Usikkerhet - Fremtidens styringsparameter i prosjekter?

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Usikkerhet - Fremtidens styringsparameter i prosjekter?"

Transkript

1 Usikkerhet - Fremtidens styringsparameter i prosjekter? Prosjektoppgave av Stud.techn. Paal Bekkeheien Stud.techn. Gunnar Birkeland Stud.techn. Espen Eikemo Samsonsen Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk 15.juni 1996

2 Forord Forord Denne prosjektrapporten er et studium av problemstillinger og løsninger i usikkerhetsbehandling i dagens prosjektarbeid. Det skisseres hvordan usikkerheten i prosjektet kan være en styringsparameter i de ulike prosjektfasene, for dermed å forbedre beslutningstaking, problemløsning og effektivitet. Teknikker som brukes i scenario og simulering beskrives og analyseres m.h.p. de usikre resultater disse gir. Prosjektrapporten er vår besvarelse av et fritt valgt prosjektarbeid som skal gjennomføres av alle sivilingeniørstudentene ved Institutt for Produksjonsog Kvalitetsteknikk ved NTNU i 7. og 8. semester. Rapporten besvarer et studentprosjekt tilknyttet prosjektet Prosjektstyring under usikkerhet i forskningsprogrammet Prosjektstyring år 2000 (PS 2000). PS 2000 er et samarbeidsprogram mellom NTNU, SINTEF, norsk industri og forvaltning, og gjennomføres i perioden Programmet har som mål å styrke industriens konkurranseevne gjennom kompetanseutvikling for identifisering, evaluering, planlegging og gjennomføring av prosjekt. Vår veileder var forsker Halvard Kilde. Han er også programkoordinator i PS Vi vil takke han for positiv veiledning og for den gode kontakt vi fikk med nøkkelpersoner hos programdeltakerne. En takk rettes også til Olav Torp for velvillig veiledning og litteraturanskaffelser. Videre vil vi takke Karl Andreas Holm og Håvard Skaldebø i Hydro, Nils Jacob Berland i Telenor og Ingemund Jordanger i Statoil for førstehånds kunnskap om prosjekt-emnet, da vi møtte disse i Oslo i mars. Vårt håp er at denne oppgaven skal bidra til økt forståelse av hva som kreves for at usikkerhetsbehandling i prosjekter skal bli bedre. Husk at prosjektet er usikkert av natur og - Den lyger som gir uttrykk for å vite fremtiden, selv om vedkommende snakker sant. - Arabisk visdomsord Ansvarlig faglærer for prosjektet er Professor Asbjørn Rolstadås. Trondheim, juni 1996 Paal Bekkeheien Gunnar Birkeland Espen Eikemo Samsonsen Usikkerhet som fremtidens styringsparameter

3 Sammendrag 1. Sammendrag Den økende utviklingstakten i dagens samfunn har medført en tiltakende bruk av prosjektarbeidsformen for løsning av unike arbeidsoppgaver. Prosjektets mål og veien frem er ofte usikkert, og prosjektorganisasjonene klarer ikke alltid å håndtere denne usikkerheten. Dette har medført utilfredsstillende planlegging m.h.p. tid, kostnad og kvalitet, og gjennomføringen har blitt skadelidende. Det er derfor behov for kompetanseutvikling for identifisering, evaluering, planlegging og gjennomføring av prosjektene. Dagens planlegging er for statisk og må derfor bli mer fleksibel for endringer i gjennomføringen. De tradisjonelle styringsparameterene tid, kostnad og kvalitet fokuserer for mye på tilbakelagte stadier i prosjektet og er ikke gode nok til å danne et bilde av prosjektets dynamikk i gjennomføringen. Ved å fokusere på usikkerhet som er knyttet til de tradisjonelle styringsparameterne, kan denne implementeres som en egen styringsparameter. Usikkerhet vil være en indikator på prosjektets konsekvenser og muligheter og kan derfor gjennom måling og påvirkning av tradisjonelle parametere brukes som parameter for styring av utviklingen. En slik usikkerhetsfokusering kan være et bidrag til helhetstenking i prosjektstyringen. Usikkerhet som styringsparameter Usikkerhet har en positiv og negativ side. Negativ usikkerhet er risiko. Positiv usikkerhet er muligheter for bedre resultat enn forventet. Målet med å implementere usikkerhet som styringsparameter er at dette skal medvirke til: 1. Raskere beslutningstaking 2. Enklere problemløsing gjennom bedre vurderinger og avgjørelser 3. Mer effektiv prosjektgjennomføring m.h.p. tid, kostnad og kvalitet Usikkerhet som styringsparameter forutsetter derfor at vi knytter usikkerheten til eksisterende styringsparametere for at usikkerheten skal være innrettet mot prosjektets mål, være påvirkbar og målbar. En generell parameter for usikkerhet som ikke gjenspeiler tradisjonelle styringsparametere vil ikke ha disse egenskapene og vil være vanskelig å implementere og bruke i prosjektet. Bevisstgjøring gjennom læring om usikkerhet i hele organisasjonen er fundamentet i prosessen for implementering av usikkerhet som styringsparameter. Bevisstgjøring gjennom læring forutsetter at alle i organisasjonen jobber etter de samme veiledende ideer, organisasjonen frigjør ressurser til usikkerhetsbehandling og verktøy og metoder utvikles og brukes slik at de gjenspeiler oversiktlig og kommuniserbar usikkerhetsbehandling. De viktigste elementene i implementeringsprosessen er: 1. Innføring av felles og allment akseptert begrepsapparat for usikkerhet: Dette er en forutsetning for kommunikasjon av usikkerhet. Usikkerhet knytter seg vanligvis til begreper som; informasjonsgrunnlaget, kvantitativ/kvalitativ usikkerhet, stokastikk, oppeside/nedeside-potensialet og subjektiv/objektiv usikkerhet. 2. Metodikk for strukturert og enkel usikkerhets-behandling og styring: identifisering, analysering, prioritering, tiltak. 3. Styring av kompetanse: planlegging, anskaffelse, utvikling og utnyttelse av kompetanse. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 1 1

4 Sammendrag Teknikker og metoder Det er vanlig å skille mellom kvalitative og kvantitative teknikker for beregning og rangering av usikkerhet. Scenario gjør bruk av flere teknikker og omtales gjerne som en kvalitativ og kvantitativ metode. Trinnvisprosessen, konsekvensanalyse og beslutningstre kan brukes som både kvalitative og kvantitative teknikker. Simulering gjør bruk av kvantitative teknikker som stokastisk-, følsomhets- og influens-analyse. Scenario Scenario prinsippet består av utvikling av fremtidige omgivelsessituasjoner og beskriver veien fra en nåværende situasjon til disse fremtidige situasjonene. Scenarioer er utgangspunktet for strategier og planlegging og regnes som et av de beste planleggings og ledelsesverktøy. Det brukes av de fleste større selskaper. Fremtidens problemstillinger utarbeides på bakgrunn av de viktigste påvirkningsfaktorene/drivkreftene til bedriften. Drivkrefter er ofte globale faktorer som marked, politikk, lover, m.fl. Drivkreftene identifiseres ved å besvare hva som er best og verst for bedriften. I scenario behandles kvantitative og kvalitative faktorer likeverdig for at alle muligheter kan identifiseres. Det taes hensyn til korrelasjon mellom faktorer, og dette er et viktig grunnlag for dynamisk planlegging. Scenarioprosessen kan deles inn i åtte trinn: 1.Oppgave/problem-analyse, 2.Influensanalyse, 3.Projeksjon, 4.Gruppere alternativer, 5.Scenario fortolkning, 6.Konsekvensanalyse, 7.Analyse av stor nedeside, 8.Scenario til strategi. Prosesstrinnene består av kvalitative og kvantitative teknikker for usikkerhetsbehandling. Scenario gir ofte feile resultater. Dette skyldes at scenarioprosessen er tidkrevende og vanskelig og dermed ikke blir skikkelig gjennomført. Den største feilen er manglende identifisering av de viktigste oppgavene/problemene og drivkreftene. Simulering Simulering er en kvantitativ teknikk. Teknikken bruker en datamodell av et virkelig eller planlagt system til å regne ut forskjellige systemresultater. Systemresultatet bygger på sannsynlige verdier eller fordelinger til elementene i systemet. Systemet er ofte komplekst. Ved stokastisk simulering vil simuleringsresultatet beskrive systemets usikkerhetsbilde i form av en fordelingsfunksjon for hele systemet eller for de enkelte aktiviteter i prosjektet. Systemets fordelingsfunksjon bygger på mange gjennomregninger hvor det hver gang brukes en tilfeldig verdi fra systemelementenes fordelingsfunksjoner. De vanligste simuleringsparameterne er tid og kostnader. Simulering er en kraftig og mye anvendt teknikk for store beregninger. Styrkeberegninger av en oljeboreplattform er et eksempel på et problem som hadde krevd mye større ressurser uten simulering. Simulering gir ofte feile resultater. Dette skyldes ett eller flere av følgende punkter: 1. Feil inngangsdata gir feile resultater 2. Feil datamodell, eller 3. Datamodell brukt på feil problemstilling Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 1 2

