (kilde SSB). Den relative andel av den yrkesaktive del av befolkningen reduseres. Sykdommer som diabetes, rus, kols, overvekt, kreft og psykiske lidelser øker i omfang. Regjeringen vektlegger tre hovedutfordringer som nødvendiggjør en langt bedre samhandling i norsk helsevesen: pasientenes behov for koordinerte tjenester besvares ikke godt nok tjenestene preges av for liten innsats for å begrense og forebygge sykdom demografisk utvikling og endring i sykdomsbildet gir utfordringer som vil kunne true samfunnets økonomiske bæreevne Regjeringens analyse er at det er de samme mangler og svakheter som gjør seg gjeldende både i forhold til de samfunnsøkonomiske utfordringene og de mer pasientrelaterte utfordringene. Regjeringen vil derfor gjennom samhandlingsreformen søke å sikre en framtidig helse- og omsorgstjeneste som både svarer på pasientens behov for koordinerte tjenester, og som også svarer på store samfunnsøkonomiske utfordringer. Denne artikkelen tar for seg de foreslåtte hovedgrep som har størst relevans for kommunene. Forslag til nye oppgaver for kommunene I stortingsmeldingen beskrives det noen forslag til aktuelle framtidige oppgaver for kommunene, og i tillegg vil en del andre oppgaver vurderes i det videre arbeidet med samhandlingsreformen. Kommunenes nye oppgaver kan dreie seg om: å styrke det helseforebyggende arbeidet å gi pasientene et tilbud om behandling før, i stedet for og etter sykehusopphold. Dette kan omfatte behandling av pasienter med funksjonssvikt, smertebehandling, lindrende behandling, forverring av kols, infeksjoner, ernæringssvikt, medikamentjusteringer, psykiske lidelser og rusproblemer. Det kan også omfatte observasjon for å avklare behovet for innleggelse i sykehus samt etterbehandling og rehabilitering etter sykehus før utskriving til eget hjem. å utvide ordningen med tverrfaglige team, herunder ambulante team å etablere lærings- og mestringstilbud og egenbehandling Insentiver for å få dette til For å få til den ønskede endring i oppgavefordeling, skal overføringen av oppgaver fra helseforetak til kommuner/samarbeidende kommuner følges opp gjennom overordnede juridiske rammer (lovendringer) og med insentiver som nye finansieringsordninger Det tilføres friske midler for å ivareta styrkingen av det helseforebyggende arbeidet, mens for de andre oppgavene overføres det midler fra spesialisthelsetjenesten til kommunene. Kommunene får et økonomisk ansvar for utskrivingsklare pasienter fra 2012, samt et økonomisk medansvar for behandling i spesialisthelsetjenesten. Veksten i legestillinger vil primært skje i kommunehelsetjenesten. For å sikre et faglig godt tilbud og samtidig økonomisk bæreevne, kreves det et befolkningsgrunnlag av en viss størrelse, noe som for noen vil innebære interkommunalt samarbeid. Det vil bli behov for å bygge gode og stabile kompetansemiljø for både å kunne tilby pasientene tjenester av god kvalitet og samtidig framstå som attraktive for å tiltrekke seg kvalifisert arbeidskraft. Det vil bli lovfestet et krav om avtalebasert samarbeid mellom helseforetak og kommuner/samarbeidende kommuner

