MØTEINNKALLING. Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested: Island Dato: Tid: 09:00

Transkript

1 Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested: Island Dato: Tid: 09:00 Forfall meldes direktørens forkontor, tlf Vararepresentanter møter kun ved særskilt innkalling. MØTEINNKALLING Innkalling er sendt til: Navn Funksjon Representerer Jorhill Andreassen Leder Olav Helge Førde Nestleder Anette Fosse Medlem Hanne C. Iversen Medlem Hanne Frøyshov Medlem Rune Moe Medlem Jan Eivind Pettersen Medlem Mai-Britt Martinsen Medlem Åse Berit Vrenne Medlem Arne Luther Medlem Marius Nilsen Medlem Erik Arne Hansen Medlem 1

2 Saksnr Innhold ST 61/2009 Godkjenning av innkalling og saksliste ST 62/2009 Godkjenning av møteprotokoll fra styremøte ST 63/2009 Virksomhetsrapportering pr september 2009 ST 64/2009 Videre utredning av nye tiltak for økonomisk balanse i budsjett 2009 ST 65/2009 Pasientforløpsstrategi for UNN ST 66/2009 Orienteringssaker ST 67/2009 Referatsaker ST 68/2009 Eventuelt 2

3 ST 53/2009 Godkjenning av innkalling og saksliste 3

4 SAKSFRAMLEGG Saksnr Utvalg Møtedato 62/2009 Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Saksbehandler: Magne Johnsen Godkjenning av møteprotokoll fra styremøte Innstilling til vedtak Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge godkjenner møteprotokoll fra styremøte 3. september Tromsø, 23. september Tor Ingebrigtsen Adm. direktør 4

5 Utvalg: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Møtested: Adm. møterom D1-707, Tromsø Dato: Tid: 10:00 Faste medlemmer som møtte: Navn Funksjon Merknad Jorhill Andreassen Leder Olav Helge Førde Nestleder Rune Moe Medlem Jan Eivind Pettersen Medlem Mai-Britt Martinsen Medlem Hanne Frøyshov Medlem Erik Arne Hansen Medlem Arne Luther Medlem Marius Nilsen Medlem Åse Berit Vrenne Medlem Faste medlemmer som ikke møtte: Navn Funksjon Merknad Anette Fosse Medlem Hanne CS. Iversen Medlem MØTEPROTOKOLL Observatører som møtte: Navn Møtte for Merknad Cathrin Carlyle Fra administrasjonen møtte: Navn Tor Ingebrigtsen Marit Lind Jorunn Lægland Magne Johnsen Hilde Pettersen Leder Brukerutvalget UNN Stilling Adm.direktør Ass.direktør Økonomisjef Administrasjonssjef Kommunikasjonssjef Saksnr Innhold ST 53/2009 Godkjenning av innkalling og saksliste ST 54/2009 Godkjenning av møteprotokoll fra styremøte ST 55/2009 Virksomhetsrapportering pr juli 2009 ST 56/2009 Videre utredning av nye tiltak for økonomisk balanse i budsjett

6 ST 57/2009 Forberedelse til budsjett 2010 ST 58/2009 Orienteringssaker ST 59/2009 Referatsaker ST 60/2009 Eventuelt 6

7 ST 53/2009 Godkjenning av innkalling og saksliste Saksprotokoll i Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Behandling: Mai-Britt Martinsen ønsket følgende saker under eventuelt: Studietur til Island Likestillingssak Sak om sykehushygiene Vedtak: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF godkjenner innkalling og saksliste til møtet ST 54/2009 Godkjenning av møteprotokoll fra styremøte Saksprotokoll i Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Behandling: Ingen kommentarer. Vedtak: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF godkjenner møteprotokoll fra styremøtet 23. juni ST 55/2009 Virksomhetsrapportering pr juli 2009 Saksprotokoll i Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Behandling: Adm.dir la fra følgende forslag til endret innstilling til vedtak: 3. Styret er fornøyd med aktivitetsutviklingen i psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling. 4. Styret er ikke fornøyd med at ventetiden for pasienter med rett til nødvendig helsehjelp og antall fristbrudd øker i den somatiske delen av virksomheten. Styret ber direktøren vie aktiviteten i de nyetablerte dagenhetene og poliklinikkene særskilt ledelsesmessig oppmerksomhet. Det forventes målrettet økning av aktiviteten slik at ventetiden for pasienter med rett til nødvendig helsehjelp og antall fristbrudd reduseres. Hanne Frøyshov fremmet følende forslag til nytt punkt 4: Styret er ikke fornøyd med at ventetiden for pasienter med rett til nødvendig helsehjelp og antall fristbrudd øker i den somatiske delen av virksomheten. Styret ber direktøren vie aktiviteten i de nyetablerte dagenhetene og poliklinikkene særskilt ledelsesmessig oppmerksomhet. Det forventes målrettet økning av aktiviteten slik at ventetiden for pasienter spesielt de med rett til nødvendig helsehjelp og antall fristbrudd reduseres. 7

8 Innstilling til vedtak 1. Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF tar virksomhetsrapporten for juni og juli til orientering. 2. Styret er fornøyd med at driftskostnadene i foretaket er redusert. 3. Styret er ikke fornøyd med aktivitetsnivået i den somatiske delen av virksomheten. Styret ber om at direktøren vier aktiviteten i de nyetablerte dagenhetene og i poliklinikkene særskilt ledelsesmessig oppmerksomhet. Det forventes at aktiviteten i disse enhetene økes slik at det totale antall pasientkontakter går opp til samme nivå som i Styreleder tok saken opp til avstemming. Innstillingen til vedtak punkt 1 enstemmig vedtatt. Innstillingen til vedtak punkt 2 enstemmig vedtatt. Adm.dirs forslag til nytt punkt 3 enstemmig vedtatt. Adm.dirs forslag til nytt punkt 4 ble tatt opp mot Hanne Frøyshovs forslag. Adm.dirs forslag vedtatt mot 2 stemmer for Hanne Frøyshovs forslag. Endelig vedtak: 1. Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF tar virksomhetsrapporten for juni og juli til orientering. 2. Styret er fornøyd med at driftskostnadene i foretaket er redusert. 3. Styret er fornøyd med aktivitetsutviklingen i psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling. 4. Styret er ikke fornøyd med at ventetiden for pasienter med rett til nødvendig helsehjelp og antall fristbrudd øker i den somatiske delen av virksomheten. Styret ber direktøren vie aktiviteten i de nyetablerte dagenhetene og poliklinikkene særskilt ledelsesmessig oppmerksomhet. Det forventes målrettet økning av aktiviteten slik at ventetiden for pasienter med rett til nødvendig helsehjelp og antall fristbrudd reduseres. ST 56/2009 Videre utredning av nye tiltak for økonomisk balanse i budsjett 2009 Saksprotokoll i Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Behandling: Adm.dir la fram følgende forslag til endret innstilling til vedtak: Punkt 1 utgår. Punkt 2 blir nytt punkt 1 Nytt punkt 2 blir: Styret vedtar følgende aktivitetsmål for psykiatriske poliklinikker: Barne- og ungdomsklinikken (BUK) - 2 tiltak per behandler per dag Rus- og spesialpsykiatrisk klinikk - 2 konsultasjoner per behandler per dag i ruspoliklinikken (kombinasjon av ambulant og ordinær poliklinisk virksomhet) - 1,5 konsultasjoner per behandler per dag i virksomheter som hovedsakelig driver ambulant virksomhet - 1 konsultasjon per behandler per dag i virksomheter som hovedsakelig driver døgnbasert behandling 8

9 Allmennpsykiatrisk klinikk - 3 konsultasjoner per behandler per dag Hanne Frøyshov fremmet følgende forslag til tilføyelse i adm.dirs forslag til punkt 1: Styret ber om at direktøren ser til at aktivitet og kvalitet i pasientrettet virksomhet skjermes i dette arbeidet. Innstilling til vedtak 1. Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF tar til etterretning at Helse Nord RHF har endret styringsmålet for inneværende år fra økonomisk balanse til -50 mill kr. 2. Styret tar den fremlagte saken til orientering og ber om at det konkretiseres tiltak minimum svarende til omstillingsutfordringen i neste styremøte. 3. Styret vedtar følgende aktivitetsmål for psykiatriske poliklinikker: Barne- og ungdomsklinikken (BUK) - 2 tiltak per behandler per dag Rus- og spesialpsykiatrisk klinikk - 3 konsultasjoner per behandler per dag i ordinære poliklinikker - 2 konsultasjoner per behandler per dag i ruspoliklinikken (kombinasjon av ambulant og ordinær poliklinisk virksomhet) - 1,5 konsultasjoner per behandler per dag i virksomheter som hovedsakelig driver ambulant virksomhet - 1 konsultasjon per behandler per dag i virksomheter som hovedsakelig driver døgnbasert behandling Allmennpsykiatrisk klinikk - 3 konsultasjoner per behandler per dag Styreleder tok saken opp til avstemming. Ny innstilling til punkt 1: enstemmig vedtatt Hanne Frøyshovs forslag til tilføyelse til punkt 1: falt mot 2 stemmer. Ny innstilling til punkt 2: enstemmig vedtatt. Endelig vedtak: 1. Styret tar den fremlagte saken til orientering og ber om at det konkretiseres tiltak minimum svarende til omstillingsutfordringen i neste styremøte. 2. Styret vedtar følgende aktivitetsmål for psykiatriske poliklinikker: Barne- og ungdomsklinikken (BUK) - 2 tiltak per behandler per dag Rus- og spesialpsykiatrisk klinikk - 2 konsultasjoner per behandler per dag i ruspoliklinikken (kombinasjon av ambulant og ordinær poliklinisk virksomhet) - 1,5 konsultasjoner per behandler per dag i virksomheter som hovedsakelig driver ambulant virksomhet - 1 konsultasjon per behandler per dag i virksomheter som hovedsakelig driver døgnbasert behandling Allmennpsykiatrisk klinikk - 3 konsultasjoner per behandler per dag ST 57/2009 Forberedelse til budsjett 2010 Saksprotokoll i Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF

10 Behandling: Styreleder foreslo følgende som nytt punkt 3: Styret forutsetter, som hovedprinsipp, at de klinikkene som ikke greier å oppfylle de økonomiske omstillingskravene i 2009, utvikler og gjennomfører tiltak slik at totale krav til omstilling i den enkelte klinikk gjennomføres. Innstilling til vedtak 1. Styret slutter seg til de strategier og prioriteringer som direktøren har lagt til grunn for budsjettarbeidet Styret forutsetter at det legges frem et budsjett i balanse i desembermøtet. Styreleder tok opp saken til avstemming: Innstillingens punkt 1 og 2: enstemmig vedtatt Styreleders forslag til punkt 3: Vedtatt mot 1 stemme. Endelig vedtak: 1. Styret slutter seg til de strategier og prioriteringer som direktøren har lagt til grunn for budsjettarbeidet Styret forutsetter at det legges frem et budsjett i balanse i desembermøtet. 3. Styret forutsetter, som hovedprinsipp, at de klinikkene som ikke greier å oppfylle de økonomiske omstillingskravene i 2009, utvikler og gjennomfører tiltak slik at totale krav til omstilling i den enkelte klinikk gjennomføres. ST 58/2009 Orienteringssaker Saksprotokoll i Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Behandling: Pandemisaken DIPS sammenslåingen Anbudsprosess for kliniske systemer, EPJ-PAS. Observasjonspost God-vakt 2 Ambuleringsavtaler Styreleder la fram følgende forslag til nytt punkt: Styret ber om å få forelagt en orienteringssak om EPJ-PASanbud til neste møte. Styreleder tok saken opp til avstemming: Innstillingen enstemmig vedtatt Styreleders forslag til nytt punkt: enstemmig vedtatt. Endelig vedtak: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF tar orienteringssaken til orientering. Styret ber om å få forelagt en orienteringssak om EPJ-PASanbud til neste møte. ST 59/2009 Referatsaker Saksprotokoll i Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF

11 Behandling: Vedtak: Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF tar referatsakene til etterretning. ST 60/2009 Eventuelt Saksprotokoll i Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Behandling: Sak 60/2009A Studietur til Island Mai-Britt Martinsen tok opp spørsmål om styrets studietur til Island. Styret legger neste styreseminar 1. og 2. oktober 2009 til Island Hanne Frøyshov la fram følgende protokolltilførsel: Kostnadene ved at styret reiser til Island i den økonomiske situasjonen UNN er inne i nå står ikke i forhold til nytten. Ressursbruken kan gi signal til pasienter og ansatte som jeg ikke kan stille meg bak. Jeg ønsker at styret ikke prioriterer ressurser til en slik reise nå. Sak 60/2009B likestillingssak Mai-Britt Martinsen tok opp spørsmål om likestillingssaker i UNN Saken diskutert i møtet. --- slutt på saksprotokoll

12 SAKSFRAMLEGG Saksnr Utvalg Møtedato 63/2009 Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Saksbehandler: Hans Petter Bergseth 2. Tertialrapportering 2009 Innstilling til vedtak 1. Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF vedtar tertialrapporten for 2. tertial 2009 og oversender den til Helse Nord RHF. 2. Styret er ikke fornøyd med den økonomiske utviklingen i foretaket og viser i denne sammenheng til styresak 64/2009 Videre utredning av nye tiltak for økonomisk balanse i budsjett 2009, og til det pågående budsjettarbeidet for Styret ber om at det rettes et særskilt ledelsesmessig fokus mot optimalisering av aktiviteten i somatikken, særlig i de nyetablerte enhetene for dag- og poliklinisk behandling Formål/sammendrag Tertialrapporten viser at Universitetssykehuset Nord-Norge HF har oppnådd en resultatforbedring på 54 mill kr sammenlignet med 2008, men det foreligger likevel et akkumulert negativt budsjettavvik på 52,2 mill kr etter 2. tertial Hovedårsakene er ufullstendig gjennomføring av planlagte omstillingstiltak, gjestepasientkostnader som er høyere enn budsjettert og aktivitetsavhengige inntekter som er lavere enn budsjettert. Årsprognosen på -60 ± 20 mill kr opprettholdes. Antall pasientkontakter i somatikken er redusert med 9 %, og gjennomsnittlig ventetid har økt med 12 dager, hovedsakelig for pasienter uten rett til nødvendig helsehjelp. I psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling øker aktiviteten som forutsatt. Direktøren er forøyd med at tidligere års merforbruk av investeringsmidler er brakt under kontroll, og med at antall månedsverk reduseres som forutsatt, men det understrekes at nå må legges sterk vekt på å optimalisere aktiviteten, særlig i de nyetablerte enhetene for dag- og poliklinisk behandling. 12

13 Bakgrunn Universitetssykehuset Nord-Norge HF (UNN) får sitt oppdrag gjennom det årlige oppdragdokumentet fra Helse Nord RHF og skal rapportere til eier blant annet gjennom tertialrapporter. Disse rapportene skal drøftes med ansatteorganisasjonene og behandles i styret. I denne saken legger direktøren frem rapporten for 2. tertial Økonomi UNN hadde et merforbruk i forhold til budsjett på 4,6 mill kr i august, og et akkumulert negativt budsjettavvik på 52,2 mill kr etter 2. tertial. Dette representerer en resultatforbedring på 54 mill kr sammenlignet med 2. tertial 2008, da det forelå et negativt resultat på 106,3 mill kr. Det er gjennomført omstillingstiltak for 111 (78 %) mill kr av budsjetterte omstillingstiltak til og med 2. tertial. Kostnadene er likevel 33,2 mill kr høyere enn budsjettert. Hovedårsakene er merforbruk i forhold til budsjett av lønn (27,2 mill kr) og gjestepasientutgifter (21,6 mill kr). Gjestepasientutgiftene er likevel redusert med 12 mill kr sammenlignet med fjoråret. Merforbruket av lønn oppsto hovedsakelig i begynnelsen av året og i tilknytning ferieavvikling slik at de løpende utgiftene til fast lønn nå er i balanse. Driftsinntektene er 19,9 mill kr under budsjett, og dette skyldes i hovedsak lavere ISF inntekter enn budsjettert. Avviket skyldes redusert aktivitet særlig i første halvår, men aktiviteten har vært noe lavere enn i 2008 også gjennom sommermånedene. Årsprognosen opprettholdes på -60 ± 20 mill kr, men det knytter seg fortsatt stor usikkerhet til denne fordi det arbeides aktivt med å øke gjennomføringsgraden av planlagte tiltak, og med å utvikle nye tiltak. Likviditetsutviklingen er tilfredsstillende og det er investert for 121 mill kr av en justert investeringsramme på 207,5 mill kr. Investeringsrammen for inneværende år er disponert i sin helhet, men i motsetning til tidligere år, der mesteparten av neste års ramme også har vært disponert etter 2. tertial, er kun 6,9 mill kr av investeringsrammen for 2010 bundet opp nå. Personal Det pågår fortløpende nedbemanning som følge av planlagt tiltaksgjennomføring og omstilling. Antall månedsverk er redusert med i gjennomsnitt 130 sammenlignet med 2. tertial 2008, og med mer enn 350 sammenlignet med samme periode i De fleste månedsverkene (75 %) er nedbemanningen blant personell i pasientrettet arbeid, særlig sykepleiere (-46), hjelpepleiere (-24) og personelle i annet pasientrettet arbeid (-36 månedsverk), men det er også en betydelig reduksjon i antall månedsverk i service og teknisk drift (-5). Reduksjonen i legenes tjenesteplaner har ikke resultert i ønsket reduksjon i antall legemånedsverk. Til sammen 82 personer er meldt overtallige og nesten samtlige har fått ny stilling ved UNN eller sluttet frivillig. Sykefraværet er høyt men stabilt (9,5 %) og i liten grad oppgitt å være arbeidsrelatert. Aktivitet I den somatiske delen av virksomheten er aktiviteten i pasientbehandlingen redusert sammenlignet med nivået etter 2. tertial i fjor. Antall døgnopphold er redusert med

14 (4 %), antall dagbehandlinger med (16 %), antall dagkirurgiske opphold med 363 (5 %) og antall polikliniske konsultasjoner med (9 %). Dette gir til sammen en reduksjon i antall pasientkontakter på (9 %). I psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling er det aktivitetsøkning som forutsatt. Antall døgnopphold i psykisk helsevern for voksne for voksne har økt med 89 (5 %) og antall polikliniske konsultasjoner med (6 %). I psykisk helsevern for barn og unge har det vært en liten reduksjon på 9 (7 %) døgnopphold og 610 (3 %) polikliniske konsultasjoner, mens antall døgnopphold i tverrfaglig spesialisert rusbehandling har økt med 98 (44 %) og antall polikliniske konsultasjoner med 182 (3 %). Aktivitetsreduksjonen i somatikken har medført noe lengre gjennomsnittlig ventetid slik at denne nå er 95 dager mot 83 dager ved utgangen av august Det er hovedsakelig pasienter uten rett til nødvendig helsehjelp som må vente lengre. Antall fristbrudd har økt med (26 %). Kvalitet På kvalitetsområdet er det små endringer sammenlignet med tidligere rapporter. Det er som før et godt stykke igjen til måloppnåelse på de nasjonale kvalitetsindikatorene, og det pågår kontinuerlig forbedringsarbeid på de fleste områdene. Antall korridorpasienter og antall utskrivingsklare pasienter går ned. Risikovurdering Det er for første gang gjennomført en systematisk risikovurdering av fem mål satt av RHFdirektøren og 3 mål satt av UNNs direktør. Denne viser svært høy risiko for at vi ikke når målene for epikrisetid, økonomisk resultat og redusert pasientlekkasje på rusfeltet. Saksfremlegget beskriver tiltak for å redusere disse risikoene, og erfaringene vil bli brukt til implementering av systematisk risikostyring i Ansatte- og brukermedvirkning Tertialrapporten er drøftet med de foretakstillitsvalgte som særlig påpekte at arbeidet med å redusere bruk av innleie og overtid bør intensiveres. Det vises ellers til drøftingsprotokollen. Brukerutvalget og Arbeidsmiljøutvalget har behandlet rapporten uten merknader. Vurdering Det økonomiske driftsresultatet er betydelig bedret sammenlignet med fjoråret, men driften er fortsatt ikke i balanse. Gjennomføringsgraden for planlagte omstillingstiltak er høy (78 %), men direktøren mener nå at det er urealistisk å klare å øke gjennomføringsgraden ut over dette inneværende år. Det må derimot legges sterk vekt på å optimalisere aktiviteten, særlig i de nyetablerte enhetene for dag- og poliklinisk behandling. Tiltaksarbeidet for øvrig samordnes nå i økende grad med budsjettarbeidet for Årsprognose på -60 ±20 mill kr opprettholdes og vurderes fortsatt som realistisk. Direktøren er godt fornøyd med at tidligere års merforbruk av investeringsmidler nå er brakt under kontroll slik at neste års investeringsramme i all hovedsak står til disposisjon ved årets begynnelse. Direktøren er også tilfreds med at antall månedsverk reduseres som forutsatt uten at bruken av overtid og innleie øker, og uten at sykefraværet øker. Det er imidlertid overraskende at antall 14

15 legemånedsverk ikke er redusert. Årsakene kan være økt bruk av overtid og/eller ansettelser i tidligere ubesatte stillinger. Dette vil bli analysert nærmere. Samdata for 2008 ble nylig publisert, og disse tallene viser at befolkningen i UNNs lokalsykehusområde hadde landets høyeste forbruk av DRG-poeng. Dette betyr at aktiviteten i somatikken har vært høy i forhold til befolkningsgrunnlaget. Det er likevel grunn til å følge aktivitetsutviklingen nøye, både av hensyn til ventetidene og ISF-inntektene. Det er igangsatt et særskilt arbeid i samtlige klinikker med gjennomgang av fristbruddene. Foreløpige vurderinger antyder at behandlingsfrist i stor grad har vært satt ut fra forventet ventetid, og ikke ut fra medisinske kriterier. Direktøren kommer tilbake med en nærmere vurdering av firstbruddene. Utviklingen på kvalitetsområdet vurderes som tilfredsstillende i en situasjon der det pågår omfattende omstillingsarbeid. UNN har oppnådd resultatforbedringer og mer stabile trender under en krevende omstillingsperiode. Direktøren mener grunnlaget for en bedret økonomisk balanse, kontroll med aktivitetsnivået og utvikling i kvalitet og virksomhetsdata er lagt gjennom omstilling og forbedrede rutiner for beslutninger. Nye strategier er lagt med hensyn til forbedring av pasientforløp, forskning, kvalitet og utdanning. Disse må nå implementeres som ledd i det kontinuerlige arbeidet men forbedringer i alle ledd. Tromsø, Tor Ingebrigtsen Adm. direktør Trykte vedlegg: 15

16 Tertialrapport 2. tertial

17 2. tertial 2009 Oppsummering av utvikling...18 Økonomi...19 Resultat...19 Funksjonsregnskap...20 Driftsinntekter...21 Driftskostnader...22 Finansposter...22 Prognose...22 Regjeringens sysselsettingspakke...23 Gjennomføring av tiltak...23 Likviditet og investeringer...23 Personal...26 Bemanning...26 Sykefravær...28 Aktivitet...33 Somatikk...33 Psykisk helsevern...33 Rusomsorg...34 Punkter i oppdragsdokumentet/foretaksmøtet...35 Andel kvinner i lederstillinger...35 Kort- og langsiktige rekrutteringsbehov...35 Risikovurdering...35 Kvalitet...36 Andel pasienter som er vurdert innen 30 dager...36 Ventetid for vurdering i BUP...36 Pasientrettigheter, ventetider og fristbrudd...36 Epikrisetid...37 Somatikk...38 Psykiatri...38 Strykninger av planlagte operasjoner...39 Andel individuell plan barnehabilitering...39 Tvangsinnlagte i psykisk helsevern...40 Utskrivningsklare pasienter (ikke i ØBAK)...40 Vedlegg: Utfylte tabeller for risikostyring

18 Oppsummering av utvikling UNN fortsetter arbeidet med 2. fase av omstillingen som var vedtatt gjennom LUO prosessen. Det arbeides nå aktivt med pasientforløp prosjekter og det er utarbeidet konsept for utdanning av egne LEAN konsulenter. Ni nye konsulenter startet utdanningen i 2. tertial. Omstillingen styres fortsatt sentralt og det vil fortsette inntil videre. Det har i 2. tertial vært igangsatt arbeid med nye strategier for pasientforløp og kvalitet. Omstillingen holder fokus på faglig samhandling, bedre kvalitet, mer forskning, sterkere samarbeid mellom universitetet og på å oppnå økonomisk balanse. Tertialrapporten beskriver økonomisk utvikling, utvikling i personalsituasjonen, aktivitetsutviklingen, oppdragsdokumentet og utviklingen i resultatene i de nasjonale kvalitetsindikatorene: 1. Økonomisk resultat ved utgangen av august viser et underskudd på 52,4 mill kr. Hovedårsaken til underskuddet er reduserte aktivitetsbaserte inntekter og gjestepasientkostnader som er høyere enn budsjett. 2. Antall månedsverk er betydelig lavere enn samme periode i Variasjonen måned for måned følger stort sett samme mønster som tidligere. I gjennomsnitt er månedsverkforbruket gått ned med 130 sammenlignet med Fastlønnskostnadene øker, mens variable lønnskostnader viser en reell nedgang fra i fjor. 3. UNN har nedgang i antall pasientkontakter i perioden sammenlignet med Det er nedgang i antall innlagte pasienter, dagbehandlinger og poliklinisk behandling slik at det samlede antall pasientkontakter har en nedgang på 9 %. Poliklinikk aktiviteten står volummessig for nesten hele reduksjonen. Flere ombygginger i UNN er nå inne i sluttfasen og det antas at aktiviteten, spesielt på dagbehandlinger vil ta seg opp når arealene ferdigstilles. 4. UNN har startet arbeidet med å gjennomføre risikovurderinger. I tertialrapporten er det resultater fra i alt åtte områder som er vurdert. 5. Det er ingen større endringer i UNN sine resultater på de nasjonale indikatorene. Til tross for et negativt driftsresultat, er det flere indikasjoner på at omstillingen gir besparelser. Antall årsverk er redusert med 130 pr måned sammenlignet med samme periode i Sykefraværet er høyt, men uendret i forhold til tidligere år og krever fortsatt stor oppmerksomhet i organisasjonen. Det har vært mindre endringer i perioden i de nasjonale kvalitetsindikatorer sammenliknet med Resultatene er relative stabile og avviker fortsatt noe fra nasjonale måltall. Dette vil få et sterkere fokus i gjennomføring av ny kvalitetsstrategi som vil vektlegge resultater sterkere. 18

19 Økonomi Resultat August måned viser et underskudd på 4,6 mill kr. Inntektene er 2,3 mill kr lavere enn budsjett Driftskostnadene er 2,7 mill kr høyere enn budsjett Netto finansposter er 0,4 mill kr bedre enn budsjett Hittil i år har UNN HF et underskudd på 52,2 mill kr. Inntektene er 19,9 mill kr lavere enn budsjett Kostnadene er 33,2 mill kr høyere enn budsjett Netto finansposter er 0,8 mill kr bedre enn budsjett Regnskapsmessig resultat pr andre tertial 2008 viste til sammenligning et underskudd på 106 mill kr. Tabell 1 Resultatregnskap pr august 2008 August Akkumulert per august Akkumulert per august Endring ift 2008 Endring i % Årsestimat vs årets budsjett Årsestimat Årsbudsjett per august Avvik Resultatrapportering Resultat Budsjett Avvik Resultat Budsjett Avvik Basisramme 296,3 297,6-1, , ,8-3,4 157,1 7 % 3 836, ,3-6,5 ISF egne pasienter 53,3 54,0-0,6 468,8 492,8-24,0-17,7-4 % 755,0 745,5-9,5 ISF somatisk poliklinisk aktivitet 7,3 6,0 1,3 52,1 47,9 4,2 15,2 0 % 76,0 74,0-2,0 ISF-inntekt kostnadskrevende legemidler UTENFOR sykehus 2,1 1,9 0,2 13,6 16,3-2,7 13,6 25,5 23,0-2,5 Gjestepasienter 2,0 2,1-0,1 20,8 19,2 1,5 20,8 0 % 29,2 29,2 0,0 Polikliniske inntekter 7,7 8,9-1,2 71,5 75,1-3,6-12,8-15 % 112,8 112,8 0,0 Øremerkede tilskudd psykisk helsevern 0,0 0,8-0,8 1,0 1,1-0,1-51,6-98 % 2,0 1,0-1,0 Øremerket tilskudd "Raskere tilbake" 1,7 1,5 0,2 11,4 11,6-0,2 5,7 100 % 17,4 17,4 0,0 Andre øremerkede tilskudd 15,5 14,2 1,3 91,5 99,8-8,2-8,8-9 % 158,4 155,6-2,8 Andre driftsinntekter 14,0 15,3-1,3 150,1 133,6 16,5 12,4 9 % 202,2 204,2 2,0 Sum driftsinntekter 399,9 402,2-2, , ,1-19,9 133,8 4 % 5 215, ,0-22,3 Kjøp av offentlige helsetjenester 9,8 6,3 3,5 71,1 62,6 8,5-13,5-16 % 109,6 120,0 10,4 Kjøp av private helsetjenester 11,2 2,7 8,4 35,2 22,1 13,1 1,5 5 % 38,3 48,0 9,7 Varekostnader knyttet til aktiviteten i foretaksgruppen 53,1 50,5 2,6 396,2 392,0 4,2 7,1 2 % 591,1 588,2-2,9 Innleid arbeidskraft - del av kto ,6 12,7 0,8 47,7 44,8 2,9 2,7 6 % 80,1 78,0-2,1 Lønn til fast ansatte 147,8 156,4-8, , ,5 3,4 90,9 6 % 2 403, ,1-3,0 Vikarer 17,3 17,0 0,3 94,5 132,1-37,6-2,2-2 % 223,1 170,0-53,1 Overtid og ekstrahjelp 17,4 13,7 3,7 130,5 87,5 43,0 4,5 4 % 142,3 220,0 77,7 Pensjon inkl arbeidsgiveravgift 41,8 41,7 0,1 333,0 332,0 1,0-1,7-1 % 497,6 497,4-0,3 Offentlige tilskudd og refusjoner vedr arbeidskraft -15,4-12,1-3,3-122,3-112,4-9,9-3,4 3 % -176,2-177,2-1,0 Annen lønn 22,4 18,2 4,2 151,7 127,3 24,4-3,4-2 % 206,3 202,0-4,3 Avskrivninger 23,1 25,1-1,9 190,6 192,9-2,3-0,7 0 % 295,6 295,1-0,5 Nedskrivninger 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,9-100 % 0,0 0,0 0,0 Andre driftskostnader 62,5 69,6-7,1 476,9 494,6-17,6-6,2-1 % 796,3 803,4 7,1 Sum driftskostnader 404,6 401,9 2, , ,9 33,2 74,6 2 % 5 207, ,9 37,7 Driftsresultat -4,7 0,3-5,1-50,8 2,2-53,1 59,3-54 % 8,0-52,0-60,0 Finansinntekter 0,3 0,6-0,3 2,3 4,8-2,5-13,1-85 % 7,2 7,2 0,0 Finanskostnader 0,1 0,9-0,8 3,7 7,0-3,3-7,9-68 % 15,3 15,3 0,0 Finansresultat 0,2-0,3 0,5-1,4-2,2 0,8-5,2-137 % -8,1-8,1 0,0 Ordinært resultat -4,6 0,0-4,6-52,2 0,0-52,2 54,1-51 % 0,0-60,0-60,0 Ekstraord inntekter 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0 % 0,0 0,0 0,0 Ekstraord kostnader 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0 % 0,0 0,0 0,0 Skattekostnad 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0 % 0,0 0,0 0,0 (Års)resultat -4,6 0,0-4,6-52,2 0,0-52,2 54,1-51 % 0,0-60,0-60,0 19

20 Figur 1 Resultatutvikling 2008, budsjett 2009 og akkumulert resultat Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des Hele Regnskap 09 akk Regnskap 08 akk Akk. budsjett 09 Funksjonsregnskap Budsjettavviket hittil i år på 52 mill kr fordeler seg på alle virksomhetsområder. Rusomsorgen, med det største budsjettavviket på 8,5 %, er også området som har størst økning i forhold til samme periode i fjor (16,5 %). Psykisk helse er omtrent som budsjettert, og har en nedgang i kostnadsnivå i forhold til i fjor på 3,4 % som følge av sammenslåing av to korttidsposter på Åsgård. Det somatiske virksomhetsområdet har brutto driftskostnader hittil i år på 2,451 mrd kr og et negativt budsjettavvik på 0,3 % Økningen i forhold til i fjor er på 3,2 %. Prehospitale tjenester har et negativt budsjettavvik hittil i år på knapt 1 %. Herav har pasienttransport overskudd, mens ambulansekostnadene har et budsjettunderskudd på 3,4 %, og en økning i forhold til i fjor på 4 %. Tabell 2 Funksjonsregnskapet 20