5 Sammendrag Manglende kunnskap hos brukeren om simuleringsverktøyets teorigrunnlag gir slike feil. Dette medfører at simulering brukes på problemer hvor andre "lettere" teknikker kunne vært brukt og at simuleringsresultatene er vanskelig å kommunisere. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 1 3

6 Innledning 2. INNLEDNING 2.1 Målsetting med oppgaven Målsettingen med oppgaven er å vurdere verdien av å innføre usikkerhet som styringsparameter i gjennomføringen i prosjekter. Dette innebærer å se på hvordan prosjekt som arbeidsform gjennomføres i dag, og hvordan usikkerheten måles. Videre målsetting vil være å vurdere fordeler/ulemper med en eventuell innføring av usikkerhet som styringsparameter, og om den ved en eventuell innføring bør behandles gjennom eksisterende styringsparametere som tid, kostnad og til dels kvalitet eller om den bør stå som en egen styringsparameter. 2.2 Prioriteringer i forhold til oppgaveteksten Oppgavetekstens form og omfang gjør at vi ser oss nødt til å foreta prioriteringer med tanke på hvilke deler vi ønsker å behandle mest inngående, og hvilke deler vi antar er mest allment kjent. I deloppgave 1, hvor vi er bedt om å gi leseren en innføring i prosjektet som arbeidsform, har vi valgt å anta at de mest elementære tids- og kostnadsplanleggingsteknikkene er kjent for leseren. En mer detaljert beskrivelse finnes i vedlegg 4-7. I deloppgave 2, hvor vi blant annet er bedt om å se på hvilke metoder som finnes for beregning/måling av usikkerhet, har vi sett oss nødt til å gi en kort omtale av de mest brukte metoder og teknikker, og valgt å behandle scenario- og simuleringsteknikker mer inngående. Denne prioriteringen er gjort fordi vi hadde ikke mulighet til å behandle alle teknikkene like inngående,samt at vi fikk vi inntrykk av, gjennom litteraturstudier og samtale med veileder, at scenario- og simuleringsteknikkene var blant de mest brukte. Vi har valgt å gi en bred oversikt fremfor en brukerveiledning i usikkerhetsbehandlingsteknikker. 2.3 Rapportens oppbygning Kapittel 3: Vi begynner rapporten med å beskrive hvordan dagens prosjekter gjennomføres. Det er her spesielt lagt vekt på organisering, planlegging og gjennomføring. Prosjektstyringen tar her utgangspunkt i tradisjonelle styringsparametere som tid, kostnad og til dels kvalitet. Kapittel 4: I denne delen går vi inn på hva som kreves for å innføre usikkerhet som styringsparameter i prosjekter. Det blir i dette kapittelet beskrevet hva vi legger i begrepene usikkerhet og styringsparameter, som brukes gjennom Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 2-1

7 Innledning resten av rapporten. Det blir også forsøkt å gi svar på hvordan og hvorfor innføre usikkerhet som styringsparameter. Kapittel 5: Her ønsker vi å gi en oversikt over en del av de mest brukte teknikkene for beregning, vurdering og rangering av usikkerhet. Oversikten må ikke sees på som en komplett liste over eksisterende teknikker. Kapittel 6: I denne delen beskrives scenarioanalyse mer inngående med den begrunnelse som gitt i 2.2 under prioriteringer i forhold til oppgaveteksten. Kapittel 7: I denne delen beskrives simuleringsteknikken mer inngående med den begrunnelse som er gitt i 2.2 under prioriteringer i forhold til oppgaveteksten. Kapittel 8: Her ønsker vi å gi en vurdering av muligheten for å bruke usikkerhet som selvstendig styringsparameter, eller om usikkerheten skal behandles tradisjonelt gjennom tid, kostnad og kvalitet. 2.4 Prosjektgjennomføringen Denne prosjektrapporten er et resultat av et tett samarbeid. Det meste av arbeidet har blitt gjort på skolen, slik at kommunikasjonen gruppemedlemmene imellom skulle bli mest mulig effektiv. Rapporten har vært kontinuerlig evaluert gjennom gruppediskusjoner og veileder. Vi har hatt faste møtetider og gruppeledervervet har rullert. Rapporten har blitt til på grunnlag av litteraturstudie, gruppediskusjoner, møte med fagpersoner i universitetsmiljøet og besøk ute i industrien. 2.5 Begrensninger og mangler ved oppgaven Vår største begrensning under prosjektarbeidet har vært tid til disposisjon. Vi utarbeidet i utgangspunktet en arbeidsplan i henhold til det antall timer som er beregnet brukt på prosjektet. Med dette antall timer til disposisjon viste det seg snart at det måtte settes begrensninger, og prioriteringer måtte foretas. Dette har spesielt gitt seg utslag, etter en vurdering sammen med veileder, i at vi har valgt å gå mer grundig til verks i behandlingen av scenarioanalyse og simuleringsteknikker, og kun gitt en innledende oversikt over andre mye brukte teknikker for behandling av usikkerhet. Videre har vi redusert stoffmengden der vi har antatt at det allerede finnes mye litteratur i dag og at dette stoffet vil være kjent for potensielle lesere. Vi tenker da spesielt på del 1 som beskriver hvordan dagens prosjekt gjennomføres. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 2-2

8 Innledning Oppgavens form gjør at spørsmålsstillingene av og til resulterer i en drøfting uten noe entydig fasitsvar, da det ofte vil være både fordeler og ulemper ved de forskjellige alternativene. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 2-3

