Det psykososiale arbeidsmiljøet - nøkkelen til et velfungerende arbeidsliv

Transkript

1 Det psykososiale arbeidsmiljøet - nøkkelen til et velfungerende arbeidsliv

2 Kursholder

3 Oversikt over dagen Det psykososiale arbeidsmiljøet og nøklene til et velfungerende arbeidsliv Hva møter vi når det ikke fungerer? Faser i IA arbeidet Jobbkrav-ressursmodellen - Praktisk bruk på individ og gruppenivå Beskyttende forhold: Ledelse, psykososiale og organisatoriske forhold Jobbengasjement Mestring og mestringstro Selvledelse i et IA perspektiv En helsefremmende kultur

4 Hvem er du?

5 Premisser Det å arbeide i et godt arbeidsmiljø er i seg selv helsefremmende og trivselsfremmende Et godt arbeidsmiljø vil være en viktig premiss for å nå målet om et inkluderende arbeidsliv Uheldige psykiske belastninger som har sammenheng med psykososiale og organisatoriske forhold til arbeidet, skal forebygges og reduseres

6 Status: Norsk arbeidsliv Mer enn 50% av ansatte i stat og fylkeskommune rapp. at de har så stor arbeidsmengde at de må ta med jobb hjem minst en gang i uken De fleste opplever å ha kontroll over egen arbeidshverdag, f.eks. når ta pauser Mer enn 90% mener de har gode muligheter til å utnytte ferdigheter, kunnskap og erfaringer i jobben. Ca. 90% opplever at de har muligheter til å få sosial støtte fra kolleger på jobben Ca. 75% opplever at de har mulighet til å få sosial støtte fra nærmeste leder Mer enn 70% opplever at de får jevnlige tilbakemeldinger på utført arbeid fra nærmeste leder Rundt 8 av 10 arbeidstakere opplever at leder behandler ansatte upartisk og rettferdig En høyere andel kvinner enn menn rapporterer at de opplever negative sosiale relasjoner på arbeid Kvinner mer utsatt for vold og trakassering 8% av norske arbeidstakere befinner seg i en særlig belastende arbeidssituasjon ved at de opplever en kombinasjon av høye krav, lav kontroll og lav sosial støtte.

7 Bakgrunn: Eksempler på kjente sammenhenger mellom arbeid og helse stort tidspress* monotont arbeide liten egenkontroll dårlig sosial støtte i arbeidet manglende arbeidsglede dårlig motivering De som opplever at de ikke har tid til å gjøre jobben skikkelig rapporterer mer arbeidsrelaterte plager som nakke- og skuldersmerter, hodepine og søvnvansker Manglende kontroll kan relateres til høyere forekomst av muskel og skjelettlidelser, samt hjertekarsykdommer. Høy grad av kontroll har forebyggende effekt Sosial støtte, spesielt fra overordnede har en positiv effekt på helsemessige forhold og kan bidra til å redusere opplevd belastning Blant de som sjelden eller aldri får tilbakemelding fra leder på utført arbeid er 5% plaget med arbeidsrelatert hodepine, mens 14% er ganske eller svært plaget av arbeidsrelaterte smerter i nakke og skuldre. For ansatte som får tilbakemelding et par dager i uken eller mer er tallene hhv. 3% og 8%

8 Hva møter «oss» når det ikke fungerer Redusert opplevelse av mestring Redusert jobbengasjement og tilknytning til jobben Svake eller manglende prososiale relasjoner til kolleger Svekket relasjon til nærmeste leder Lite tilgjengelig/nyttiggjøring av jobbens beskyttende ressurser For sykemeldte: intensjon om å vende tilbake til arbeid har større prediktiv verdi enn diagnose Varighet på fravær sier lite om symptomtrykk

9 Vi kan lære mye av individuell oppfølging av sykmeldte medarbeidere men det er ikke dette arbeidet som har størst effekt. Vi har alt å tjene på å være tidlig ute og arbeide forebyggende med helse, tilstedeværelse og engasjement på jobben

10 Kursholders «fremmere og hemmere» Autonomi Selvstendighet i oppgavegjennomføring Fleksibilitet Åpen og direkte kommunikasjon Myndiggjørende leder Detaljstyring Beslutningsvegring Møter uten agenda At folk ikke gjør det de sier de skal gjøre

11 Refleksjon: Hva er de viktigste faktorene som må være på plass for at du skal kunne fungere optimalt på jobb? «hva er nøklene?» - Hva er dine hemmere og fremmere? Bruk et par minutter for deg selv, skriv ned på ark Diskuter med sidemannen

12 IA arbeid - Trafikklyset Grønt er forebyggende arbeid Gult er risikohåndtering (å se signalene ) Rødt er konfliktløsning og avvikshåndtering.