21 Brutto driftskostnader per funksjonsområde - akkumulert pr Funksjon R denne mnd B denne mnd R hittil i fjor R hittil i år B hittil i år Avvik hittil i år B 2009 Somatikk Somatikk, (re-hab) Lab/rtg Sum Somatikk VOP, sykehus og annen beh VOP, DPS og annen beh BUP Sum Psykisk helse RUS, behandling Sum Rusomsorg Ambulanse Pasienttransport Sum Prehospitale tjenester Administrasjon (skal være 0 på HF) Personalboliger, barnehager Sum Personal Sum driftskostnader Netto finans Feilkonto Sum driftsinntekter Resultat R = regnskap B =budsjett Driftsinntekter For august måned er det et negativt inntektsavvik på 2,3 mill kr. ISF inntekter egne pasienter (inkludert ISF inntekter på kjøp av gjestepasienter) er til sammen 0,6 mill kr under budsjett i august måned. Hittil i år er det et negativt inntektsavvik på ca. 20 mill kr. ISF inntekter egne pasienter har et underskudd på 24 mill kr. Herav utgjør ekstraordinær avkorting fra Helsedirektoratet for tidligere år 7,2 mill kr 1. Underskudd på inntekter fra hele pasientbehandlingen er 25,6 mill kr. Antall pasientkontakter 2 i somatikk er redusert i forhold til 2007 og Differansen var størst i første halvår og lavere i august. I forhold til samme periode i 2008 er antall innleggelser redusert med 4 %, dagopphold 16 % dagkirurgi 5 % og polikliniske konsultasjoner 9 %. Figur 2 Pasientkontakter somatikk 1 5,2 mill kr ble regnskapsført i juni og skyldes avkorting av dagopphold kodet som DRG462B Rehabilitering, mens 2 mill kr ble regnskapsført i juli og skyldes feil DRG-vekter for øyesykdommer og hjertebehandling. 2 Vi har definert pasientkontakter som summen av heldøgnsopphold, innlagte dagopphold og polikliniske besøk. Til sammen har denne omfanget pasientkontakter gått ned med 9 %. En relativt stor andel av denne reduksjonen er polikliniske kontroller. 21

22 Øremerkede tilskudd har et budsjettunderskudd på 8,2 mill kr som i hovedsak skyldes framdrift på eksternfinansierte prosjekter, og har et tilhørende budsjettoverskudd på andre driftskostnader. Dette gir dermed ingen resultateffekt. Andre inntekter har budsjettoverskudd på 17,5 mill kr. Dette gjelder i stor grad lageruttak og har en tilhørende kostnadsside. Driftskostnader August måned har et negativt kostnadsavvik på 2,7 mill kr. Akkumulert pr andre tertial er det et negativt avvik på 33,2 mill kr. Kjøp av helsetjenester (gjestepasienter) står for et negativt budsjettavvik på 21,6 mill kr, som er en nedgang i forhold til samme periode i fjor på 12 mill kr. Nedgangen gjelder for både somatikk og psykiatri, mens rusbehandling har økt noe. Det vil alltid være usikkerhet knyttet til disse postene grunnet etterslep i faktureringen og at kostnadsføringen dermed i noen grad baserer seg på avsetninger. Det er hittil i år brukt 48 mill kr i gjestepasientkjøp somatikk, 7,2 mill kr mer enn budsjett. Kostnadene for gjestepasientkjøp rusbehandling er hittil i år 30 mill kr. Dette er 13 mill kr mer enn budsjett. Vareforbruket er 4,2 mill kr høyere enn budsjett. Største enkeltposter er mat og drikkevarer med 3,5 mill kr og labrekvisita med et overforbruk på 2,3 mill kr. I forhold til samme periode i 2008 er det likevel en nedgang i forbruk av labrekvisita på 4,7 mill kr. Antall labundersøkelser har gått ned med fra i fjor til i år. Økningen i varekostnader fra i fjor er på 7,1 mill kr, dvs. 1,8 %. Vareforbruket påvirkes i noen grad av redusert aktivitet. Sum lønnskostnader inkludert innleie fra byrå har et negativt budsjettavvik på 27,2 mill kr. Økningen fra i fjor er på 4,2 % og er lavere enn lønnsveksten. Andre driftskostnader har et mindreforbruk i forhold til budsjett på 17,6 mill kr. Det positive avviket er i hovedsak knyttet til prosjektframdrift. Det har en motvekt i mindre inntekter enn budsjettert på andre inntekter, og har dermed ingen resultateffekt. Finansposter Netto finansposter har et resultat som er 0,8 mill kr bedre enn budsjett som følge av lavere trekk på kreditter enn budsjettert og lavere rentekostnader enn forutsatt. Prognose Resultatprognosen på -60 mill kr +/- 20 mill kr opprettholdes. Vedvarende fokus på størst mulig gjennomføringsgrad av planlagte tiltak og utvikling av nye tiltak er fortsatt nødvendig for å håndtere 22

23 omstillingsutfordringen. Det vises for øvrig til UNN sine rullerende styresaker om risikovurdering og nye tiltak for økonomisk balanse Regjeringens sysselsettingspakke 11 % av de totale investeringsmidlene på 14,8 mill kr som ligger i regjeringens sysselsettingspakke er så langt aktivert i regnskapet. Det planlegges å bruke hele investeringsrammen i løpet av året. Tabell 3 Regjeringens sysselsettingspakke investeringsmidler (mill kr) Inv. ramme Apr Mai Jun Jul Aug Brukt hittil Rus Nordlandsklinikken (45061) 5,0 Fasade/drenering Åsgård (70014) 3,8 Miljøstasjon Åsgård (70015) 2,0 Nytt kjøleanlegg (70502) 3,0 0,18 0,28 0,10 1,56 Pasientventerom Narvik (70602) 1,0 Totalt 14,8 0,18 0,28 0,10 1,56 UNN har fått 23,8 mill kr i driftsmidler i forbindelse med regjeringens sysselsettingspakke. Pr august er det brukt 7,6 mill kr, ca 32 %. Driftsmidlene forventes brukt i løpet av Tabell 4 Regjeringens sysselsettingspakke driftsmidler (mill kr) Drifts Brukt Apr Mai Jun Jul Aug ramme hittil LUO (diverse nedenfor) 10,0 LUO K3K (45063) 0,21 0,33 0,16 0,02 0,49 1,21 LUO Akuttpost (45064) 0,23 0,38 0,75 0,05 0,14 1,55 LUO Hud C1 (45065) 0,19 0,30 0,35 0,07 0,90 LUO Nevrologisk (45066) 0,13 0,13 0,67 0,21 1,50 2,64 LUO Diagnostisk klinikk (45067) 0,01 0,08 0,16 0,17 0,43 Sum LUO 10,0 0,76 1,15 2,01 0,44 2,38 6,74 Rehab/inneklima Harstad (45041) 1,0 0,12 0,12 Klima og miljø Narvik (45042) 5,6 0,02 0,17 0,27 0,08 0,54 Tak Færingen (45052) 0,6 Vindu og belegg Åsgård (45053) 0,4 0,18 0,18 Rus Nordlandsklinikken (45061) 5,0 0,09-0,09 Pasientventerom Åsgård (45062) 0,6 Takbeslag Breivika 0,6 Totalt 23,8 0,86 1,06 2,18 0,83 2,64 7,58 Gjennomføring av tiltak Ved utgangen av august er det gjennomført planlagte omstilingstiltak for 111 mill kr (78 %) av budsjetterte tiltak. Risikovurdering av tiltakene gjøres månedlig, og vurderingen ved utgangen av august viser en sannsynlig effekt på 163 (71 %) mill kr av budsjettert effekt. Likviditet og investeringer Investeringer Justert investeringsramme for 2009 er 207,5 mill kr. Rammen er disponert i sin helhet. Bokførte investeringer pr 31. august 2009 utgjør ca 121 mill kr, og består bl.a. av (mill kr): Tabell 5 Bokførte investeringer pr 31. august 2009 Medisinteknisk utstyr 25,1 Utstyr og ombygginger 7,8 23

24 Reg. senter for spiseforstyrrelser 57,4 Strakstiltak UNN Narvik 13,5 Helikopterlandingsplass 2,1 10 % av de totale investeringsmidlene på 6,1 mill kr som ligger i omstillingsmidlene fra Helse Nord er så langt aktivert. Inkludert investeringene tidligere år, er det ved utgangen av august investert 140 mill kr i BRUS-bygget. Endelig sluttsum har av prosjektledelsen lenge vært stipulert til 148 mill kr. Kostnadene kan bli noe høyere dersom en del utstyr som ikke opprinnelig var tenkt finansiert gjennom prosjektet blir belastet prosjektet. Ved årets begynnelse hadde styret 4,31 mill kr til disposisjon til investeringer i Resten av investeringsmidlene var allerede bundet opp. Dersom man ser bort fra tiltak som ligger i regjeringens sysselsettingspakke og omstillingsmidlene fra Helse Nord, er det hittil i år besluttet iverksatt investeringer for 11,2 mill kr. Så langt i 2009 er dermed 6,9 mill kr av rammen for 2010 bundet opp. Tabell 6 Investeringsramme Investeringsramme Plan Januar Februar Mars April Mai Juni Juli August Brukt Utstyr og ombygging/ EK KLP 133,25 Helikopterlandingsplass 8,00 Planmidler UNN Narvik 10,00 Reg. senter for spiseforstyrr. 15,00 Tiltaksplan (regjeringens tiltakspakke) 14,80 Omstillingsmidler 6,10 Kronikersatsing 0,30 Samlokalisering rus og spes.psyk.kl. virksomh. 20,00 Sum: 207,45 Brukt av 2009-ramma i ,36 Disponibelt i 2009: 203,09 Allerede bundne midler Egenkapitalinnskudd KLP 13,00 12,91 12,91 Helikopterlandingsplass 4,00 0,11 0,15 0,10 0,00 0,03-0,15 0,18 1,65 2,06 Planmidler UNN Narvik (2010) 7,00 0,10 0,10 Kritiske inv. utstyr (bestilt 08) 13,28 1,74 1,86 0,16 3,05 3,30 0,54 1,21 11,86 Strakstiltak Narvik sykehus 25,30 0,05 1,97 1,19 3,50 2,37 2,69 0,69 1,07 13,52 Ikke ferdigstilte prosjekter (felles sentralbord, vei til det nye BUPA-bygget og sammenslåing av sengepostene for føde/ barsel Tromsø) 5,00 0,42 0,54 0,28 0,05 0,68-0,14 0,01 1,84 CT-røntgen Narvik 9,00 Pipetteringsrobot blodbanken 1,00 Laser øyeavdelinga 2,00 0,29 0,29 Angiolab B3, plan 9 8,00 2,44 5,54 7,98 Reg. senter spiseforstyrr. 65,00 7,72 17,66 12,51 7,17 9,70 0,35 2,29 57,41 LUO-ombygging Breivika (prosjekt 70007) 5,00 0,16 1,02 1,00 0,33 0,27 0,48 0,38 1,69 5,33 Disponert av styret i styresak 27/ ,58 2,48 12,72 23,09 25,20 13,18 14,23 1,57 20,84 113,30 Rest til Unn-styrets disposisjon 4,31 0,17 0,99 1,01 1,97 0,19 1,30 5,63 Tiltaksplan (regjeringens tiltakspakke) 14,80 0,09 0,10 0,27 1,10 1,56 Omstillingsmidler Helse Nord 6,10 0,59 0,59 Kronikersatsing 0,30 Samlokalisering rus og spes.psyk.kl. virksomh. 20,00 Disponert totalt: 203,09 2,48 12,72 23,26 26,28 14,29 16,20 2,03 23,24 121,08 Tabell 7 Utstyr bestilt i

25 Januar Februar Mars April Mai Juni Juli August Brukt Ambulanse p.g.a trafikkskadeekstra for bruk ved driftsbrudd 1,20 0,00 Mobilt røntgenapp. - gmlt. kassert 1,74 1,74 1,74 Diatermiapparat - til alle tre sykehusene 2,00 2,16 2,16 Ultralydapparat 1,30 1,14 1,14 IT-løsning 0,10 0,00 4 stk asfyksibord til NYE føden 0,87 0,94 0,94 2 operasjonsbord 0,36 0,16 0,24 0,40 Mikroskop 1,68 1,68 1,68 Flowcytometer - Etablering av felles plattform for klinisk flowcytometri 1,50 1,87 1,87 Telemetriutstyr (Narvik og Tromsø) 0,45 0,42 0,42 Laser 1,40 1,21 1,21 Mediakoker 0,18 0,18 0,18 Telemetri til plan 6 0,50 0,12 0,12 0,00 Kritiske inv. utstyr (bestilt 08) 13,28 1,74 1,86 0,16 3,05 3,30 0,54 0,00 1,21 11,86 Tabell 8 Utstyr bestilt i 2009 etter fullmakt Bestilt i 2009 etter fullmakt Januar Februar Mars April Mai Juni Juli August Brukt Server til rapportorget 0,13 Instrumentvaskemaskin kir. Narvik 0,20 0,20 0,20 Instrumentvaskemaskin lungemed 0,15 0,15 0,15 Instrumentvaskemaskin nyre/ gastro 0,15 0,15 0,15 Kirurgiske instrumenter til hofte.. Narvik 0,17 0,17 0,17 Spaltelampe inkl bord/stol øye/ novrokir. 0,60 Autoklave operasjon Harstad 0,50 0,53 0,53 Utstyr/armer til anestesibord 0,25 0,36 0,36 Erstatn. av gastro/endoskop polikl. Harstad 0,24 0,27 0,27 Oppgradering av VK-studioer UNN 0,22 Hjerteminuttmåler/Ejeksj. Fraction C hj.med. 0,12 Utskifting av kasserte skop anestesi Harstad 0,42 0,42 0,42 Erstatning av endoskop ØNH 0,15 Utskiftn. operasjonsbord og -lampe Narvik 0,40 Cyto Vision med. genetikk 0,45 0,50 0, stk EMG-apparater nevr. avd. Tromsø 1,20 Oppgradering av ambulansestasjon Narvik 1,00 0,30 0,02 0,32 Opplæringskurs - Lab 6 0,15 0,15 0,15 Ultralydapparat gyn. Narvik 0,95 0,00 Møbler til hotellpost, plan 7C1 0,19 0,19 0,19 Overvåkningsutstyr til slagenheten Tromsø 0,54 0,54 0,02 0,56 Overvåkningsutstyr til obs. posten Tromsø 0,81 0,81 0,02 0,84 Erstatning bronkoscop lungemed. 0,26 0,21 0,21 Ultralydapp. til bruk ved obs.posten Tromsø 0,63 0,63 0,63 Måleinstrument for glucose-lactat -klin. forsk. senter 0,23 Utskifting dekontaminatorer (Harstad) 1,08 Sum: 11,20 0,00 0,00 0,17 0,99 1,01 1,97 0,19 1,30 5,63 Likviditet Ved utgangen av august har foretaket en positiv likviditet på 45 mill kr. Det er 97 mill kr bedre enn forutsatt, men det positive avviket er kortsiktig på grunn av store utbetalinger i pensjonspremier på høsten. Figur 3 Likviditetsutvikling 25

26 100 Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sep Okt Nov Des 0 Hele mill. kroner UB Trekk - reelt UB Trekk - budsjettert Trekkramme Personal Bemanning Utbetalte månedsverk er sammenlignet med 2008 redusert med gjennomsnittlig 130 pr måned til og med september, og sammenlignet med 2007 redusert med over 350. Punktmåling for september viser en nedgang på 114 månedsverk fra Tabell 9 viser hvordan denne utviklingen er pr profesjon. Av reksjonen på 130 utbetalte månedsverk utgjør ansatte i pasientrettet arbeid ca. 75 %. Figur 4 Utvikling i bemanning jan feb mar ap r mai jun jul aug sep okt no v des Tabell 9 Endringer i årsverk pr profesjon

27 Profesjonsgruppe jan feb mar apr mai jun jul aug sep Sum mndverk omgjort til årsverk snitt jan - sep Adm og kontorpersonell Andre Annet behandlingspersonell Hjelpepleiere Leger Pers. i annet pasientrettet arbeid Service - Teknisk - Drift Sykepleiere (tom) Totalt Økningen i årsverk innen gruppen administrasjons- og kontorpersonell er en kombinasjon av omgjøring av funksjoner (profesjonsgruppe) som følge av ny organisering og tilsvarende reduksjon i andre profesjonsgrupper samt en reell stillingsøkning. Økningen finnes i hovedsak innenfor følgende klinikker: Nasjonalt senter for samhandling og telemedisin (NST) med ni stillinger, i hovedsak nyopprettede stillinger og delvis eksternfinansiert stillinger Akutt og prehospital klinikk ser ut til reelt å ha økt med fem stillinger Rehabiliteringsklinikken har seks flere administrasjons- og kontorstillinger og tilsvarende reduksjon i andre stillingsgrupper Status omstilling og nedbemanning i UNN pr På bakgrunn av styresak 84/2007 ble det besluttet fra HR-senteret å starte registrering av ansatte som ble innmeldt overtallige. Registreringen startet Figur 5 Overtallige Sluttet - årsak? Sluttet - ekstern jobb Vikariat Fast stilling Meldt overtallige Effektuert oppsigelse Tilbudt stilling ved UNN Ikke tilbudt ny stilling ved UNN Fra er totalt 82 ansatte meldt overtallig (første søyle fra venstre). De blir registret i stillingsbanken som HR-senteret har opprettet. Her blir overtallige, samt ledige stillinger som kan matche de overtallige, registrert. Overtallige og ledere med tilsettingsrett får tilgang til stillingsbanken. Ledere som har ledige stillinger må sjekke stillingsbanken for overtallige før tilsetting foretas. Etter en måned registrert som overtallig effektueres oppsigelse hadde 33 ansatte fått effektuert oppsigelse (søyle nummer to fra venstre). Av disse har 32 fått tilbud om annen stilling ved UNN: 17 ansatte har takket ja til stilling med fast ansettelsesforhold, 9 har takket ja til vikariat, og 3 har gått over i ny stilling utenfor UNN, og 3 har vi ingen informasjon om (søyle nummer tre). Da gjenstår en overtallig som ikke har fått tilbud om stilling ved UNN (fjerde og siste søyle). Personen har sluttet. 27

28 Tabell 10 Overtallige fordelt på stillinger Stillings benevnelse Meldt overtallig Omplass. i løpet av en mnd Sagt opp selv før eff. oppsigelse Eff. oppsigelse etter en mnd Fast stilling Vikariat Sluttet ved UNN Adm. og kontorpersonell Aktivitør Assistent Bioingeniør Fysioterapeut Hjelpepleier Sykepleier 7 7 Vernepleier Andre Sum Sykefravær Sykefravær UNN HFs totale sykefravær 2. kvartal 2009 var 9,5 %. Samme kvartal 2008 var sykefraværet 9,4 %. Vi registrerer at sykefraværet er stabilt høyt, med litt sesongvariasjon. Det lange fraværet økte fra 6,7 % i 2008 til 7,1 % i 2009, mens et korte fraværet gikk i samme periode ned fra 2,7 % i 2008 til 2,3 % i Det er viktig å tenke forebygging, og lederne oppfordres til å ha tett oppfølging av langtidssyke, bruke oppfølgingsrutinene til UNN og sørge for at Dialog-1møter blir gjennomført. Fordeling av sykefraværet viser at det legemeldte fraværet i 2. kvartal 2009 var på 8,3 %, en oppgang på 3,8 % fra samme periode i Det har vært en nedgang i det egenmeldte fraværet på 7,7 % fra Figur 6 Sykefravær fordelt etter fraværslengde og total, 2. kvartal 2008 og Laboranter, ingeniør, renholder, sosionom og portør 28

29 10,0 9,0 8,0 7,0 % 6,0 5,0 4,0 2. kvartal kvartal ,0 2,0 1,0 0,0 Egenmelding 1-3 dager 4-16 dager dager >56 dager Totalt Figur 7 Sykefravær fordelt på klinikk/senter 2. kvartal % Akutt, Anestesi og operasjon BUK Hjerte- og lungeklinikken Medisinsk klinikk Rehabiliteringsklinikken Administrasjonssenteret HR-senteret Senter for drift og eiendom Som figuren viser er det Allmennpsykiatrisk klinikk og Rus- og spesialpsykiatrisk klinikk som har det høyeste fraværet. I Allmennpsykiatrisk klinikk foregår det nå en tett oppfølging fra HR-senteret. Ledere på alle nivå får opplæring og oppfølging fra rådgivere i HR-senteret. Samtidig jobbes det for å bedre kvalitet på verktøy til bruk i sykefraværsarbeidet (fraværsstatistikk, rapporteringsverktøy fra KVAM og ny medarbeiderundersøkelse). Det er gitt tilbud til alle klinikker om tilpasset undervisning og oppfølging av sykefravær. Hittil har Diagnostisk klinikk og Allmennpsykiatrisk klinikk benyttet seg av dette. Arbeidsrelatert fravær på egenmelding Det har i 2. tertial vært 131 tilfeller hvor ansatte har meldt at årsaken til egenmeldt fraværet er arbeidsrelatert. 57 av disse har meldt at de er usikre på om årsak til det egenmeldte fraværet er arbeidsrelatert. Vi antar at meldekulturen i de forskjellige klinikkene i UNN varierer. Lave tall trenger nødvendigvis ikke å bety at det reelle arbeidsrelaterte fraværet ligger på dette nivået, men at det ikke er kultur for å melde fra om dette. Det er nedfelt i UNN sine oppfølgingsrutiner at leder skal innkalle til samtale når ansatte melder fra om arbeidsrelatert fravær. Hensikten med å melde arbeidsrelatert fravær er at leder får informasjon om at det er forhold i arbeidsmiljøet som kan være gjenstand til utbedring. Det er derfor viktig at lederne bruker dette verktøyet i sitt forbedrings- og kvalitetsarbeid. 29

30 Tabell 11 Antall meldte tilfeller sortert etter årsak Årsak fravær Stress/ belastning - Muskel/ ergonomi Smitte Konflikt Inneklima Skader i jobb Allergi Ikke oppgitt Usikker bemanning 1. tertial Ikke reg 2. tertial Figur 8 Prosentvis fordeling av arbeidsrelatert fravær på egenmelding etter årsak % tertial 09 2.tetial stress/belastning - bemanning muskel/ergonomi smitte konflikt inneklima skader i jobb allergier ikke oppgitt Tabell 12 Antall meldte arbeidsrelaterte fravær på egenmelding sortert etter klinikk 5 Klinikk 1. tertial 2. tertial Akuttmedisinsk klinikk 4 10 Allmennpsykiatrisk klinikk Anestesi- og operasjonsklinikken 4 4 Barne- og ungdomsklinikken 10 5 Diagnostisk klinikk Hjerte- og lungeklinikken 5 1 Kirurgi, kreft- og kvinnehelseklinikken 9 15 Medisinsk klinikk Nevro- og ortopediklinikken 10 3 Rehabiliteringsklinikken 4 Rus- og spesialpsykiatrisk klinikk Nasjonalt senter for samh. og telemed. 1 Senter for drift og eiendom 2 10 Administrasjonssentret 1 HR-senteret 1 Økonomi og analysesenteret 1 4 Tallene for 1. tertial avviker fra oppgitte tall forrige tertialrapportering da disse ikke inkluderte tall fra Harstad og Narvik 5 Kategorien usikker er inkludert i tallene. 30

31 Figur 9 Antall meldte tilfeller av arbeidsrelatert fravær på egenmelding sortert etter klinikk tertial 09 2.tertial Akutt, Anestesi og operasjon BUK Hjerte- og lungeklinikken Medisinsk klinikk Rehabiliteringsklinikken Administrasjonssenteret HR-senteret Senter for drift og eiendom Avventende sykmelding Det har i 2009 ikke vært tatt i bruk avventende sykmelding. Tilbakemelding er gitt til NAV Arbeidslivssenter som et ledd i oppfølging av virkemidler gjennom samarbeidet Inkluderende Arbeidsliv. Tilbakemelding fra NAV er at dette er i tråd med bruken av virkemiddelet ellers i landet. Andel ansatte med fravær utover 16 dager som bruker gradert sykmelding 2. kvartal 2009 har vi registrert totalt 873 sykmeldingstilfeller utover 16 dager, av disse var 236 (27 %) graderte. Andelen graderte sykemeldinger ligger jevnt, og dette kan bety at lederne i UNN evner å tilrettelegge for medarbeidere som har redusert arbeidsevne i perioder. Diagnoser Tall fra NAV 1. kvartal 2009 viser at der er en liten nedgang i diagnosegruppen muskel/skjelettlidelser, 37,5 % i 2009 mot 39,2 % samme periode i Samtidig viser oversikten at gruppen psykiske lidelser øker til 19,2 % i 2009 mot 17,5 % samme periode i Områder som ledere i UNN har bedt om bistand til fra HR-utvikling siste tertial Sykefravær, konflikthåndtering, vanskelige personalsaker, teambuilding, coaching, omstilling og nedbemanning, undervisning. Muntlig rapportering fra klinikksjefene til direktøren om arbeidsmiljøutviklingen Dette skjer på faste møter i ledergruppa. KVAM-rapport fra klinikkene Iht til vedtak i ledergruppa skal KVAM-utvalgene avgi tertiale rapporter om arbeidsmiljøutviklingen. Videre trenger også klinikkene bedre tilrettelegging for å kunne bruke sykefraværsstatistikk og erfaring med å bruke de 31

32 data som ligger i avviksregistreringene i Docmap. Med bakgrunn i dette foreslår vi at dette med tertialvis KVAM-rapport innføres for fullt fra 1. tertial

33 Aktivitet Somatikk Antall innleggelser er hittil i år redusert med 4 % sammenlignet med i fjor, mens antall dagopphold er redusert med 16 %. Dagkirurgisk aktivitet er redusert med 5 %. Antall kirurgiske DRG-poeng har økt, men som en følge av færre kjemoterapibehandlinger er det en nedgang i antall medisinske DRG-poeng. Dette er en tendens som er motsatt av den ved utløpet av 2. tertial i Antall pasientkontakter (sum av heldøgn dagopphold og polikliniske besøk) har gått ned med 9 %. En relativt stor andel av denne reduksjonen gjelder polikliniske kontroller. Antall laboratorieanalyser er redusert med 2 % sammenlignet med i fjor, mens antall røntgenundersøkelser har gått ned med 5 %. Radiologisk avdeling har holdt deler av virksomheten lukket i korte perioder for å ta igjen etterslep av røntgenbeskrivelser, mens reduksjonen i forbruk av laboratorieanalyser kommer som en følge av redusert innleggelsesaktivitet. Tabell 13 Aktivitet pr august somatikk Aktivitet UNN HF Endring Antall i % Innleggelser - heldøgn Somatikk Dagbehandlinger Somatikk Dagkirurgiske opphold Somatikk DRG poeng (2009 logikk) Somatikk Kan ikke sammenlignes pga DIPS-konverteringen Polikliniske konsultasjoner Somatikk Laboratorieanalyser Somatikk Røntgenundersøkelser Somatikk Polikliniske strålefelt Somatikk Undersøkelser - Coronar angiografi Somatikk Behandlinger - PCI Somatikk Hjerteoperasjoner Somatikk Innleggelser,dagopphold, polikliniske konsultasjoner inkl dagkirurgi Somatikk I juni 2009 ble de tre pasientadministrative databasene i Harstad, Narvik og Tromsø slått sammen og UNN HF ble etablert som en sykehusenhet i DIPS. Et resultat av denne sammenslåingen er at overføring av pasienter mellom sykehusene nå skjer innefor samme sykehusopphold. Tidligere ble slike pasientoverføringer registrert som nytt sykehusopphold ved hvert sykehus. Konverteringen av DIPS databasene har forandret grunnlaget for beregning av DRG poeng og umuliggjør en direkte sammenligning. Psykisk helsevern Antall utskrivelser fra Psykisk helsevern for voksne har gått opp med 5 %, mens forbruket av liggedøgn er gått ned. Dette har medført at gjennomsnittlig liggetid er redusert med et døgn pr pasient, fra 17,8 til 16,8 døgn. Antall polikliniske besøk har økt med 6 %. 33

34 Tabell 14 Aktivitet pr august psykisk helsevern for voksne Aktivitet UNN HF Endring Antall i % Utskrivelser fra døgnopphold VOP Liggedager i perioden VOP Polikliniske konsultasjoner VOP Innleggelser og polikliniske konsultasjoner VOP I Psykisk helsevern for barn- og unge er antallet utskrivelser gått ned, mens forbruket av liggedøgn er gått opp. Gjennomsnittlig liggetid har økt fra 11,3 til 14,8 døgn pr. pasient. En forklaring er at pasienter innlagt ved en nyopprettet sengepost tilknyttet Regionalt senter for spiseforstyrrelser i januar 2009, ligger vesentlig lenger enn ved Ungdomspsykiatrisk sengepost. Tabell 15 Aktivitet pr august - psykiske helsevern for barn og unge Aktivitet UNN HF Endring Antall i % Utskrivelser fra døgnopphold BUP Liggedøgn BUP Polikliniske konsultasjoner BUP Innleggelser og polikliniske konsultasjoner BUP Rusomsorg Aktiviteten i Rusomsorgen når det gjelder antall uskrivelser har økt med 44 % sammenlignet med samme periode i Antall polikliniske konsultasjoner har økt med 3 %. Tabell 16 Aktivitet pr august - rusomsorg Aktivitet UNN HF Endring Antall i % Utskrivelser fra døgnopphold Rusomsorg Liggedøgn Rusomsorg Polikliniske konsultasjoner Rusomsorg Innleggelser og polikliniske konsultasjoner Rusomsorg

35 Punkter i oppdragsdokumentet/foretaksmøtet Andel kvinner i lederstillinger Kvinneandelen ved utgangen av 2. tertial er 65,1 % av totalt 387 ledere. Dette er en nedgang på 2,4 % -poeng i forhold til 1. tertial. Tabell 17 Andel kvinner i lederstillinger pr 2. tertial Antall Prosent Kvinner ,1 % Menn ,9 % Totalt ,0 % Kort- og langsiktige rekrutteringsbehov HR-senteret og FFS nedsatte i fellesmøtet den 27.mars 2009 en gruppe (Kompetanse/rekruttering KompRekgruppa) som på tvers av sentrene i fellesskap skulle se på hvordan man kunne kartlegge kort- og langsiktig rekrutteringsbehov for de neste 10 år. UNN har per i dag ikke noe verktøy knyttet til kompetansekartlegging. Representanter fra FFS på UNN deltok i 2008 på en studietur til Helse Vest for å se på det verktøyet de har tatt i bruk der for kompetansekartlegging. Dette var et arbeid man også skulle ta tak i regi av Helse Nord. Det skulle i denne forbindelse være et møte i Bodø i juni Møtet ble flyttet til september, og da med et fokus på en prosess ikke på verktøy. Med bakgrunn i at UNN ikke har tilgjenglig verktøy for å gjøre en kartlegging av kompetanse, har foretaket per i dag ikke fullstendig oversikt over hvilket kompetansebehov vi har på kort og lang sikt. KompRek-gruppen har levert forslag til hvordan UNN gjennom rapportering på dialogavtale og rapporteringsmal for oppdragsdokumentet gjennom noen nye punkter kan få en oversikt knyttet til utdanning og kompetansefremmende arbeid deriblant kompetanseplaner på klinikk og individuelt nivå, samt langsiktig kompetansebehov. Denne endringen kan tidligst komme inn i rapporteringen for Kjente kompetansebehov for UNN Som Universitetssykehus vil vi i fremtiden ha et stort behov for personell med ulik kompetanse. Noen av dagens utfordringer er knyttet til rekruttering av intensivsykepleiere og noen legespesialister. Endringer i samhandling mellom primærhelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten vil også kunne medføre endringer i kompetansebehov. Risikovurdering I følge retningslinjene for risikovurdering skal foretaket hvert år foreta en risikovurdering. I denne omgangen vil gjennomgangen være basert på de fem kritiske suksessfaktorene gitt av administrerende direktør i Helse Nord RHF, samt de tre som foretaksdirektøren i UNN har plukket ut. Utgangspunktet for disse finnes i materialet fra gjennomgangene i helseforetakene foretatt i august/september. Siden dette er under innføring vil rapporteringen for 2. tertial inneholde rapportkravene normalt satt for 1. tertial. Risikogjennomgang av RHFs mål samt UNNs egne mål ble gjennomført 1. september med hele sykehusledelsen. Helse Nord RHF (RHF) har satt 5 mål som skal risikovurderes. I tillegg har UNN satt opp 3 tilleggsmål: % av epikriser skal sendes ut innen 7 dager 2. Økonomisk resultatoppnåelse i hht budsjett 3. Ventetiden på nivå med landsgjennomsnitt på pasienter med rett til nødvendig helsehjelp 4. Øke selvforsyningsgraden på behandlingen i regionen 5. Ingen vesentlige avvik ved statlige tilsyn 6. Forskningsaktiviteten skal øke 7. Vi skal etablere minst en rutinemessig rapportering på resultatkvalitet fra et kvalitetsregister 35