9 Styring av dagens prosjektarbeid 3. STYRING AV DAGENS PROSJEKTARBEID INNLEDNING Prosjektet Prosjektstyring som vitenskap Prosjektets stadier og faser PROSJEKTORGANISERING Prosjektorganisering inn i en usikker fremtid Standardisering Organisasjonsstrukturer og samarbeidsformer PROSJEKTPLANLEGGING Målsetting Hovedplanlegging Detaljplanlegging PROSJEKTGJENNOMFØRINGEN Fysisk fremdrift Kostnadskontroll Kvalitetssikring Innkjøp Styring av dagens prosjektarbeid 3.1 Innledning Prosjektet som arbeidsform er like gammelt som menneskeheten. Monumenter fra fordums tid vekker enda undring og beundring. De vitner om omfattende planlegging, styring og kontroll av komplekse og diversifiserte aktiviteter. I dag er prosjektarbeidet en vanlig måte å løse bestemte oppgaver på i industriell-, komersiell- og offentlig virksomhet. Prosjektets størrelse, omfang og type varierer fra en liten dugnadsoppgave til flernasjonale romfartsprogram, men prinsippene og metodene for planlegging og oppfølging er de samme Prosjektet Det som kjennetegner prosjektet er at det er en engangsoppgave med et engangsmål. Felles for alle prosjekt er at nye behov, ideer og aktiviteter leder oss til nye produkttyper. Prosjektet vil alltid være beheftet med risiko og usikkerhet da veien og oppgavene mot målet aldri kan beskrives med full sikkerhet på forhånd. For kompliserte prosjekt er til og med målets oppnåelighet og berettigelse usikkert. Usikkerheten har både en positiv og negativ side, slik at prosjektresultatet kan bli bedre enn planlagt. Prosjektstyringens oppgave er å forutse flest mulig farer og problemer, samt planlegge, organisere og gjennomføre aktivitetene slik at prosjektet fullføres med suksess til tross for usikkerheten. PS2000 /33/ har gitt følgende defenisjon av et prosjekt: Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-1

10 Styring av dagens prosjektarbeid Prosjektdefinisjon /8/: Et prosjekt består av et antall ikke-rutinepregede aktiviteter som utføres i en logisk bestemt rekkefølge innenfor en fastlagt tidsramme, normalt for å frembringe et konkret og målbart resultat. Prosjekt kjennetegnes ved: er nytt hver gang skiller seg fra løpende eller rutinemessige oppgaver har egen organisasjon har definerte mål er tverrfaglig er begrenset i tid rammer for ressursbruk ressurser mobiliseres og demobiliseres Følgende korte og presise definisjon av et prosjekt kan være tilstrekkelig: - Et prosjekt er en temporær organisasjon - Med dette forstår vi at organisasjonens oppgaver og mål er tidsmessig begrenset Prosjektstyring som vitenskap Mesteparten av utviklingen innen prosjetstyringsteknikker skjedde i siste halvdel av dette århundret. Nettverksteknikkene som ble utviklet i begynnelsen av 1950-årene dannet det teoretiske grunnlaget for plannlegging og oppfølging av aktiviteter mhp. tid, ressurser og kostnader. Konkurransen mellom nasjoner i overlegne våpen og forsvarssystemer satte fart i utviklingen av kompliserte styringsteknikker. Denne prosessen ble ytterligere akselerert av utviklingen og tilgjengeligheten innen datateknologien, og gjorde prosjektstyring til en effektiv ledelsesdisiplin. Effektiv prosjektstyring krever også inngående kunnskaper om prosjektets bestanddeler og problemer slik at beslutningstakingen blir fornuftig og progressiv. PS2000 /8/ har gitt følgende definisjon av prosjektstyring: Definisjon av prosjektstyring: Prosjektstyring er en prosess som innbefatter planlegging, gjennomføring og styring av prosjektaktivitetene med sikte på å gjennomføre prosjektets siktemål. Prosjektlederens rolle er: «Å gjøre jobben» -innen tids-og budsjettmessige rammer og i tråd med planer og beskrivelser. Prosjektledelse er en mangesidig og spesiell ledelsesferdighet, som effektivt kan anvendes på prosjekter av forskjellig størrelse, med forskjellig vanskelighetsgrad og på varierende fagområder. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-2

11 Styring av dagens prosjektarbeid Styringssløyfen /33/, figur 3.1.1, illustrerer prosjektsstyringens oppfølgende og evaluerende karakter. Uavhengig av prosjektstadium vil mål og planer alltid evalueres og justeres. Behov Mål Oppfølging Målform ulering Avvik Plan Justeringer R egistrert forløp Innsatsfaktorer Planlegging Prosjekt Resultat Figur Tradisjonelt har prosjektene vært styrt ved oppfølging av tilbakelagte stadier i prosjektet. Den høye forandringstakten i dagens samfunn har gitt mange prosjekt et enda større preg av utvikling og usikkerhet. Som en følge av dette er det satt fokus på prosjektstyring som vitenskap og profesjon for å forbedre bedriftenes evne til problemløsning og prosjektgjennomføring. Helhetstenkning og høy usikkerhet fremmer nå fremtidsrettede prosjektstyringsteknikker og fleksible planer for vesentlige endringer. Det er derfor viktig at usikkerhet integreres som styrings- og beslutningsparameter i prosjektets tidlige faser. Innen prosjektorganisering skjer det en utvikling fra linjeorganisasjonen mot en flatere og mer samarbeidsorientert organisasjonsform for fleksibel styring av ressurser, kompetanse og informasjon. Styringsparametere De forhold som styres i styringssløyfen er det vi kaller styringsparametere. Disse er kjennetegnet ved at de er målbare og påvirkelige. Tradsisjonelle styringsparametere er: tid. kostnad. ressurser kvalitet. Vi vil i denne rapporten diskutere begrepet usikkerhet som styringsparameter, og hvordan denne kan få oss til å rette blikket fremover i prosjektet. Diskusjonen vil også sette fokus på andre Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-3

12 Styring av dagens prosjektarbeid vesentige forhold ved prosjektet enn de tradisjonelle styringsparameterne. Manglende kunnskap om kildene til usikkerhet og ustrukturert usikkerhetsbehandling er kanskje den viktigste årsaken til feil i modeller og teknikker brukt i prosjektstyring Prosjektets stadier og faser Et prosjekt kan deles opp i ulike stadier avhengig av hvor vi befinner oss på tidsaksen mellom prosjektstart og prosjektslutt. Et prosjektstadie består igjen av flere faser som kjennetegnes av hvilke aktiviteter som er dominerende i fasens tidsrom. Ulike prosjekt har ulik faseinndeling, og inndelingen er ofte bransjeavhengig. I litteraturen er det ingen entydig definisjon av navn og innhold til stadiene og fasene. Det er vanlig at fasene overlapper hverandre i stor grad, da mange aktiviteter er kontinuerlige og av evaluerende karakter. Rolstadås /2/ gir følgende generelle definisjon av prosjektstadier, tabell 3.1.1: Prosjektets stadier Prosjektidentifisering Prosjektdefinering Prosjektgjennomføring Kartlegge behov, mål, teknologi og lønnsomhet Start Starter planleggingen av og danner grunnlaget for oppfølging av prosjektgjennomføringen: prosjektnedbrytning (aktiviteter/ teknologi), tidsplan, kostnadsestimat og prosjektorganisasjon. Detaljprosjektering og realisering av planene: Kontrakter, innkjøp, prosjektorganisasjon, opp-følging, mm.. Slutt Tabell I prosjektidentifiseringsfasen vil det være overvekt av behovsidentifisering og målformulering. Prosjektdefineringen består mye av planlegging, mens prosjektgjennomføringen har oppfølging av planene, innsatsfaktorer og resultater. Problemet har ofte vært å kunne ta usikkerhetsbehandlingen med inn i gjennomføringen av prosjektet. Planleggingen må ha rom for usikkerhetsbehandling også i gjennomføringen, ellers vil planen bli statisk og uten rom for nødvendige endringer i gjennomføringen. Figur /8/ viser hvordan usikkerheten endres i prosjekttiden. Etterhvert som prosjektet skrider frem vil kontrollen øke. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-4