13 risikohåndtering: Dialogmøte 0 Å se signalene: * Prokrastinering * Endring i sosial interaksjon med kolleger * Hukommelse og konsentrasjonsproblematikk * Tap av engasjement/motivasjon

14 Jobbkrav Negative opplevelser Positive og negative konsekvenser Jobbressurser Positive opplevelser Utviklet for ARK fra Jobbkrav-ressursmodellen (JD-R) Bakker & Demerouti 2007

15 Jobbkrav ressursmodellen (JDR) (Bakker & Demiorouti, 2007)

16 Jobbressurser, eksempel

17 Praktisk arbeid med JDR 1: Identifisere jobbkrav 2. Hvilke krav som svekker jobbutførelsen og reduserer helsen kan vi på en enkel måte gjøre noe med? 3. Identifisere jobbressurser 4. Tiltak for å styrke ressurser; individuelt og systemisk

18 JDR i medarbeidersamtalen * Hva skal til? Hvilke ressurser er viktig for deg å ivareta/at jeg ivaretar for deg? * Hva er utfordringene som kan hindre dette? Vi snakker for mye om hva vi skal gjøre men for lite om hva som skal til for å gjøre det!!!

19 Helsefremmende arbeidsmiljø

20 Helsefremmende faktorer og tiltak 200 arbeidsplasser som har lykkes med å fremme helse og forebygge dårlig helse. Aktivt og systematisk arbeidsmiljøarbeid og helsefremmende aktiviteter Tilpasset arbeidsbelastning Ansatte gis innflytelse og delaktighet Tilgjengelige, Støttende og anerkjennende ledere Opplevelse av positivt arbeidsklima Mulighet for kompetanseutvikling Godt samarbeid med BHT og andre eksterne aktører Det Svenske arbeidsmiljøverket, kunnskapsstatus (2012:43),

21 Del 2 Jobbengasjement Mestringstro Selvledelse i et arbeidshelseperspektiv Kulturbygging: Skap helsefremmende arbeidsplasser - Kommunikasjon - Kunnskap om hva som påvirker helsen og egne påvirkningsmuligheter av dette

22 Jobbengasjement, organisasjonens innvirkning Tilgang til sosial støtte fra leder og kolleger Tilbakemeldinger Mulighet for læring og utvikling Variasjon Autonomi * Positiv sammenheng med engasjement (Bakker & Demerouti, 2008)

23 Jobbengasjement (118 komm. mellomledere) Rollekonflikt -.29** Selvbestemmelse.31** Sosial støtte.29** Styrkerealisering.40*** Forutsigbarhet.19* (Nafstad m.fl. 2013)

24 Arbeidsmiljø og mentale helseproblemer Jobbkrav.40*** Rollekonflikt.44*** Selvbestemmelse -.29** Styrkerealisering -.28** Forutsigbarhet -.27** (Nafstad m.fl. 2013)

25 Tilfredsstillelse med jobben Det er viktigere å ikke ha en dårlig leder enn å ha en god, konstruktiv leder Konstruktiv ledelse predikerer ikke jobbtilfredsstillelse, hverken 6mnd eller 2 år etter første kartlegging Tyrannisk ledelse har rask negativ effekt kan måles i løpet av 6 mnd. -«etterdønningene» varer lenge Laissez-faire ledelse gir negativ effekt, men tar litt lengre tid. (Skogstad m.fl. 2014)

26 Mestringstro (Self-efficacy) Opplevd mestringsevne bygger på fem faktorer: Hva kan leder påvirke? 1. Ytelseserfaring Relatert til tidligere suksess i tilsvarende situasjoner. Når man selv kan se at en mestrer en vanskelig situasjon, vil følelsen av mestring øke. Dette er den sterkeste av de fem faktorene. 2. Andres suksess Dette er knyttet til rollemodeller, det at man kan se andre lykkes for eks. gå ned i vekt, slutte å røyke osv. 3. Forestilt mestring Man forestiller seg mentalt hvordan en kan handtere en situasjon på en god måte

27 4. Positiv tilbakemelding Fra personer med makt, personer som nyter stor tillit, eksperter og attraktive mennesker. Innenfor denne faktoren vil leder være en viktig brikke, såfremt denne har den nødvendige tilliten. 5. Fysiologisk og mental tilstand Man føler større evne til mestring når en er rolig og avslappet, enn når man er opphisset, bekymret og engstelig. Derfor bør en søke strategier for å redusere og kontrollere opphisselse, for eksempel avspenningsøvelser. (Johannesen og Olsen, 2008:46)

28 Typiske strategivalg (atferd) ved mestringstap Unngåelse/tilbaketrekning Konfrontasjon Grubling/bekymringer Hvordan kommuniserer vi i møtet med dette?

