Referat fra møte den 12. mai kl 13:00-15:00 i undergruppe for økonomi og forskningssadministrasjon.

Transkript

1 Referat fra møte den 12. mai kl 13:00-15:00 i undergruppe for økonomi og forskningssadministrasjon. Til stede: Bjørn Åge Tømmerås, Aase Methlie, Kjell Trengereid, Margunn Sotvedt, Rigmor Geithus og PL Tore Berget (referent). Meldt frafall: Heidi Espedal og Sven-Egil Bøe Agenda: 1. Presentasjon og utdeling av arbeidet hittil fra begge gruppene. 2. Tore snakker litt om metode for sy i sammen og metode for kobling til strategi og visjon ved hjelp av visjonsmatriser 3. Endringer i tidsplanen 4. Veien videre Referat fra møtet: 1. Endringer i tidsplanen Styringsgruppen har endret fristen for innlevering til 17. juni klokken 12:00. Dette gjør at vi kan prioritere familien i dagene rundt pinse og grunnlovsdag.

2 2. Presentasjon og utdeling av arbeidet hittil fra begge gruppene. Begge gruppene leverte sine rapporter på mail før møtet. Rapporten fra ØkAdm er av en slik kvalitet at hele gruppen i kommende fase kan rette fokus mot FA. FA: Kjell holdt først en innledning om FA-gruppens arbeid. FA-gruppen leverte en tabell med foreløpige kommentarer av hovedpunkter fra materialet. Gruppen skulle se vekk fra økonomibiten. Spesielle forhold: de etterlyser klarere retningslinjer for ansvar og hvem som skal gjøre hva. Hvor kontraktene skal stiles og at søknadsprosessene må starte med et budsjett (Bio har innført, men ikke nedfelt egne regler for dette). Det blir snart vedtatt lovendringer innen Tjenestemannsloven og Arbeidsmiljøloven som bla. vil påvirke private selskapers mulighet til selv å tilsette stipendiater. Noen forbedringsforslag som ble diskutert under møtet vedr FA: 1. Å bygge opp spisskompetanse innen FA. Disse bør i tillegg til søknadsskriving og lobbyvirksomhet også fokusere på kommersialisering og på å tilegne seg tilstrekkelig kompetanse til også å kunne vurdere kvaliteten i søknader. Det er like viktig å komme i posisjon til å kunne stoppe prosjekter som for eksempel av kvalitetsgrunner ikke bør startes opp, som det å hjelpe til med å skrive søknader til gode prosjekter. 1. Her må det tas en avgjørelse på hvilket nivå et vurderingsorgan bør være forankret på hvem som evt. bør sitte i en slik komité. 2. Å lage flytskjemaer som viser prosessflyten skjematisk i detalj for de viktigste prosessene i FA. 3. Å organisere alle de som driver med Adm FA i permanente kvalitetssirkler, og brøyte vei for disse gjennom å gjøre det enklere for dem å få gjennomslag for forbedringsforslag. 4. Vi bør, hvis prosessen ikke snart fører til forbedringer, vurdere å innhente ekstern hjelp for å analysere organiseringen av FA. 5. Bør SFF-ene kanskje skillers tydeligere fra de tematiske avdelingene? Er det en ide å legge alle prosjekter som ikke er SFF-er i en egen avdeling, for eksempel ANV? 6. Det bør settes ned en gruppe som går i gjennom alle rutinene for FA. Denne gruppen bør først vurdere hvilke gevinster og ringvirkninger det er å hente fra det nye prosjektstyringssystemet. 7. Det bør settes fokus på å ta i bruk det nye intranettet. En egen lenke for FA bør bli ett av resultatene for rutinegjennomgangen.