36 8. Vi skal redusere pasientlekkasjen i rusbehandlingen Konklusjon For de 5 mål fra RHFet (1-5) så har målene 2 og 4 Rød 6 risiko. For de øvrige 3 er dette innafor Gul 7 risiko grenset opp til rødt. UNN har i 2009 igangsatt en rekke tiltak som vil øke sannsynligheten for måloppnåelse med unntak av mål 4 hvor det iverksettes nye tiltak for å få et akseptabelt risikonivå, se vedlegg. Av UNNs egne mål (mål 6-8) er det spesielt mål 8 som har risiko Rød. UNN har gjennom de iverksatte tiltak i 2009 et mål om at effekten av disse tiltakene skal redusere pasientlekkasjen. De øvrige 2 målene har Gul risiko, men det vil likevel bli gjennomførte egne tiltak for å sikre måloppnåelse. Se for øvrig vedlegg. Kvalitet UNN HF har fortsatt noen utfordringer i målsetningen på flere av de nasjonale indikatorene. Resultatene nærmer seg gradvis på flere av indikatorene mens andre har stabilisert seg et stykke fra de nasjonale måltall. Variasjonene i dataene er betydelig mindre enn tidligere noe som indikerer en bedre kontroll. Andel pasienter som er vurdert innen 30 dager 97,7 % av elektive henvisninger til UNN HF blir vurdert innen 30 dager i 2 tertial For samme periode i 2008 var det 95,8 %. Andelen varier mellom 95 % og 98 %. Antall henvisninger i 2. tertial var Ventetid for vurdering i BUP Andel pasienter vurdert i BUP innen 10 dager var 82,3 % for 2. tertial 2009 mot 69 % i samme periode i Antall henvisninger er 317. Tendensen i andelen vurderinger innen 10 dager er sterkt økende. Pasientrettigheter, ventetider og fristbrudd Ved utløpet av august ble 605 færre nyhenviste pasienter satt på venteliste og dette er en reduksjon på 4 % sammenlignet med samme tid i fjor. Samtidig ble 248 flere pasienter (7 %) stående på venteliste og fikk ikke påbegynt planlagt behandling. Samtlige av disse er pasienter er uten rett til nødvendig helsehjelp. Gjennomsnittlig ventetid og antall fristbrudd og har økt. Ved UNN HF har vi hittil i år hatt 5264 fristbrudd og dette er 26 % flere enn i samme periode i Gjennomsnittlig ventetid har gått opp fra 83 dager ved utløpet av august 2008 til 95 dager på samme tid i år. Arbeidet med å gå målrettet inn på områder med fristbrudd pågår for fult og det vil fokuseres sterkere på dette bl.a. gjennom dialogavtalene og oppfølgingen av disse. Pasientbestemte utsettelser av den planlagte behandlingen er også gått noe ned, men ettersom de to siste månedene i perioden er feriemåneder, er tallene noe usikre. Tabell Pr.august 18 Ventelistedata Avvik Endring Pasienter på venteliste siste dag i perioden herav uten Rett til nødvendig helsehjelp herav med Rett til nødvendig helsehjelp Pasientbestemte utsettelser Fristbrudd Ikke møtt til poliklinisk avtale Pasineter med behandling påbegynt i perioden herav pasienter uten Rett til nødvendig helsehjelp herav pasienter med Rett til nødvendig helsehjelp Gjennomsnittlig ventetid i dager Rød risiko: Snarlig tiltak er nødvendig 7 Gul risiko: Tiltak må vurderes 36

37 I figur 10 viser vi hvordan gjennomsnittlig ventetid før behandling påbegynnes har utviklet seg over tid. Gjennomsnittlig ventetid i 2009 er nå på 95 dager. Det er flere pasienter med Rett til nødvendig helsehjelp som avvikles fra venteliste/påbegynner behandlingen og omvendt for pasienter uten Rett til nødvendig helsehjelp. Dette tyder det på at det nå prioriteres tydelig mellom pasienter i henhold til pasientrettighetene. Figur 10 Gjennomsnittlig ventetid Figur 11 Status ventelister!"#!$%&'!"#!( #! #!)* %!$ +)!",-!$'.#!"!### ("/)'!") *-!(!-0!(%,-!$'1!)!### ("/)'!") *-!(!-0!(%!"#2!#!1 #!.#!##!(!$ $ #2$.)) 33!1 /##4%+( 3( " 33 Epikrisetid I figur 12 og 13 vises utviklingen i epikrisetider. Andelen epikriser som er ute etter 7 virkedager er på ca 60 % både i somatikk og psykiatri. Nasjonale måltall er 80 %. Andelen epikriser innen 7 dager har stabilisert seg på dette nivået i UNN HF og det kan være sammenhenger med tjenesteplaner og annen organisering som gjør at man ikke nærmer seg måltall. 37

38 Somatikk Figur 12 Epikrisetid somatikk Psykiatri Figur 13 Epikrisetid psykisk helsevern 38

39 Antall korridorpasienter reduseres også i 2. tertial Andelen er i gjennomsnitt på 3 % mot 4,7 % i samme periode i Figur 14 Korridorpasienter Strykninger av planlagte operasjoner Strykninger i planlagte operasjoner er for 2. tertial 10,7 % mot 11,4 i samme periode i Tendensen er stabil på rundt 10 % mot et nasjonalt måltall på 5 %. Figur 15 Strykninger av planlagte operasjoner Andel individuell plan barnehabilitering Andel med individuell plan i barnehabilitering har stabilisert seg på rundt 80 %. Nasjonalt mål er 100 %. 39

40 Figur 16 Individuell plan barnehabilitering Tvangsinnlagte i psykisk helsevern Andelen tvangsinnlagte i psykisk helsevern er i 2. tertial 21,4 %. Tvangsinnleggelser varier mellom 18 og 22 %. Utskrivningsklare pasienter 2. tertial 2008 hadde vi 235 somatiske opphold der pasienten var ferdigbehandlet, men ikke kunne skrives ut. Forbruket av liggedøgn etter avsluttet behandling for disse pasientene var til sammen 3674 døgn. Dette gir et snitt på 15,6 døgn pr. opphold. 2.tertail 2009 hadde vi 265 opphold av utskrivingsklare pasienter, og disse lå inne til sammen 3812 døgn før de kunne skrives ut til kommunalt tilbud. Det gir et snitt pr. opphold på 14,2 døgn. Vi har altså hatt flere utskrivingsklare pasienter enn i fjor, men det tar litt kortere tid før utskrivelse kan skje. Figur 17 Utskrivningsklare pasienter 40

41 Vedlegg: Utfylte tabeller for risikostyring Mål Vårt sørge for -ansvar og våre pasientløfter og fleksibel ressursutnyttelse, god informasjon, brukermedvirkning og god kontakt med regionale interessenter Avklare hv funksjoner satses på i lokalsykeh Øke kapas Avklare ef bruk av res Personellre Avklare om ressursene Definere ti resurser og Beskrivelse av mål Desentraliserte høyvolums tjenester med god tilgjengelighet, tjenester med kvalitet og omfang i samsvar med e Styrings-variabel 1 Øke selvforsyningsgraden på behandlingen i regionen Suksessfakor Risiko-faktor Nå-situasjon Sannsynlighet Konsekvens Risikoeier Tiltak Gjestepasienter til andre foretak utafor HN skal ikke øke fra 2. til 3. kvartal Risiko for at selvforsyningsgraden ikke øker Tiltak under iverksettelse Middels Middels Oppfølgin vedtak ved UNN spes. ballansert Mål God og bærekraftig økonomi Beskrivelse av mål Styringsvariabel 1 Suksessfako r Resultat i tråd med budsjett Økonomisk resultatoppnåelse i henhold til budsjett Det økonomisk e resultatet blir dårligere enn budsjettert Sannsynlighe t Konsekven s Risikoeie r Tiltak Svært stor Alvorlig Øke effekt av iverksatt e tiltak Risikofaktor Nåsituasjo n Tiltak iverksat t Tiltaksansvarli g Kontrol l Mål Tjenester med kvalitet og omfang i samsvar med eiers krav 41

42 Beskrivelse av mål Styrings-variabel 1 Ventetid på nivå med landsgjennomsnittet på pasienter med rett nødvendig helsehjelp Suksessfakor Risiko-faktor Nå-situasjon Sannsynlighet Konsekvens Risikoeier Tiltak Ventetid bedre i 3. tertial enn 2. Klarer ikke redusere Middels Middels Øke effekt iverksatte ventetiden Styrings-variabel 2 Ingen vesentlige avvik i statlige tilsyn Suksessfakor Risiko-faktor Nå-situasjon Sannsynlighet Konsekvens Risikoeier Tiltak Ingen dagbøter Det avdekkes Middels Middels vesentlige avvik ved statlige tilsyn Styrings-variabel 3 80 % av epikriser skal sendes innen 7 dager Suksessfakor Risiko-faktor Nå-situasjon Sannsynlighet Konsekvens Risikoeier Tiltak 80 % av epikriser sendes innen 7 dager Middels Middels Færre enn 80 % av epikrisene sendes innen 7 dager Universitetssykehuset Nord-Norge HFs egne mål Mål UNN skal styrke sin posisjon som Universitetssykehus Beskrivelse av mål Styrings-variabel 1 Forskningsaktiviteten skal øke Suksessfakor Risiko-faktor Nå-situasjon Sannsynlighet Konsekvens Risikoeier Tiltak Forskningsaktiviteten skal øke Antall publiserte artikler og PhD øker ikke forsknings større og r infrastrukt Oversikt o labfasilitet Tallfeste m Ledelseslin ferdigstilli Premiering Fristille re for å ferdig Få publise rette medie Liten Lav Samle frag miljøer Tilrette etterspør artikler innleverte forskning Mål UNN skal etablere minst en rutinemessig rapportering på resultatkvalitet fra et kvalitetsregister Beskrivelse av mål Styrings-variabel 1 Kvalitetsregister rutinemessig rapportering på resultatkvalitet fre et kvalitetsregister i 2009 Suksessfakor Risiko-faktor Nå-situasjon Sannsynlighet Konsekvens Risikoeier Tiltak Lykkes med piloten i 2009 Piloten lykkes ikke Liten Lav Mål UNN skal redusere pasientlekkasjen i rusbehandlingen 42

43 Beskrivelse av mål Styrings-variabel 1 Suksessfakor Risiko-faktor Nå-situasjon Sannsynlighet Konsekvens Risikoeier Tiltak Pasientlekkasjen reduseres Klarer ikke å redusere pasientlekkasjen Middels Alvorlig Oppfølgin tiltak 43

44 SAKSFRAMLEGG Saksnr Utvalg Møtedato 64/2009 Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Saksbehandler: Jorunn Lægland og Grethe Andersen Videre utredning av tiltak for økonomisk balanse i budsjett 2010 Innstilling til vedtak 1. Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF tar saksfremlegget til etterretning og ber om at det som beskrevet gjennomføres tiltak med økonomisk effekt på minst 6,7 mill kr inneværende år. 2. Styret ber om at tiltaksarbeidet som er beskrevet i denne saken følges opp i arbeidet med budsjett Styret understreker betydningen av å komme i økonomisk balanse, og spesielt betydningen av å etablere drift som er i balanse ved inngangen til 2010, og ber derfor om at arbeidet med å implementere tiltak som utvikles i budsjettarbeidet starter umiddelbart. Formål/sammendrag Denne saken er en siste månedlig oppdatering av Universitetssykehuset Nord-Norge HF (UNN) sin styresak 17/2009 Ny behandling av budsjett 2009 oppdatert risikovurdering og utredning av nye tiltak for økonomisk balanse i Risikovurderingen viser en sannsynlig effekt av planlagte omstillingstiltak på 163 mill kr (71 % av budsjett). Resultatprognosen for 2009 er beregnet til -76,7 mill kr hvis ikke gjennomføringsgraden bedres, eller/og nye tiltak utvikles. Det er redegjort for en rekke tiltak som er under utvikling, men mange får ikke effekt før i Den samlede effekten av nye tiltak inneværende år er beregnet til 6,7 mill kr. Tertialrapporten viser at det legges stor vekt på å øke aktiviteten og dermed inntektene fra den innsatsstyrte finansieringen, og resultatprognosen på -60 ± 20 mill kr opprettholdes derfor. Det anbefales at det videre tiltaksarbeides fases inn i arbeidet med budsjett 2010, med implementering av flest mulig nye tiltak før årsskiftet. Bakgrunn/saksutredning Styret for Universitetssykehuset Nord-Norge HF (UNN) har for 2009 vedtatt et budsjett på mill kr og en tiltakspakke påp til sammen 231 mill kr. Denne saken er en månedlig oppdatering av UNNs styresak 17/2009 Ny behandling av budsjett 2009 oppdatert risikovurdering og utredning av nye tiltak for økonomisk balanse i Saken har vært oppdatert månedlig, sist i sak 56/2009 behandlet i august. 44

45 Styret i Helse Nord RHF opprettholdt i behandlingen av sak Økonomirapport nr. 6 og kravet om økonomisk balanse, men gjorde samtidig vedtak om å fordele investeringsrammen for 2010 ut fra et prognostisert resultat for UNN på -50 mill kr i Et dårligere resultat enn dette vil for 2010 medføre en tilsvarende reduksjon av investeringsrammen. I denne saken presenteres: 1. Oppdatert risikovurdering for gjennomføring av planlagte tiltak 2. Ny vurdering av omstillingsutfordringen basert på punkt 1 og regnskapet ved utgangen av august 3. Status i det pågående arbeidet med utvikling av nye tiltak Saken redegjør også for at det kontinuerlige arbeidet med å utvikle nye tiltak for 2009 i økende grad faller sammen med budsjettarbeidet for Oppdatert risikovurdering. Ved utgangen av august er det gjennomført planlagte omstillingstiltak for 111 mill kr (78 % av budsjetterte tiltak). Dette er en høy gjennomføringsgrad, men fortsatt lavere enn styrets vedtatte justerte mål på 90 %. Risikovurdering for gjennomføring av planlagte omstillingstiltak er oppdatert ved utgangen av august (tabell 1). Den nye vurderingen viser en sannsynlig effekt på 163 mill kr (71 %) av budsjettet på 231 mill kr. Det foretas nå en detaljert gjennomgang av alle planlagte tiltak for 2009 i forbindelse med budsjettarbeidet for Tiltak med ønsket effekt videreføres i 2010, og nye tiltak planlegges som erstatning for manglende tiltak som ikke har vist den planlagte effekten i år. Tabell 1. Risikovurdering Risikovurdering Tiltak Vekting Effekt ved vekting Differanse 0 - Ingen risiko , Usannsynlig at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan , Lav sannynlighet for at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan , Middels sannynlighet for at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan , Høy sannsynlighet for at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan , Tiltaket blir ikke gjennomført i , Sum UNN Tabell 1 viser at tiltak i kategori 4 og 5, det vil si tiltak som ikke blir gjennomført eller som høyst sannsynlig ikke blir gjennomført i år, er budsjettert med henholdsvis 31,2 og 17,8 mill kr. I kategori 4 er gjennomføringen av noen tiltak utsatt slik at det ikke oppnås effekt før januar Det er beregnet helårseffekt på til sammen 4,6 mill kr for disse tiltakene. De resterende tiltakene i denne kategorien får lavere effekt enn planlagt slik at det i budsjettarbeidet må utvikles nye kompenserende tiltak. Det samme gjelder tiltakene i kategori 5. Av disse er tiltak med en samlet planlagt effekt på 2,5 mill kr forskjøvet til årsskiftet. Tiltak med en samlet planlagt effekt på 15,3 mill kr er vurdert som ikke gjennomførbare. Dette gjelder blant annet restbeløpet for redusert tjenesteplan for legene og redusert ambulanseberedskap. Det arbeides med å utvikle nye kompenserende tiltak. 2. Vurdering av omstillingsutfordringen i Resultat ved utgangen av august viser 52,2 mill kr i underskudd. Dette representerer en forverring på 4,6 mill kr i forhold til forrige rapportering til styret ved utgangen av juli. 45

46 Hovedårsakene til underskuddet er manglende eller forsinket gjennomføring av planlagte tiltak (31 mill kr) og lavere ISF- og poliklinikkinntekter enn budsjettert (21 mill kr). Prognosen per klinikk er oppdatert (tabell 2), og viser at vi styrer mot en negativ årsprognose på ca 76,7 mill kr hvis nåværende drift gjennomføres uten økt gjennomføringsgrad for planlagte tiltak, og uten utvikling av nye tiltak. Tabell 2. Prognose 2009 per driftsenhet basert på regnskap ved utgangen av august Planlagt økonomisk effekt 2009 i 1000 kr Avvik planlagte tiltak - vektet effekt Budsjettavvik pr august Vektet effekt Ytterlige Prognose Klinikk 2009 underskudd 2009 Akuttmedisinsk klinikk Longyearbyen sykehus Kirurgi,- kreft- og kvinnehelseklinikken Hjerte, lungeklinikken Nevro- og ortopediklinikken Medisinsk klinikk Rehabiliteringsklinikken BUK Operasjons- og anestesiklinikken Allmennpsykiatrisk klinikk Rus og spesialpsykiatrisk klinikk Diagnostisk klinikk Nasjonalt senter for samhandling og telemedisin Senter for Drift og eiendom Administrativt servicesenter Fag og forskningssenteret Kommunikasjonssenteret HR-senteret Økonomi- og analysesenteret UNN felles Totalt UNN Lønnsoppgjør for leger er utbetalt i august inkludert etterbetaling fra 1. januar inneværende år. Budsjettet for dette ligger sentralt, noe som gjør at de klinikkvise resultatene ved utgangen av august er dårligere enn det som er reelt, og tilsvarende bedre for UNN felles. Dette vil endre seg ved rapportering for september når vi har foretatt de nødvendige budsjettkorrigeringene, men det påvirker ikke prognosen. 3. Status i det pågående arbeidet med utredning av nye tiltak Direktøren foreslo i sak 17/2009 å utrede nye omstillingstiltak på følgende områder: 1. Felles lønnskjøring i Helse Nord 2. Konkurranseutsetting av teknisk drift, herunder a. Kjøkkendrift b. Renhold c. Brøyting d. Bildrift 3. Utsatt oppstart av nye funksjoner 4. TNF-hemmere 5. Virksomhet ved DPSene 6. Inntektskrav psykiatri, antall konsultasjoner per behandler 7. Benchmarking mellom lokalsykehusene i Helse Nord 8. Bilambulansetjenesten Felles lønnskjøring i Helse Nord Det pågår nå en prosess i regi av Helse Nord RHF for endring og utvikling av stab- og støttesystemene. Det utredes en nasjonal løsning hvor Helse Sør-Øst går først i gang. Denne løsningen testes i løpet av første halvår Nasjonal forvaltning av felles systemløsning er ikke etablert, men det forventes at en forvaltningsløsning vil komme på plass i løpet av Implementeringsprosjektet ved UNN HF vil deretter løpe i om lag 1½ år: 46

47 En teknisk forstudie skal gjennomføres i løpet av første kvartal 2010 Gjennomføring av et organisasjonsutviklingsarbeid i etterkant av forstudien. Tidspunkt og omfang bestemmes av resultatene fra forstudien. Milepælsplan Fase 1. Ferdigstilles første halvår Forstudie og prosjektplanlegging - Utvikling nasjonal løsning Fase 2. Siste halvår 2010 og første halvår Forberedende arbeid implementering - Organisasjonsutvikling Fase 3. Siste halvår Pilot implementering Helse Nord Fase Utrulling Helse Nord Det vil være et også være et mål å se om dagens organisering er riktig for det nye systemet. Etter en teknisk forstudie forutsettes en slik organisasjonsutviklingsprosess. Denne prosessen skal belyse alle hensiktsmessige organisasjonsformer for nytt system og nye prosesser. Et eventuelt gevinstpotensial som følge av dette prosjektet kan ikke påregnes før tidligst i Konkurranseutsetting av teknisk drift Kjøkkendrift, renhold og sentralbordtjenester Det vises fortsatt til Helse Nord RHFs styresak /5 Mulighetsstudie for alternativ organisering av forvaltningstjenester i Helse Nord der styret i Helse Nord RHF besluttet å gjennomføre en felles regional mulighetsstudie for ikke-medisinske støttetjenester. Arbeidet er startet og planlagt ferdigstilt i løpet av oktober. Helse Nord RHF gjennomfører parallelt med den leverandørstyrte mulighetsstudien en intern driftsanalyse basert på leverandørens metodikk for å oppnå et korrekt sammenligningsgrunnlag. Mulighetsstudien er basert på tall fra Senter for drift og eiendom (SDE) i UNN har gjennomført betydelig effektivisering i 2009, noe som blant annet kommer til uttrykk i det positive budsjettavviket på 5,9 mill kr hittil i år. Det vurderes nå som lite sannsynlig at mulighetsstudien kan gi effekter utover dette i år, men i budsjettarbeidet for 2010 legges det til grunn at det foreligger et ytterligere effektiviseringspotensial. Det vurderes nå som lite sannsynlig at mulighetsstudien vil gi økonomisk effekt i 2009, men i budsjettarbeidet for 2010 legges det til grunn at det foreligger et ytterligere effektiviseringspotensial. Brøyting Det er nå gjennomført anbudskonkurranse for samtlige brøyteavtaler og anbudene er til evaluering. Behandling av anbudene følger Lov om offentlige anskaffelser og saksbehandlingen er ikke endelig avsluttet. For Breivika ligger de godkjente anbudene mellom 0,9 og 3,1 mill kr inklusive merverdiavgift. I tillegg til denne prisen kommer kostnader med ekstra tjenester som sandstrøing, bortkjøring og skraping etter behov. Kostnader ved egen drift inklusive alle ekstratjenester er tidligere vurdert til ca kr. Tilsvarende anbud for Åsgård ligger mellom 0,6 og 1,2 mill kr. Kostnader ved egen drift for Åsgård er tidligere beregnet til ca 47

48 kr inklusiv ekstratjenester. Det er på denne bakgrunn direktørens vurdering at konkurranseutsetting av brøytingen i Breivika og på Åsgård ikke vil gi kostnadsreduksjon, og dette gjennomføres derfor ikke. For de øvrige områdene hvor det er gjennomført ny anbudskonkurranse ligger prisene på nivå med tidligere eller noe lavere. Det er beregnet en samlet kostnadsreduksjon på kr per år. Det er gjennomført anbudskonkurranse for samtlige brøyteavtaler og oppnådd en samlet kostnadsreduksjon på kr per år. Bildrift (unntatt ambulanser) Styret gjorde i sak 26/2009 vedtak om at UNN som hovedprinsipp ikke skal eie og drive biler i egen regi. Det ble gitt prinsipiell tilslutning til at UNN trer inn i avtalen som er forhandlet frem mellom Helseforetakenes innkjøpssamarbeid (HINAS) og leverandøren Leasplan, men forutsatt at endelig kontraktsforslag med beregning av den økonomiske effekten skulle legges frem for styret før endelig avgjørelse. I styresak 36/2009 foreslo direktøren at UNN HF skulle benytte seg av muligheten til å engasjere Leaseplan til å gå gjennom foretakets bilpark og utarbeide en vurdering av hva som vil være optimal kostnadseffektiv drift. Leaseplan har på bakgrunn av vår henvendelse gitt oss en tilbakemelding på at de ikke kan gi oss en endelig anbefaling på om vi skal eie eller leie alle biler, før det er gjort et arbeid internt i UNN som tar mer konkret stilling til behovet for bruk av biler. Vi har i dag 31 personbiler og 14 varebiler i eget eie. Direktøren har på bakgrunn av disse nye opplysningene fra Leasplan funnet det nødvendig å revurdere strategien. Behovet for bruk av biler vil bli kartlagt og satt inn i en helhetlig prioriteringsmessig sammenheng i dialogavtalemøtene med våre klinikker og sentra. Det vil deretter bli utviklet en helhetlig plan for forvaltning av bilparken i samarbeid med Leasplan. Prinsippvedtaket om at vi som hovedregel ikke skal eie biler står ved lag, og direktøren har fortsatt forventninger til at ny forvaltning av bildriften vil gi effektiviseringsgevinster, men dette lar seg ikke realisere inneværende år. Det forventes ingen økonomisk effekt av dette tiltaket i år, men arbeidet videreføres som del av budsjettplanleggingen for Utsatt oppstart nye funksjoner (BRUS) Dette tiltaket er nå gjennomført med en stipulert økonomisk effekt på 1 mill kr i TNF-hemmere Tidligere saksfremlegg har redegjort for at budsjettet for TNF-hemmere som gis under opphold på sykehuset er fordelt på klinikkene. Det ble i sak 26/2009 vurdert som mulig å følge dette 48

49 prinsippet også for TNF-hemmere som forskrives på resept til forbruk utenfor sykehuset, og dette ble iverksatt fra og med april. Ved utgangen av august er kostnadene for biologiske legemidler 6 mill kr høyere enn budsjettert. I forhold til i fjor er kostnadene gått ned med 4 mill kr 8. Reduksjonen gjelder hovedsakelig TNF- hemmere forskrevet på resept utenfor sykehus. Det antas at den positive utviklingen er et resultat av nærmere kobling mellom fag- og budsjettansvar. Vi opprettholder estimatet på ytterligere innsparing i 2009 på 2 mill kr. Virksomhet ved DPSene Helse Nord RHFs gjennomgang av DPSenes struktur og innhold ble fullført i juni, og arbeidet med sammenligning av kostnadene i ved DPSene er ferdig. Sluttrapporten viser store forskjeller i tilbudene og i kostnadseffektiviteten. Antall polikliniske konsultasjoner per årsverk ved poliklinikkene i UNN varierer fra 154 til 314, og at antall liggedøgn per årsverk fra 81 og 152. Det er nå klart at Helse Nord RHF overlater oppfølging av kostnadssammenligningen til det enkelte helseforetak, men eventuelle felles strukturendringer for regionen fortsatt vurderes i Helse Nord RHF. Allmennpsykiatrisk klinikk har på bakgrunn av resultatene fra kostnadssammenligningen påbegynt et arbeid som særlig vurderer effektiviseringstiltak ved DPS Ofoten. Det vurderes som lite sannsynlig at det kan oppnås økonomiske effekter inneværende år, men utvikling av tiltak ved DPSene inngår i budsjettprosessen for Inntektskrav psykiatri, antall konsultasjoner per behandler Måltall for antall konsultasjoner per behandler per dag i psykiatri er etabler, og forventes å gi en økonomisk effekt for inneværende år på ca 2 mill kr. Vi opprettholder estimatet på 2 mill kr i økte inntekter i Benchmarking mellom lokalsykehusene i Helse Nord I styresak 36/2009 ba styret direktøren om å prioritere arbeidet med å gjennomføre nærmere analyser av de store forskjellene i kostnad per DRG-poeng og arbeidsproduktivitet som er påvist mellom lokalsykehusene i Helse Nord. Videre arbeid på følgende områder ble gitt særlig prioritet: 1. Mottak/intensiv/operasjon/anestesi Narvik. Området har 71 årsverk, som når det korrigeres for forskjell i aktivitet er 28 flere enn Sandnessjøen. 2. Mottak/intensiv/operasjon/anestesi Harstad. Området har 113 årsverk. Korrigert for forskjell i aktivitet er dette 25 flere enn Rana. 3. Medisin Narvik. Området har 62 årsverk. Korrigert for forskjell i aktivitet er dette 9 flere årsverk enn Sandnessjøen. 4. Drift Narvik. Området har i overkant av 62 årsverk og et avvik i forhold til gjennomsnittlig kostnadsnivå på 9,7 mill kr. 5. Kirurgi Narvik. Området har om lag 58 årsverk, 13 flere enn Vesterålen når det korrigeres for forskjell i aktivitet. 8 Det er noe usikkerhet i tallene på grunn av stort etterslep i faktura fra apotekene. Kostnadsreduksjonen i forhold til i fjor må derfor betraktes som en omtrentlig størrelse som kan svinge noe fra måned til måned. 49

50 6. Medisin Harstad. Området har om lag 105 årsverk, som er 13 flere enn Rana når det korrigeres for forskjell i aktivitet. 7. Drift Harstad. Området har 95 årsverk og kostnader som er 17,8 mill kr høyere enn Sandnessjøen når det korrigeres for forskjell i aktivitet. 8. Kirurgi Harstad. Området har 99 årsverk, 17 flere enn Rana når det korrigeres for forskjell i aktivitet. Økonomi- og analysesenteret har gjennomført en analyse av aktivitetsprofilen ved de fire lokalsykehusene (vedlegg 1) Aktivitetsprofilen viser at det både finnes likheter og forskjeller mellom dem. Rana og Harstad har samme andel døgn- og dagopphold, og nokså lik andel elektive opphold. Harstad har en gjennomsnittlig liggetid som er mer enn ett døgn kortere enn Rana. Sandnessjøen og Narvik har like mange pasientkontakter, men sammensetningen er forskjellig. Sandnessjøen har flere døgn- og dagopphold, mens Narvik har flest polikliniske konsultasjoner. Begge sykehusene har en høy andel av øyeblikkelig hjelp. De vanligste DRGkodene i Sandnessjøen og Rana utgjør en langt større andel av oppholdene sammenlignet med Narvik og Harstad. Konklusjonen er at sykehusene ikke er direkte sammenlignbare, men at henholdsvis Narvik og Sandnessjøen samt Harstad og Rana har mange likhetstrekk. Klinikksjefene ved Anestesi- og operasjonsklinikken, Kirurgi-, kreft- og kvinnehelseklinikken og Medisinsk klinikk har gjennomført en studietur til Helgelandssykehuset HF. Stemlandrapporten har bidratt til å sette søkelys på kostnader, aktivitet og personellbruk i de mindre sykehusenhetene. Konklusjonene i Stemlandrapporten endres en del ved korreksjon for ulike forhold, for eksempel organisering. Alle lokasjonene er ulikt organisert og utgifter og inntekter havner i ulike poster i de ulike HF. Klinikkene har sammen med sykehusene på Helgeland gjort en grundig jobb i kartlegging av blant annet antall stillinger, aktivitet og organisering for å belyse reelle forskjeller i ressursbruk for sykehusene. Operasjons- og anestesiklinikken (vedlegg 2) Mottak/intensiv/operasjon/anestesi er i betydelig grad en servicevirksomhet, som ikke selv definerer virksomheten, og som ikke genererer DRG-poeng selv. Det er også betydelig forskjell i profil og tilbud mellom de sykehus som sammenlignes, noe som ikke er mulig å analysere nærmere i rapporten. Mottakene ved UNN Harstad og UNN Narvik er begge organisert som felles akuttmottak med kommunen (FAM). Her har sykehuset inntekter som ikke går inn som DRG-produksjonen, mens antall ansatte vil være høyere i forhold til DRG poeng sammenlignet med sykehus uten FAM. Klinikken peker på en del tiltak som forventes å ha økonomisk effekt i 2010 og som blir et viktig bidrag i klinikkens budsjettarbeid for neste år. Dette gjelder blant annet å se på muligheten for eventuell samdrift i mottak mellom ambulansepersonell og sykepleiere i mottak, samt reforhandling av legevaktsavtaler og gjennomgang av bemanningsplaner. I år vil allerede iverksatte tiltak gi en økonomisk besparelse i Narvik på kroner. I tillegg er det reforhandlet legevaktsavtale med Narvik kommune som gir en årlig besparelse på kr. Forventet økonomisk effekt i 2009 for Operasjons- og anestesiklinikken er på ca kroner, og gjelder allerede iverksatte tiltak. Klinikken har skissert tiltak med forventet økonomisk effekt i 2010, som tas inn i budsjettarbeidet for Medisinsk klinikk (vedlegg 3) Narvik Sandnessjøen synes mer effektiv enn Narvik målt i døgn- og dagopphold, men DRG-indeksen er høyere i Narvik. Dette skyldes en eldre og mer kompleks pasientpopulasjon i Narvik. I Narvik er 5,8 % av befolkningen over 80 år, mens i Sandnessjøen er det tilsvarende tallet 5 %. I Sandnessjøen rapporteres det om et godt samarbeid med kommunehelsetjenesten i samtlige 50