29 Personalbehandling av medarbeidere med mestringsproblemer De skal behandles på samme måte som andre ansatte En skal generelt stille samme krav til arbeidsinnsats og prestasjon som til andre ansatte. Men de kan ha behov for: Ekstra oppfølging og lederstøtte Tydeligere tilbakemeldinger Mer ros Redusert arbeidspress i perioder Behov for midlertidig tilrettelegging

30 Kulturbygging: Hovedmål for arbeidsmiljøet Utvikle kommunikasjonsmønster hvor baksnakking og sladder er uakseptabel oppførsel. Utvikle kommunikasjonsmønster som forebygger konflikter og fremmer trygghet, trivsel, helse og nærvær.

31 Avsender Budskap intensjon Han gjør en god jobb Medium Gjør/sier Du gjør en god jobb Oppfattet budskap Tolke Han vil ha meg til å ta på meg noe ekstra Mottaker

32 Kommunikasjon: kulturbygging Vi må huske at vi alltid kommuniserer på tre nivåer samtidig: 1. Innholdsnivå 2. Relasjonsnivå 3. Gruppenivå

33 Kulturbygging: Ansvar for å fremme god og ryddig kommunikasjon Avsender Mottaker (du) Andre Intensjon Skal belønnes Gjør/sier Skal korrigeres valg av respons Gjør/sier Tolking Hva fremmer trygghet, forutsigbarhet og god samhandling?

34 Kulturbygging: Forebyggende kommunikasjon enighet om individuelle mål Den enkelte vet hva sine arbeidsoppgaver er Den enkelte vet hvordan arbeidsoppgavene skal utføres og til hvilken tid Den enkelte har mulighet til å vurdere om de har klart det eller ikke Den enkelte vet på hvilken måte utførelsen av disse arbeidsoppgavene bidrar til at enheten når sine mål Enighet om hvordan leder skal følge opp medarbeideren

35 Organisasjonens effekt på selvledelse opplevd bemyndigende ledelse, opplevd rolleklarhet og opplevd kontroll over avgjørelser har signifikante positive effekter på selvledelse og predikerer selvledelse over tid Indre motivasjon og optimisme har signifikante positive effekter på selvledelse..især opplevd kontroll over avgjørelser og opplevd bemyndigende ledelse predikerer selvledelse

36 Arbeidsbetingelser selvledelse Høy organisasjonstilhørighet Høy subjektiv mestringsevne Opplevd stor tillit Selvstendighet Kreativitet og innovasjon Myndiggjøring Neck og Houghton (2006):

37 Litt flere forskningsfunn Arbeidsrettede tiltak som assosieres med lavere sykefravær: Myndiggjøring (empowerment) Involvering av ansatte Godt samarbeid med BHT (Ellingsen, m.fl. 2010)

38 Suksesskriterier ved bruk av BHT Kompromissløs faglighet hos BHT At BHT ikke kobler seg for tett opp mot ledelse (Oseberg Ose m.fl. 2012) Jeg anbefaler at en benytter STAMIs «God BHT arbeidsbok 2013» for å vurdere kvaliteten på de egen bruk av BHT og BHTs leveranser

39 Arbeidsgivers rolle i fraværsoppfølgingen Kontinuerlig fokus Samarbeid med andre aktører Bistand tilpasset lokalt behov (f.eks. fra NAV) Manglende kunnskap om psykiske lidelser og rusproblematikk (Rambøll Management, 2008)

40 * Forebygging på individnivå lykkes sjelden uten at det gjøres noe med et belastende arbeidsmiljø (Major m.fl. 2011:51) * Liten støtte for at trivselstiltak har effekt (Skollerud, 2008) * Trening og treningskort har ikke effekt på sykefravær, men tilpassede ergonomiske tiltak, hjelpemidler og fysioterapi har effekt Psykiske helseplager Tidlig identifisering Intervensjoner må inkludere både individ, sosialt miljø og arbeidsforhold

41 En god leder i dårlige tider - Skap forutsigbarhet - Skap forståelse - Skap mestringsopplevelse - Vær medfølende Robert Sutton, Harvard Business Review, Juni 2009.

42 Takk for i dag! A leader is best When people barely knows he exists, Not so good when people obey and acclaim him, Worse when they despise him. But of a good leader, who talks little, When his work is done, his aim fulfilled, They will say: We did it ourselves. - Lao Tzu