13 Styring av dagens prosjektarbeid Prosjektrisiko Velge mellom O pptim alisere alternativer valgt konsept Beslutnings faser Muligheter Konsept Identifisere og håndtere risiko for å holde prosjektet innenfor sine rammer Prosjektering Bygging Produksjon A Risiko analyser Kontrakts evaluering Risikostyring B Periodiske oppdateringer og tiltak C Figur Prosjektorganisering Prosjektorganisering inn i en usikker fremtid «En organisasjon defineres som et system av regler med sikte på å nå bestemte mål ved hjelp av koordinert virksomhet blant personer i en gruppe.» Rolstadås. Denne definisjonen er en sannhet med modifikasjoner for prosjektorganisasjonen. Vi pekte innledningsvis på at prosjektarbeid har eksistert siden tidenes morgen. Under industrialismen har basisorganisasjonen sort sett taklet prosjektets usikkerhetspreg tilfredsstillende, men en tiltakende forandringstakt i samfunnet har presset frem nye organisasjonsstrukturer. Prosjektorganisasjonen utviklet seg til å bli en selvstendig organisasjon på siden av basisorganisasjonen. Denne organisasjonen er temporær og opprettes bare i det henseende å løse prosjektets målsetting og for deretter å bli oppløst. Prosjektorganisasjonen trekker kompetanse og ressurser fra basisorganisasjonen, men opererer under enklere struktur og regelverk for lettere å tilpasse seg turbulente omgivelser. Vi kan derfor betrakte den tradisjonelle prosjektorganisasjonen som en buffer mellom basisorganisasjonen og omgivelsene, som illustrert i figur 3.2.1, og et supplement til håndtering av unntaksproblemer som basisorganisasjonen ikke kan løse. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-5

14 Styring av dagens prosjektarbeid Prosjektorganissjon C Omgivelser Prosjektorganisasjon A Basisorganisasjon Prosjektorganisasjon B Figur Vi har forlengst tatt steget inn i data-alderen og informasjonsteknologien har gjort hele kloden til én teknologisk arena. Det store antall aktører innen hvert markedssegment fører til en svært høy og uforutsigbar utviklingstakt. Markedsaktørene opplever derfor eksistensgrunnlaget som foranderlig og usikkert. Dette har etter all sannsynlighet dannet bakgrunnen for en svært utstrakt og tiltakende bruk av prosjektarbeidsformen de siste ti årene, samt utvikling av nye organisasjonsmodeller. Prosjektorganisasjonene klarer likevel ikke å «demme opp» for de turbulente omgivelser som nå råder innen marked og teknologi, og basisorganisasjonene må i økende grad endre struktur og arbeidsform. Prosjektarbeidsformens aktualitet er med dette en indikator på usikkerhet som en faktor for fremveksten av nye organisasjonsformer. Skal prosjektorganisering være like utbredt i fremtiden, avhenger /5/ av dens evne til å behandle usikkerheten ved å minimere negative konsekvenser og optimere positive konsekvenser. I litteraturen /5/ tillegges prosjektarbeidet fire hovedkarakteristika: 1. Den unike og ekstraordinære oppgave som skal løses 2. Prosjektarbeidets kompleksitet i form av mange arbeidsoppgaver som skal koordineres. 3. Prosjektorganisasjonen er midlertidig og oppløses ved prosjektslutt. 4. Prosjekter er situasjonsspesifikt målrettet. Disse karakteristika danner grunnlaget for prosjektet som organisatoriske prototyper. Punkt 1 er et incitament til å koordinere et tverrfaglig samarbeid. Kompleksiteten krever en betydelig innsats på planleggingssiden og dette skaper et organisatorisk behov. Prosjektoppgaven har en endelig løsning og skiller seg fra kontinuerlig drift i basisorganisasjonen. Punkt fire er det mest sentrale karakteristika ved prosjekter. Alle aktiviteter skjer med referanse til målet, i Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-6

15 Styring av dagens prosjektarbeid motsetning til basisorganisasjonen hvor aktivitetene utføres i henhold til regler og prosedyrer Standardisering Basisorganisasjonen bygger tradisjonelt på prinsipper som standardisering, regler og prosedyrer for løsning av kjente problemer og situasjoner. Dette gjør organisasjonen pålitelig og effektiv også for høy kompleksitet og koordinasjonsgrad. Et prosjekt fødes når en situasjon eller et problem oppstår og det ikke finnes et standard sett av regler og prosedyrer for løsning av disse. Prosjektet, med ovennevnte karakteristika, krever en selvstendig organisering, men en slik prosjektorganisasjon kan ikke oppnå operasjonell effektivitet som basisorganisasjonen p.g.a. manglende standardprosedyrer. En prosjektorganisasjon kan derfor aldri bli like «strømlinjeformet» som en basisorganisasjon. Det er likevel et utbredt ønske om å utvikle et standard prosjektstyringssystem som er så fleksibelt at det kan tilpasses alle prosjekttyper /33/. Et slikt system vil standardisere områder som planlegging, oppfølging, rapportering, verktøybruk, rutiner for kommunikasjon og administrasjon/organisasjon. Prosjektarbeidenes omfang og størrelse har også skapt behovet for et slikt system. Det vil da bli lettere og mindre ressurskrevende å identifisere og starte opp prosjektene. I denne sammenheng er det svært viktig å være bevisst de betingelser som skiller prosjektet fra rutineoppgaver i basisorganisasjonen /5/: Prosjektorganisasjonen driver forandringsledelse ved «å gjøre de riktige tingene». Basisorganisasjonen driver status quo ved «å gjøre tingene riktig». En ukritisk standardisering av prosjektstyringen vil kunne underminere prosjektet ved at unike oppgaver behandles som rutineoppgaver. Hvis det legges for stor vekt på operasjonell effektivisering fremfor «å gjøre de riktige tingene», vil de usikkerheten i omgivelsene skjules. Denne usikkerheten er jo forutsetningen for prosjektorganiseringen. I det videre arbeid med standardisering av prosjektstyringssystem er det derfor viktig å finne en balanse mellom operasjonell effektivitet og unike resultater. Standardiseringen vil også kunne identifisere prosjekter som bedre kan løses av basisorganisasjonen. Det sentrale er derfor at prosjektstyringssystemet avdekker og ivaretar usikkerheten ved prosjektet. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-7

16 Styring av dagens prosjektarbeid Organisasjonsstrukturer og samarbeidsformer Prosjektorganisasjonsstrukturene, slik de fremstår i dag, har sitt utspring i organisasjonsteorier for basisorganisasjonen samt informasjonsteknologiens rolle i trender innen organisasjonsutvikling. Dette er nærmere beskrevet og underbygget i vedlegg1. De viktigste momentene er som følger: Organisasjonsstrukturene er blitt flatere med færre beslutningspunkt i linjehierarkiet. Prosjektet har ofte ulike organisasjonsstrukturer gjennom de ulike prosjektstadiene. Bruken av strukturene og deres effektivitet ser ut til å være uavhengig av organisasjonens størrelse. Strukturer med sterk prosjektledelse er de mest effektive. Prosjektlederne legger størst vekt på teknisk utførelse, tidsbruk og kostnader som de viktigste styringsparameterene. IT har revolusjonert informasjonsstrømmen intra-og interorganisatorisk, vedlegg 2. Bedrifter har i den senere tid tilpasset seg de turbulente omgivelsene ved å inngå allianser med leverandører. Et utstrakt og langvarig samarbeid med leverandører gir gevinster innen leveringssikkerhet, kvalitet, og utvikling av ny teknologi. Samarbeidet innebærer en gjensidig tillit og utveksling av kunnskaper, teknologi og informasjon. Gevinsten for begge parter er økt lønnsomhet samt bedre tilpasningsevne til nye omgivelsesbetingelser. Informasjonsteknologien har spilt en viktig rolle i denne utviklingen og effektivisert informasjonsutvekslingen ved eliminering av tids- og ressurs-krevende dokumentbehandling. Det er også blitt en trend at leverandører med spisskompetanse overtar arbeid som orgainsasjonene tidligere gjorde selv. Innen prosjektorganisering har det til en viss grad utviklet seg en ukultur blant samarbeidspartnerene. Høy konkurranse, pressede arbeidsforhold og omfangsrike kontrakter har ført til mindre tillit mellom samarbeidspartnerene. Som en følge av dette tenker aktørene ofte på økonomisk egeninteresse og vi får "amerikanske forhold" med svært kompliserte og omfangsrike kontrakter. Et prosjekt krever utstrakt samarbeid, gjerne mer enn andre arbeidsformer. Manglende tillit og samarbeid vil av erfaring føre til dårlig kvalitet og måloppfyllelse. Tiden er nå inne for samarbeidsformer med prosjektpartnere som er av samme karakter som ellers i industrien. Tap og gevinst bør deles likt, og samarbeidet vil være preget av tillit og teknologiutveksling. I sum vil prosjektresultatet bli bedre for begge parter og føre til /33/: Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-8