3 Fremdeles er det mye ullent innen FA Økonomi: Gruppen leverte en velfylt og godt strukturert rapport. BFV vurderes til å ha få problemområder i forhold til EFV og Unifob. Utsnitt fra rapporten: Det må gjøres en konkret vurdering av hvordan ønsket servicenivå for økonomiplanlegging, økonomirapportering, innkjøp, bilagsprosessering og økonomiutredninger best kan leveres, til lavest mulig kostnad, til riktig kvalitet og med riktig risiko. Denne vurdering må avgjøre hva som er mest hensiktsmessig arbeidsdeling mellom og organisering av økonomikonsulentene. Det ble avklart at også fakultetssekretariatet skal være en likevektet del av de vurderinger som tas i forbindelse med evt. omorganiseringsforslag. 2. Tore snakker litt om veien videre og planene for å sy i sammen dokumentet. Til slutt ble det presentert en metode for å bryte et kanskje litt ullent, overordnet mål ned til et håndterbart nivå gjennom visjonsmatriser (se vedlegg). Det ble ikke avklart hvem som skal være sekretær i neste fase. Neste møte blir den 19. mai klokken 14:00 på ANV. Til det møtet skal Tore ha samlet delerapportene til et grovutkast med en struktur som i et ferdig dokument. Tore

4 Vedlegg: Visjonsmatriser er en velprøvd metode for kobling av strategi og visjon: Strategier utarbeides ofte med fordel i en hierarkisk struktur. Man starter øverst med de overliggende målsettinger eller visjoner og arbeider seg så videre nedover i en struktur som gir en rekke mer detaljerte tiltak etter hvert. Et eksempel er vist i figuren der vi starter med fire visjonselementer" som er slik vi ser vår organisasjon på et gitt fremtidig tidspunkt: Vi har fornøyde eiere Vi har fornøyde ansatte Vi har begeistrede kunder Vi er markedsleder Etter hvert som vi arbeider oss nedover i hierarkiet finner v imidlertid at det blir vanskeligere å skille tiltak mot visjonselement. Det skyldes at det er mange komplekse sammenhenger som ikke kan komme frem i en vanlig hierarkisk struktur. Hierarkisk nedbryting krever uavhengighet mellom elementene for å fungere slik vi er kjent med i en nedbryting i en WBS-struktur. Visjonsmatrisene Ved å benytte en matrisestruktur som videreføres i flere faser kan vi fange opp de mer komplekse sammenhengene og avhengighetene. Dette kan igjen brukes til å verdisette og prioritere tiltakene på lavere nivåer i strategiplanen og prosjektene våre. Balanced Scorecard er en nyere metode for å utarbeide strategier 1. Det er mange likhetstrekk mellom Balanced Scorecard og Visjonmsmatriser. Likhetstrekkene er bl.a: 1 Kaplan, Norton: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996

5 Nedbryting til delstrategier og aksjonsplaner med utgangspunkt i visjoner. Måltall som ikke bare er økonomiske. Sørge for organisasjonsmessig bredde og forankring i strategiprosessen. Dokumentert kobling fra lavere nivåer og tilbake til visjoner. Faktisk kan visjonsmatriser benyttes som et effektivt verktøy for å lage en strategi som et Balanced Scorecard. Visjonsmatriser er et godt verktøy for å måle prosjektenes strategiske riktighet. Det kan benyttes for å sikre at både avdelingenes understrategier såvel som den tverrfunksjonelle prosjektporteføljen er samordnet med hovedstrategiene. Visjonsmatriser er bygget på den japanske kvalitetsplanleggingsteknikken QFD (Quality Function Deployment 2 ) Visjonsmatrisen utvikles i faser fra visjoner til mer taktiske operasjoner. Nedenfor er vist et kjørekart som viser hvordan visjonsmatrisene fungerer. Fase 1: I første fase går vi fra visjonselementene over til mer konkrete objektiver. Vi setter det sammen i en matrise og vurderer sammenheng mellom objektivene og visjonselementene. Basert på den vekting vi har gitt de ulike visjonselementene får vi en verdi for hvert objektiv. Verdiene gir god overenstemmelse med kvalitative verdier som litt middels mye 3. Fase 2: 2 Day, Ronald: Quality Function Deployment Linking a company with its customers, ASQC Quality Press, Saaty, Thomas: Decision Making for Leaders, RWS Publications, 1995

6 I denne fasen tar vi utgangspunkt i objektivene og ser på koblingene til mer detaljerte taktiske elementer. Fase 3: I denne fasen tar vi utgangspunkt i resultatet fra fase 2, nemlig verdien på de taktiske elementene og lager nye matriser for de forskjellige funksjonelle avdelinger så vel som for prosjektporteføljen. Relativ strategisk viktighet kan summeres opp i følgende tabell:

7 Teorien bak visjonsmatrisene Opprinnelsen til metoden ovenfor er hentet fra en metode som opprinnelig ble utviklet i Japan tidlig på 70-tallet innen bilindustrien. The House Of Quality-konseptet har deretter blitt brukt med suksess i årtier. Prinsippet bygger hovedsakelig på at det må settes ned et tversgående QFD-team 4 med målsetting om å transformere kundenes ønsker om til en form/tiltaksliste som den verdiskapende delen i bedriften kan forholde seg til. QFD-teamet må besvare tre spørsmål: HVEM er kundene HVA trenger kundene HVORDAN kan vi oppfylle kundenes ønsker HVEM kan kanskje fremkomme ved å spørre om hvem som kommer til å tjene på den prosessen eller tjenesten vi vil iverksette. HVA kan fremkomme ved intervjuundersøkelser, fokuserte gruppeprossesser slik som idèdugnader eller fra den kunnskapen og erfaringen som QFD-teamet 4 Quality function deployment The house of Quality Total Quality Management by John S. Oakland

8 besitter. HVORDAN er litt vanskeligere å komme frem til. Hvordan vil påvirkes av rammebetingelser, ressurstilgang, lovverk og kanskje bestå av elementer fra evalueringer og strategiplaner. Customer Requirements: Når gruppen er enig om hva som er kundenes ønsker og hva de legger vekt på og disse er blitt fylt inn i HVA-kolonnen, må betydningen/viktigheten/vekten av disse skrives inn i tabellen (importance rank) 5. Customer rating: Hver kundes ønsker må nå vurderes opp i mot hverandre ved at kundene, gjennom en spørreundersøkelse, angir opplevelsen av din bedrifts prestasjoner på disse viktige områdene i forhold til det dine konkurrenter presterer. Resultatene av dette arbeidet fylles inn i rubrikken ute til høyre i huset Dermed har vi en tabell som både viser kundenes ønsker og behov, hvordan betydningen av disse er rangert og hvordan vi klarer oss i konkurranse med andre på disse feltene i en og samme matrise. Technical design: Nå må HVA-ene konverteres til HVORDAN gjennom en opplisting av de viktigste tiltak en kan tenke seg fra idèdugnad, undersøkelser, evalueringer og strategiplaner. Man leser fra toppen til bunnen. Alle HVORDAN som føres opp på toppen av skjemaet må ha link til og som formål å påvirke de HVA-ene som står nedover til venstre. Det er sentrum i tabellen som er den arbeidende kjernen i huset. Det er her HVA-ene blir holdt opp i mot HVORDAN-ene. Korrelasjonen mellom hva-ene og hvordan-ene kan vises med symboler eller tall for sterk, middels, lav eller ingen sammenheng. Verdiene gir f.eks god overenstemmelse med kvalitative verdier som litt middels mye Målet med å sette opp matrisen er å kartlegge HVORDAN HVA-ene på best mulig måte kan bli nådd. Technical interactions: Taket på huset kan brukes til å vise interaksjonene mellom de forskjellige HVORDAN-ene. Ved å tegne opp et diagonalt rutenett i taket, kommer interaksjonene frem ved å benytte samme type korrelasjonessymboler eller verdier som i kjernen av huset. Takmatrisen vil vise om noen av HVORDAN-ene kan komme til å påvirke hverandre negativt. Den komplette OFD-prosessen tar tid ettersom hver celle i sentrum og i taket må vurderes av hele teamet. 5 Her anbefales det å støtte seg på emphasis technique or paired comparison

9 Det vil bli mulig å se ut i fra matrisen om det er flere enn en måte å oppnå en kundes ønsker, om flere tiltak kan virke sammen. Takmatrisen vil vise om disse kan ha uheldig påvirkning på hverandre. Bunnen i huset viser når matrisen summeres fra topp til bunn HVORDAN-ene vektet i forhold til hverandre. Avhengig av nivå og karakteristikk på HVORDAN-ene kan det være hensiktsmessig å legge disse inn igjen som HVA-er i et neste nivå for å kunne finne ut hvordan disse igjen på best mulig måte kan oppnås. På denne måten er det mulig å bryte et overordnet mål ned til et håndterbart nivå.