51 samarbeidskommuner, noe som medfører små problemer med utskrivningsklare pasienter. I Narvik er også samarbeidet med kommunene godt, men særlig vertskommunen Narvik har hatt for liten kapasitet til å ta imot ferdigbehandlede pasienter. Medisinsk avdeling Narvik har en helt marginal bemanning av legespesialister. Store utgifter til vikarer er bare en kostnad ved dette. Minst like problematisk er den manglende kontinuiteten i pasientbehandlingen, som hindrer kort liggetid, effektiv behandling og riktig bruk av kodeverket. Umiddelbare tiltak Avbestille avtalte svenske vikarer (ofte med dobbel og trippelvakt) med umiddelbar virkning, samt gjennomgå rutiner for innleie av vikarer og bruk av overtid. Dette forventes å gi en besparelse i 2009 på ca kr. Bedre utnyttelse av medisinske senger i annen klinikk, noe som forventes å gi en besparelse i 2009 på ca kr. Kontoransatte får ansvar for oppfølging av DRG-koding, noe som forventes å resultere i økte ISF inntekter på ca kr inneværende år. Planlagte tiltak i løpet av 1-2 måneder Gjennomgå organisering av pleiestab og turnus med sikte på rotasjon av personell fra enheter også utenfor sengeposten samt redusere bruk av overtid. Tiltaket forventes å gi en besparelse i 2009 på ca kr. Vurdere å redusere sengetallet i avdelingen. Dette forutsetter endrede rutiner for utskrivning, videre utvikling av akutt-poliklinikktilbud i akuttmottaket for å forhindre innleggelser samt bruk av bakvakt i akuttmottak for raskere konklusjon. Dette må vurderes opp mot andre tiltak. Det er enda usikkert hvor stor effekt dette kan få i år pga utarbeidelse av nye tjenesteplaner innenfor lovbestemte frister. Som grunnlag for en forbedring av pasientforløp skal vi bruke lean-prinsipper i pasientutredningen. Både akuttpasienter og utredningspasienter skal få pasientnær lege som planlegger forløpene. Gjennomføring av umiddelbare og planlagte tiltak kan gi en kostnadsreduksjon på ca kr i I tillegg har klinikken skissert flere langsiktige tiltak som tas inn i budsjettarbeidet for Harstad Enheter som ved lokalsykehus er rene polikliniske enheter vil ha et annet DRG/ årsverk forhold enn produksjonen ved sengepostene. Dette betyr at det å ha en uforholdsmessig stor poliklinisk virksomhet gir et feilaktig bilde av produksjon pr årsverk. Stemlandrapporten konkluderer med at Rana korrigert for størrelse produserer det samme som Harstad med 13 færre årsverk, men korreksjoner vi har gjort viser at differansen kun er 0,4 årsverk. Tiltak Arealfortetting for å oppnå bedre samdrift og fleksibel utnyttelse av personell. Ved å gjøre dette vil vi også kunne oppnå positive effekter på arbeidsmiljøet og oppgaver reduseres når samdriften blir bedre. Tiltaket vil sannsynligvis ikke gi økonomisk gevinst inneværende år, men tas med i klinikkens budsjettarbeid for Kirurgi, - kreft- og kvinnehelseklinikken (K3K) (vedlegg 4) Turen til Helgelandssykehuset gav inntrykk av at Harstad muligens har et noe mer variert pasientgrunnlag enn de tre andre enhetene. Det synes tydelig at mottaksforholdene for utskriving 51

52 av pasienter er bedre i Rana enn hos oss takket være Helseparken (en kommunalt drevet sengepost og et rehabiliteringstilbud på sykehuset i Rana) Mulighetene ved å ha fleksible arbeidsordninger mellom sengepost og andre arbeidsplasser ble fremhevet som viktig ved begge sykehusene. Dette er i tråd med erfaringene fra de kirurgiske seksjonene i Harstad og Narvik og vil bli videreført. En grov sammenligning mellom bemanning i sengepostene mellom kirurgisk seksjon Narvik og de to Helgelandsykehusene synes ikke å vise vesentlige forskjeller. Turnusordninger er drøftet og gunstige løsninger vil bli tatt i bruk. Tiltak i Harstad og Narvik har allerede ført til realisert økonomisk effekt inneværende år, og ytterligere effekter er ikke sannsynlig. De realiserte effektene er tatt med i de klinikkvise beregningene på realisert omstilling, og fører ikke til ytterligere effekt. Klinikksjefene ved Kirurgi-, kreft- og kvinnehelseklinikken og Nevro- og ortopediklinikken har utarbeidet en plan for økning av den kirurgiske aktiviteten i Narvik. Narvik sykehus har pt ledig kapasitet ved sin operasjons avdeling. Det er mulig å øke kapasiteten med 1 operasjonsstue 4 dager i uken. Det foreligger to typer ledig kapasitet i Narvik. Den ene er ledige kapasitet ved operasjonsstuer med kirurg og den andre er ledige operasjonsstuer uten kirurg. For noen typer operasjon er det ikke er tilgjengelig utstyr i Narvik. Innen ØNH for eksempel, er det ikke mikroskop, noe som begrenser hvilke pasienter som kan opereres der. ØNH Vi har identifisert 67 pasienter på ventelistene som kan opereres i Narvik. Vi har også gjort avtale med to ØNH leger som kan ambulere til Narvik og gjennomføre kirurgien. Plastikk kirurgi Vi har avtale med to plastikk kirurger i Tromsø om ambulering til Narvik og vi arbeider med å finne egnede pasienter. Ortopedi Etter avtale med Narvik kan man øke antall proteseoperasjoner med inntil 3 pr uke uten at man trenger medfølgende ortoped. Vi arbeider med å finne egnede pasienter. K3K Det er startet overføring av enklere dagpasienter i urologi og generell kirurgi tilpasset den ledige kapasitet i Narvik. Økningen av den kirurgiske aktiviteten i Narvik vil føre til økte kostnader til pasientreiser, ambulering, proteser og annet medisinsk materiell. Økte ISF-inntekter avhenger av hvilke operasjoner som gjennomføres. Det er foreløpig for tidlig å beregne nettoeffekt av tiltaket. Dette vil bli gjort så snart det er planlagt mer detaljert. Samlet økonomisk effekt av benchmarkingsarbeidet inkludert plan for økt kirurgisk aktivitet i Narvik er vurdert til å være forholdsvis lav for inneværende år. Det jobbes imidlertid med flere tiltak i forbindelse med budsjett 2010 i alle de involverte klinikkene, som forventes å bidra til å løse omstillingsutfordringene for neste år. Økonomisk effekt for 2009 er estimert til 1,2 mill kr. 52

53 Bilambulansetjenesten (vedlegg 5) Kartleggingen som Helse Nord RHF har gjort, har gitt en god oversikt over utviklingstrekk i bilambulansetjenesten. Akuttmedisinsk klinikk ser at det økonomiske sammenligningsgrunnlaget har vært for utydelig. En ny gjennomgang av regnskapstallene viser at UNN HF har en ambulansetjeneste som er minst like kostnadseffektiv som Helgelandssykehuset HF. Utveksling av erfaringer med Helgelandssykehuset gir imidlertid muligheter for ytterligere innsparinger. Klinikken har en overordnet målsetting om å finne innsparinger eller kostnadsreduserende tiltak uten å måtte redusere antall ambulansestasjoner eller beredskap, men ser ikke bort fra at dette kan bli nødvendig av økonomiske årsaker. Langsiktige tiltak vil bli vurdert i forbindelse med budsjettprosessen Akuttmedisinsk klinikk anbefaler følgende tiltak som ledd i å oppnå økonomisk balanse inneværende år: Innføre nye rekvireringsregler for bruk av ambulanse utenom aktiv tid. Disse må forankres i direktørens ledergruppe og overordnet samarbeidsorgan OSO. Klinikkene må ta hensyn til dette når de setter opp timer ved poliklinikk/undersøkelser og innleggelser. UNN HF bør etablere en transporttjeneste for liggende pasienter som ikke trenger ambulanse. Dette kan gjøres gjennom eksisterende avtaler om syketransport. Akuttmedisinsk klinikk vil fra oktober, innføre hjemmevakt i ved ambulansestasjonen i Kvænangen som en prøveordning. Akuttmedisinsk klinikk vil redusere med 1 stilling ved ambulansestasjonen i Kåfjord fra november. Når evalueringsrapporten fra Sørreisa foreligger vil vi vurdere videre drift opp mot nedlegging/sammenslåing med Lenvik. Samlet økonomisk effekt inneværende år er estimert til kroner. Ansattemedvirkning Drøftingsmøtet med de foretakstillitsvalgte stilte spørsmål ved om tillitsvalgte og mellomledere er godt nok kjent med det pågående arbeidet i mulighetsstudien. Direktøren tar til etterretning at det er behov for å bedre informasjonsflyten. Det vises ellers til drøftingsprotokollen. Arbeidsmiljøutvalget har behandlet saken uten spesielle merknader. Vurdering Det er gjennomført ny vurdering av risiko for manglende gjennomføring av omstillingstiltakene. Forventet manglende gjennomføring er økt fra 64 til 67,8 mill kr, og oppdaterte prognoser per klinikk viser at omstillingsutfordringen er på omlag 76 mill kr i forhold til styringsmålet om balanse. Det er beskrevet tiltak med en anslått effekt på 6,7 mill kr. Dette er ikke tilfredsstillende. Risikoen for at målet om økonomisk balanse ikke nås vurderes som svært høy, og det foreligger også risiko for at prognosen på -50 mill kr som Helse Nord RHF har lagt til grunn for neste års investeringsramme ikke nås. Vi er samtidig på vei inn i en fase der arbeidet med utvikling av nye tiltak i økende grad faller sammen med budsjettprosessen for Det er direktørens vurdering at stor oppmerksomhet rundt arbeid med kortsiktige tiltak for inneværende år vil forstyrre planleggingen for 2010 og dermed ikke være hensiktsmessig. Det anbefales derfor at tiltaksarbeidet for inneværende år og budsjettarbeidet nå slås sammen til en prosess, der målsetningen fortsatt er å starte gjennomføringen av flest mulig nye tiltak før årsskiftet. Konklusjon Det har ikke lyktes å utvikle flere tiltak med store økonomiske effekter inneværende år, og vi opprettholder derfor resultatprognosen på -60 ± 20 mill kr. Det videre arbeidet med nye tiltak 53

54 fases nå inn i budsjettarbeidet for 2010, men det er fortsatt et mål å iverksette flest mulig nye tiltak før årsskiftet. Tromsø, Tor Ingebrigtsen Adm. direktør 5 vedlegg Vedlegg 1 Analyse av aktivitetsprofilen ved Helgelandssykehuset og UNN Narvik og Harstad Vedlegg 2 Rapport fra Operasjons- og anestesiklinikken Vedlegg 3 Rapport fra Medisinsk klinikk Vedlegg 4 Rapport fra Kirurgi, - kreft- og kvinnehelseklinikken Vedlegg 5 Rapport fra Bilambulansetjenesten 54

55 Sak: Til: Fra: Aktivitetsprofil for lokalsykehus i Helse Nord Sammendrag Aktivitetsprofilen for de fire lokalsykehusene viser at det både finnes likheter og forskjeller mellom disse. Rana og Harstad har samme andel av døgn- og dagopphold, og nokså lik andel av elektive opphold. Harstad har en gjennomsnittlig liggetid som er mer enn et døgn kortere enn Rana. Sandnessjøen og Narvik har like mange pasientkontakter, men miksen er forskjellig. Sandnessjøen har både flere døgnog dagopphold, mens Narvik har flest polikliniske konsultasjoner. Begge sykehusene har en høy andel av øyeblikkelig hjelp. DRG-kodene som opptrer på toppen av listen hos Sandnessjøen og Rana utgjør en langt større andel enn hva toppen av listene til Narvik og Harstad gjør, dvs. at færre koder utgjør en større andel opphold. Bakgrunn Benchmarking av lokalsykehusene 9 i Helse Nord har pekt på interessante forskjeller i kostnader. Det er mange årsaker som kan ligge bakenfor disse funnene. Aktivitetsprofilen kan være en. Dette notatet vil forsøke å gi noen sammenligninger av aktiviteten ved fire lokalsykehus. Rana og Sandnessjøen fra Helgelandssykehuset HF og Harstad og Narvik fra UNN HF. Alle tall som presenteres er hentet fra Norsk Pasientregister (NPR) og det er brukt tall for ISF-opphold. Aktivitetsprofilen DRG-poeng er en parameter som i mange sammenhenger brukes for å si noe om aktivitetsnivå. Det er en parameter som i tillegg til å si noe om pasientmengde også gir en beskrivelse av pasienttyngden. Figuren nedenfor viser hvordan de fire lokalsykehusene er målt i antall DRG-poeng samt en DRG-indeks i et boksplott. Figur 18 DRG totalt for lokalsykehusene 2007 og Stemlands rapport for 2007 og Tilsvarende rapport for 1. tertial 2009 er produsert. 55

56 0,78 Narvik ,76 Rana ,74 Narvik 2007 DRG indeks 0,72 0,70 Rana 2007 Harstad ,68 Sandnessjøen 2007 Harstad ,66 Sandnessjøen , DRG poeng Med unntak av Sandnessjøen økte DRG-indeksen for lokalsykehusene fra 2007 til Det er en økning i den kirurgiske DRG-indeksen som driver denne utviklingen, og som Sandnessjøen derfor ikke har hatt. Sandnessjøen har i tillegg hatt en nedgang i den medisinske DRG-indeksen fra 2007 til Figur 2-5 viser tilsvarende boksplott for kirurgiske og medisinske DRG, samt DRG-poeng for døgn- og dagopphold. Figur 6 gir en indikasjon på hvordan forholdet er mellom DRG-poeng og poliklinisk aktivitet. Når DRG-poeng brukes som aktivitetsparameter, er det vanlig å skille ut kostnader knyttet til polikliniske konsultasjoner, så langt det lar seg gjøre. Dette er spesielt viktig når det er stor variasjon i andel poliklinisk virksomhet mellom de sykehusene som inngår i benchmarkingen. Figur 19 Kirurgiske DRG for lokalsykehusene 2007 og ,60 1,50 1,40 Rana 2008 DRG indeks 1,30 1,20 Narvik 2008 Sandnessjøen Narvik 2007 Rana 2007 Harstad 2008 Harstad ,10 1, DRG poeng Figur 20 Medisinske DRG for lokalsykehusene i 2007 og

57 0,60 0,59 0,58 0,57 Narvik 2008 Narvik 2007 DRG indeks 0,56 0,55 0,54 0,53 Sandnessjøen 2007 Sandnessjøen 2008 Rana ,52 0,51 Rana 2007 Harstad 2008 Harstad , DRG poeng Figur 21 DRG døgnopphold for lokalsykehusene i 2007 og ,10 Rana ,05 1,00 Rana 2007 DRG indeks 0,95 0,90 Narvik 2008 Sandnessjøen 2007 Sandnessjøen 2008 Harstad 2008 Harstad ,85 Narvik , DRG poeng Figur 22 DRG dagopphold for lokalsykehusene i 2007 og

58 0,50 0,45 0,40 Narvik 2008 DRG indeks 0,35 0,30 0,25 Narvik 2007 Sandnessjøen Sandnessjøen Rana 2008 Rana 2007 Harstad 2007 Harstad ,20 0,15 0, DRG poeng 58

59 Figur 23 Aktivitetsprofil: DRG og polikliniske konsultasjoner Harstad 2007 Harstad 2008 DRG poeng Rana 2008 Rana 2007 Sandnessjøen 2007 Sandnessjøen 2008 Narvik 2008 Narvik ,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 Antall polikliniske kons. pr. DRG poeng Sammenligning Rana og Harstad Harstad har et aktivitetsnivå, målt i pasientkontakter 10, som er ca % høyere enn Rana. Begge sykehus har en døgnandel på ca. 60 %. Andelen elektiv virksomhet er 52 % i Harstad og 48 % i Rana. Harstad har en andel av kirurgiske opphold på 27 % i 2008 mot Ranas 23 %. Rana har som vist i Figur 4 høyest DRG-indeks på døgnoppholdene, mens Harstad har høyere DRG-indeks på dagopphold. Rana har også den høyeste DRG-indeks for sine kirurgiske opphold, mens de to sykehusene har nokså lik DRGindeks på medisinske opphold. Det er forskjeller i gjennomsnittlig liggetid på de to sykehusene. Mens en pasient i gjennomsnitt ligger 5,2 dager i Rana, ligger de over et døgn kortere i Harstad. Tabell 1 og Tabell 2 viser hva slags behandling som utgjør hovedtyngden ved Rana og Harstad. Tabellene er sortert etter antall ISF-opphold (døgn- og dagopphold) og inneholder også antall DRGpoeng for hver av DRG-kodene, samt DRG-indeks. Topp 50 listen for Rana sitt vedkommende utgjør ca. 70 % av alle ISF-opphold, mens den for Harstad kun utgjør ca. 62 %. Siden det er valgt å lage uttrekk etter DRG-kodene med flest forekomster, blir andelen DRG-poeng lavere for begge sykehus, hhv. 62 % og 52 % for Rana og Harstad. Sammenligning Sandnessjøen og Narvik Målt i antall pasientkontakter er aktiviteten ved Sandnessjøen og Narvik omtrent lik i 2008 (ca pasientkontakter). Sammensetningen er imidlertid forskjellig. Sandnessjøen har ca flere ISFopphold enn Narvik (ca flere døgnopphold og ca flere dagopphold). Det er som Figur 6 viser stor forskjell i antall polikliniske konsultasjoner pr. DRG-poeng for de to sykehusene. Narvik har en døgnandel på nesten 75 %, mens Sandnessjøen har en andel på 65 %. Begge sykehus har en relativt stor andel øyeblikkelig hjelp (Sandnessjøen 62 % og Narvik 65 %). Når det gjelder fordelingen mellom kirurgiske og medisinske opphold 11, har Narvik en andel kirurgiske på 27 %, mens Sandnessjøen har en andel på 19 %. DRG-indeksen for døgnopphold er omtrent den samme for de to sykehusene, men Narvik 10 Pasientkontakter er summen av ISF-oppholdene døgn og dag, samt polikliniske konsultasjoner (somatisk virksomhet). 11 Opphold som verken er definert som kirurgiske eller medisinske utgjør en liten andel og omtales ikke. 59

60 har en DRG-indeks for dagopphold på 0,40 som er høy sammenlignet med Sandnessjøens på 0,24. Narvik har også en større DRG-indeks for både kirurgiske og medisinske opphold enn det Sandnessjøen har. Topp 50 listen for Sandnessjøen utgjør ca. 69 % av totalt antall ISF-opphold, mens listen for Narvik utgjør en andel på ca. 61 %. Andelen DRG-poeng som inngår i listene er ca. 54 % for begge sykehus. Tabell 19 Topp 50 DRG Rana 60

61 DRG-kode Rana Antall opphold Antall DRGpoeng DRG-indeks DRG 317 Dialysebehandling ,58 0,11 DRG 410A Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno ,23 0,22 DRG 391 Frisk nyfødt ,00 0,50 DRG 373 Vaginal fødsel u/bk ,80 0,56 DRG 139 Hjertearytmier & ledningsforstyrrelser u ,01 0,20 DRG 222 Operasjoner på kneledd ekskl proteseop u ,70 0,88 DRG 209A Primære proteseop i hofte/kne/ankel ,14 4,37 DRG 381 Spontan el medik utløst abort inkl revis ,40 0,20 DRG 410B Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno ,64 0,44 DRG 467 Påvirkninger på helsetilstanden ITAD ,43 0,17 DRG 183 Øsofagitt, gastroenteritt & diverse >17å ,23 0,27 DRG 224 Op på humerus/albue/underarm ekskl skuld 98 78,40 0,80 DRG 143 Brystsmerter 93 20,27 0,22 DRG 219 Op på humerus & kne/legg/fot ekskl knele 84 96,60 1,15 DRG 229 Op på håndledd/hånd u/bk eller sårrevisj 80 50,40 0,63 DRG 89 Lungebetennelse & pleuritt > 17 år m/bk ,99 1,46 DRG 182 Øsofagitt, gastroenteritt & diverse >17å 78 41,88 0,54 DRG 127 Hjertesvikt & ikke-traumatisk sjokk 77 81,62 1,06 DRG 14A Spesifikke karsykdommer i hjernen ekskl ,75 1,90 DRG 243 Rygglidelser, traumatiske tilstander & s 69 38,50 0,56 DRG 140 Angina pectoris 65 28,56 0,44 DRG 210 Op på bekken/hofte/femur ekskl proteseop ,02 2,67 DRG 227 Bløtdelsoperasjoner ITAD u/bk 60 39,00 0,65 DRG 79 Infeksjoner & inflammasjoner i åndedr.sy ,94 2,43 DRG 225 Operasjoner på ankel & fot 56 33,60 0,60 DRG 320 Infeksjoner i nyrer & urinveier > 17 år 56 53,64 0,96 DRG 122 Sirk.sykdom m/ AMI u/kardiov komplik i l 55 40,70 0,74 DRG 158 Enkle tarmop & op på anus & fremlagt tar 55 23,65 0,43 DRG 88 Kroniske obstruktive lungesykdommer 54 43,20 0,80 DRG 364 Utskraping & konisering ekskl ondartet s 52 19,24 0,37 DRG 371 Keisersnitt u/bk 52 72,28 1,39 DRG 395 Sykdommer i røde blodlegemer > 17 år 50 18,82 0,38 DRG 415 Op ved sykdommer i HDG ,63 3,70 DRG 410C Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno 46 35,88 0,78 DRG 138 Hjertearytmier & ledningsforstyrrelser m 45 26,11 0,58 DRG 231 Lokal eksisjon & fjerning av osteosyntes 45 20,70 0,46 DRG 14B Spesifikke karsykdommer i hjernen ekskl 44 50,56 1,15 DRG 174 Gastrointest blødning ekskl v/ karanomal 44 38,48 0,87 DRG 475 Sykdommer i åndedrettsorganer med ventil ,65 2,81 DRG 82 Svulster i åndedrettssystemet 41 45,93 1,12 DRG 359 Op på uterus/adn ved godartede sykd u/bk 40 56,00 1,40 DRG 403 Lymfom & ikke-akutt leukemi m/bk 38 46,98 1,24 DRG 372 Vaginal fødsel m/bk 36 27,51 0,76 DRG 211 Op på bekken/hofte/femur ekskl proteseop 35 63,70 1,82 DRG 121 Sirk.sykdom m/ AMI & kardiov komplik i l 34 48,62 1,43 DRG 316 Nyresvikt 34 49,98 1,47 DRG 494 Laparoskopisk kolecystektomi u/ eksplor 33 49,17 1,49 DRG 32 Hjernerystelse > 17 år u/bk 31 6,42 0,21 DRG 162 Inguinal & femoral brokkop > 17år u/bk 31 16,43 0,53 DRG 215C Operasjoner på kolumna ekskl. spondylode 31 53,32 1,72 Sum Topp ,29 0,66 Totalt ,52 0,75 61

62 Tabell 20 Topp 50 DRG Harstad DRG-kode Harstad Antall opphold Antall DRGpoeng DRG-indeks DRG 317 Dialysebehandling ,97 0,11 DRG 410A Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno ,74 0,22 DRG 391 Frisk nyfødt ,00 0,50 DRG 373 Vaginal fødsel u/bk ,36 0,56 DRG 410C Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno ,22 0,78 DRG 183 Øsofagitt, gastroenteritt & diverse >17å ,35 0,30 DRG 467 Påvirkninger på helsetilstanden ITAD ,69 0,19 DRG 410B Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno ,68 0,44 DRG 209A Primære proteseop i hofte/kne/ankel ,65 4,37 DRG 119 Inngrep for åreknuter ,36 0,52 DRG 139 Hjertearytmier & ledningsforstyrrelser u ,18 0,23 DRG 60 Tonsillektomi og/eller adenoidektomi ,02 0,42 DRG 158 Enkle tarmop & op på anus & fremlagt tar ,18 0,43 DRG 381 Spontan el medik utløst abort inkl revis ,00 0,20 DRG 122 Sirk.sykdom m/ AMI u/kardiov komplik i l ,00 0,72 DRG 140 Angina pectoris ,82 0,47 DRG 222 Operasjoner på kneledd ekskl proteseop u ,76 0,82 DRG 143 Brystsmerter 92 20,12 0,22 DRG 243 Rygglidelser, traumatiske tilstander & s 85 43,99 0,52 DRG 59 Tonsillektomi og/eller adenoidektomi > ,18 0,46 DRG 127 Hjertesvikt & ikke-traumatisk sjokk 82 86,67 1,06 DRG 14B Spesifikke karsykdommer i hjernen ekskl ,71 1,31 DRG 89 Lungebetennelse & pleuritt > 17 år m/bk ,65 1,46 DRG 182 Øsofagitt, gastroenteritt & diverse >17å 80 42,57 0,53 DRG 224 Op på humerus/albue/underarm ekskl skuld 73 58,40 0,80 DRG 359 Op på uterus/adn ved godartede sykd u/bk 70 98,00 1,40 DRG 494 Laparoskopisk kolecystektomi u/ eksplor ,30 1,49 DRG 395 Sykdommer i røde blodlegemer > 17 år 69 34,40 0,50 DRG 436B Andre mentale forstyrrelser som skyldes 69 15,95 0,23 DRG 138 Hjertearytmier & ledningsforstyrrelser m 67 35,87 0,54 DRG 162 Inguinal & femoral brokkop > 17år u/bk 67 35,51 0,53 DRG 88 Kroniske obstruktive lungesykdommer 66 52,80 0,80 DRG 14A Spesifikke karsykdommer i hjernen ekskl ,77 2,32 DRG 82 Svulster i åndedrettssystemet 62 70,02 1,13 DRG 219 Op på humerus & kne/legg/fot ekskl knele 62 71,30 1,15 DRG 247 Uspesifikke tilst & sympt fra muskel-skj 62 17,94 0,29 DRG 356 Rekonstruktive gynekologiske inngrep 62 87,42 1,41 DRG 189 Sykdom i fordøyelsesorganene ITAD > 17år 56 11,55 0,21 DRG 462B Rehabilitering, vanlig 53 69,29 1,31 DRG 225 Operasjoner på ankel & fot 52 31,20 0,60 DRG 403 Lymfom & ikke-akutt leukemi m/bk 51 71,19 1,40 DRG 25 Kramper & hodepine > 17 år u/bk 49 16,09 0,33 DRG 47 Øyesykdommer ITAD > 17 år u/bk 49 7,59 0,15 DRG 210 Op på bekken/hofte/femur ekskl proteseop ,78 3,08 DRG 320 Infeksjoner i nyrer & urinveier > 17 år 49 45,32 0,92 DRG 337 Transurethral prostatectomi u/bk 49 46,06 0,94 DRG 15 TIA og okklusjon av precerebrale arterie 48 24,12 0,50 DRG 121 Sirk.sykdom m/ AMI & kardiov komplik i l 48 71,12 1,48 DRG 160 Brokkop ekskl inguinal & femoral > 17år 48 29,76 0,62 DRG 371 Keisersnitt u/bk 48 66,72 1,39 Sum Topp ,34 0,60 Totalt ,43 0,72 62

63 Tabell 21 Topp 50 DRG Sandnessjøen DRG-kode Sandnessjøen Antall opphold Antall DRGpoeng DRG-indeks DRG 317 Dialysebehandling ,57 0,11 DRG 462B Rehabilitering, vanlig ,77 0,49 DRG 410A Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno ,54 0,21 DRG 391 Frisk nyfødt ,00 0,50 DRG 373 Vaginal fødsel u/bk ,00 0,56 DRG 183 Øsofagitt, gastroenteritt & diverse >17å ,49 0,31 DRG 139 Hjertearytmier & ledningsforstyrrelser u ,34 0,23 DRG 134 Hypertensjon ,19 0,54 DRG 410B Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno ,94 0,44 DRG 294 Diabetes > 35 år ,39 0,62 DRG 381 Spontan el medik utløst abort inkl revis ,40 0,20 DRG 60 Tonsillektomi og/eller adenoidektomi ,64 0,42 DRG 140 Angina pectoris 85 39,48 0,46 DRG 467 Påvirkninger på helsetilstanden ITAD 75 15,66 0,21 DRG 143 Brystsmerter 72 15,92 0,22 DRG 58 Tons./adenoid op ekskl -ektomi 0-17 år 71 28,40 0,40 DRG 89 Lungebetennelse & pleuritt > 17 år m/bk ,81 1,49 DRG 115B Revisjon av pacemakerpulsgenerator eller ,02 3,06 DRG 122 Sirk.sykdom m/ AMI u/kardiov komplik i l 66 48,84 0,74 DRG 475 Sykdommer i åndedrettsorganer med ventil ,22 2,70 DRG 316 Nyresvikt 59 83,43 1,41 DRG 184B Øsofagitt, gastroenteritt & diverse ,50 0,28 DRG 182 Øsofagitt, gastroenteritt & diverse >17å 55 28,65 0,52 DRG 297 Ernærings- & stoffskiftesykdommer ITAD > 53 6,97 0,13 DRG 82 Svulster i åndedrettssystemet 49 55,86 1,14 DRG 364 Utskraping & konisering ekskl ondartet s 48 17,76 0,37 DRG 208 Sykdommer i galleveiene ekskl ondartede 47 22,17 0,47 DRG 390 Nyfødt, fødselsvekt minst 2500 g, med an 47 48,34 1,03 DRG 243 Rygglidelser, traumatiske tilstander & s 46 26,26 0,57 DRG 359 Op på uterus/adn ved godartede sykd u/bk 46 64,40 1,40 DRG 55 Diverse operasjoner på øre/nese/hals 45 24,75 0,55 DRG 59 Tonsillektomi og/eller adenoidektomi > ,70 0,46 DRG 371 Keisersnitt u/bk 44 61,16 1,39 DRG 172 Ondartede sykdommer i fordøyelsesorganen 42 43,04 1,02 DRG 14B Spesifikke karsykdommer i hjernen ekskl 39 47,89 1,23 DRG 65 Svimmelhet 39 18,06 0,46 DRG 14A Spesifikke karsykdommer i hjernen ekskl 37 76,92 2,08 DRG 138 Hjertearytmier & ledningsforstyrrelser m 37 18,29 0,49 DRG 187 Tannuttrekking & restaurering 37 10,75 0,29 DRG 88 Kroniske obstruktive lungesykdommer 36 28,80 0,80 DRG 372 Vaginal fødsel m/bk 35 26,95 0,77 DRG 410C Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno 35 25,94 0,74 DRG 127 Hjertesvikt & ikke-traumatisk sjokk 34 35,13 1,03 DRG 254 Brudd/forstuving/luks av o.arm/u.ekstr e 34 10,61 0,31 DRG 158 Enkle tarmop & op på anus & fremlagt tar 33 14,19 0,43 DRG 395 Sykdommer i røde blodlegemer > 17 år 33 16,42 0,50 DRG 25 Kramper & hodepine > 17 år u/bk 31 10,63 0,34 DRG 142 Synkope og kollaps u/bk 30 9,90 0,33 DRG 321 Infeksjoner i nyrer & urinveier > 17 år 30 19,06 0,64 DRG 494 Laparoskopisk kolecystektomi u/ eksplor 30 44,70 1,49 Sum Topp ,52 Totalt ,58 0,66 63

64 Tabell 22 Topp 50 DRG Narvik DRG-kode Narvik Antall opphold Antall DRGpoeng DRG-indeks DRG 410A Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno ,16 0,21 DRG 391 Frisk nyfødt ,00 0,50 DRG 373 Vaginal fødsel u/bk ,92 0,56 DRG 317 Dialysebehandling ,95 0,11 DRG 183 Øsofagitt, gastroenteritt & diverse >17å ,08 0,29 DRG 140 Angina pectoris 99 45,21 0,46 DRG 139 Hjertearytmier & ledningsforstyrrelser u 98 21,27 0,22 DRG 467 Påvirkninger på helsetilstanden ITAD 86 17,88 0,21 DRG 89 Lungebetennelse & pleuritt > 17 år m/bk ,14 1,47 DRG 122 Sirk.sykdom m/ AMI u/kardiov komplik i l 79 58,46 0,74 DRG 222 Operasjoner på kneledd ekskl proteseop u 71 58,46 0,82 DRG 143 Brystsmerter 67 14,29 0,21 DRG 162 Inguinal & femoral brokkop > 17år u/bk 62 32,86 0,53 DRG 364 Utskraping & konisering ekskl ondartet s 59 21,83 0,37 DRG 224 Op på humerus/albue/underarm ekskl skuld 56 44,80 0,80 DRG 381 Spontan el medik utløst abort inkl revis 56 11,20 0,20 DRG 119 Inngrep for åreknuter 55 28,60 0,52 DRG 395 Sykdommer i røde blodlegemer > 17 år 55 25,49 0,46 DRG 209A Primære proteseop i hofte/kne/ankel ,98 4,37 DRG 320 Infeksjoner i nyrer & urinveier > 17 år 52 50,68 0,97 DRG 242F Artroser u/bk 51 7,92 0,16 DRG 210 Op på bekken/hofte/femur ekskl proteseop ,80 2,67 DRG 243 Rygglidelser, traumatiske tilstander & s 49 25,83 0,53 DRG 359 Op på uterus/adn ved godartede sykd u/bk 49 68,60 1,40 DRG 121 Sirk.sykdom m/ AMI & kardiov komplik i l 48 72,48 1,51 DRG 309 Operasjoner på urinblæren ITAD u/bk 48 39,84 0,83 DRG 82 Svulster i åndedrettssystemet 45 49,32 1,10 DRG 127 Hjertesvikt & ikke-traumatisk sjokk 45 47,70 1,06 DRG 60 Tonsillektomi og/eller adenoidektomi ,06 0,42 DRG 138 Hjertearytmier & ledningsforstyrrelser m 41 20,83 0,51 DRG 182 Øsofagitt, gastroenteritt & diverse >17å 41 22,77 0,56 DRG 211 Op på bekken/hofte/femur ekskl proteseop 41 74,62 1,82 DRG 219 Op på humerus & kne/legg/fot ekskl knele 41 47,15 1,15 DRG 225 Operasjoner på ankel & fot 41 24,60 0,60 DRG 281 Skade av hud og underhud > 17 år u/bk 41 10,35 0,25 DRG 371 Keisersnitt u/bk 41 56,99 1,39 DRG 372 Vaginal fødsel m/bk 41 31,57 0,77 DRG 88 Kroniske obstruktive lungesykdommer 40 32,00 0,80 DRG 158 Enkle tarmop & op på anus & fremlagt tar 38 16,34 0,43 DRG 475 Sykdommer i åndedrettsorganer med ventil 35 94,67 2,70 DRG 14A Spesifikke karsykdommer i hjernen ekskl 34 65,92 1,94 DRG 15 TIA og okklusjon av precerebrale arterie 34 17,34 0,51 DRG 90 Lungebetennelse & pleuritt > 17 år u/bk 34 26,22 0,77 DRG 229 Op på håndledd/hånd u/bk eller sårrevisj 33 20,79 0,63 DRG 25 Kramper & hodepine > 17 år u/bk 32 11,47 0,36 DRG 32 Hjernerystelse > 17 år u/bk 32 6,81 0,21 DRG 167 Appendektomi uten kompliserende hovedtil 32 22,40 0,70 DRG 432C Andre uspesifiserte mentale forstyrrelse 32 10,56 0,33 DRG 160 Brokkop ekskl inguinal & femoral > 17år 31 19,22 0,62 DRG 337 Transurethral prostatectomi u/bk 30 28,20 0,94 Sum Topp ,68 Totalt ,62 0,77 64