17 Styring av dagens prosjektarbeid Bedre mål-oppfyllelse. Større overskudd for alle parter og mindre sjanse for tap. Mindre usikkerhet i planlegging og gjennomføring. Prosjektarbeidsformen blir et bedre instrument for unike oppgaver. 3.3 Prosjektplanlegging Planlegging er en viktig del av prosjektarbeidet. Planleggingsarbeidet skal stake ut kursen mot det mål som er satt for prosjektet. Dette vil være et mål i bevegelse. Etter hvert som prosjektet går sin gang vil omgivelsene forandre seg. Vi lever ikke i en verden hvor vi kan se inn i fremtiden selv om vi ønsker det. Allikevel er det oppgaven til planleggerne å legge planer for denne usikre fremtiden. Det er derfor viktig å være oppmerksom på den eksisterende usikkerhet. Planlegging er en del av styringssløyfen hvor planen kontinuerlig må revideres. Avvik og nye behov vil være grunnlaget for revisjon. Behov Mål Oppfølging Målform ulering Avvik Plan Justeringer Registrert forløp Innsatsfaktorer Planlegging Prosjekt Resultat Figur Styrinssløyfen Planlegging utføres på forskjellige nivå. Felles for alle planleggingsnivå er behovet for et mål å planlegge mot Målsetting For prosjektorganisasjonen er det viktig å vite hva en jobber mot. Et prosjekt er initiert av bedriften for å nå bedriftens mål. Når situasjonen i markedet forandrer seg, vil målet forandres. Dette må fanges opp av prosjektorganisasjonen. Prosjektorganisasjonen må justere sitt mål slik at det sammenfaller med bedriftens mål. Selv om prosjektet når de mål som ble satt i starten er det ikke sikkert resultatet er tilfredsstillende med dagens situasjon. Vi vil og ha det omvendte tilfelle hvor prosjektet Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-9

18 Styring av dagens prosjektarbeid får et helt annet resultat enn det var tiltenkt i startfasen. Selv om startmålet ikke nås kan resultatet være tilfredsstillende for bedriften. Vi kan vise denne forskyvning av mål gjennom prosjektets stadier i fig Mål? Mål? Mål? Mål? Identifisering Definering Gjennomføring Tid Figur Målets forandring i løpet av prosjektet Vi lever i en verden der forandringer skjer raskere enn før. Den forskyvning i prosjektmål figuren ovenfor viser relaterer seg til den usikkerhet som eksisterer i dagens verden. Denne visshet om usikkerhet er det viktig å ta med seg inn i prosjektet. Usikkerheten i prosjektet vil være knyttet til mange parametre som f.eks. tid, kostnader og kvalitet. Usikkerheten til disse parametre genereres av både utenforliggende faktorer og faktorer innad i bedriften. Disse faktorene må de som jobber mot prosjektmålet hele tiden ta stilling til Hovedplanlegging Styringssløyfen viser det faktum at planlegging ikke er en engangsforeteelse. Etter som prosjektet skrider frem vil informasjonsmengden øke. Aktiviteter er gjennomført og usikkerheten avtar med sikrere informasjon. Problemet med prosjekter er de avgjørelser som blir tatt i en tidlig fase av prosjektet. Det er i denne fasen informasjonsmengden er liten og usikker, mens behovet for korrekt informasjon er stort. Beslutninger med størst konsekvens for kostnadene vil bli tatt i en tidlig fase av prosjektet. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-10

19 Styring av dagens prosjektarbeid Informasjon Beslutningens påvirkning på kostnadene Tid Figur Informasjon og binding av kostnader Informasjonen må være relevant for de beslutninger som tas og mest mulig korrekt. Vi må akseptere usikkerheten, men arbeide for å redusere den mest mulig. Prosjektledelsen har ikke behov for informasjon om alt som skjer i prosjektet. Informasjonen må siles og vurderes før ledelsen mottar den. Vurderinger må gjøres på subjektivt grunnlag. Beslutningstakerne må ikke la seg påvirke utenfra. Med dette mener vi beslutninger skal ha rot i den virkelige verden og tas ut fra informasjon om de faktisk eksisterende forhold. Interessegrupper må ikke trekke beslutningstakerne i en ensidig retning Detaljplanlegging I detaljplanleggingen utarbeides planer for hvordan prosjektet skal gjennomføres. De viktigste planleggingsparametre i dag er tid, kostnader og til dels kvalitet. Et stort prosjekt vil være uoversiktlig i sin helhet. Prosjektet deles derfor opp i mindre delprosjekter. Disse delprosjektene blir dernest delt opp i enda mindre enheter. Slik vil prosessen gå inntil resultatet er arbeidspakker hvor en kan definere de kostnader, ressurser og den tid som forventes medgått. Prosjektnedbrytningen er kort beskrevet i vedlegg 3. Neste steg blir å estimere tids-, kostnads- og ressursforbruket til de enkelte arbeidspakkene. Disse parametrene bestemmes ut fra tidligere erfaring og beregninger. Det finnes flere teknikker for å overføre erfaringer fra tilsvarende eldre prosjekt til det aktuelle prosjekt. Noen av disse teknikkene er beskrevet i vedlegg 4. Ut fra verdiene for de enkelte arbeidspakkenes tids-, kostnads- og ressursforbruk lages det en detaljert plan for hele prosjektet. Arbeidspakken plasseres inn i prosjektets tidsramme. Milepæler defineres ved slutten av viktige arbeidspakker. Milepælene er viktige i oppfølgingsarbeidet. Etter hvert som milepælene nås kan en se hvordan prosjektet ligger an i.h.h.t. prosjektplanen. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-11