13 Samhandlingsreformen og kommunene Innblikk 2/09 Konsekvenser for kommunene Samhandlingsreformen vil innebære store styringsmessige utfordringer for kommunene. Kommunene får både det faglige og økonomiske ansvaret for de nye oppgavene. Det faglige ansvaret innebærer blant annet at det er kommunehelsetjenesten som må gjøre en vurdering av om pasientene skal sendes til behandling på sykehusene, eller om de skal ivareta pasientbehandlingen selv. Kommunene vil med de nye finansieringsordningene måtte gjøre økonomiske kalkyler som et grunnlag for en beslutning om de skal bygge opp nye løsninger og investere lokalt, framfor å kjøpe tjenester fra sykehusene. Fastlegene får en ny og viktig rolle, og det blir essensielt viktig at de forstår den nye kommunerollen både i forhold til oppbyggingen av nye faglige tilbud og i styringen av ressursene når det gjelder kompetanse og økonomi. Kort oppsummert innebærer kommunenes nye rolle et større ansvar for pasientbehandlingen, flere oppgaver og en betydelig tilførsel av midler for å løse disse oppgavene. Dette gir også et annet risikobilde enn med dagens organisering. Kommunenes nye rolle vil innebære at innbyggerne stiller økte krav og forventninger til helsetjenestene som tilbys lokalt. Det blir behov for å bygge opp nye tjenester. For å sikre en kvalitativ god behandling, må kompetansemiljøene være over en viss kritisk masse. Den økonomiske risikoen ligger i om det er foretatt gode nok økonomiske kalkyler for hva som skal bygges opp lokalt kontra det å kjøpe tjenester fra spesialisthelsetjenesten, og om pasientgrunnlaget er stabilt og stort nok til å forsvare etablering av tjenester lokalt. Norge har mange små kommuner, og for å redusere risikoen knyttet til både kompetanse og økonomi, anbefales det at de nye oppgavene tilbys i et interkommunalt samarbeid. Dette fordrer at kommunene finner fram til egnede samarbeidsformer og samarbeidspartnere, og at det utarbeides gode strukturer for samhandlingen mellom kommunene og mellom samarbeidende kommuner og helseforetakene. For å få til ønsket endring er det også behov for å styrke arbeidet med organisasjonsutvikling, kulturendring og endringsledelse. Strukturer for samhandling kan omfatte både organisering, tydelige rollebeskrivelser, formelle møtearenaer, avtaleverk og økonomiske fordelingsmodeller. I tillegg er det behov for å ta i bruk nye IKT-baserte verktøy for å sikre god informasjonsflyt de ulike aktørene imellom. Kort oppsummert innebærer kommunenes nye rolle et større ansvar for pasientbehandlingen, flere oppgaver og en betydelig tilførsel av midler for å løse disse oppgavene. Kommunenes styrkede rolle innebærer behov for at kunnskap om helseutfordringer og virksomme tiltak bringes inn i de ordinære plan- og beslutningsprosessene som grunnlag for prioritering av ressurser. Dette er nødvendig for å sikre god styring av den utøvende helsetjenesten. Utfordringene for kommunene er mange, og risikobildet er komplekst. Store endringer skal skje på kort tid. Kommunene bør allerede nå starte planleggingen av utviklingsarbeidet for å være parat til å ta over de nye oppgavene fra

14 Deloittes magasin for offentlig sektor Nr. 1/09 Deloittes magasin for offentlig sektor Nr. 2/09 Om bransjegruppen Offentlig sektor Bred erfaring Offentlig sektor er et viktig markedssegment for kunnskapshuset Deloitte og vi har i løpet av de siste 15 årene gjennomført en lang rekke profilerte prosjekter. Internasjonalt er offentlig sektor en av våre viktigste bransjer. Vårt internasjonale nettverk gir oss tilgang til studier utført av Deloitte Research. Vi har også eksempler på banebrytende prosjekter i mange land. Vi er i hovedsak fokusert på departementer og direktorater med underliggende virksomheter samt kommunal sektor. I Norge har vi totalt 900 ansatte, hvorav ca.100 personer har erfaring fra oppdrag for offentlig sektor. Kontakt oss Du er velkommen til å ta kontakt med Arve Høgseth for en uforpliktende samtale. Mobil: E-post: ahogseth@deloitte.no Deloitte AS Karenslyst allé 20 Postboks 347 Skøyen 0213 Oslo Innblikk. Innblikk. 26

15 These materials and the information contained herein are provided by Deloitte Touche Tohmatsu and are intended to provide general information on a particular subject or subjects and are not an exhaustive treatment of such subject(s). Accordingly, the information in these materials is not intended to constitute accounting, tax, legal, investment, consulting, or other professional advice or services. The information is not intended to be relied upon as the sole basis for any decision which may affect you or your business. Before making any decision or taking any action that might affect your personal finances or business, you should consult a qualified professional adviser. These materials and the information contained therein are provided as is, and Deloitte Touche Tohmatsu makes no express or implied representations or warranties regarding these materials or the information contained therein. Without limiting the foregoing, Deloitte Touche Tohmatsu does not warrant that the materials or information contained therein will be error-free or will meet any particular criteria of performance or quality. Deloitte Touche Tohmatsu expressly disclaims all implied warranties, including, without limitation, warranties of merchantability, title, fitness for a particular purpose, noninfringement, compatibility, security, and accuracy. Your use of these materials and information contained therein is at your own risk, and you assume full responsibility and risk of loss resulting from the use thereof. Deloitte Touche Tohmatsu will not be liable for any special, indirect, incidental, consequential, or punitive damages or any other damages whatsoever, whether in an action of contract, statute, tort (including, without limitation, negligence), or otherwise, relating to the use of these materials or the information contained therein. If any of the foregoing is not fully enforceable for any reason, the remainder shall nonetheless continue to apply. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte s 165,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. Deloitte s professionals are unified by a collaborative culture that fosters integrity, outstanding value to markets and clients, commitment to each other, and strength from cultural diversity. They enjoy an environment of continuous learning, challenging experiences, and enriching career opportunities. Deloitte s professionals are dedicated to strengthening corporate responsibility, building public trust, and making a positive impact in their communities. Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu and its member firms Deloitte AS. All rights reserved. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Designed and produced by Deloitte Marketing & Communications Norway