65 Tabell 23 Sammenligning topp 25 DRG for de fire lokalsykehusene DRG-kode Sandnessjøen Narvik Rana Harstad DRG 58 Tons./adenoid op ekskl -ektomi 0-17 år 16 DRG 59 Tonsillektomi og/eller adenoidektomi >17 20 DRG 60 Tonsillektomi og/eller adenoidektomi DRG 79 Infeksjoner & inflammasjoner i åndedr.sy 24 DRG 82 Svulster i åndedrettssystemet 25 DRG 89 Lungebetennelse & pleuritt > 17 år m/bk DRG 115B Implantasjon eller bytte av pacemaker 18 DRG 119 Inngrep for åreknuter DRG 121 Sirk.sykdom m/ AMI & kardiov komplik i l 25 DRG 122 Sirk.sykdom m/ AMI u/kardiov komplik i l DRG 127 Hjertesvikt & ikke-traumatisk sjokk DRG 134 Hypertensjon 8 DRG 139 Hjertearytmier & ledningsforstyrrelser u DRG 140 Angina pectoris DRG 143 Brystsmerter DRG 14A Spesifikke karsykdommer i hjernen ekskl 19 DRG 14B Spesifikke karsykdommer i hjernen ekskl 22 DRG 158 Enkle tarmop & op på anus & fremlagt tar 13 DRG 162 Inguinal & femoral brokkop > 17år u/bk 13 DRG 182 Øsofagitt, gastroenteritt & diverse >17å DRG 183 Øsofagitt, gastroenteritt & diverse >17å DRG 184B Øsofagitt, gastroenteritt & diverse DRG 209A Primære proteseop i hofte/kne/ankel DRG 210 Op på bekken/hofte/femur ekskl proteseop DRG 219 Op på humerus & kne/legg/fot ekskl knele 14 DRG 222 Operasjoner på kneledd ekskl proteseop u DRG 224 Op på humerus/albue/underarm ekskl skuld DRG 225 Operasjoner på ankel & fot 25 DRG 227 Bløtdelsoperasjoner ITAD u/bk 23 DRG 229 Op på håndledd/hånd u/bk eller sårrevisj 15 DRG 242F Artroser u/bk 21 DRG 243 Rygglidelser, traumatiske tilstander & s DRG 294 Diabetes > 35 år 10 DRG 297 Ernærings- & stoffskiftesykdommer ITAD > 24 DRG 316 Nyresvikt 21 DRG 317 Dialysebehandling DRG 320 Infeksjoner i nyrer & urinveier > 17 år 20 DRG 359 Op på uterus/adn ved godartede sykd u/bk 24 DRG 364 Utskraping & konisering ekskl ondartet s 14 DRG 373 Vaginal fødsel u/bk DRG 381 Kirurgisk revisjon ved spontan eller med DRG 391 Frisk nyfødt DRG 395 Sykdommer i røde blodlegemer > 17 år 18 DRG 410A Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno DRG 410B Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno DRG 410C Kjemoterapi u/akutt leukemi som bidiagno 5 DRG 462B Rehabilitering, vanlig 2 DRG 467 Påvirkninger på helsetilstanden ITAD DRG 475 Sykdommer i åndedrettsorganer med ventil 20 Tabell 5 viser rangeringen av DRG-typer for de fire sykehusene. Tabellen rangerer kun hvert sykehus sine Topp 25, dvs. at cellen for Sandnessjøen ved DRG 364 står tom selv om det er den av DRG-kodene som betegner den behandling som ligger på en 26. plass (se Tabell 3). 65

66 Sak: Oppfølging av rapport Sammenligning av kostnader i lokalsykehusene i Helse Nord 2007 og 2008 for Mottak/intensiv/operasjon/anestesi Til: Administrerende direktør Tor Ingebrigtsen Fra: Knut Trygve Jenssen Møtedato: Sammendrag og anbefaling På bakgrunn av Jørn Stemlands rapport, Sammenligninger av kostnader i lokalsykehusene i Helse Nord 2007 og 2008, er UNN Harstad og UNN Narvik bedt om å nærmere se på innholdet i virksomheten for å få et så korrekt sammenligningsgrunnlag som mulig. I rapporten framkommer forskjeller innenfor flere fagområder, og ett av områdene som bør prioriteres for videre arbeide er mottak/intensiv/operasjon/anestesi ved UNN Narvik og UNN Harstad som sammenlignes med hhv Mo i Rana og Sandesjøen Alle disse sykehusene har sine historiske måter å organisere seg på i forhold til lokal tradisjon sett opp i mot type aktivitet ved sykehusene. Grunnlaget for sammenligningen bygger i sin helhet på 2008 tall. Sandessjøen etablerte akuttmottak april 2009 og dette er ikke med i sammenligningen. Klinikken har en overordnet målsetting om å finne innsparinger eller kostnadsreduserende tiltak. Tiltak med effekt i 2009: UNN Narvik o Turnusomlegging mottak gjennom samdrift med dagkirurgen, samt omlegging av turnus som sparer 1,5 stilling i Narvik o Reforhandlet legevaktsavtale med Narvik kommune som gir ,- p.a. mer i inntekt til UNN f.o.m UNN Harstad o Ingen Langsiktige tiltak vil bli vurdert i forbindelse med budsjettprosessen Operasjons og anestesiklinikken anbefaler følgende tiltak som ledd i å oppnå økonomisk balanse UNN Narvik: det er i dag ikke samsvar mellom aktivitet og tilgjengelige personal ressurser på operasjon og anestesi, og en ser for seg ett av 2 alternativer 1. En økning av operasjonsaktivitet ved UNN Narvik 2. Nedbemanning av anestesi og operasjonskapasiteten. Dette anbefales imidlertid ikke, da det har tatt lang tid å bygge opp den nåværende spesialsykepleierstab som i hovedsak er lokalt rekruttert. Vi er da på ett nivå hvor det må tas fundamentale beslutninger for hva slags tilbud en skal ha ved UNN Narvik. Se på muligheten for eventuell samdrift i mottak mellom ambulansepersonell og sykepleiere i mottak Reforhandle/Avvikle avtale mellom UNN og ETS-kommunene om legevaktsformidling UNN Harstad Reforhandle legevaktsavtale med kommunene i felles kommunal legevakt for å få en mer korrekt kompensasjon for denne tjenesten Vurderer alternativ beredskap operasjon og anestesi i Harstad Gjennomgå bemanningsplaner innenfor de respektive enheter for å vurdere behovet for personell sett opp mot planlagt aktivitet. Bakgrunn Representanter fra lokal seksjonsledelse i operasjons og anestesiklinikken Narvik og Harstad har sammen med klinikksjef vært på studiebesøk ved lokalsykehusene Mo i Rana og Sandessjøen. Målet med besøket var å se på innholdet i virksomheten for å få ett så korrekt sammenligning som mulig. Videre å hente inspirasjon og ideer for forandringsarbeidet. 66

67 Vurdering Sammenligningsgrunnlaget som benyttes i Stemlandrapporten har sine svakheter. Dette framkommer også i rapporten. Imidlertid synes jeg det kan være greit å belyse noen av dem. Ulik organisering kan gi kostnadsforskjeller mellom fagområdene, f.eks ved at enkelte pasientkostnader er ulikt fordelt internt i mellom de forskjellige enheter på sykehus. Mottak/intensiv/operasjon/anestesi er i betydelig grad en servicevirksomhet, som ikke selv definerer virksomheten. Disse enheter genererer ei heller DRG-poeng selv. Det er også betydelig forskjell i profil og tilbud mellom de sykehus som sammenlignes, noe som ikke er mulig å analysere nærmere i rapporten. Mottakene ved UNN Harstad og UNN Narvik er begge organisert som FAM. Her har sykehuset inntekter som ikke går inn som DRG-produksjon, mens antall ansatte vil være høyere i forhold til DRG poeng sammenlignet med sykehus uten FAM. Det bemerkes også at Helgelandssykehuset har ansatt eget personell for DRG-koding, noe som uten tvil høyner DRG-inntektene. Konklusjon 1. De tiltak som er iverksatt i år vil gi en positiv effekt på ca ,- i år i Narvik. Til neste år vil Narvik alene gi en helårseffekt på ca ,-. Dette uten at en iverksetter nye tiltak. 2. Endring av vaktberedskap i Harstad vil kunne gi ,- p.a. i tillegg vil en ny FAM-avtale gi økte inntekter. Tromsø, Knut Trygve Jenssen Kst. klinikksjef Vedlegg 1 Sandnessjøen, Narvik og Rana - en sammenligning. På bakgrunn av Jørn Stemlands rapport Har lederteamet ved anestesiavdelingen i Narvik nylig vært på studiebesøk ved lokalsykhusene Mo i Rana og Sandnessjøen. Målet med besøket var å se på innholdet i virksomheten for å få et så korrekt sammenligningsgrunnlag som mulig. Videre å hente inspirasjon og ideer for forandringsarbeidet. Grunnlaget for sammenligningen bygger i sin helhet på 2008 års tall. Sandesjøen etablerte akuttmottak april 2009 og er ikke med i sammenligningen men betrakninger knyttet til dette er dog tatt med. Da Rana har tradisjonelt akuttmottak og likhetstrekkene med Narvik er mange har vi valgt å gjøre en sammenligning av de to sistnevnte. Akuttmottak: Ved sykehuset i Sandnessjøen(SSN) ble akuttmottak etablert først april Henviste pasienter ble tidligere skrevet inn eller tatt hånd om direkte på respektive avdeling. Etablering av akuttmottak begrunnes med to hovedelemeter: 1) SSN har et høyt sykehusforbruk. Forventet effekt av akuttmottaket er en reduksjon av sykehusforbruk på 9 %. 2) Kritikk fra helsetilsynet og pasientundersøkelser (tilfredshetsundersøkelser) der lang ventetid for å treffe lege var et sentralt element. Det nye akuttmottaket er samlokalisert med intensiv noe som gir synergieffekt i forhold til bruk av felles personale. Man bruker også ambulansepersonell i vakt til bl.a. innskrivning av pasienter. Etableringsprosessen beskrives i høy grad som dynamisk man er ikke i mål med endelig utforming, arbeidsfordeling eller kostnader. Inntrykket er dog positivt. ref Monsen 67

68 Nøkkeltall Akuttmottak 2008 Årsverk Innleggelser Ø.hjelp pol.kl. Narvik Mo i Rana Narvik versus Mo i Rana: For å få et innblikk i ressursbruken ved akuttmottaket i Narvik har vi valgt Mo i Rana til sammenligning. Sandnessjøen hadde som nevnt ikke akuttmottak i Akuttmottakenes rolle er sentrale i begge sykehus og arbeidsoppgavene er likartede. Utover tradisjonelle akuttmottaksoppgaver bedrives også en betydelig Ø-hjelp poliklinikk samt observasjonssenger. I Mo i Rana betjener akuttmottaket kommunenes legevaktstelefon på dag og nattestid mens man i Narvik drifter hele legevakten i regi av FAM. Utover dette legevaktsformidling pr. telefon for 4 andre kommuner. Narvik har også sentralbordfunksjon deler av døgnet. Narvik 9 årsverk i akuttmottaket finansiert av UNN Narvik. 5 årsverk legevakt, finansiert av Narvik kommune Antall legevaktskonsultasjoner var i 2008: årsverk ETS legevakts formidling, sterkt underfinansiert. Avtalen oppsagt. Mo i Rana 13 årsverk akuttmottaket finansiert av Rana sykehus 0,5 årsverk finansiert Rana kommune til legevakt natt Konklusjon: Resursbruken i Narvik og Rana ser ut til å være sammenlignbar. Rana har flere innleggelser enn Narvik som på den annen side har færre ansatte. Tallene for Ø-hjelps poliklinikk er på samme nivå. Samlokalisering med intensiv på nattestid gir grunnlag for ytterligere nedbemanning uten at kvaliteten forringes vesentlig, men pr i dag finnes ikke egnede lokaliteter til dette. Bruk av ambulansepersonell i akuttmottaket (ref. Sandnessjøen) er foreslått tidligere men må selvfølgelig gjøres i enighet med ledelsen for akutt og prehospital klinikk. Dialog mht. dette er etablert. Ved akuttmottaket i Narvik ble det i 2008 henvist 2100 medisinske pasienter. 636 av disse ble klarert i akuttmottaket og sendt hjem evt. med avtale om videre poliklinisk oppfølgning. At nesten 1/3 medisinske innleggelser(29,66 %) klareres poliklinisk synes som et godt tall og bidrar nok til at Narvik har lavt sykehusforbruk. Det laveste av lokalsykehusene i Helse Nord i 2007 (kilde SKDE) Obs bygger på 2007 års tall. Norovirus i 2007 kan bidra! Finner ikke 2008 års tall. Operasjon/anestesi: Innholdet ved de to operasjonsavdelingene er noe ulik. I Narvik bedriver man til sammenligning med mer elektiv ortopedi enn Sandnessjøen. Sistnevnte har derimot en betydelig ØNH virksomhet sammenlignet med Narvik. Operasjonsaktiviteten i Sandnessjøen er stadig økende (ca 200 flere operasjoner i 2009 sammenlignet med 2008). Trenden i Narvik er motsatt med fallende operasjonstall (prognostisk ca 25 % reduksjon fra 2008 til 2009). Konklusjon: Vi har som tidligere signalisert betydelig ledig operasjonskapasitet innfor det periopertive støtteapparatet. Da det i dag ikke er samsvar mellom aktivitet og tilgjengelige personal ressurser ser vi for oss to alternativer: 1) En økning av operasjonsaktivitet i samsvar med direktørens tidligere signaler om bedre og helhetlig ressursutnyttelse i UNN. Jf. felles økende venteliste. 2) Nedbemaning ved anestesi og operasjon. Ledergruppen anbefaler ikke denne løsning da det har tatt flere 10 år og etablere nåværende spesialsykepleierstab som i hovedsak er lokalt rekruttert. 68

69 Nøkkeltall Operasjon og Anestesi 2008 Antall operasjoner Anestesi årsverk Operasjon og sterilsentral årsverk Sum årsverk Narvik Sandnessjøen (+ ferievikar) 10,15 17,15 Mo i Rana ,6 17,5 26,1 Intensiv Sandnessjøen og Narvik: Avdelingens roller og oppgavefordeling er likartede der postoperativ overvåkning og medisinske intermediærpasienter utgjør majoriteten av driften. Intensivbehandling er en relativt liten del på begge steder men der Narvik synes å ha en større aktivitet både mht antall intensivpasienter(nir kriterier) og respiratorbehandling. Nøkkeltall Intensiv 2008 Aktivitet Årsverk Intensivpas. NIR kriterier Intensiv døgn NIR kriterier Total antall liggedøgn Respiratordøgn Total NEMS Narvik 21, ,41 243, Sandnessjøen 20, Sandnessjøen Totalt 11 senger med både kirurgiske og medisinske senger Antall årsverk 20,95 Beregnet for 1 respiratorpasient og evt. respirator nr. 2 i 72 timer (da med ekstra bemanning) Narvik Totalt 10senger kir./med. Antall årsverk 21,95 inkl. 1 sykepleier som har ansvar for hjemmerespiratorer, samt poliklinisk virksomhet i forbindelse med søvnregistrering og behandling av pasienter med søvnapne. Beregnet for 1 respiratorpasient og evt. 2 respiratorer (men da med ekstra bemanning) Vedlegg 2 BENCHMARKING PROSJEKTET / STUDIERTUR TIL HELGELAND. Besøk : Helgelandssykehuset, Mo-i-Rana v/seksjonsoverlege anestesi/operasjon Frank Nordlund og avd.spl. operasjon, Kari Tøshaug. Generelt: Utg.punkt for sammenlikningen/turen var bl.a. Stemlandrapporten som beskriver at mottak/intensiv/ operasjon/anestesi i Harstad har 25 flere årsverk enn tilsvarende i Mo-i-Rana. Her må en trekke fra stillinger til AMK og integrert LV som inngår i regnskapet for Harstad og som er ulikt organisert i Helgelandsykehuset. Dette utgjør 5,5 + 4,5 stillinger = 10 stillinger. Rapporten bygger dels på informasjon fra besøket og dels på tilsendt materiale/info og telefoner. Tiden ble knapp under besøket og flere av avd. spl. fra Harstad burde ha deltatt. 69

70 Kirurgiprofilen i Harstad og Mo-i-Rana er ulik. Det er angitt ca. 70% ortopedi i Mo-i-Rana. Erfaringsmessig kan mye av dette gjøres som dagkirurgi. Harstad har en større bredde i sitt tilbud og dermed en mer helhetlig beredskap. Vi har ikke gått inn i DRG inntjening da dette primært kodes av de operative avdelinger. Det man kan si er at implantat kirurgi (proteser) gir høy DRG vekting. Mo-i-Rana prioriterte koding og hadde 1,5 spl. ansatt for å ivareta dette. Erfaringer : Intensiv: Spl. stillinger: Antall stillinger i Mo-i-Rana oppgis å være leder, fordelt på 29 hoder. Antall stillinger i Harstad er 32 + leder, fordelt på 36 hoder. Begge steder går man 3. hver helg. I Mo-i-Rana er det 3 spl. på hvert vaktskikt i helgene, dvs. 9 personer pr. helg. I Harstad er det 4 spl. på hvert vaktskikt i helgene dvs. 12 sykepleiere pr helg. Senger: Intensiv i Mo-i-Rana har totalt 10 senger (+ akuttseng). Intensiv ivaretar oppvåkning på inneliggende operasjonspasienter, ikke på pasienter til dagkirurgi. Ressursbruk til dette er ikke oppgitt. Dagkirurgen i Mo stenger kl Intensiv i Harstad har totalt 17 senger. 7 senger på intensiv og 10 senger på oppvåkningen (generell oppvåkning + ØNH eget rom). Oppvåkningen i Harstad er åpen mandag fredag til , stengt i helgene. All oppvåkning tas da på Intensiv. Funksjoner: Foruten Intensiv/intermediær/overvåkning/oppvåkning hadde begge avdelingene telemetriovervåkning (antall senger ikke oppgitt for Mo-i-Rana). For Harstad er det 6. Begge steder var man også med i hjertestansteamet på huset. Virksomhetsdata: Mo-i-Rana leverer ikke driftstall til NIR (norsk intensiv register) slik Harstad gjør. Det er derfor vanskelig å sammenlikne driften. Intensiv, Mo-i-Rana (2008): (Egen statistikk) - Antall pasienter (totalt) i 2008: = 3294 pasienter på Intensiv - Liggedøgn (alle): 1439,8. - Respiratorstøtte: 107,16 dgn for totalt 27 pasienter - NEMS: 15139?. SAPS: 36619? (tallene byttet om? Evt. ulik registering?) Intensiv, Harstad (2008): - Antall pasienter (totalt) i 2008: = Liggedøgn: 1143 for 381 pasienter (NIR kriterier) - Respiratorstøtte: 334 dgn for totalt 113 pasienter - NEMS: SAPS: (tbl årsrapprot NIR) Kommentar: Vanskelig å sammenlikne belegget ut fra de tall som foreligger. Intensiv Harstad har imidlertid betydelig flere pasienter med respiratorstøtte i 2008 enn Mo-i-Rana (334 mot 107,16). Harstad har også kapasitet til 2 respiratorpasienter over tid, mens Mo-i-Rana måtte overflytte pasient nr. 2 etter kort tid. (info under besøket). Alle dagkirurgiske pasienter går direkte tilbake til dagkirurgen i Mo-i-Rana, mens dette i Harstad gjelder alle pasienter som har hatt blokkader. NEMS/SAPS tallene for Mo-i-Rana er vanskelig å tolke og de angir ikke antall pasienter etter NIR kriteriene. (Ansv. koder var ikke tilgjengelig v/tlf.henv.i dag) 70

71 Akuttmottaket Mo-i-Rana Årsverk 13.5, derav 1.5 stilling som spesialsykepleier/akuttsykepleier Kommunen finansierer 0,5 stilling til LV-formidling. (oppgitt under presentasjonen). Grunnbemanning: Vakter/Dag Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag D A N gjennomsnittlig pas/døgn (dette innbefatter, ø-hjelp med.og kir, poliklinikk. I tilegg kommer legevaktsarbeid og bistand til andre avdelinger, samt innleggelser på N1. Tall 2008 for akuttmottaket Rana. Kirurgisk polikliniske ø hjelp: DAG : 564 AFTEN : 907 NATT : 205 Medisinsk poliklinisk ø hjelp : DAG : 583 AFTEN : 415 NATT : 111 Innleggelse til Med. Avdeling : DAG : 739 AFTEN : 637 NATT : 218 Innleggelse til Kir. Avdeling : DAG : 585 AFTEN : 393 NATT : 118 Innleggelse til Kir. Avdeling : DAG : 222 AFTEN : 45 NATT : 6 (Denne avdelinga ble nedlagt også kalt 5 dg posten.) Innleggelse til intensiv/postopr: DAG : 286 AFTEN : 323 NATT :224 Vi starta så vidt opp med observasjonspasienter høsten 2008 og hadde totalt rundt 50 stk, men hadde ikke fått satt disse sengene i system med retningslinjer. Legevaktspasienter hvor vi assisterte legevakts legen på natt: 130 stk (dette er kun de som var fysisk tilstede, ikke telefonhenvendelser disse kommer utenom) Bistand i forbindelse med pasientbehandling/håndtering til andre avdelinger på sykehuset : 150 gang Akutten. Harstad Årsverk 25,5 fordelt på 30 sykepleier ( m/leder) Kommunen (Harstad) finansierer 4,5 stillinger for LV Akutten bemanner AMK sentralen med 1 spl. døgn-kontinuerlig. Vakter Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag D A N gjennomsnittlig 46,4 pas./døgn. - Dette innbefatter Ø-hjelp medisinske og kirugiske pasienter som skal innlegges. 71

72 - Skadepoliklinikk, samt polikliniske medisinske pasienter. - Integrert legevakt for 4 kommuner, nedslagsfelt for ca innbyggere. - Sykepleier assisterer og ivaretar det administrative vedr. legevakten. Tillegg: - Tlf. inn til AMK i , derav legevakts tlf. - Overgrepsmottak (nylig etablert). Kommentar: Akutten i Harstad innehar betydelig flere funksjoner enn akuttmottaket i Mo-i-Rana, bl.a. skadepoliklinikk (akuttmottaket i Mo ivaretar disse når kir.pol. er stengt), AMK m/trygghetsalarm, integrert LV og overgrepsmottak. Det er over dobbelt så mange pasienthenvendelser pr. dgn. til Akutten i Harstad i forhold til Mo-i-Rana, (20,53 mot 46,4). I tillegg AMK henvendelser/lv-henvendelser. Akuttmottaket i Mo-i-Rana driver LV-formidling, ikke integrert LV, som i Harstad. AMK sentralen for Helgeland ligger i Sandnesjøen. Begge steder har en obsevasjonsmuligheter i Akuttmottaket. Anestesi: Mo-i-Rana: Anestesiavdelingen: Årsverk 8.6 anestesispl.+ leder (?). Mål: bemanne 4 stuer mandag tom torsdag og 2 stuer fredag + vakt Vakter/Dag Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag D Vakt FV LØ Sø Start tidspunkt opr Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des tot Antall opr.2008 ø-hjelp- elektivt Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Pas som må beh.umiddelbart Pas.bør beh innen timer Planlagt(elektivt) Ikke oppgitt 1 totalt

73 Antall opr 2008 ø-hjelp- elektivt Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Pas som må beh.umiddelbart Pas.bør beh innen timer Planlagt(elektivt) Ikke oppgitt 1 totalt Merarbeid/overtid anestesiavdelingen (utrykning på vakt) : 710 timer, antall : 519 timer, antall % mindre utrykning på vakt i 2009 enn 2008 Årsak : Mindre ø-hjelp Utvidelse av aktivtid (1,5 time kveldsvakt, 1 t lørdag og 2 timer søndag). Styring av ø-hjelps opr til dagtid, luft i opr.programmet. Harstad Anestesiseksjonen: Harstad Årsverk 13.5 anestesispl. + leder. Bemanner 5-6 stuer fra mandag til og med torsdag. 4 stuer på fredag. Ingen assistenter/rengjøringspersonale. Utenom operasjonsprogrammet: MR pasienter på 2 tirsdager/mnd, tannlegepasienter 2-3 onsdager/mnd og gastro på poliklinikk i narkose hver torsdag Vakter/Dag Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag D Vakt N Driftstall anestesi avdelingen UNN, Harstad Anestesier Venfl. Ambulanseutr. Ass. Traume Andre avd alarm Kommentar: 73

74 Mo-i-Rana har mer differensierte virksomhetstall enn Harstad. Dette kan etterspørres på planog analyse for Harstad, spesielt i forhold til benyttet anestesi tid som vil si noe om lengden på inngrepene/kompleksiteten. Harstad har i 2008 ca. 900 flere anestesier pr. år. I forhold til Mo-i-Rana. Begge steder gis anestesi til utposter : MR/tannbehandling/scopier i narkose + service til avdelinger (se tabell ovenfor). Anestesi sykepleiere begge steder inngår i hjertestans- og traume team. Noe uklart hvordan dette organiseres i Mo-i-Rana i forhold til hjemmevakt`s ordningen. Anestesisykepleier i Harstad er med ambulansen på akutt turer etter gitte kriterier. Dette kan også være i møte kjøring med andre ambulanser som transporterer ustabile pasienter. De er også engasjert i overflytninger til/fra Evenes flyplass. Avstand til flyplass t/r er 50 km. Anestesileger: Mo-i-Rana Årsverk: 3 overleger og 1 ass.lege stilling. Alle stillinger besatt fra I tillegg har det gjennom år vært bygget opp en fast vikar pool fra Sverige. I 2008 og i 2009 har vi hatt og planlegger vikarinnleie 52 uker/år, men fra 2010 vil dette behovet reduseres med ca 75 %. Grunnbemanning: Vakter/dag Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag D V Harstad: Anestesileger: Har 5+1 hjemmel. Pr. i dag. er 2 overlegestillinger besatt + ass.lege. (utd.kand.) I tillegg benyttes kjente vikarer tilsvarende 1-2 stillinger. (ikke vikar byrå) Seksjonen har for tiden 2 utd.kand., med lokal tilknytning, ute i gruppe 1 tjeneste. Seksjonen vil være selvforsynt når disse er tilbake. For øvrig er vakt ordningen stort sett den samme som i Mo-i-Rana. Operasjonen: Mo-i-Rana: Antall stillinger: 15 Operasjonssykepleiere: 13 Hjelpepleier : 1 Avdelingsleder 1 I tillegg var 3 studenter i gang med spesialutdannelse, og disse skulle ansettes i opr.avd. når de var ferdig med utdanningen. Avdelingsleder ga uttrykk for at operasjon hadde for lav bemanning, og kunne ikke bemanne mer enn 3 stuer (det var 4 stuer og angivelig nok anestesibemanning til disse) * Der var sterilsentral med egen bemanning i operasjonsavdelingen. Der var 2,5 stillinger på sterilsentralen, og de arbeidet dagtid. 74

75 * Det var rengjøringspersonale ansatt i operasjonsavdelingen, som dekket alle hverdager fra kl til Vaktordning: Hjemmevakter Hverdager : aktiv vakt fra kl til kl hjemmevakt til neste morgen kl Fredager : aktiv vakt fra kl til kl Etterpå hjemmevakt. Lørdag : aktiv vakt fra kl til kl Etterpå hjemmevakt. Søndag : kun hjemmevakt til mandag morgen kl Bruker 2 personer hele helgen. Arbeider hver 6.helg. Har godtgjort 1:4. 20min tilkallingstid. Kan bo hjemme hvis de har under 15.min å kjøre. Aktivitet Mo-i-Rana: 4 operasjonsstuer, men operasjon var kun bemannet til 3 team. Mest ortopedi ca. 70% ( all elektiv og øhj. ortopedi går til Rana sykehus) I tillegg gastro med satsinng på lapr.scopier, samt noe colonkirurgi/hemicolectomier. Gynekologi/føde. Harstad Antall stillinger 26,7. Operasjonssykepleiere 24,7 Hjelpepleier 1.0 Seksjonsspl. 1.0 Ingen studenter i spesialutdanning. Sterilsentralen er organisert under op.avd., men lokalisert i en annen etasje. Det er 5 stillinger, åpen fra Resten av døgnet og i helger / høytider er det operasjonsspl. som rengjør, pakker, kontrollerer og steriliserer utstyr. Rengjøringspersonale: Leies fra rengjøringsbyrå. Dekker alle hverdager fra til kl Resten av døgnet og alle helger er det operasjonsspl. som rengjør utstyr og operasjonsstuer. Vaktordninger: 3 delt, aktive vakter. HVERDAGER: Dagvakter : ca. 13 opr.sykepleiere, som dekker 5 teams drift (innkludert koordinator og avløser) I tillegg kommer seksjonnssykepleier. Antallet dagvakter varierer noe på de enkelte ukedager.dagvaktene starter kl.0730 og går til kl Et opr. team går fra kl til kl Aftenvakter: 3 opr.sykepleiere mandag t.o.m. torsdag. Fredag ettermiddag og i lavdriftsperioder( innkludert sommerferien) er det 2 aftenvakter.vakten går fra kl til kl Nattevakter: 2 opr.sykepleiere Vakt fra kl til kl HELGER: Alle vakter : 2 opr.sykepleiere. Vaktlengde og klokkeslett er de samme som på hverdager. AKTIVITET: 6-7 operasjonsstuer og 5 operasjonsteam. Spesialiteter: Gynekologi/føde gastro, kar-og endokrinkirurgi, urologi, ortopedi og øre-nese-halskirurgi 75

76 Kommentar: Mo-i-Rana angir i overkant av 1 million i året på overtid (utrykning på vakt). Må søke om disp fra arbeidemiljøloven p.g.a for mange overtidstimer. Betaler kr ,- pr. døgn for leie av leilighet for personall som bor langt borte. Leier inn sommervikarer. For Harstad er det ubetydelig overtidsforbruk.(kun ved akutt sykdom på vakter). Ingen innleie av vikarer. Ingen vikarer i sommerferien. Kirurgi profilen i Mo-i-Rana og Harstad er forskjellig i det Mo-i-Rana ikke har ØNH, urologi og karkirurgi. I flg. Info er hoveddelen av inngrepene i Mo-i-Rana ortopediske.. 76