20 Styring av dagens prosjektarbeid Terminplanen beskriver hvilke aktiviteter/arbeidspakker som skal utføres til en bestemt tid. Parametrene tid og kostnader har en kobling seg i mellom. Det er mulig å minke en aktivitets varighet ved å tilføre flere ressurser. Noe som betyr økte kostnader. Dette kalles «Chrash kostnader» /2/. Kurven mellom kostnader og tid vil ikke være lineær. Kostnadsgradienten vil øke etter som varigheten skrumper inn. Terminplanene inneholder sin del av den usikkerhet prosjektets planer innehar. Det finnes et uttall av eksempel på prosjekt som har sprengt både kostnads- og terminplanene. Dette er noe som kan få store økonomiske konsekvenser for prosjektets lønnsomhet. To gode eksempel på overskredne tids- og kostnadsplaner er byggingen av Mongstadraffineriet og Norges Banks nye lokaler i Oslo. Det finnes flere teknikker for behandling av usikkerheten i prosjekter som resulterer i usikre kostnads- og tidsplaner. Teknikkene kan deles opp i to hovedgrupper etter hvordan usikkerheten blir behandlet : Analytiske teknikker Simuleringsteknikker Analytiske teknikker behandler usikkerheten i de enkelte aktiviteter. Denne totale usikkerhet kan så finnes for hele eller deler av prosjektet. Simuleringsteknikker trekker et tall i en utfallsmengde for hver aktivitet. Deretter benyttes en deterministisk modell for å beregne verdien. De forskjellige teknikkene og metodene for behandling av usikkerhet i prosjekter er beskrevet i kapittel 5, 6 og 7. Planlegging av tids- og kostnadsforbruket til et prosjekt er avhengig av anslag over forventet forbruk og gjerne en sannsynlighet for oppnåelse av anslaget. Noen grunnleggende teknikker for tids- og kostnadsestimering er nærmere beskrevet i vedlegg 4. Når planleggingen på dette tidspunkt er ferdig vil vi forlate boksen kalt planlegging i fig og gå inn i prosjektfasen. Men dette betyr ikke at prosjektet forlater planleggingsprosessen for godt. Styringssløyfen vil gå sin gang og målet justeres etter de nye behov og de avvik som registreres. Resultater som kommer fra prosjektet vil gå inn i oppfølgingsarbeidet og bli vurdert der. 3.4 Prosjektgjennomføringen I prosjektgjennomføringsstadiet skal vi styre, det vil si holde kursen, etter de mål, den vei og de rammer som er lagt til grunn i prosjektplanleggingen. I planleggingsfasen er det jobbet med terminplanlegging kostnadsplanlegging arbeidsomfang Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-12

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

Tom Røise 27.Jan 2011

Tom Røise 27.Jan 2011 Forelesning IMT2243 27. Januar 2011 Tema : Risikostyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Presentasjon av prosjektoppgave 2011 Prosjektplandokumentet (Innlevering

Detaljer

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9 Prosjektevaluering Referanse til kapittel 9 Skjemaet for prosjektevaluering er utviklet etter Erling S. Andersen og Svein Arne Jessen. 2000. «Project Evaluation Scheme». Project Management 6(1), s. 61

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

Overordnet planlegging

Overordnet planlegging Overordnet planlegging Betydning av planlegging Prosjektmandat Milepæler Milepælsplan Suksessfaktorer og suksesskriterier Nettverksanalyse Jon Lereim Polfareren Roald Amundsen Flaks er resultat av fremragende

Detaljer

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Prosjektstyring Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Høgskolen i Telemark Side 1 Innholdsfortegnelse: 1. Prosjektplanlegging side

Detaljer

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 27. Januar 2009. Prosjektstyring. Deltemaer innen prosjektstyring

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 27. Januar 2009. Prosjektstyring. Deltemaer innen prosjektstyring Forelesning IMT2243 27. Januar 2009 Tema : Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektplanlegging (inkl. mal for Forprosjektrapport) Øvingstimene : Planleggingverktøy - MS-Project ( A209 ) Pensum

Detaljer

Prosjektledelse. Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011. Kari Hauff. Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie

Prosjektledelse. Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011. Kari Hauff. Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie Prosjektledelse Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011 Kari Hauff Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie 1 Hva er prosjekt? Prosjekt = latin prosjectum = kastet frem en utkast eller

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

Oppsummering. Prosjektdelen

Oppsummering. Prosjektdelen Oppsummering Prosjektdelen Tre Prosjektdefinisjoner Et prosjekt er en engangsoppgave for å nå et klart formulert mål innen en gitt tidsfrist og med en gitt kostnadsramme En organisasjonsform for mest mulig

Detaljer

Foreløpig innholdsfortegnelse

Foreløpig innholdsfortegnelse Foreløpig innholdsfortegnelse 1. Prosjekter og deres betydning 1.1 Hva er egentlig et prosjekt? 1.2 En moderne prosjektforståelse 1.3 Prosjekters mangfold i arbeidslivet 1.4 Prosjekt er svaret på endringsbehov

Detaljer

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT?

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling 20.08.08 Kompetanseutvikling

Detaljer

NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014. Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen

NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014. Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014 Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen Dagens tema Faveo Målanalyse, en god prosjektstart Vellykket gjennomføring av prosjekt Omfangsstyring

Detaljer

Prosjektstyring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG

Prosjektstyring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG styring i forbindelse med gjennomføring av hovedprosjekt på AllmennBYGG Sted: E2510 - HiN Dato: 13. januar 2006 Program 08.15-08.30 Åpning Gjennomgang av program 08.30-09.00 som arbeidsform Definisjon

Detaljer

Prosjektledelse som fag

Prosjektledelse som fag Prosjektledelse som fag av Svein Arne Jessen Professor (emeritus) på BI, PhD ENDRING Det er verken den mest intelligente eller den fysisk sterkeste som overlever, men den som er dyktigst til å mestre endring

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Koordinatorskolen. Risiko og risikoforståelse

Koordinatorskolen. Risiko og risikoforståelse Koordinatorskolen Risiko og risikoforståelse Innledende spørsmål til diskusjon Hva er en uønsket hendelse? Hva forstås med fare? Hva forstås med risiko? Er risikoanalyse og risikovurdering det samme? Hva

Detaljer

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen

Detaljer

Rettferdig lønn. Presentasjon 5. desember 2011. Odd T. Marvel

Rettferdig lønn. Presentasjon 5. desember 2011. Odd T. Marvel Rettferdig lønn Presentasjon 5. desember 2011 av Odd T. Marvel Rettferdig lønn - en subjektiv oppfatning! Rettferdig fordeling Lik lønn til alle Innsats etter evne - lønn etter behov Rettferdig gjengjeldelse

Detaljer

Gevinstrealisering, - en praktisk tilnærming til OU-prosesser

Gevinstrealisering, - en praktisk tilnærming til OU-prosesser Gevinstrealisering, - en praktisk tilnærming til OU-prosesser NSFs ehelsekonferanse 14. mai 2009 Knut Hellwege Prosjektleder/Spesialrådgiver IKT Helse Sør-Øst RHF knut.hellwege@helse-sorost.no, Mobil:934-01665

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 3. Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse

Introduksjon til prosjektarbeid del 3. Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse Introduksjon til prosjektarbeid del 3 Prosjektadministrasjon Styring, organisasjon og ledelse Prosjektadministrasjon Er alle oppgaver som har å gjøre med styring, organisasjon og ledelse av prosjektutførelsen

Detaljer

Risikovurdering. Prosjektgruppen F S A T. Dokumentet gir en vurdering av risikobildet for organisasjonsprosjektet i FSAT høsten 2014.

Risikovurdering. Prosjektgruppen F S A T. Dokumentet gir en vurdering av risikobildet for organisasjonsprosjektet i FSAT høsten 2014. Risikovurdering Prosjektgruppen Dokumentet gir en vurdering av risikobildet for organisasjonsprosjektet i FSAT høsten 2014. F S A T 0 3. 1 2. 2 0 1 4 Innhold 1. Risikovurdering organisasjonsprosjektet...

Detaljer

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 25. Januar 2007. Offshore Software Development. Offshore Software Development

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 25. Januar 2007. Offshore Software Development. Offshore Software Development Forelesning IMT2243 25. Januar 2007 Tema : Offshore Software Development Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Risikoanalyse i systemutviklingsprosjekter Prosjektplanlegging (inkl. mal for Forprosjektrapport)

Detaljer

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Høstkonferansen 2010 Bergen, 21. september Sonja Lill Flø Myklebust Definisjon av risikostyring Disposisjon Sentrale forhold ved risikostyring

Detaljer

Bachelor of Management

Bachelor of Management Bachelor of Management Grunnutdanning i ledelse Prosjektledelse l Endringsledelse Bachelor of Management Offentlig godkjent grad på 180 studiepoeng. Inntil 90 fi frie studiepoeng i graden som kan innpasses

Detaljer

BROSJYRE TIL LEVERANDØRER SLIK HANDLER DU MED UIB

BROSJYRE TIL LEVERANDØRER SLIK HANDLER DU MED UIB BROSJYRE TIL LEVERANDØRER SLIK HANDLER DU MED UIB En guide til målrettet samarbeid Vi ønsker deg og din virksomhet velkommen som leverandør til Universitetet i Bergen. Denne brosjyren har som formål å

Detaljer

Årsrapport 2014 Vedlegg 4 Oppsummering av revisjonsområdet kompetansestyring

Årsrapport 2014 Vedlegg 4 Oppsummering av revisjonsområdet kompetansestyring UTK Årsrapport 2014 Vedlegg 4 Oppsummering av revisjonsområdet kompetansestyring Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 05.02.2015 INNHOLDSFORTEGNELSE SAMMENDRAG... 3 1. INNLEDNING... 4 1.1 FORMÅL MED REVISJONEN...

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune Referanse: 13/5309 Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune «VERDISKAPENDE, INNOVATIVE OG BÆREKRAFTIGE ANSKAFFELSER» Målgruppen for dette dokument er politikere, ledere og personer som jobber med anskaffelser

Detaljer

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,18.09.08 Hvorfor er det så

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter 1 KLP tildeler prosjektstøtte til utvalgte HMS-prosjekter hvert år. For å få økonomisk støtte, stiller KLP krav om en grundig utfylt prosjektplan. Vi har utarbeidet

Detaljer

Gevinstrealisering i offentlige IT-prosjekter. Leif Skiftenes Flak, Ph.D Leder for institutt for informasjonssystemer Universitetet i Agder

Gevinstrealisering i offentlige IT-prosjekter. Leif Skiftenes Flak, Ph.D Leder for institutt for informasjonssystemer Universitetet i Agder Gevinstrealisering i offentlige IT-prosjekter Leif Skiftenes Flak, Ph.D Leder for institutt for informasjonssystemer Universitetet i Agder Innhold Bakgrunn for tema Hva er gevinstrealisering? Hva er (offentlige)

Detaljer

Nye ISO 14001:2015. Utvalgte temaer SPESIELLE FAGLIGE ENDRINGER

Nye ISO 14001:2015. Utvalgte temaer SPESIELLE FAGLIGE ENDRINGER Nye ISO 14001:2015 Utvalgte temaer SPESIELLE FAGLIGE ENDRINGER Virksomhetsledelsens rolle 1 Ledelse og lederskap Skille mellom organisatorisk enhet og prosess Top management Øverste ledelse Leadership

Detaljer

Status nærmiljøpilotene våren 2013. Smakebiter fra Miljødirektoratets intervjurunde med pilotprosjektene

Status nærmiljøpilotene våren 2013. Smakebiter fra Miljødirektoratets intervjurunde med pilotprosjektene Status nærmiljøpilotene våren 2013 Smakebiter fra Miljødirektoratets intervjurunde med pilotprosjektene Hvorfor intervjurunde? Hyggelige prosjektledere Én standard for alle, lettere å sammenligne Tilpasning

Detaljer

2-1. Verifikasjon av funksjonskrav

2-1. Verifikasjon av funksjonskrav 2-1. Verifikasjon av funksjonskrav Lastet ned fra Direktoratet for byggkvalitet 26.10.2015 2-1. Verifikasjon av funksjonskrav (1) Der ytelser er gitt i forskriften, skal disse oppfylles. (2) Der ytelser

Detaljer

Felles gevinstmetodikk i. Kongsbergregionen

Felles gevinstmetodikk i. Kongsbergregionen Felles gevinstmetodikk i SuksIT Kongsbergregionen Alle IKT-prosjekter i Kongsbergregionen skal benytte felles gevinstmetodikk m/ følgende maler: 1. Mal for prosjektvurdering (vurdere om prosjektet skal

Detaljer

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring)

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Utgivelsesdato: 07.06.2010 1 Bakgrunn...2 2 Hensikt...2 3 Omfang...2 4 Sentrale krav...2 5 Generelt om målstyring...4

Detaljer

Hva er risikostyring?

Hva er risikostyring? Hva er risikostyring? EBL workshop - DNV innlegg Tore Magler Wiggen, Senior Consultant / Lawyer, Cleaner Energy, DNV Energy. 22.10.2008 Agenda Risiko definisjon og begreper Risikovurdering risikoanalyse

Detaljer

FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER

FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER - 2. april 2009 - Klyngesamling i Nus4ord - Hvordan bruke bildene og forståelsen i strategiarbeid og utvikling av klyngen? FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER Utvalgte drivkrefter som kombineres og polariseres

Detaljer

Kortere gjennomføringstid i prosjekter

Kortere gjennomføringstid i prosjekter Kortere gjennomføringstid i prosjekter (Shortening the project life cycle) Et forskningsprosjekt i regi av Norsk senter for prosjektledelse Du har kanskje en antagelse om at din organisasjon har noe å

Detaljer

Fagplan Innkjøp og anskaffelse

Fagplan Innkjøp og anskaffelse NORDIC BUSINESS INSTITUTE Fagplan Innkjøp og anskaffelse ½ år dag, heltid 350 timer totalt undervisningstimer 18,5 timer pr. uke Ansvarlig:, Utarbeidet av/ressurspersoner: /Jørgen Ofstad Fima/avd.: Nordic

Detaljer

Jan Gunnar Skogås, kull 16

Jan Gunnar Skogås, kull 16 Utviklingsprosjekt: Hvordan kan vi tilrettelegge for et systematisk forbedringsarbeide og aktivitetsøkning med utgangspunkt i medarbeiderne ved sykehuset? Jan Gunnar Skogås, kull 16 Røros, vår 2014 1 Bakgrunn

Detaljer

Skal være utgangspunkt for å formulere. Vil inngå i veiledningene. Justeres av institusjonene.

Skal være utgangspunkt for å formulere. Vil inngå i veiledningene. Justeres av institusjonene. Læringsutbytte for studieretninger ingeniør Læringsutbytte i fastsatt forskrift om rammeplan 3 Læringsutbytte som gjelder for alle bachelorkandidater i ingeniørutdanningene. Formuleringer i fastsatt forskrift

Detaljer

Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10

Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10 SAK NR 066-2010 Optimalisering og kontinuerlig forbedring innenfor pasientreiseområdet rapport

Detaljer

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon?

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Prosjektplan Bacheloroppgave 2014 - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Amund Farås 23.01.2014 1 Innholdsfortegnelse Innhold 1 Innholdsfortegnelse... 2 2 Innledning... 3 3 Organisering...