77 Sak: Oppfølging av Stemland-rapporten Til: Administrerende direktør Tor Ingebrigtsen Fra: Klinikksjef Markus Rumpsfeld Møtedato: Sammendrag og anbefaling Stemlandrapporten har bidratt til å sette søkelys på kostnader, aktivitet og personellbruk i de mindre sykehusenhetene. Medisinsk klinikk ser at konklusjonene i Stemlandrapporten endres en del ved korreksjon for ulike forhold, for eksempel ved organisering. Dette har vært forventet og også påpekt i rapportens innledning. Etter besøk til lokalsykehusene i Mo i Rana og Sandnessjøen har vi delt felles erfaringer men også sett ulike måter å løse utfordringer på. Medisinsk klinikk ønsker å vurdere følgende tiltak som ledd i å oppnå økonomisk balanse: - Arealfortetting: o vurdere sammenslåing av sengeposter og sengetall o gjennomgå dag- og poliklinisk drift o intermediærsenger - Bedre utnyttelse av pleieressurser som et ledd i å skape bedre arbeidsmiljø, rom for fagutvikling og en mer effektiv drift - Rekruttering av legespesialister - Riktig koding - Bedre kommunikasjon med tilsyns- og fastleger, herunder å vurdere nivåelevasjon av medisinsk kontakt Alle tiltak som forutsetter medvirkning av tillitsvalgte og ansatte ivaretas gjennom planlagte møter. Tiltakene omfatter både kortsiktige og langsiktige perspektiver. Bakgrunn Det største fokuset i Medisinsk klinikk i 2009 har vært i Legeavdelingen og Sykepleieavdelingen, hvor det har gjort omfattende endringer, godt understøttet i prosessen av ekstraordinære omstillingsmidler fra Helse Nord. Disse midlene har bidratt til at omstillingsarbeidet har gått betydelig lettere. AMS har også gjennomført omfattende tiltak for å komme i balanse. I Harstad og Narvik er det i 2009 ikke iverksatt større organisatoriske endringer, men innsparingene har i hovedsak omfattet ledighold av stillinger begge steder og reduksjon av sengetall i Harstad fra 36 til 32 senger. Harstad har også påbegynt et omfattende arbeid knyttet til arbeidsmiljø og sykefravær. Motivasjon Å erkjenne at det er nødvendig med endring bygger på hver enkelt ansattes opplevelse og forståelse av grunnleggende problemer for sitt eget arbeidssted. Motivasjonen må springe ut av en felles forståelse av problemet. Motivasjonen for Medisinsk klinikk ligger i å arbeide for å forbedre arbeidsmiljø, redusere sykefravær og i å jobbe med å redusere opplevelsen av gapet mellom oppgaver og ressurser (aktivitet vs bemanning). Hvis vi skal få gode og langsiktige driftsvilkår må vi selv aktivt delta og planlegge hvordan vi skal imøtekomme krav om effektivisering, gjennom arealfortetting og økonomistyring. Et sentralt moment som også ble understreket ved Helgelandssykehusene er tid til planlegging og gjennomføring. Welcome to Stem Land Under besøket på Helgeland fant vi felles erfaringer men også ulike måter å løse utfordringer på: Felles forståelse av at rammen er stor nok I Rana er det etablert en genuin felles forståelse av at rammen er stor nok. Dette i kombinasjon med å kunne bruke langsiktig perspektiv på endringene gir tid til prosesser rundt prioriteringer og ombygginger. 5-årsperspektiv på endring og ombyggingsstrategier I Rana begynte man en planlagt endringsprosess i 2006 med et 5-årig perspektiv. Innbakt i det langsiktige perspektivet ligger at ombygginger skal være ferdige før driften endres. Det betyr at driften i mindre grad påvirkes, dermed sparer man arbeidsmiljøet for ulempene ved rot og støy. Pasientstrøm inn 77

78 Som respons på overforbruk av sykehussenger og høyt stress for ansatte har Sandnessjøen startet tiltak for å redusere antall unødvendige innleggelser. Fastleger og kommuneleger får tilbud om samtale via AMK med erfaren lege før innlegging (overlege eller erfaren assistentlege, døgntilbud) samt tilbud om akuttpoliklinikk for pasienten påfølgende dag. Informasjon om dette ble gitt i brev til alle kommuneleger. De er usikre på om nivåelevasjon for svar vedr henvendelser, tilbud om akuttpoliklinikk eller om også en øket oppmerksomhet om innleggelser har gitt resultater, men antall innleggelser har gått ned. Samdrift sengeposter Sandnessjøen har planlagt en stor felles medisinsk og kirurgisk sengepost med 40 senger i samme etasje (reduksjon på 6-8 senger). Målet er å tilpasse driften til økonomiske rammer, reduksjon av stillinger (4,9 årsverk), utnytte areal, unngå korridorpasienter og overbelegg, bedre nærheten mellom de ulike spesialistgruppene og sørge for bedre balanse mellom mengde arbeidsoppgaver og tilgjengelige ressurser. Utfordringer er kvalitet, kulturbygging og økonomi. Under samtalene viste det seg at det er mange av de samme utfordringene som arbeidsgruppen for en felles gastro- nyre og geriatrisk sengepost har arbeidet konkret med. Kommunikasjonsstrategi / ansattemedvirkning Rana og Sandnessjøen har begge lagt vekt på bred intern kommunikasjon og nært samarbeid med tillitsvalgte og informasjon til ansatte. Dette har positive effekter på arbeidsmiljøet under endringene, og det kom ryddige og gode tilbakemeldinger både fra tillitsvalgte og vernetjenesten som deltok i deler av møtet i Sandnessjøen. Sykefravær På tross av omstillinger i Sandnessjøen er det kun 5-6 % sykefravær. I Rana var fraværet høyere og på nivå med Tromsø. Imidlertid viser gjennomgangen i tallene at det ikke var de samme avdelingene og yrkesgruppene som gjennomgikk endringer som hadde høyt fravær, dvs fraværet var ikke relatert til omstillingsprosessene. Rana understreket at sykefravær var et lederansvar og at det måtte håndteres med bevissthet. Personell Både Rana og Sandnessjøen hadde flere tiltak knyttet til krav til endringene, hvorav kvalitet og det å finne riktige arbeidsformer var sentrale: Rotasjon utenfor egen subspesialitet og det å hjelpe hverandre utover tradisjonelle avdelingsgrenser. Andre eksempler var å gi noen få prioriterte videreutdanning på bekostning av kursvirksomhet for de øvrige. Til gjengjeld var det utstrakt intern og formalisert fagopplæring hvor ansatte fikk dokumentasjon (kursbevis) på oppnådd kompetanse. Utstrakt rekruttering av legespesialister parallelt med satsning på egne ansatte, samt stipendordning for leger i gruppe 1 tjeneste mot bindingstid. Krav til aktivitet i ansettelsesavtale for leger var ett av de nye tiltakene i Rana. For begge sykehusene handler dette om ansvar for egen hverdag og eierforhold til egen jobb. Samhandling kommune Rana samarbeider tett med kommunen om Helsehus leid i sykehuslokaler med ansatte fra kommunen. Det er opprettet 17 senger, hvorav 4 øremerket ortopedisk postoperativ opptrening, 6 intermediærsenger og 7 kommunale rehabiliteringssenger. Pasientforløpene var veldefinerte med klare målsettinger om resultat og oppholdslengde. Innebygd i tiltaket ligger flere mindre justeringer av samarbeidet. Sandnessjøen har ikke samme type tiltak, men erkjenner at det er ineffektivt å drive med overbelegg. Koding Begge sykehusene har eget personell som arbeider med koding (1,3 og 2 stillinger). De viste til at dette hadde gitt konkrete forbedringer i kvaliteten og en riktigere inntekt. Medisinsk klinikk har ikke dedikerte ressurser til dette. Vurdering I motsetning til kirurgiske avdelinger kan ikke medisinske avdelinger i like stor grad produsere seg ut av kostnadskutt. Vi er derfor tvunget til å foreta andre typer tiltak. De tiltakene som skisseres under vil kreve en bred og konstruktiv involvering fra både tillitsvalgte og ansatte. Eierforhold til beslutningene vil bidra til et bedre arbeidsmiljø Et helt avgjørende kriterium er tid til omstilling både før og under endringsprosessene. For å gi kontinuitet i vurderingene gir vi et kort sammendrag av kommentarer til tallgrunnlaget: Sammendrag av generelle betraktninger fra Medisinsk avdeling Harstad Sammenligningsgrunnlaget Slike enheter som ved lokalsykehus vil være rene polikliniske enheter vil ha et annet DRG/ årsverk forhold enn produksjonen ved sengepostene. Derfor vil forholdet mellom sengepostens samlede volum (inklusive dagbehandling, dialyse, gastrolab og medisinsk poliklinikk) og den polikliniske virksomheten som ikke hører inn under medisinsk avdeling, være utslagsgivende for det samlede resultatet. Dette betyr da at det å ha en uforholdsmessig stor poliklinisk virksomhet gir et feilaktig bilde av produksjon pr årsverk. Stemlandrapporten 78

79 konkluderer med at Rana korrigert for størrelse produserer det samme som Harstad med 13 færre årsverk, men korreksjonene i tabellen viser at differansen kun er 0,4 årsverk. Eksempler på mulige korreksjoner Sted DRG per årsverk Kostnad per DRG Korreksjon DRG per legeårsverk Harstad 33,3 18,54*** Trukket ut Diagnosestasjonen og 131,8 korrigerte årsverk Spesialistpoliklinikken Rana 33,7 16,36 To reumatologer trukket ut 123,8 Sandnessjøen 32,8 17,70 Uendret 112,7 *** Kostnad per DRG Harstad - mulig årsakssammenheng: - Trolig et mye høyere innslag av dyre, avanserte cytostatikakurer og andre kostbare medisiner (Mabtera, Tysabri) ekskl. TNF hemmere. En foreløpig analyse av medikamentregnskapene tyder sterkt på dette med mindre det ligger regnskapstekniske forhold til grunn som vi ikke kjenner til enda. - Harstad har en enkeltpasient som forbrukte 1,4 mill/per år i en spesiell behandling for Fabrys sykdom. - Gastroenterologene i Harstad, og dels også kirurgene, driver nokså mye med avansert terapeutiske skopier (ERCP, stenting ved tumorinnvekst, PEG via gastropexiteknikk ved ØNH kreft og spiserørskreft osv) noe som medfører forbruk av kostbart materiell. Dette er pasientgrupper som må behandles uansett, enten i Harstad eller i Tromsø, med de ekstrakostnadene som da vil påløpe både økonomisk og som belastning på den enkelte pasient ved å måtte transporteres til Tromsø for dette. - Gastrolab ved Medisinsk avdeling betjener hele den kirurgiske skopivirksomheten med sine 3 ansatte og alt kostbart utstyr dette medfører, mens DRG inntektene for pasientene innlagt på kirurgisk avdeling regnes inn i kirurgisk regnskap. - Både Rana og Sandnessjøen har dedikert personell for koding, det har ikke Harstad. Dette medfører en klart høyere DRG indeks og lang over gjennomsnittet for Helse Nord - Legestaben er redusert med 2,5 årsverk og har nå en arbeidsbelastning og et tempo som klart på grensen til det forsvarlige. Sammendrag av generelle betraktninger fra Medisinsk avdeling Narvik Sammenligningsgrunnlaget Alle organisasjonene er ulikt organisert og utgifter og inntekter havner i ulike poster i de ulike HF. Dette kan illustreres ved forskjeller HF-ene imellom når det gjelder utgifter på de tekniske avdelingene. Sandnessjøen synes mer effektiv enn Narvik målt i døgn- og dagopphold, men DRG-indeksen er høyere i Narvik. Dette skyldes en eldre og mer kompleks pasientpopulasjon i Narvik. I Narvik er 5,8 % av befolkningen over 80 år, mens i Sandnessjøen er det tilsvarende tallet 5 %. I Sandnessjøen rapporteres det om et godt samarbeid med kommunehelsetjenesten i samtlige samarbeidskommuner, noe som medførte lite problemer med utskrivningsklare pasienter. I Narvik er også samarbeidet godt, men særlig vertskommunen Narvik har hatt for liten kapasitet til å ta imot ferdigbehandlede pasienter. Medisinsk avdeling Narvik har en helt marginal bemanning av legespesialister. Store utgifter til vikarer er bare en kostnad ved dette. Minst like problematisk er den manglende kontinuiteten i pasientbehandlingen, som hindrer kort liggetid, effektiv behandling og riktig bruk av kodeverket. Tiltak Alle tiltak som forutsetter medvirkning av tillitsvalgte og ansatte ivaretas gjennom planlagte møter. Risiko- og sårbarhetsvurderinger av planlagte driftsomlegginger forutsettes gjennomført før tiltak igangsettes. Medisinsk klinikk ønsker å vurdere følgende tiltak som ledd i å oppnå økonomisk balanse: Medisinsk avdeling Harstad 79

80 Arealfortetting for å oppnå bedre samdrift og fleksibel utnyttelse av personell. Ved å gjøre dette vil vi også kunne oppnå positive effekter på arbeidsmiljøet ved at misforholdet mellom ressurser og oppgaver reduseres når samdriften blir bedre a) Opprettelse av intermediærenhet knyttet til medisinske sengeposter b) Vurdere sammenslåing av medisinske sengeposter c) Samlokalisere poliklinikkdrift (også avhengig av plassering av kreftpoliklinikk) inklusive plassering av lungepoliklinikken Medisinsk avdeling Narvik Umiddelbare tiltak: - Avbestille avtalte svenske vikarer (ofte med dobbel og trippelvakt) med virkning allerede fra kommende helg, samt gjennomgå rutiner for innleie av vikarer og bruk av overtid. ( ca årseffekt 2009) Bedre utnyttelse av medisinske senger i annen klinikk ( ca årseffekt 2009) Kontoransatt får ansvar for oppfølging av DRG-koding ( ca årseffekt 2009) - Planlagte tiltak 1-2 måneder: Gjennomgå organisering av pleiestab og turnus med sikte på rotasjon av personell fra enheter også utenfor sengeposten samt redusere bruk av overtid ( ca årseffekt 2009) - Vurdere å redusere sengetallet i avdelingen. Dette forutsetter endrede rutiner for utskrivning, videre utvikling av akutt-poliklinikktilbud i akuttmottaket for å forhindre innleggelser samt bruk av bakvakt i akuttmottak for raskere konklusjon. Dette må vurderes opp mot andre tiltak.( usikkert effekt i år grunnet utarbeidelse av nye tjenesteplaner innenfor lovbestemte frister) Som grunnlag for en forbedring av pasientforløp skal vi bruke lean-prinsipper i pasientutredningen. Både akuttpasienter og utredningspasienter skal få pasientnær lege som planlegger forløpene. Langsiktig løsning: I dialog med andre klinikker diskutere hvordan man i fellesskap best mulig kan utnytte pleieressurser i hele sykehuset. Dette kan for hele pleiegruppen gi bedre arbeidsmiljø og skape rom for fagutvikling og forskning, noe som er en del av de overordnede mål også for UNN. Arbeide aktivt med rekruttering med sikte på faste spesialister til alle ledige hjemler i Narvik. Bedret kommunikasjon med tilsyns- og fastleger Etablere felles faglig og sosial tilstelning på kveldstid. Innføring av bakvaktstelefon hvor sykehuslegen er tilgjengelig i den grad det er mulig med de legeressurser som er tilgjengelige. Tilbudet er tenkt å kommuniseres både i brevs form, i dagspressen og i felles faglige møter. Arealfortetting Også i Narvik må det vurderes om en eventuell arealfortetting kan gi positive effekter på samdrift internt, og dermed redusere kostnader samtidig som arbeidsmiljøet bedres. Estimert økonomisk effekt i Narvik i 2009 Umiddelbare tiltak og gjennomføring av planlagte tiltak kan gi en kostnadsreduksjon på ca allerede i år. Harstad og Narvik Gjennomføre forsøk med akuttpoliklinikk (drives allerede i stor grad i Narvik) og nivåelevert medisinsk kontakt i Harstad og Narvik, eventuelt i definert tidsrom, for eksempel Medisinsk klinikk I budsjettarbeidet for 2010 må klinikken konkret se på om det er mulig å samarbeide enda bedre med sikte på lokalsykehusfunksjonene på alle lokaliteter. Et enda tettere og planlagt samarbeid vil styrke tverrfaglighet og styrke faglig kvalitet. Medisinsk klinikk har utnevnt fagråd innenfor alle grenspesialiteter, og arbeidet i fagrådene vil kunne legge grunnlag for dette: Fagrådene skal innenfor sine fagfelt utarbeide en visjon og definere konkrete mål og delmål for et samlet UNN i samsvar med internasjonal faglitteratur og nasjonale og regionale strategier og veiledere. Det skal formuleres planer for felles håndtering av henvisninger, defineres felles indikasjoner for undersøkelser og behandling, etableres og implementeres felles prosedyrer, og legges planer for forskning og undervisning for alle yrkesgrupper. Fagrådene skal innenfor sine fagområder gi råd til og bistå avdelings- og klinikkledelsen med konkrete arbeidsoppgaver. UNN 80

81 a) Omprioritering av stillinger dedikert til kvalitetssikring av koding, for dermed å bedre kodekvaliteten og få en riktig økonomisk dekning av de oppgavene vi faktisk gjør. b) En del av overbelegget utgjøres av ferdigbehandlede pasienter som venter på sykehjemsplass. Å opprette intermediærenhet i UNN er ikke et tiltak Medisinsk klinikk alene kan løse, men vi har et sterkt ønske om at UNN finner en godt fungerende løsning på de problemer som følger av at utskrivningsklare pasienter opptar sykehussenger (overbelegg, korridorpasienter). Vi venter på rapporten om intermediærenhet og har allerede sagt oss villige til å delta aktivt i tilretteleggingen av UNN sin andel i et eventuelt samarbeid med en eller flere kommuner. Konklusjon For Medisinsk klinikk har det vært både lærerikt og viktig å snakke direkte med ansatte i Rana og Sandnessjøen for å forstå likheter og ulikheter mellom sykehusene. Vi har fokusert på å ta med oss konkrete erfaringer, og vår opplevelse av lokale forhold er også bekreftet i ettertid. Denne kontakten vil også være viktig for gjensidig videre erfaringsutveksling. 81

82 Økonomisenteret her Deres ref: Vår ref: Dato: ! "" # $ # # % & ' (# # # ) *& + 82

83 Sak: Oppfølging av rapport - Kartlegging av Bilambulansetjenesten Til: Administrerende direktør Tor Ingebrigtsen Fra: Jon H. Mathisen Møtedato: Sammendrag og anbefaling Kartleggingen fra Helse Nord RHF har gitt en god og samlet oversikt over utviklingstrekk i bilambulansetjenesten. Akuttmedisinsk klinikk ser at det økonomiske sammenligningsgrunnlaget har vært for utydelig. En ny gjennomgang av regnskapstallene viser at UNN HF har en ambulansetjeneste som er minst like kostnadseffektiv som Helgelandssykehuset HF. Utveksling av erfaringer med Helgelandssykehuset gir muligheter for ytterligere innsparinger. Klinikken har en overordnet målsetting om å finne innsparinger eller kostnadsreduserende tiltak uten å måtte redusere antall ambulansestasjoner eller beredskap, men ser ikke bort fra at dette kan bli nødvendig av økonomiske årsaker. Langsiktige tiltak vil bli vurdert i forbindelse med budsjettprosessen Akuttmedisinsk klinikk anbefaler følgende tiltak som ledd i å oppnå økonomisk balanse inneværende år: Innføre nye rekvireringsregler for bruk av ambulanse utenom aktiv tid. Disse må forankres i direktørens ledergruppe og overordnet samarbeidsorgan OSO. Klinikkene må ta hensyn til dette når de setter opp timer ved poliklinikk/undersøkelser og innleggelser. UNN HF bør etablere en transporttjeneste for liggende pasienter som ikke trenger ambulanse. Dette kan gjøres gjennom eksisterende avtaler om syketransport. Akuttmedisinsk klinikk vil fra oktober, som en prøveordning innføre hjemmevakt i ved ambulansestasjonen i Kvænangen. Akuttmedisinsk klinikk vil fra november redusere med 1 stilling ved ambulansestasjonen i Kåfjord. Når evalueringsrapporten fra Sørreisa foreligger vil vi vurdere videre drift opp mot nedlegging/sammenslåing med Lenvik. Bakgrunn UNN HF overtok driften av ambulansetjenesten pr 1. desember I styresak 18/06 ble Ambulanseplan for UNN HF vedtatt med følgende hovedmålsettinger: Sikre befolkningen rask, god og sikker helsehjelp ved behov for øyeblikkelig hjelp. o Følge nasjonale responstidskrav 12 Sikre høy, varig og kvalitetssikret kompetanse blant foretakets ambulansefagarbeidere. o Styrke miljøet med stasjoner med blant annet kasernert vakt for å rekruttere fagarbeidere God ledelse, godt arbeidsmiljø og god rekruttering av stabile arbeidstakere o Bidra til bygging og utvikling av tverrfaglige team på kommunalt nivå Til hjelp i å vurdere rett dimensjonering og stasjonsmønster i forhold til responstidskrav, utredet Sintef Helse Analyse av alternative stasjoneringer i Troms. Rapporten viste at det med få unntak ikke vil være mulig å etterkomme nasjonale anbefalinger fullt ut, men med en kombinasjon av av vakt på vaktrom og hjemmevakt vil en kunne. Rapporten gjorde en kost/nytte vurdering og dannet grunnlaget for dagens stasjonsmønster og beredskapsnivå (hjemme vs tilstedevakt) Ambulansetjenesten hadde fram til UNN HF overtok vært drevet av private utøvere på kontrakt med helseforetaket. Ambulansetjenesten var på slutten preget av uro omkring bemanningsplaner og vaktordninger. Arbeidstilsynet gav pålegg til flere tjenester om å etablere andre vaktordninger med tanke å få ned belastningen på den enkelte ansatte. Denne uroen gikk også ut over rekrutteringen til tjenesten og flere sluttet fordi de ikke fant kombinasjon hjemmevakt og høy arbeidsbelastning forenelig med et fungerende familieliv. For å oppnå økt rekruttering, stabilisering og tilflytting av fagarbeiderne var en strategi å tilby forutsigbare arbeidsforhold med tilstedevakt på ambulansestasjon. Forskrift om Akuttmedisinske tjenester utafor sykehus (ref) setter krav til autorisasjon som 12 NOU 1998:9 Hvis det Haster og STmeld 43 i

84 helsepersonell for bemanning i ambulansetjenesten. Unntaksreglene opphører 1. april Tjenesten har fremdeles store utfordringer med å komme i mål med nok ansatte med autorisasjon som helsepersonell innen tidsfristen.. Akuttmedisinsk klinikk fikk til budsjett 2009 aksept for å utsette innsparingskrav i påvente av planlagt evaluering og sammenligning av tjenesten i alle foretakene i Helse Nord RHF. Rapporten ble utgitt av fagavdelingen i RHF juni og UNN HF ble i utgangspunktet utpekt som den dyreste tjenesten med størst kostnadsvekst. Helgelandssykehuset ble framstilt som mest kostnadsoptimal. Akuttmedisinsk klinikk fikk derfor i oppdrag å gjøre en nærmere sammenligning med Helgelandssykehuset HF. Saksutredning Metode Det ble tidlig klart at det vil være uhensiktsmessig å benytte rapportens henvisninger til kostra-regnskap og funksjonsområde som (top-down) metode for å sammenligne kostnadene mellom UNN og Helgelandssykehuset. Vår klinikk har med denne metoden tatt med seg ca 7,5 % av UNN sine ufordelte felleskostnader (drift og eiendom, personal, samlet administrasjon, avskrivning bygninger og IKT for Harstad, Narvik og Tromsø). Man besluttet derfor å fokusere på rapportens sammenligning av stasjonsspesifikke kostnader pr. døgnambulanse (bottom-up). Dette var mer arbeidskrevende, men gir et mer korrekt bilde av tjenestens direkte kostnader (de vi kan påvirke). Representanter fra økonomiavdelingene i UNN HF og Helgelandssykehuset HF har utvekslet regnskap og gjennomgått tallene sammen. Ikke uventet var det ulik konteringspraksis og kostnader som ikke var tatt med. Klinikksjef og seksjonsleder ambulanseseksjonen i Akuttmedisinsk klinikk var på studiebesøk på Helgelandssykehuset der en sammenlignet organisasjonsmodell og driftsform. I tillegg er det gjort en sammenligning med tallmateriale fra ambulansesjefen ved sykehuset Vestfold samt tall og opplysninger fra Helse midt. Likeledes er det gjort en nøye gjennomgang av egne driftsdata og økonomi. Resultater Ambulansetjenesten i UNN HF har omtrent samme kostnadsnivå pr. døgnambulanse som Helgeland og begge er rimeligere enn Vestfold og Helse Midt RHF (Helse Nordmøre og Romsdal og St. Olavs Hospital). 13 Kartlegging av Bilambulansetjenesten, Helse-Nord RHF, Fagavdelingen juni

85 Driftskostnader og aktiv tid pr. døgnambulanse Millioner 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 4,639 4,417 4,178 4,211 UNN Helgeland Helse-Midt Vestfold Timer i døgnet kostnader drift pr bil Snitt aktiv tid pr bil Med justering for størrelse finner vi ikke vesentlige forskjeller i driftsorganisasjon og antall ledere. Ambulansetjenesten i Helgeland har større grad av hjemmevakt og gjennomsnitt lavere aktiv tid. De har med få unntak stabilt personell som bor like ved stasjonene. Dette muliggjør responstid fra hjemmevakt innenfor nasjonale anbefalinger. Helgelandssykehuset har fått på plass helsetransport for pasienter som trenger liggende transport men ikke pleie under veis. Helgelandssykehuset har klare regler for begrensninger i bruk av ambulanser i passiv tid. Helgelandssykehuset har klare regler for venting på sykehus og legevakt. Helgelandssykehuset har stabilitet med bofast personell der hvor UNN ved flere stasjoner er avhengig av at personell pendler for å jobbe. Vår interne gjennomgang viser kostnadsfjorskjeller på enkelte stasjoner som kan ha sammenheng med vaktordninger. Mulige handlingsalternativer 1. Redusere tjenestetilbud gjennom å vedta regler for begrenset bruk av ambulanse på passiv tid. 2. Pasienter som kommer inn til sykehus/sykehus der det ikke er avklart om pasienten skal innlegges må ha prioritet slik at ambulanse frigis for retur. Mål om maks ventetid for ambulanse på sykehus på 1 time og legevakt 30 min må innføres. 3. Få på plass et tilbud om helsetransport for liggende pasienter i UNN HF. 4. Omgjøre vakt på vaktrom til hjemmevakt der hvor dette vurderes som mulig i forhold til en rasjonell forståelse av økonomisk gevinst. 5. Fjerne ambulanse i deler av døgnet (fra døgn til dag) på utvalgte stasjoner hvor det i dag er mer enn 1 ambulanse. Også her ut i fra en rasjonell forståelse av økonomisk gevinst. 6. Nedlegging av ambulansestasjoner Vurdering Til punkt 1 og 2: Dersom man i hele UNN HF klarer å redusere bruken av ambulanse på passiv tid med gjennomsnitt 5 timer i døgnet (fordelt på alle ambulanser) vil dette utgjøre ca 1,9 mill på årsbasis og mulig 300 inneværende år. For å lykkes må klinikkene forstå og forplikte seg til nye rekvireringsregler. Samhandlingsenheten må gjennom OSO (Overordnet samarbeidsorgan) initiere prosesser som forplikter kommunene til det samme. Vi vurderer 150 til grønn og 150 til gul inneværende år. Til Punkt 3: Dersom UNN HF får på plass Helsetransport for liggende pasienter kan man på sikt tenke seg redusert behov for ambulanser dagtid. Avdelingene vil med en slik tjeneste mer forutsigbart kunne planlegge innleggelser og utskriving av pasienter. Det første kjøretøyet i Nord-Norge godkjent til dette formålet ble tatt i bruk i 85

86 Nordlandssykehuset i sommer. Tjenesten vil neppe være på plass inneværende år i UNN HF. Tiltaket må starte, men har 0 økonomisk effekt i år. Til punkt 4: Om vaktordninger: For å få en optimal beredskap er vi avhengig av å gjennomsnittsberegne vakter som kombinerer aktiv og passiv arbeidstid. Alle turnuser i ambulansetjenesten er derfor basert på unntak i AML og krever godkjenning av arbeidstakerorganisasjoner (AML kapittel ). Aktiv tid =arbeid og betaling 1/1, Passiv tid = arbeid og betaling 1/(1/3)alt(1/4). Oppdrag utført i passiv tid betales som overtid 50% alt 100% Helse-Nord RHF har i sin rapport konkludert med at UNN HF har en optimal bemanningsplan i forhold til grad av tilstedevakt. Etter vårt besøk på Helgeland og sammenligning av regnskapstall har vi tilnærmet likt kostnadsnivå til tross for gjennomsnitt 1 ansatt mindre pr. stasjon i Helgelandssykehuset. Dette kan forklares ved at lavere aktiv tid medfører tilsvarende økte overtidskostnader på oppdrag kveld/natt/helg (tabell 2). Fordeling av aktiv tid (det som inngår i fast lønn) og passiv tid (overtid ved utrykning på vakt) 20 Timer i døgnet passiv/d aktiv/d 0 3 ansatte 4 ansatte 5 ansatte 6 ansatte 7 ansatte 8 ansatte 9 ansatte 9,5 ansatte Antall stillinger i turnus På ambulansestasjonen i Kvænangen vil vi få en person i ett halvt års permisjon. Ved å ikke tilsette vikar kan man i en prøveperiode endre vaktordning uten å måtte gå til oppsigelser. Stasjonen har stabilt personell som bor i rimelig avstand og det vil derfor ikke være vesentlig lengre responstid (øker ca minutter). Brutto innsparing inneværende år er 3 månedsverk (kr ,- på grønn). Dette gir også en mulighet til å evaluere om forskjeller i kostnadsnivå mellom ambulansestasjoner skyldes vaktordning eller utkjørte kilometer og oppdragstid. Til punkt 5: På ambulansestasjonen i Kåfjord vil vi fjerne en vakant stilling og på den måten redusere vakttid på dagbil med 4 timer pr. dag. Turnusendring meldes i uke 39 og ny turnus trer i kraft fra 1. november. Innsparing inneværende år ca ,- på grønn. Til punkt 6: Helse og omsorgsdepartementet gjennomførte en helhetlig gjennomgang av prehospitale tjenester i mars Her ble det påpekt at anbefalte responstidskrav måtte formaliseres og at hjemmevaktordning som hovedordning skal avvikles. Med vår desentraliserte stasjonsmønster vil nedlegging av stasjoner få store konsekvenser for responstidene. Sammen med representantere for brukere, arbeidstakerorganisasjoner og kommunehelsetjenesten i Sørreisa pågår det evaluering. Denne stasjonen har kort avstand til Finnsnes, men har også høy aktivitet. Mandatet 14 Rapport til HOD mars 2009, En enhetlig gjennomgang av AMK og prehospitale tjenester 86

87 er å vurdere responstid, og økonomi i forhold til opprettholdelse eller nedleggelse av stasjonen i Sørreisa. Konklusjonen fra dette arbeidet skal foreligge innen slutten av september. Uansett hva denne blir, vil det ikke få økonomiske konsekvenser inneværende år. Vi vurderer et potensiale for ca ,- årlig. Konklusjon 1. Nye rekvireringsregler for bruk av ambulanse utenom aktiv tid må forankres i direktørens ledergruppe og overordnet samarbeidsorgan OSO. Klinikkene må ta hensyn til dette når de setter opp timer ved poliklinikk/undersøkelser og innleggelser. 2. UNN HF må etablere en transporttjeneste for liggende pasienter som ikke trenger ambulanse. Dette kan gjøres gjennom eksisterende avtaler om syketransport. 3. Akuttmedisinsk klinikk vil fra oktober, som en prøveordning innføre hjemmevakt i ved ambulansestasjonen i Kvænangen. 4. Akuttmedisinsk klinikk vil fra november redusere med 1 stilling ved ambulansestasjonen i Kåfjord. 5. Når evalueringsrapporten fra Sørreisa foreligger vil vi vurdere videre drift opp mot nedlegging/sammenslåing med Lenvik. Tromsø, Jon H. Mathisen Kst. klinikksjef 87

88 SAKSFRAMLEGG Saksnr 65/2009 Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Saksbehandler: Hege Andersen Møtedato Strategi for pasientforløpsprosjektet Innstilling til vedtak 4. Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF vedtar Strategi for pasientforløpsprosjektet ved UNN HF Formål/sammendrag Strategi for pasientforløpsprosjektet ved UNN HF for perioden fram til 2012 er utarbeidet som en videreføring av LUO (styrevedtak 55/07), på bakgrunn av erfaringer fra 4 pilotprosjekter og utfra et erkjent behov for planmessig utrulling av pasientforløpsarbeid og metodikk i foretaket. Utkast til strategi er sendt på intern høring i staber, sentra og klinikker via Direktørens ledergruppe. Også UNNs interne konsulenter har uttalt seg. Merknader er innarbeidet i vedlagte strategiutkast som ble forelagt og vedtatt av Direktørens ledergruppe 22. september Pasientforløpsarbeidet ved UNN skal ha utgangspunkt i ønsker om forbedringer meldt inn fra de kliniske miljøene. Foretaket skal sørge for god opplæring i egnet metodikk (lean). For å sikre god struktur på arbeidet med opplæring og koordinering i startfasen, prosjektorganiseres pasientforløpsarbeidet i perioden Strategien omfatter denne prosjektperioden. Det vektlegges at de interne konsulentene skal ha sitt daglige virke i klinikken. Opplæring av disse og koordinering av forløpsarbeidet vil i prosjektfasen ivaretas av en liten enhet knytter til Direktøren. Omfanget av interne konsulenter som skoleres frem mot 2012 skal være tilsvarende 100 % stilling pr klinikk/senter. I prosjektperioden skal direktørens ledergruppe vedta hvilke nye prosjekter som skal igangsettes. Aktuelle klinikk-, senter- og stabsledere deltar i tillegg i styringsgruppene som etableres til hvert prosjekt. Skolering i Lean-metodikk skal foregå kontinuerlig i prosjektperioden, og innen 2012 skal pasientforløp være gjennomgått og forbedret i alle klinikker/sentra. Alle linjeledere på alle nivå skal ha kjennskap til (og helst opplæring i) metodikken. Faglig eierskap til det enkelte forløp skal ligge i de aktuelle klinikker. De mål som settes for det enkelte pasientforløp integreres som en del av dialogavtalestrukturen. UNN skal kunne dokumentere varige og etterprøvbare resultater av pasientforløpsarbeidet og legge til rette for etablering og utvikling av register- og forskningsdata. Pasientforløpsarbeidet skal evalueres ved prosjektperiodens avslutning. Resultatet av evalueringen vil danne grunnlag for beslutning om videre, fremtidig organisering av pasientforløpsarbeidet i UNN. 88

89 Bakgrunn Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF vedtok i sak 55/2007 Prosjekt langsiktig utvikling og omstilling av UNN HF (LUO) at utvikling av systemer for helhetlige pasientforløp skulle være en av fire hovedstrategier i omstillingen av sykehuset. Direktøren har valgt Lean som metode, og det er igangsatt fire pilotprosjekter: Hjerneslag, lungekreft, blodforgiftning og arbeidsflyt ved prøvetakingsenheten. Høsten 2009 igangsettes ytterligere ni prosjekter med ulike starttidspunkter. Basert på erfaringer fra de første prosjektene, og herunder et erkjent behov for systematisk planlegging og målsetting for arbeidet videre, er det nå utarbeidet en strategi for perioden Målet med denne saken er å forankre strategien i styret. Saksutredning Det foregår til enhver tid et omfattende og godt kvalitets- og forbedringsarbeid ved UNN, herunder en rekke enkeltprosjekter som standardiserer pasientforløp. Denne innsatsen har imidlertid vært fragmentert, dels manglet ledelsesmessig forankring og oppmerksomhet, og dels manglet planmessig strategisk innretning og/eller koordinering over seksjons- og avdelingsgrenser. Klinikkorganiseringen våren 2008 forsterket behovet for å samordne disse innsatsene og sette pasientforløpsarbeidet i system samt sikre ledelsesmessig forankring. Strategien som fremmes i denne saken omfatter det pasientforløpsarbeid som gjøres med Lean som metode. Dette er direktørens hovedsatsing på pasientforløpsarbeid, og dette kommer i tillegg til det forbedringsarbeid som foregår kontinuerlig i organisasjonen og som forventes videreført. Formålet med å jobbe etter Leanprinsippene er å oppnå forbedringer for: Pasientene i form av kvalitet og service, riktig undersøkelse til rett tid, behandling, pleie og rehabilitering/kontroller Medarbeiderne i form av innflytelse, bedre arbeidsmiljø, mindre stress og prioritert tid til utvikling og forskning Sykehusets drift og utvikling i form av bedre ressursutnyttelse og mulighet for å dokumentere kvalitet. På bakgrunn av medarbeidernes forbedringsforslag oppnås en effektivisering av arbeidets gang ved å redusere de ikke-verdiskapende prosesser omkring pasienten. Lean skal understøtte tversgående prosesser, og kartlegge pasientforløp på tvers av avdelingsog klinikkgrenser. UNN prioriterer i prosjektfasen pasientforløp som er klinikkovergripende, både fordi dette er forløp som omfatter store pasientgrupper, og for å demme opp for eventuelle vanntette skott som kunne tenkes å oppstå mellom klinikkene. Pasientens bevegelser mellom avdelinger og klinikker skal oppleves som mest mulig sømløs og sammenhengende. Det er videre et mål å ta for seg pasientforløp i ulike enheter som geografisk er spredt i UNNs område. Tankegangen bak gradvis utrulling av pasientforløpsarbeidet i UNN er knoppskyting, der få, men prioriterte pasientforløp som gjennomgås vil bane vei for andre prosjekter internt i klinikker og avdelinger. Kunnskap om prosessarbeid og forbedringstiltak vil spres gradvis i organisasjonen, og fokus på medarbeiderbårne forbedringer kan motivere andre til å gå i gang med tilsvarende prosjekter. Nye standardiserte pasientforløp kan tilpasses til andre sykehus i regionen og landet for øvrig. Direktørens ledergruppe framlegges halvårlige oversikter over foreslåtte nye forløp for beslutning. Det vurderes fortløpende når og i hvilket omfang det er hensiktsmessig at klinikkene selv initierer og kjører egne prosjekter. 89

90 Avtaler omkring pasientforløpsarbeidet skriftliggjøres i dialogavtalen. Avtalen skal definere eierskap til det konkrete pasientforløpet, herunder klargjøre forpliktelser i driftsperioden for å sikre fastholdelse, implementering og kontinuerlig forbedring. Klinikksjef eller avdelingsleder skal samtidig ha en sikkerhet for at de får disponere gevinster av arbeidet til bl.a. utviklingsarbeid og forbedringsarbeid i egen klinikk/avdeling. Kompetanse og ressurser på pasientforløpsarbeid ligger hovedsaklig på klinikknivå. I løpet av strategiperioden skal det skoleres ressurser i metodikk tilsvarende 100 % stilling per klinikk/senter. Ansvar for koordinering ivaretas ved å omdisponere ressurser i form av en rådgiver som er plassert i linje under direktøren. I tillegg utlyses en prosjektstilling for å bistå i arbeidet i prosjektperioden. Dette for å sikre forankring og koordinert utrulling av tversgående pasientforløp i prosjektperioden. Opplæring i pasientforløpsarbeid skal integreres som en fast del av lederopplæring på alle nivå. En evaluering av pasientforløpsarbeidet planlegges gjennomført ved utgangen av Vurdering Det har vært gjennomført en bred intern høring på utkast til strategi for pasientforløpsarbeidet i UNN HF. Høringsuttalelsene kan oppsummeres som følger: Høringsinstansene gir prinsipiell støtte til satsningen på pasientforløp og valg av Lean som metode (kopling mellom kvalitet og ressursbruk) Satsningens omfang og krav om ressursbruk i organisasjonen og blant de ansatte bemerkes. Kan ta oppmerksomheten bort fra annet kvalitetsarbeid Viktigheten av ledelsesmessig forankring og fokus påpekes Etableringen av en liten sentral stab under direktøren kan skape uklare linjer og ledelsesforhold. Viktigheten av at organiseringen på sikt legges inn i linja, framheves. Det er betenkninger omkring ansettelser i stab/administrasjon gitt innsparings- og nedbemanningskrav i UNN som helhet Det er uenighet omkring i hvilken grad klinikkene selv skal kunne initiere pasientforløpsprosjekter i prosjektperioden En mer detaljert beskrivelse av implementeringsfasen og ressursbehov knyttet til denne etterlyses Merknadene er hensyntatt og innarbeidet etter beste evne i den foreliggende strategien. Konklusjon Pasientforløpsarbeidet prosjektorganiseres i perioden til og med 2011 etter de prinsipper som framgår av strategien. Deretter evalueres prosjektet mht framdrift, resultater og ressursbruk. Organisatorisk plassering og videre drift må vurderes i tilknytning til evalueringen. Tromsø, Tor Ingebrigtsen Adm. direktør Trykte vedlegg: Sunn fornuft satt i system Strategi for pasientforløpsprosjektet ved UNN HF Trykte vedlegg: 90

91 Sunn fornuft satt i system - Strategi for pasientforløpsprosjektet ved UNN HF Innhold 1. Oppsummering Bakgrunn og pilotfase Bakgrunn for pasientforløpsarbeidet ved UNN HF Hvorfor Lean som metodikk Pilotprosjekter Erfaringer og videre utrulling Erfaringer så langt Videre utrulling ved UNN Pasientforløpsarbeidet Valg av pasientforløp Organisering av forløpsprosjekter Avtalegrunnlag mellom direktør, klinikksjef og avdelingsledere Organisering på foretaksnivå, forankring i sykehusledelsen Kompetanseutvikling, utdanning og opplæring Krav til dokumentasjon Å holde fast i forbedringer over tid Kommunikasjon og utadrettet virksomhet Kommunikasjon innad i UNN HF Ekstern kommunikasjon Samarbeid med andre helseforetak Avslutning Evaluering Vedlegg 1 Pasientforløp og interne konsulenter Vedlegg 2 Organisering av forløpsarbeidet; Arbeidsgrupper og roller Vedlegg

92 1. Oppsummering Som en del av Langsiktig Utvikling og Omstilling (LUO) skal Universitetssykehuset Nord- Norge HF (UNN) videreutvikle systemer for bedre samhandling og helhetlige pasientforløp (styresak 55/07). Lean er valgt som verktøy for å understøtte de omstillinger og endringsprosessene UNN gjennomgår, som igjen skal sikre bedre pasientforløp og styrke forskning, kvalitet og samhandling. Gjennom pasientforløpsarbeidet skal kvaliteten på pasientens reise i sykehuset økes, ansattes arbeidsforhold bedres ved å redusere det opplevde gapet mellom oppgaver og tilgjengelige ressurser, og driften effektiviseres ved å redusere plunder og heft. Det er igangsatt fire pilotprosjekter innen hjerneslag, lungekreft, blodforgiftning og ved prøvetakingsenheten. Høsten 2009 igangsettes ytterligere ni prosjekter med ulikt startstidspunkt. Strategien omfatter perioden Grunnelementene i pasientforløpsprosjektet ved UNN er at: Pasientforløpsarbeidet er medarbeiderbåret Pasientforløpsarbeid har fokus på pasienten Pasientforløpsarbeidet er forankret i ledelsen Pasientforløpsarbeid er ikke et verktøy for nedbemanning og innsparing Pasientforløpsarbeid er et kontinuerlig forbedringsarbeid Forslag til nye pasientforløpsprosjekter kommer fra de ansatte via klinikksjef. Direktørens ledergruppe beslutter hvilke forløp som skal forbedres etter etablerte kriterier. Det tilstrebes at den enkelte klinikk/senter selv skal kunne igangsette pasientforløpsprosjekter ila strategiperioden. Klinikksjef/leder forplikter seg til å sette av tilstrekkelige ressurser i form av interne konsulenter og tid for fagfolk til å delta i vedtatte pasientforløpsprosjekter. Klinikksjef skal samtidig ha en sikkerhet for at ev gevinster av arbeidet kan disponeres til utviklingsarbeid og investeringer. Innen 2012 skal pasientforløpsarbeid være gjennomført i alle klinikker/sentra, og alle ledere på alle nivå skal ha kjennskap til (og helst opplæring i) metodikken. Pasientforløpsprosjektet forankres i sykehusledelsen. I prosjektperioden koordineres arbeidet av omdisponerte ressurser, i form av en rådgiver plassert i linje under direktøren. I tillegg utlyses en prosjektstilling som skal bistå i arbeidet. Alle klinikker skal ha skolerte ressurser tilsvarende en 100 % stilling til pasientforløpsarbeid innen Det er et mål at alle medarbeidere skal ha kjennskap til og innsikt i dette arbeidet.unn skal selv håndtere opplæring og gjennomføring av lean-prosjekter. Faglig eierskap til det enkelte forløp sikres i den klinikk- og avdelingsstrukturen UNN har. Målstyring integreres i klinikk- og avdelingsvise mål. Dialogavtalen skal benyttes. Nye og korrigerte mål utvikles kontinuerlig, og resultater må være tilgjengelige og etterprøvbare. Intern revisjon skal benyttes som verktøy for å etterse vedlikehold og opprettholdelse av forbedrede forløp. Pasientforløpsarbeidet prosjektorganiseres i perioden til og med 2011 etter de prinsipper som framgår av strategien. Deretter evalueres prosjektet mht framdrift, resultater og ressursbruk. Organisatorisk plassering og videre drift må vurderes i tilknytning til evalueringen. I løpet av strategiperioden skal omfattende pasientforløp være gjenstand for gjennomgang og forbedring. Metode og arbeidsform skal rulles ut i hele organisasjonen. Arbeidet skal være kjent utenfor UNN, og UNN skal inngå i regionale og nasjonale samarbeidsfora. Pasientforløpsarbeidet skal kunne dokumentere varige og etterprøvbare resultater, og legge til rette for utvikling av register og forskningsdata. 92

93 2. Bakgrunn og pilotfase 2.1. Bakgrunn for pasientforløpsprosjektet ved UNN HF Det foregår til enhver tid et omfattende og godt kvalitets- og forbedringsarbeid ved UNN, herunder en rekke enkeltprosjekter som standardiserer pasientforløp. Dette arbeidet forutsettes videreført. Innsatsen har imidlertid vært fragmentert, dels manglet ledelsesmessig forankring og oppmerksomhet, dels planmessig strategisk innretning og/eller koordinering over seksjons- og avdelingsgrenser. Særlig har implementering og det å holde fast på forbedringer vært UNNs akilleshæl. Klinikkorganiseringen våren 2008 forsterket behovet for å samordne disse innsatsene og sette pasientforløpsarbeidet i system samt sikre ledelsesmessig forankring. Denne strategien omfatter det pasientforløpsarbeid som gjøres ved hjelp av Leanmetodikk. Satsingen på forbedring av pasientforløp har sin bakgrunn i at styret ved UNN har vedtatt fire hovedstrategier for langsiktig utvikling og omstilling (sak 55/2007): 1. Etablering av ny organisasjons- og ledelsesstruktur 2. Styrking av samarbeidet mellom UNN og UiT 3. Dokumentasjon av at UNN på alle områder utfører virkningsfulle (vitenskaplig dokumenterte) helsetjenester med riktig kvalitet 4. Videreutvikling av systemer for bedre samhandling og helhetlige pasientforløp. Lean er valgt som verktøy for å understøtte omstillingen og de endringsprosesser UNN gjennomgår, som igjen skal sikre bedre pasientforløp og styrke forskning, kvalitet og samhandling. Ved styreseminaret i juni 2009 ble styret forelagt status for pasientforløpsarbeidet. Styret ga sin tilslutning til arbeidet så langt, og de veivalg som var tatt med hensyn til prioritering og omfang Hvorfor Lean som metodikk Formålet med å jobbe etter Leanprinsippene er å oppnå forbedringer for: Pasientene i form av kvalitet og service, riktig undersøkelse til rett tid, behandling, pleie og rehabilitering/kontroller Medarbeiderne i form av innflytelse, bedre arbeidsmiljø, mindre stress og prioritert tid til utvikling og forskning Sykehusets drift og utvikling i form av bedre ressursutnyttelse. På bakgrunn av medarbeidernes forbedringsforslag oppnås en effektivisering av arbeidets gang ved å redusere de ikke-verdiskapende prosesser. Lean skal understøtte tversgående prosesser, og kartlegge pasientforløp på tvers av avdelings- og klinikkgrenser. De sentrale elementer i Leanfilosofien er 5 prinsipper og 8 typer sløsing (spilltyper): De 5 Leanprinsippene: Spesifisere hva som skaper verdi for pasienten Kartlegge verdistrømmen, og fjerne det som ikke skaper verdi for pasienten Skape flyt i arbeidsprosessene Innføre nye styringsprinsipper Sørge for løpende forbedringer De 8 spilltypene: Overbehandling Ventetid Unødig bevegelse Overflødige prosesser Lagre Transport Kassasjon Uutnyttet kompetanse 93

94 Pasientforløpsarbeid bidrar til å øke den faglige kvaliteten på behandlingen. Arbeidet med det enkelte pasientforløp tar utgangspunkt i dokumenterte, forskningsbaserte og anerkjente behandlingsmetoder og helsetjenester (såkalt beste praksis), standardiserer og kvalitetssikrer prosedyrer og rutiner for alle ledd i pasientforløpet. En premiss for dette er tverrfaglig og tverrprofesjonell deltakelse i arbeidet fra de som har befatning med den aktuelle pasientgruppe i sitt daglige virke på sykehuset. Pasientforløpsarbeidet er, og må være, sterkt koplet til kvalitetsarbeid for øvrig. Målene for det enkelte prosjekt skal være eksplisitte, operasjonelle, kjent for organisasjonen og bygge opp under UNNs visjon, strategier og øvrige målsettinger Pilotprosjekter Direktøren besluttet høsten 2008 at en tverrfaglig akutt slagenhet skulle etableres ved UNN Tromsø. Etter en anbudsrunde ble konsulentselskapene Agenda og Implement Healthcare valgt for å bistå i prosjektet samt sørge for opplæring av UNNs ledergruppe og interne konsulenter i klinikker/sentre. Ytterligere tre prosjekter ble igangsatt våren 2009; prøvetakingsenheten, pasientforløp lungekreft og blodforgiftning. Alle fire er nå ledet av UNNs egne skolerte interne konsulenter, dog med innledende bistand fra Implement. Ekstern konsulentbistand opphørte i juni Vedlagt følger en kort presentasjon av de fire første pasientforløpene (vedlegg 3). Høsten 2009 igangsettes ytterligere ni prosjekter med ulikt oppstartstidspunkt (se vedlegg 1). Her er hovedsakelig rus, psykiatri og Harstad-lokaliserte prosjekter prioritert. 3. Erfaringer og videre utrulling 3.1. Erfaringer så langt De fire første prosjektene er fortsatt i ulike grader i implementeringsfasen. Det er derfor tidlig å si noe om langsiktige effekter av de ulike prosjektene. Generelt kan en likevel slå fast at arbeidet har hatt ønsket effekt, både tilsiktende (i tråd med målsettinger) og mer utilsiktede sideeffekter. Førstnevnte framgår av presentasjonen av prosjektene over. Sistnevnte kan eksemplifiseres ved et innlegg av overlege Stein Harald Johansen ved Nevrologisk avdeling hadde i et onsdagsmøte høsten 2008: Metoden gir gjennom bevisstgjøring et godt grunnlag til å forstå hvorfor man bør forandre Metoden avstedkommer konkrete forslag til hvordan forandring kan skje Metoden gir økt forståelse og respekt for hvordan kolleger o.a. faggrupper arbeider og dermed potensial for bedre samhandling og samarbeid. Arbeidsformen er ressurskrevende. Det er brukt mange ressurser i hvert enkelt prosjekt i form av arbeidstimer fagfolk ved UNN har satt av til å bidra i detaljert beskrivelse av nåsituasjonen og skissering av nytt pasientforløp. Det er også et betydelig arbeid som legges ned i iverksetting av nye tiltak, og mange ressurser må settes inn på å holde stand og sikre kontinuerlig forbedring. Det forventes likevel at ressursbruk svarer seg i forhold til de resultater som oppnås. Det er utfordringer knyttet til avgrensning av det enkelte forløpsprosjekt, særlig omkring pre- og posthospital fase av et forløp. På den ene siden skal UNN rydde i eget hus. På den andre side er det få pasientforløp hvor primærhelsetjenesten ikke er medvirkende. Deltakelse fra Primærhelsetjenesten er ønskelig, og tilstrebes Videre utrulling ved UNN Tankegangen bak gradvis utrulling av pasientforløpsarbeidet i UNN er knoppskyting, der de få, men prioriterte pasientforløp som gjennomgås vil bane vei for andre prosjekter internt i klinikker og avdelinger. Kunnskap om prosessarbeid og forbedringstiltak vil spres gradvis i organisasjonen, og fokus på medarbeiderbårete forbedringer kan motivere andre til å gå i gang med tilsvarende prosjekter. Å identifisere ressurser som kan omdisponeres til utvikling og 94

95 investering i klinikken, vil være en motivasjon i seg selv til å gå i gang. De gode forbedringstiltak, fornøyde pasienter og tilfredse medarbeidere er de beste ambassadører for pasientforløpsarbeid. En gradvis utrulling gir også mulighet for justering av kursen underveis, og sikrer at ingen avdelinger belastes uforholdsmessig ved å inngå i mange prosjekter. I løpet av strategiperioden skal pasientforløpsarbeid etter Leanmetodikk være gjennomført i alle klinikker/sentra. Illustrasjon: Utrulling Hovedaktiviteter år A Pasientforløp - PF1 Akutt hjerneslag - PF 2 Sepsis - PF 3 Prøvetaking - PF4 Lungekreft - PF 5 Inntak rus, KUEN, utskriv alder - PF 6 Akuttpost, allmennpsykiatri - PF 7 Arbeidsflyt lab Harstad - PF 8 Øhjelp kirurgi Harstad - PF 9 BUP poliklinikk sengepost - PF xx.. - PF 11 Nye prosjekt 2010 osv B Nye internkonsulenter C Opplæring Løpende aktiviteter - Informasjon, rapportering og koordinering -støttefunksjoner Beslutninger - Adm. Direktør, ledergruppe, styret 1/1 1/7 osv Pasientforløpsprosjektet Valg av pasientforløp UNN prioriterer pasientforløp som er klinikkovergripende. Både fordi dette er forløp som omfatter store pasientgrupper, og for å demme opp for eventuelle vanntette skott som kunne tenkes å oppstå mellom klinikkene. Pasientens bevegelser mellom avdelinger og klinikker skal oppleves som mest mulig sømløs og sammenhengende. Det er videre et mål å ta for seg pasientforløp i ulike enheter som geografisk er spredt i UNNs område. Nye standardiserte pasientforløp kan tilpasses til andre sykehus i regionen og landet for øvrig. Pasientforløpsprosjekter kan anvendes for å styrke samarbeid innad i UNN og mellom UNN og primærhelsetjenesten, UNN og andre foretak, samt bidra til å bedre funksjonsfordeling innad i og mellom foretakene. Og ikke minst, gjennom felles prosjekter kan pasientforløpsarbeid bidra til å styrke en ny, felles organisasjonskultur i UNN. Direktørens ledergruppe framlegges halvårlige oversikter over innkomne forslag til nye forløpsprosjekter for beslutning. Det vurderes fortløpende når tid og i hvilken størrelsesorden det er hensiktsmessig at klinikkene selv initierer og kjører egne pasientforløps- og andre Leanprosjekter. Sykehusledelsen skal etterspørre, og orienteres fortløpende om framdrift og resultater i de enkelte prosjekt. Sykehusledelsen skal, gjennom valg av pasientforløp, påse at 95

96 enkeltavdelinger og kjernefunksjoner ikke belastes uforholdsmessig mye ved flere ulike omfattende prosjekter igangsettes samtidig Organisering av forløpsprosjekter Ved prosjektstart etableres en styringsgruppe. Mål og rammer for prosjektet fastsettes, og prosjekt- og fokusgruppe nedsettes. Deretter kartlegges nåsituasjonen, pasientforløpet redesignes og nytt forbedret forløp implementeres. Det nye pasientforløpet skal vedlikeholdes, videreutvikles og resultater måles kontinuerlig. Suksess står og faller på at det er fastsatt klare mål for det enkelte pasientforløpsprosjekt. Før prosjektoppstart måles aktuelle parametere som for eksempel medarbeider- og pasienttilfredshet, tidsbruk og ventetid. Der det er aktuelt gjennomgås og systematiseres journaler som grunnlag for forløpsarbeidet. Målinger kan gjentas under og etter prosjektgjennomføring, og de mål som settes for det enkelte prosjekt skal følges opp av linjeleder kontinuerlig i driftsfasen. Prosess: Forbedrede pasientforløp Kompetanse: Utvikling på egen hånd Prosjekt: Styring og kommunikasjon Startfasen Mobilisering og styringsgruppe Intro til Lean Etablering av prosjektgruppe og fokusgruppe Analysefasen Kartlegging av nå situasjonen. Utvalgt pasientforløp, journalgjennomgang, fact finding, fysiske forhold, informasjonsflyt, kapasitetsutnyttelse og kvalitet Designfasen Re-design av pasientforløp og arbeidsgang Fastleggelse av konsekvenser Lean scorecard Implementering Effektmåling oppfølging evaluering UNN har lang og god erfaring med tverrfaglighet både i pasientbehandlingen og i ledelse på alle nivå. Forutsetningen for å lykkes med et pasientforløpsprosjekt er tverrfaglig og tverrprofesjonell deltakelse fra alle berørte ledd i organisasjonen. Det er de ansatte som har befatning med den aktuelle pasientgruppen i det daglige som best kan identifisere forbedringspunkter, og som til syvende og sist må bidra til at forbedringer skjer og opprettholdes. Pasientforløpsprosjekter skal bidra til å styrke UNNs tverrfaglige tilnærming, og bevisstgjøre ansatte og ledere om at alle ledd i en behandlingskjede bidrar til resultatet for den enkelte pasient. 96

97 Hvert enkelt pasientforløpsprosjekt er organisert etter samme lest; en klinikkintern konsulent skolert i Lean-metodikk som prosjektleder, fokusgruppe med fagfolk, prosjektgruppe med avdelingsledere, og styringsgruppe som inkluderer berørte klinikksjefer og tillitsvalgte (se modell under). Dersom prosjektet er begrenset innad i en klinikk, utgjør avdelingslederne styringsgruppen, og prosjektgruppe utgår. Det er alltid et mål og leane også deltakelse, tidsog ressursbruk i alle prosjekter. Det er besluttet at Nasjonalt senter for samhandling og telemedisin (NST) skal inviteres til deltakelse i samtlige prosjekter. Både det telemedisinske miljøet og Samhandlingsenheten er viktige bidragsytere i forløpsarbeidet. Nivå på deltakelsen må avgjøres innen det enkelte prosjekt, men deltakelse fra UNNs mange lokalisasjoner bestrebes. Likeså skal deltakelse fra primærhelsetjenesten, brukere og andre interessenter vurderes i alle prosjekter. Mer om de ulike grupper og roller i vedlegg 2. Styringsgruppe Ass. dir UNN Klinikksjefer UNN Foretakstillitsvalgt Prosjektleder Prosjektgruppe Avdelingsledere, NST, Prosjektleder, tillitsvalgt? Fokusgruppe Leger, spl, Medarbeidere, praksiskonsulenter. Prosjektleder, prosjektmedarbeider og Lean-konsulenter under opplæring implementeringsgruppe implementeringsgruppe 4.3. Avtalegrunnlag mellom direktør, klinikksjef og avdelingsledere Ledere på alle nivå er viktige som kulturbærere, både ved utrulling av metodikken og i driftsfasen av pasientforløpene. Gjennom pasientforløpsarbeidet vil søkelyset i avdelingen/klinikken settes på ledelse, hvor kvalitet, service og levering av tjenester til riktig tid for pasienten inngår. Lean-verktøyene understøtter ledelse av avdelingen/klinikken gjennom mål og målstyring som ledelsesredskap. Avtaler omkring pasientforløpsarbeidet skriftliggjøres i dialogavtalen. Avtalen skal definere eierskap til det konkrete pasientforløpet, herunder klargjøre forpliktelser og ressursbruk i prosjekt- og driftsperioden for å sikre fastholdelse av implementerte tiltak og kontinuerlig forbedring. Klinikksjef eller avdelingsleder skal samtidig ha en sikkerhet for at de får disponere gevinster av arbeidet til bl.a. utviklingsarbeid og investeringer i egen klinikk/avdeling. 97

98 4.4. Organisering på foretaksnivå, forankring i sykehusledelsen UNN sine kompetanser og ressurser på forløpsarbeid ligger hovedsaklig på klinikknivå. I løpet av strategiperioden skal det skoleres ressurser i metodikk tilsvarende 100 % stilling pr klinikk/senter. Arbeidet koordineres av en omdisponert rådgiverressurs, plassert i linje under direktøren. I tillegg utlyses en prosjektstilling som skal bistå i arbeidet. Dette for å sikre forankring og koordinert utrulling av tversgående pasientforløp i denne tidlige fase. De interne konsulentene har sitt daglige virke i klinikken, men får avsatt en gitt del av stillingen sin til pasientforløpsarbeid i prosjektperiodene. Koordinerende enhet har ansvar for daglig drift, koordinering, opplæring og kommunikasjon med ledelsen, klinikkene og omgivelsene. En representant inngår i stabsmøter på direktørnivå Kompetanseutvikling, utdanning og opplæring Målsettingen om skolering tilsvarende 100 % ressurs pr klinikk forutsetter omfattende opplæring. Også undervisning av seksjons- og avdelingsledelser og ansatte som arbeider ved enheter som skal i gang med pasientforløpsprosjekter er påkrevd. Opplæring i pasientforløpsarbeid skal inngå som en fast del av lederopplæring på alle nivå (jf Undervisningsstrategien og den kommende HR-strategien). Igangsatt sertifisering av to medarbeidere setter UNN i stand til selv å håndtere undervisning og opplæring. Fra høsten 2009 tilbys ett 3 dagers introduksjonskurs for nye interne konsulenter inntil fire ganger pr år i UNN regi. På sikt må det utvikles et mer omfattende opplærings- og utviklingsopplegg i form av tilleggsmoduler. Det legges opp til en svenn og mester - ordning der mer uerfarne konsulenter arbeider sammen med mer erfarne. Prosjektleder i det enkelte prosjekt har bistand og støtte fra en annen intern konsulent i prosjektgjennomføringen. Representanter fra direktørens ledergruppe deltar i det enkelte konkrete prosjekt, enten som leder eller som deltaker i styringsgruppen. Forankring og utholdenhet i ledelsen er viktig, og de interne konsulentene må ha en tett og kontinuerlig kontakt med direktør og ledergruppe for at utrullingen skal lykkes. Lederne har også et betydelig informasjonsansvar. Pasientforløpsarbeid og Leanmetodikk skal inngå i UNNs leder- og medarbeiderutviklingsprogrammer. Ledere på alle nivå skal ha kjennskap til og opplæring i metodikken innen utløpet av prosjektperioden. Erfaringene fra pilotsfasen viser at deltakere i fokus- og prosjektgrupper raskt tilegner seg praktisk erfaring i pasientforløpsarbeid. Små undervisningsbolker om Leanmetodikk legges inn i fokusgruppetiden. Dette bidrar først og fremst positivt til å spre forbedringstankegang i avdelingene, og dernest til at nye prosjekter blir mindre tidkrevende, da drevne deltakere bidrar til effektiv tidsbruk. Det forventes derfor redusert tidsbruk og effektivisering av prosjektperioden over tid. Ansatte som har deltatt i forløpsprosjekter er motiverte endringsagenter og de beste ambassadører for ytterligere pasientforløpsarbeid Krav til dokumentasjon Pasientforløpsarbeidet har strenge dokumentasjonskrav. Ikke bare når det gjelder datafangst, kliniske data og tilfredshetsundersøkelser, men også dokumentasjon av selve arbeidsprosessen, beslutninger som tas og resultater av arbeidet. Alle data gjøres tilgjengelig elektronisk. Det utvikles en prosjektkatalog med faste rapporteringspunkter for hvert prosjekt slik at UNN på sikt kan presentere sine forløpsprosjekter og resultater samlet. Ansvaret for dette ligger hos koordinerende enhet. Det er viktig å sette strenge krav til kvaliteten på de data som samles inn. Det er en målsetting å benytte, og videreutvikle, de datakilder og systemer som allerede er tilgjengelig i størst mulig grad. I tillegg ønskes det økt bruk og utvikling av registerdata. Både slagprosjektet og sepsisprosjektet har konkludert med (re)etablering av egne medisinsk registre. Det er derfor inngått et samarbeid med Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering (SKDE) på 98

99 ledelsesnivå. Det er videre et mål at forløpsarbeidet kan gjøres i samarbeid med eller stimulere til studentarbeider og forskningsprosjekter innen de aktuelle pasientforløp. Dette befester behovet for strenge dokumentasjonskrav. I arbeidet skal datauttrekk og bearbeiding leveres av SKIS og andre stabsenheter Å holde fast i forbedringer over tid Dersom pasientforløpsprosjektet skal gi de ønskede resultater over tid må vi sikre faglig eierskap til det enkelte forløp i den etablerte klinikk- og avdelingsstrukturen UNN har valgt. Nye prosedyrer og rutiner må utvikles, bekjentgjøres og gjøres tilgjengelig i Doc Map. Alle interne og eksterne interessenter må involveres og orienteres. Målstyring må integreres i klinikkog avdelingsvise mål, og ledere må etterspørre resultater. Nye og korrigerte mål utvikles kontinuerlig, og resultater må være tilgjengelige og etterprøvbare. Pasientforløpsarbeidet skal inngå som en del av kvalitetsarbeidet i foretaket (jf Kvalitetsstrategien). Dialogavtalen skal benyttes for å eksplisitt plassere og etterse at dette blir gjort på en forsvarlig måte via utvikling av indikatorer. Intern revisjon skal benyttes som verktøy for å etterse og kontrollere de forbedringstiltak som iverksettes opp mot de mål som er satt for det enkelte prosjekt. Et system for dette må utvikles. Det skal innføres premiering i form av en pris (som innsats- og kvalitetsprisen) som tildeles prosjekter som kan vise til gode og bærekraftige resultater. 5. Kommunikasjon og utadrettet virksomhet Skal en lykkes med å satse på forløpsarbeid må de ansatte og lederne ved UNN ha en positiv og imøtekommende holdning til arbeidet. Kommunikasjon er nøkkelen til å skape forståelse for at forandring er viktig, nødvendig og relevant for pasienter og ansatte, og for å motivere medarbeidere til å jobbe på nye måter. Kommunikasjonssenteret skal bidra i dette arbeidet Kommunikasjon innad i UNN HF Det er etablert egne sider på Intranett for pasientforløpsprosjektet, der det minimum en gang pr måned legges ut statusrapporter, og der ansatte kan følge hvert enkelt prosjekt. Også internett benyttes for å markedsføre UNN som et sykehus som arbeidet målrettet med pasientforløp. Pingvinen og Helse Nord Nytt bør brukes betraktelig mer til å fremme pasientforløpsarbeidet i UNN. Det er relativ stor oppmerksomhet omkring pasientforløpsarbeidet innad i UNN. Interessen er økende, og dette er et prioritert arbeid. Det må settes av tid i etablerte møtefora som ledermøte, avdelings- og klinikkledermøter, onsdagsmøter o.a. til informasjon om konkrete prosjekter. Koordinerende enhet skal ha hyppig kontakt med sykehusledelsen, både i daglig virke og gjennom kvartalsvise løypemeldinger. UNNs styre er bestiller av pasientforløpsarbeidet og skal derfor kjenne til arbeidet og resultater fortløpende. Strategien forelegges styret i oktober 2009 og styret holdes i framtiden informert om resultater fra arbeidet ved halvårig rapportering Ekstern kommunikasjon Det er et mål at UNN skal markedsføre seg som et sykehus som arbeider strukturert og systematisk med pasientforløp. Derfor må aktiviteten rettes også mot fagforum, magasiner og aviser, i tillegg til en økt satsing på UNNs internettsider. Økt satsing på presentasjoner av UNNs resultater i forløpsarbeidet på regionale og nasjonale fagkonferanser tilstrebes. Det har vakt oppmerksomhet at UNN arbeider med pasientforløp utenfor UNN. Det forventes at søkelyset på UNN vil øke etter hvert som pasientforløpsarbeidet skrider fram. Gjennomgang og standardisering av pasientforløp synliggjør som nevnt behov for registerdata og har bidratt til samarbeid med SKDE om register mht hjerneslag og blodforgiftning. Registerdata muliggjør forskning omkring pasientforløpene som er forbedret og standardisert, noe som åpner for økt forskningsaktivitet på sikt. Et godt samarbeid med Fag- og forskningssenteret er nødvendig. 99

100 5.3. Samarbeid med andre helseforetak UNN HF skal være ledende i utviklingen av pasientforløpsarbeid i Helse Nord (jf Oppdragsdokumentet). Det er innledet et samarbeid med Nordlandssykehuset Lofoten sykehus som selv er aktiv i pasientforløpsarbeid. Det etableres et nettverk i Helse Nord-området for erfaringsutveksling - overføring og kompetansebygging. Nettverket vil være et viktig satsningsområde for pasientforløpsarbeidet ved UNN framover, og kan bidra til overføring av kunnskap mellom sykehus i Nord-Norge. 6. Avslutning UNN har valgt å arbeide systematisk over tid med forbedring av pasientforløpene i foretaket. Pasientforløpet splittes opp i enkeltprosesser, med det formål å identifisere og senere fjerne spill. Spill i form av overproduksjon, ventetid, unødvendig transport, feil og avvik og uhensiktsmessige prosesser. Resultatet blir et standardisert, mer strømlinjeformet pasientforløp med høy grad av flyt og dermed raskere gjennomstrømming. Nye styringsprinsipper i form av rutiner og prosedyrer innføres, og nytt pasientforløp følges opp og måles kontinuerlig ved etableringen av enkle, konkrete mål. Det settes søkelys på behandlingsmetode (beste praksis), pasienttilfredshet, dokumentasjon og mangel på sådan, flaskehalser, forutsigbarhet, arbeidsmiljø, visuell målstyring og ledelse. Andre effekter av dette arbeidet er økt pasienttilfredshet, bedre utkomme for den enkelte pasient, et redusert gap mellom oppgaver og ressurser for de ansatte og ressursmessig gevinst i form av spart tid, færre liggedøgn o.a. Større grad av standardisering vil også bidra til færre avvik og mindre overproduksjon av prøver. Forløpsarbeidet kan bre om seg en positiv endringskultur, der ansatte har øye for forbedringspotensial, melder fra om dette, og opplever at ledelsen tar tak og sørger for at forbedringer skjer og holdes fast ved Evaluering Pasientforløpsarbeidet prosjektorganiseres i perioden til og med 2011 etter de prinsipper som framgår av denne strategien. Ved at UNN har valgt å rulle ut Lean gradvis gjennom tversgående pasientforløp og ved bruk av interne konsulenter som har sitt daglige virke i klinikken vil det ta tid før en kan vurdere å gå fra prosjekt- til driftsfase. Opplærings- støtte-, informasjons- og koordineringsbehov er formidabelt. Å tidfeste ferdigstilt utrullingen er derfor vanskelig. En evaluering av status, resultater, videre framdrift og vurdering av framtidig organisering planlegges derfor gjennomført tidligst ved utgangen av

101 Vedlegg 1 Pasientforløp og interne konsulenter Tabell 1: Oversikt pågående og nye pasientforløp høst 2009 Forløp/hvor Status medio 2009 Begrunnelse 1. Lungekreft HLK, røntgen, primær-helsetj 2. Prøvetakings enheten Diagnostisk klinikk 3. Sepsis Akuttmed avd, primærhelsetj, røntgen, lab, med kl, K3K.. 4. Slagenheten Nevr.avd 10. Pasientforløp rus Rus og spesialpsyk klinikk 11. Arbeidsflyt lab HA NA Medisinsk laboratorieavdeling 12. BUP poliklinikk og sengepost 13. K3K Øhjelp kirurgi Harstad 14. Akuttpost, allmpsyk klinikk Overbelegg og liggetid 15. Pasientforløp Alderspsyk avdeling, rus- og spespsyk klinikk Under implementering Gjenstår høst 09: Lungemøte, Patologisvar i DIPS, Ventetid kirurgi, EBUS og Pistolbiospi Implementert vår 2009, må følges opp. Gjenstår: Ombygging Barn Dataterm. Fase I gjennomført vår Fase II høst 2009 Oppfølging av prosjekt Nytt høst 2009 Oppstart etter opplæring av internkonsulent Nytt høst 2009 Oppstart september Nytt høst 2009 Oppstart etter opplæring av internkonsulent Nytt høst 2009 Oppstart tidligst november (etter PF 11) Nytt høst 2009 Oppstart september Nytt høst 2009 Oppstart etter PF 16 Stort forbedringspotensial. Lang utredningstid fra primærhenvisning til definitiv behandling. Flere sykehus i Danmark har lagd standardiserte utrednings og behandlingspakker og redusert tid fra primærhenvisning til behandling med 6 til 8 uker. Gunstig effekt på samarbeid innen klinikken. Fungerer ikke etter hensikten. Lange ventetider medfører stress og klager fra pasientene, forsinkelser mht sen prøvetaking og sene svar til klinikerne, pasienter kan også bli forsinket til poliklinikktime. Pasienter kommer tidligere for å sikre seg, mange venter samtidig. Legges i dag på ca 15 sengeposter, dårlige overlevelsestall. Tverrfaglig tilnærming, tidlig intervensjon bedrer prognosen. Betydelig gruppe. Redusert liggetid. Bedre samhandling med primærhelsetjenesten Slagenenheten etableres mai 09. Stort behov og gylden anledning til å leane enheten, ved å implementere måltavler (visuell målstyring) og kjøre 5S på de ulike funksjoner. Dette vil bidra til å sikre eierskap til pasientforløpet, øke fokus på måloppnåelse, og sikre kontinuitet i forbedringsarbeidet. Tar opp tråden fra Intern pasientflyt i rusbehandlingen fordelt mellom Inntaksteam ved hver enhet/seksjon Vurderingsteam og Koordineringsenheten. Behov for å se disse instansene i sammenheng. Antall vurderingsteam bør reduseres. Praksis mht. rettighetsvurdering varierer. Ønsker bedre flyt mellom vurdering, inntak og kjøp av gjesteplasser. Et bedre pasientsøknadsforløp bedrer behandling gjennom rett pasient til rett sted, samt forbedre selve søknadsprosessen. Som en fortsettelse av LUO prosessen ønskes gjennomgang av driften ved begge seksjonene. I første omgang i Harstad. I forbindelse med omstillingen ble seksjonen i Harstad nedbemannet. Gjennomgang av funksjoner, døgnrytmeplan og samkjøring med Diagnosestasjonen. Personalet og avdelingsledelse er positive. Ønsker prosjektoppstart i sept/okt. for å oppnå en faglig, funksjonell og fleksibel organisering i samsvar med ressurser og arbeidsoppgaver. Pasientflyt i nybygget BRUS Poliklinikk og sengepost. Behandlere skal følge sine pasienter mellom enhetene. Nasjonale måltall (2 tiltak pr behandler pr dag) skal nås, må utnytte ressurser bedre, bookingsystemet (ev over booking og SMS) Et smidig behandlingsforløp for Øhjelpspasienter kirurgisk seksjon i Harstad. Å sørge for at pasientene som trenger innleggelse blir innlagt som Øhjelp. Og andre blir utredet/behandlet på en god måte uten å behøve å bli innlagt som øhjelp. Overbelegg på akuttposten, økt liggetid Ønsker å forbedre pasientforløpet med fokus på tverrfag, relasjons- og nettverksorientert tilnærming, med rask oppstart av adekvat behandling. To faser: prehospital/akutt med bl a avklaring av differensiert håndtering etter alvorlighetsgrad) og fase II; videre ansvar og oppfølging Optimalisering av pasientforløp; planlegge utskrivelse tidlig. Optimalisere prosedyre for regelmessige behandlingsmøter. Komme tidlig i gang med vurderinger. Vil redusere antall liggedøgn, og opplevd stress i avdelingen 101

102 16. KUEN og ROP Oppmøte for pasienter 19. Arbeidsflyt i A9 Med klinikk 21. pasientforløp hofte og kneprotese Nevro-orto HR-service Nytt høst 2009 Oppstart når PF 11 er ferdig Nytt høst 2009 Oppstart etter opplæring av internkonsulent Nytt høst 2009, oppstart november Nytt høst 2009, oppstart etter opplæring Pasienter til planlagte opphold møter ikke opp. Går utover belegg og fører til uutnyttede ressurser. Pasienter; rusmisbrukere ev med psyk. Problemer. Hvordan faglig møte denne utfordringen (bedre forvern, prøveinnleggelse) og organisatorisk; dobbeltbooking,..) Med klinikk skal legge om drift fra døgn til dag, redusere sengeposter. Etablere ny indremedisinsk sengepost med 3 subspesialiteter. Mindre areal, spl må jobbe på tvers (bredde) men sikre høy kvalitet (spiss). Tre kulturer og døgnrytmer skal tilpasse seg hverandre. Ønsker å skape god pasientflyt, fokus på fag og miljø, trygge rutiner og prosedyrer. Etablere felles døgnrytme, unngå forsinkelser, skape trygghet for personell, fleksibel bruk av arealer og utstyr. Redusert fravær. Ønsker bruk av forbedringstavle. Strukturere og standardisere pasientforløp hofte og ev kneprotese. Mål: redusere liggetid fra 6-7 til 3-4. behov; revisjoner og 170 primærhofter, kne: 50-60, sum ca pas/år. Ønsker å oppnå synergi mellom UNN Harstad, Narvik og Tromsø. Et egeninitiert prosjekt i HRsenteret, herunder HR service, som skal se på saksgang, tilgjengelighet og servicenivå. Tabell 2: Interne leankonsulenter på klinikknivå 15 Klinikk/Senter/Stab Utdannet konsulent Kompetanse/opplæringsbehov Operasjon og Leankonsulent må utpekes og læres opp anestesiklinikken Akuttmedisinsk klinikk Inghild Nerland Følger (leder) sepsisprosjektet BUK Elin Gullhav Ny stilling. 2 nye konsulenter under opplæring Diagnostisk klinikk Lisbeth Hansen Ledet prøvetakingsprosjektet, Lab Harstad NST Ann Karin Furskognes Skal følge akuttpost, allmennpsyk Hjerte- og lungeklinikken Merete Postmyr Leder lungekreftprosjektet Allmennpsyk. klinikk Borghild Måsø Leder akuttpost, allmennpsyk. Rus og spes.psyk. klinikk Trude Nydal Wynn Perm. 2 nye konsulenter under opplæring Nevro- og ortoklinikken Hillevi Knudsen Ledet slagenhetprosjektet, Skal lede ortopedi K3K Solfrid Strand (HA) Opplært- følger lab Harstad Medisinsk klinikk Ny stilling. Ny konsulent læres opp Senter for drift og eiend Leankonsulent må utpekes og læres opp Rehabiliteringsklinikken Anne Winther Opplært- følger A9 Fag- og forsk.senteret Mette Fredheim Hans Petter Bergseth Leder/følger sepsisprosjektet Opplæringsansvar, følger rus Direktørens stab Hege Andersen Leder leanarbeidet i UNN, bistå alle prosjekter 15 I tillegg deltar 10 medarbeidere høst 2009 på introduksjonskurs i leanmetodikk for nye interne konsulenter 102

103 Vedlegg 2 Organisering av forløpsarbeidet; Arbeidsgrupper og roller Den interne konsulentens rolle En intern konsulent utpekes som prosjektleder og fasiliterer det enkelte pasientforløpsprosjekt. Denne kommer i utgangspunktet fra klinikken som har eierskapet til forløpet (største brukerprinsippet). En av de andre interne konsulentene kan tiltre som assistent/støttende funksjon. På samme måte vil konsulenten måtte påregne å bistå i andre prosjekter enn de klinikkinterne. Prosjektleder får støtte og veiledning om nødvendig. Prosjektleder har det daglige ansvar for framdrift, resultater og dokumentasjon i det enkelte prosjekt. Det enkelte prosjekt har i utgangspunkt en varighet fra 2-4 måneder. Etter implementering må den interne konsulenten følge opp på fastholdelse av forbedringer og måloppnåelse inntil ½ - 1 år. Denne leder fokus- og prosjektgruppe. Fokusgruppens rolle Fokusgruppen omfatter utvalgte mellomledere og medarbeider som har direkte klinisk berøring med eller stor viten om den type pasientforløp som er valgt som utgangspunkt for prosjektet. Fokusgruppen er således den arbeidende instans i prosjektet hvor også forhold som eksempelvis kommunikasjonsflyt, kapasitetsutnyttelse, ressursanvendelse, sammenheng mellom bemanning/kapasitet og aktivitet, karakter av arbeidstilretteleggelse og pasientlogistikk osv. vil bli tatt opp. De konkrete forslag omkring endringer av pasientforløp og pasientlogistikk som følger av fokusgruppens arbeid, løftes opp i prosjektgruppen som dermed informeres løpende om fremdrift i fokusgruppens arbeid, likesom prosjektgruppen, fra et tidspunkt i forløpet, skal forholde seg til og vurdere disse forslag. Også andre interessenter kan delta her. I implementeringsfasen oppløses fokusgruppen, og det settes ned mindre arbeidsgrupper for detaljert planlegging av iverksetting av det enkelte tiltak. Den interne konsulenten leder fokusgruppen. Prosjektgruppens rolle Prosjektgruppen består av avdelingsledere fra de berørte områder. Tillitsvalgt og/eller verneombud bør være representert. De har ansvar for å sikre fremdriften, slik at forløpet gjennomføres innenfor forutsatt tidsramme og at eventuelle avvikelser fra dette er begrunnet og dokumentert. De skal sikre et vedvarende, bredt engasjement hos medarbeiderne i involverte avdelinger/områder, herunder informasjon til berørte medarbeidere. Prosjektgruppen skal sørge for forankring av prosjektet i forhold til avdelingenes og sykehusets øvrige mål og visjoner. Hovedoppgaven er imidlertid å understøtte fokusgruppene i arbeidet med forbedringstiltak, prioritere mellom forslagene for avgjørelse i styringsgruppen og støtte opp om implementeringen. Den interne konsulenten leder prosjektgruppen. Styringsgruppens rolle Styringsgruppen omfatter sykehusledelsen, klinikksjefene i de berørte klinikker og tillitsvalgt. De har en avgjørende, styrende og besluttende rolle i forbindelse med det samlede forløp. Styregruppen skal utpeke deltagere til prosjektgruppen og sikre fremdriften, slik at forløpet gjennomføres innenfor tidsrammen. De må vurdere risikomomenter i forhold til fremdrift og resultater og beslutte eventuelle justeringer. Styringsgruppen skal understøtte prosjektgruppen i arbeidet med forløpene og sikre nødvendige informasjon for de involverte klinikker. Det er styringsgruppens ansvar å sanksjonere forbedringsforslag og støtte opp om implementeringen, samt sikre forankring av prosjektene i forhold til klinikkenes og sykehusets øvrige mål og visjoner. Styringsgrupper for de store tversgående pasientforløpsprosjektene ledes av Assisterende direktør, ev delegert til leder av leanstaben. Klinikkinterne prosjekter ledes av klinikksjef. 103

104 Vedlegg 3 Akutt slagenhet Ved UNN Tromsø fikk pasienter med hjerneslag over og under 74 år ulikt behandlingstilbud ved slagenheter i hhv Geriatrisk seksjon og ved Nevrologisk avdeling. Rask diagnostikk og behandling i en tverrfaglig slagenhet har dokumentert effekt for behandlingsresultatet. Det første prosjektet tok mål av seg om å etablere ett felles forløp i én tverrfaglig slagenhet. Slagenheten åpnet 18. mai I det nye forløpet skal behandling igangsettes så raskt som mulig, derfor måles temperatur o.a. allerede i ambulansen. Det er innført tilkallingsalarm og standardisert blodprøvepakke. I slagenheten møter pasienten et tverrfaglig team, og mobilisering skjer så tidlig som mulig. Også rehabilitering skjer fra dag en, via et tverrfaglig møte første dag. Det gis tidlig melding til hjemkommunen for å planlegge videre rehabilitering. Ved rask diagnostisering og behandling kan andelen trombolysekandidater øke, noe som reduserer rehabiliteringsbehovet for den enkelte. Ledelsen i slagenheten har ansvaret for målstyring, for å sikre fastholdelse og kontinuerlig forbedring. Det er også foretatt en grundig revisjon av rutiner og prosedyrer der en på tvers av profesjonene har blitt enige om felles rutiner, det er etablert et tverrprofesjonelt fagråd og igangsatt et arbeid for å få etablert et slagregister. Foreløpige tall viser en reduksjon i tid fra ankomst akuttmottak til ankomst sengepost fra 2-3,5 time til om lag 1,5 time for slagpasientene samlet. Prøvetakingsenheten Prøvetakingsenheten ved UNN i Tromsø fungerte ikke etter hensikten. Det var lang ventetid for pasientene og for rekvirentene. Gjennomgang av arbeidsflyten i enheten dokumenterte at det var et misforhold mellom antall prøvetakere og pasientpågangen på ulike klokkeslett ila dagen. Tiltak ble derfor satt inn for å tilpasse arbeidstider og vaktplaner med tilstrømmingen av pasienter. Det ble etablert nye rutiner og rydding/effektivisering av arbeidsområdet. Etter iverksetting av de vedtatte tiltak forventes en reduksjon i ventetid fra opp mot 30 minutter til maksimalt 10 minutter pr pasient. Foreløpige tall fra mai-august viser at ventetiden er redusert fra opp til 30 minutter til 0-10 minutter. Av andre gevinster nevnes frigjøring av arealer, mindre lagre, fjernet dupliserende arbeidsoppgaver, mer funksjonelle arbeidsstasjoner, forenklet prosedyrebeskrivelse for prøvetaking til studier, mindre støy og økt fokus på kontinuerlig forbedring gjennom innføring av ukentlige 10 minutters forbedringsmøter (tavlemøter). Pasientforløp for lungekreftpasienter Det tar forholdsmessig lang tid fra symptomdebut til behandling av lungekreftpasienter ved UNN, dersom en sammenligner med f eks danske sykehus som har standardiserte pakker for rask diagnostikk og behandling. Det var derfor et ønske å utforme et smidig pasientforløp for lungekreftpasientene i UNN med fokus på å kutte ned ventetid fra symptomdebut til behandling. I dag er median ventetid 64 dager, og når det nye pasientforløpet er på plass forventes en reduksjon til 28 dager. Dette er mulig bl.a. ved hjelp av standardiserte rutiner, tverrfaglig samarbeid og ved bruk av pasientansvarlig lege og sykepleier. Implementeringen vil starte høsten Pasientforløp for sepsispasienter Pasienter som kommer til UNN Tromsø med sepsis (blodforgiftning) får ulik behandling og legges i dag på mer enn 15 ulike sengeposter. Tidlig intervensjon kan bedre behandlingsresultatet og redusere liggetiden. Dette forutsetter bl.a. bedre samarbeid med primærhelsetjenesten. Prosjektet startet våren 2009, og det er for tidlig å vise til resultater. Fase 2 som omfatter overføring av pasienter fra akuttmottak til sengepost og forløp de første 24 timer på sengepost starter i høst, og tiltakene vil kunne implementeres i sin helhet ved årets slutt. 104

105 SAKSFRAMLEGG Saksnr Utvalg Møtedato 66/2009 Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge HF Saksbehandler: Magne Johnsen Orienteringssaker 66A Prosjekt anskaffelse av kliniske systemer i Helse Nord 66B SAMDATA - Nøkkeltall for spesialisthelsetjenesten 2008 Innstilling til vedtak Styret ved Universitetssykehuset Nord-Norge tar orienteringssakene til orientering. Tromsø, 23. september 2009 Tor Ingebrigtsen Adm. direktør 105

106 Orienteringssak 66B/2009 SAMDATA - Nøkkeltall for spesialisthelsetjenesten 2008 Til: Fra: Direktøren Senter for økonomi og analyse v/ Tomas Krogh SAMDATA Nøkkeltall for spesialisthelsetjenesten Sammendrag Spesialisthelsetjenesten kostet totalt 93,8 milliarder kroner i 2008, dvs kroner pr. innbygger. Kostnadsveksten har den siste femårsperioden vært 13,5 % når det tas hensyn til lønns- og prisvekst, samt tilførsel av nye oppgaver og ansvarsområder. Den reelle kostnadsveksten fra 2007 til 2008 for de regionale helseforetakene var 1,6 %, som er den laveste realveksten den siste femårsperioden. Realveksten for tverrfaglig spesialisert rusbehandling var nesten ni prosent og er den høyeste etter at regionale helseforetakene overtok ansvaret i Aktiviteten har økt innen alle fagområder. Det samlede antall opphold i somatiske sykehus økte med 3,2 % fra 2007 til Antall døgnopphold i det psykiske helsevernet for voksne økte med 2,4 %. Det var 7,3 % flere barn og unge som fikk behandling i det psykiske helsevernet. Antall behandlede pasienter økte i alle regioner og Opptrappingplanens mål om å nå fem prosent av barn og unge innen planperiodens slutt er langt på vei innfridd på nasjonalt nivå. 16 SAMDATA-prosjektet har flere deler. Den foreliggende rapporten, som er omtalt her, samt de tre sektorrapportene for det psykiske helsevesenet, for rusbehandling og for somatisk spesialisthelsetjenesten. Sektorrapportene vil publiseres høsten

107 Bakgrunn Den årlige rapporten til SINTEF har som formål å synliggjøre styringsdata for hele spesialisthelsetjenesten. Styringsdata som skal gi informasjon om ressursinnsats, bruk av spesialisthelsetjenestene og utnytting av ressursene. Rapporten beskriver utviklingen de siste årene og drøfter status for spesialisthelsetjenestene i forhold til aktuelle helsepolitiske mål. Dette notatet har til hensikt å gi et kort sammendrag av noen viktige funn i den utgitte rapporten, samt gi en beskrivelse av aktuelle utfordringer en møter når datagrunnlaget skal tolkes. Måten som ressursinnsatsen i form av arbeidstimer blir beregnet er verdt en kommentar. Tallene som brukes i SAMDATA er innhentet fra Statistisk sentralbyrå (SSB) som igjen har fått disse innrapportert fra helseforetakene. Det de har bedt om å få levert fra hvert enkelt helseforetak er en punkttelling pr. utgangen av det aktuelle året. Det innrapporterte tallet er summen av stillingsprosenter for de som får utbetalt månedslønn (faste ansatte og vikarer). To deltidsstillinger i 50 prosent blir således til sammen en full stilling osv. Overtid og utvidet arbeidstid er utelatt. Arbeidsressursen som leies inn fra eksterne aktører betalt over faktura er heller ikke inkludert i tallet rapportert til SSB. Tallene sier ikke noe om den totale ressursinnsatsen og i tillegg er det kun tatt utgangspunkt i et øyeblikksbilde. Det mer interessante gjennomsnittet vil høyst sannsynlig gi et bedre uttrykk for faktisk bruk av arbeidskraft som innsatsfaktor. Tallet på årsverk blir således et estimat med visse mangler. Eksempelvis er årsverkstallet 2007 for UNN i SAMDATA oppgitt til i underkant av (somatisk virksomhet, psykiatri og rus), mens tallet som brukes i andre sammenhenger er ca (arbeidsressurs inkludert variabel lønn). Dette innebærer selvfølgelig også at enkelte indikatorer, som er basert på årsverkstall, vil kunne vise til dels store forskjeller. Det selvfølgelig viktig å vite hva tallet inneholder når disse blir brukt i diskusjon om blant annet kostnadseffektivitet og produktivitet, og det blir foretatt sammenligninger mellom helseforetak. Et annet moment som er verdt å merke seg når SAMDATA skal leses, og når benchmarking skal gjøres generelt, er kostnadssammensetningen etter tjenesteområde. Helse Nord har en andel på 14 % som går til ambulanse og pasienttransport. Ingen av de andre regionene er selvfølgelig i nærheten av det. Størst forskjell er det ellers i andel som går til somatiske spesialisthelsetjenester. Helse Nord har en andel på 66 % som er den klart laveste blant regionene. Saksutredning Somatisk virksomhet i) Årsverk Helse Nord har den største nedgangen i antall årsverk i den somatiske spesialisthelsetjenesten. Figur 1 viser at når det gjelder utviklingen i behandlingsrettede årsverk er nedgangen nesten like stor som den for Helse Sør-Øst 17. UNN HF har en nedgang på over tre prosent fra 2007 til Dette er overens med utviklingen i antall utbetalte årsverk 18 som har blitt vist i virksomhetsrapportene for Ingen av de 17 Behandlingsrettede årsverk er summen av leger, sykepleiere, hjelpepleiere, annet behandlingsrettet personell samt personell i annet pasientrettet arbeid. 18 Antall utbetalte årsverk inkluderer all variabel lønn som for eksempel overtid 107

108 andre regionsykehusene kan vise til samme utvikling i totalt antall årsverk, men Rikshospitalet har en litt større nedgang når det gjelder behandlingsrettede årsverk. Figur 24 Utvikling i antall årsverk ,0 % 3,0 % 2,0 % 1,0 % 0,0 % -1,0 % -2,0 % -3,0 % -4,0 % Helse Midt- Norge Helse Vest Helse Sør- Øst Helse Nord Hele landet St.Olavs Hospital Ullevål Helse Bergen Rikshospitalet UNN Utvikling i antall beh. rettede årsverk Utvikling i totalt antall årsverk ii) Kostnader Helse Nord har som figur 2 viser, landets høyeste kostnadsnivå når det måles som driftskostnad for DRG-virksomheten pr. DRG-poeng, og blant regionsykehusene er det kun Rikshospitalet som har høyere kostnadsnivå enn UNN. Utviklingen for samme indikator viser at alle RHF har en positiv utvikling i den forstand at hvert DRG-poeng blir billigere å produsere. Blant regionsykehusene er det kun St. Olavs Hospital hvor et DRG-poeng var dyrere å produsere i 2008 enn i Figur 25 Driftskostnad for DRG-virksomheten målt pr. DRG-poeng Kr Helse Sør- Øst Helse Vest Helse Midt- Norge Helse Nord Hele landet Helse Bergen Ullevål univ.sykehus St. Olavs Hospital UNN Rikshospitalet Figur 26 Utvikling i driftskostnad pr. DRG-poeng

109 2 % 1 % 0 % -1 % -2 % -3 % -4 % -5 % Helse Sør- Øst Helse Nord Helse Vest Helse Midt- Norge Hele landet Helse Bergen UNN Rikshospitalet Ullevål univ.sykehus St. Olavs Hospital Kostnadstall for de forskjellige helseforetakene er ennå ikke gjort tilgjengelig gjennom SAMDATA. Det er derfor ikke mulig å presentere indekser for ulike kostnadskomponenter slik som gjort tidligere år. Tabell 1 viser hvordan kostnadsindeksene så ut for i 2006 og Tabell 24 Kostnadsindekser for totale driftskostnader pr. DRG-poeng Lønn Innleie Gjestepasienter Med.forb.varer IKT-utstyr UNN Rikshospitalet St. Olavs Ullevål Helse Bergen iii) Aktivitet Helse Nord hadde nest høyest aktivitetsvekst i 2008 målt som antall DRG-poeng og antall polikliniske konsultasjoner, mens økningen i samlet antall opphold var lavest. Målt ved gjennomsnittlig antall DRGpoeng pr. opphold ble pasientsammensetningen derfor mer ressurskrevende. En annen måte å måle aktivitetsnivå som også tar høyde for befolkningsgrunnlaget 19 er antall DRG-poeng pr. capita. Figur 4 viser antall DRG-poeng pr innbyggere både for de regionale helseforetakene og regionsykehusene. Helse Nord ligger på samme nivå som Helse Sør-Øst og Helse Midt-Norge, mens UNN er det av regionsykehusene som har størst DRG-produksjon pr. capita. Figur 27 DRG-poeng pr innbyggere 19 Det er tatt utgangspunkt i det som er definert som helseforetaksområder. Det er heller ikke regulert for blant annet nasjonale funksjoner. 109

110 Helse Vest Helse Nord Helse Midt- Norge Helse Sør- Øst Hele landet Ullevål univ.sykehus Helse Bergen St. Olavs Hospital UNN Psykisk helsevern i) Årsverk Helse Nord har hatt en vekst på 0,7 % i antall årsverk innen psykisk helsevern for barn og unge, og en nedgang på 0,9 % innen psykisk helsevern for voksne. Samlet sett en nedgang på 0,6 %. Utviklingen for UNN har samme fortegn, men prosentene er litt større. Samlet er nedgangen i antall årsverk innen psykisk helsevern 2,4 %. Figur 28 Prosentvis endring i antall årsverk innen psykisk helsevern ,0 % 4,0 % 2,0 % 0,0 % -2,0 % -4,0 % -6,0 % -8,0 % -10,0 % -12,0 % -14,0 % Helse Midt- Norge Helse Sør- Øst Helse Nord Helse Vest Hele landet St.Olavs Hospital Helse Bergen UNN Ullevål Vekst i antall årsverk - BUP Vekst i antall årsverk - VP Vekst i antall årsverk - Totalt ii) Kostnader Alle RHF har hatt en økning i kostnadene for psykisk helsevern, men den minste veksten har Helse Nord. UNN har hatt en kostnadsvekst på over 5 % som i hovedsak skyldes vekst innen psykisk helsevern for voksne. 110

111 Figur 29 Prosentvis endring i driftskostnader for psykisk helsevern % 15 % 10 % 5 % 0 % -5 % Helse Nord Helse Vest Helse Midt- Norge Helse Sør- Øst Hele landet St.Olavs Hospital UNN Ullevål Helse Bergen Driftskostnader BUP Driftskostnader VP Driftskostnader totalt iii) Aktivitet Psykisk helsevern barn og unge Det utføres flere polikliniske tiltak i tjenestene til barn og unge i 2008 enn tidligere år, både i omfang og antall tiltak pr. innbygger. Helse Nord hadde en vekst på ca. 10 % fra 2007 til Helse Nord er en av to helseregioner som har nådd femprosentsmålet ved utgangen av 2008 med et tilbud til nær sju prosent av barn og unge i regionen. Befolkningen i Helse Nord mottar i 2008 nesten dobbelt så mange tiltak pr. innbygger sammenlignet med befolkningen i Helse Vest og Helse Midt-Norge. UNN hadde en vekst på 14 % fra 2007 til Figur 30 Utviklingen i antall pasienter, psykisk helsevern for barn og unge ,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % Helse Sør- Øst Helse Nord Helse Vest Helse Midt- Norge Hele landet Helse Bergen Ullevål UNN St.Olavs Hospital 111