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS BACHELORPROGRAM I DESIGN Spesialisering i Visuell kommunikasjon eller Møbel- og romdesign/interiørarkitektur 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning

Detaljer

PL1 BI Telemark / Vestfold. Handouts Dag 2 17/9. Prosjektbeskrivelse / mandat mulig innhold. Prosjektbeskrivelse / mandat

PL1 BI Telemark / Vestfold. Handouts Dag 2 17/9. Prosjektbeskrivelse / mandat mulig innhold. Prosjektbeskrivelse / mandat PL1 BI Telemark / Vestfold Handouts Dag 2 17/9 Prosjektbeskrivelse / mandat mulig innhold Prosjektbeskrivelse / mandat Prosjekt: Prosjekteier: Bakgrunn: Formål (Effektmål): Mål (Resultatmål): Omfang og

Detaljer

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e-handelsprosjekter Formålet med vårt samarbeid med Difi Dele erfaringer Øke forståelsen for omfanget av et e-handelsprosjekt Hva kan vi lære av tidligere erfaringer?

Detaljer

inattika Artikkel inattikas metode for risikohåndtering ved næringsbygg 03.11.2009, Sigurd Hopen inattika AS, Copyright 2009 Alle rettigheter

inattika Artikkel inattikas metode for risikohåndtering ved næringsbygg 03.11.2009, Sigurd Hopen inattika AS, Copyright 2009 Alle rettigheter inattika Artikkel inattikas metode for risikohåndtering ved næringsbygg 03.11.2009, Sigurd Hopen inattika AS, Copyright 2009 Alle rettigheter Risikovurdering av eiendommer med inattika Dokumentet beskriver

Detaljer

Oppfølging av avvik og uønskede hendelser

Oppfølging av avvik og uønskede hendelser Veiledning om: Oppfølging av avvik og uønskede hendelser 1 Bakgrunn 2 2 Hensikt 2 3 Omfang 2 4 Sentrale krav i regelverk 2 Krav i sikkerhetsstyringsforskriften og kravforskriften 3 Fastsette årsak 3 Evaluere

Detaljer

Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling

Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling Oppdatert 15. jan. 2014, Svend Andreas Horgen (studieleder Informasjonsbehandling og itfag.hist.no) Her er noen generelle retningslinjer

Detaljer

Idèfase. Skisse. Resultat

Idèfase. Skisse. Resultat ? Idèfase Skisse Planlegging Gjennomføring Resultat Bakgrunn: Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester (USHT) Troms har stor tro på prosjektorientert arbeid. Derfor legges det til rette for utviklingsarbeid

Detaljer

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte

Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte Skøyen, 13. september 2013 Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte Finnes det fordeler med lean sett fra en byggherres perspektiv? Eller er det keiserens nye klær? Jørn Tøien Innholdsfortegnelse

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 Formål Formålet med kurset er å kvalifisere deltakerne innenfor fagområdet prosjekteringsledelse (Building Design Management), gi deltakerne en teoretisk bakgrunn

Detaljer

Fra risikoanalyse til risikostyring: Er risikomatrisen et tilstrekkelig verktøy?

Fra risikoanalyse til risikostyring: Er risikomatrisen et tilstrekkelig verktøy? Fra risikoanalyse til risikostyring: Er risikomatrisen et tilstrekkelig verktøy? Pågående arbeid med nettverksmodeller som alternative og supplerende fremgangsmåter ESRA Norge, seminar 10/12-15 Gunnar

Detaljer

Sykehusbygg - vår rolle og vårt bidrag

Sykehusbygg - vår rolle og vårt bidrag Sykehusbygg - vår rolle og vårt bidrag Investeringer i bygg og utstyr hvordan kan vi lykkes med å ta ut gevinster? Steinar Frydenlund Styreleder Sykehusbygg HF Nasjonal direktørsamling Scandic Havet hotel

Detaljer

D E S I G N S K O L E N

D E S I G N S K O L E N D E S I G N S K O L E N Studieplan for Grafiskdesign med prosjektledelse. (et studie utviklet av IGM og Høyskolen i Gjøvik) 30 studiepoeng 3.1 versjon 18. mai 2004 Navn på studieplan Studiet som beskrives

Detaljer

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF MalemaL Liv: UTK Rapport 4/2015 Revisjon av Sykehusapotekene HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 27.03.2015 Rapport nr. 4/2015 Revisjonsperiode Desember 2014 til mars 2015 Virksomhet Sykehusapotekene HF

Detaljer

HMS Prosjektarbeid med KLP

HMS Prosjektarbeid med KLP HMS Prosjektarbeid med KLP KLP tildeler prosjektstøtte til utvalgte HMS-prosjekter hvert år. For å få økonomisk støtte, stiller KLP krav om en grundig utfylt prosjektplan. Vi har utarbeidet egne prosjektmaler

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

KRITERIER FOR EVALUERING AV UNIVERSITETERS OG HØGSKOLERS KVALITETSSIKRINGSSYSTEM FOR UTDANNINGSVIRKSOMHETEN

KRITERIER FOR EVALUERING AV UNIVERSITETERS OG HØGSKOLERS KVALITETSSIKRINGSSYSTEM FOR UTDANNINGSVIRKSOMHETEN KRITERIER FOR EVALUERING AV UNIVERSITETERS OG HØGSKOLERS KVALITETSSIKRINGSSYSTEM FOR UTDANNINGSVIRKSOMHETEN Vedtatt av NOKUTs styre 5. mai 2003, sist revidert 25.01.06. Innledning Lov om universiteter

Detaljer

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag?

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag? 1 2 Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258 Forslag? Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 3 Hva er en innovasjon (II) Nye produkter Nye tjenester Nye prosesser og rutiner Nye ideer Nye markeder

Detaljer

Et nytt perspektiv på prosjektledelse

Et nytt perspektiv på prosjektledelse Et nytt perspektiv på prosjektledelse Tiltredelsesforelesning 15. mai 2007 Erling S. Andersen erling.s.andersen@bi.no Erling S. Andersen 1 Hvorfor skal vi være opptatt av prosjekt? En stor del av verdiskapningen

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

Finansportalen Historiske bankdata

Finansportalen Historiske bankdata Bilag 6: Administrative bestemmelser For Finansportalen Historiske bankdata Åpen anbudskonkurranse Bilag 6 Administrative bestemmelser Innholdsfortegnelse 1 AVTALEN PUNKT 1.9: PARTENES REPRESENTANTER...

Detaljer

Byåsen videregående skole. - Innstilling fra prosjektstyret

Byåsen videregående skole. - Innstilling fra prosjektstyret Byåsen videregående skole - Innstilling fra prosjektstyret 29.03.2001 1 Innledning Prosjektstyret for Byåsen videregående skole ble oppnevnt av fylkesrådmannen, og fikk følgende mandat: 1. å gi konkret

Detaljer

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 SLUTTRAPPORT Forprosjekt Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 Innholdsfortegnelse 1 Mål og Rammer... 3 1.1 Bakgrunnen for prosjektet var følgende:... 3 1.2

Detaljer

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Hvorfor og hvordan? Toril Lindstad, Telenor Nordic, HR Utvikling Strategiske utfordringer Utvidelse Insourcing Generasjonsskifte Ledelsesmessige utfordringer? Teknologiskift

Detaljer

Finansieringsmodellen effekt på tilbudet av spesialisthelsetjenester i Midt-Norge opplegg for en følgeevaluering

Finansieringsmodellen effekt på tilbudet av spesialisthelsetjenester i Midt-Norge opplegg for en følgeevaluering Finansieringsmodellen effekt på tilbudet av spesialisthelsetjenester i Midt-Norge opplegg for en følgeevaluering Helse Midt-Norge RHF desember 2012 Innledning Finansieringsmodellen i Helse Midt-Norge (HMN)

Detaljer

Politisk dokument FOU-basert utdanning

Politisk dokument FOU-basert utdanning Lakkegata 3 / 0187 Oslo T: 22 04 49 70 F: 22 04 49 89 E: nso@student.no W: www.student.no Politisk dokument FOU-basert utdanning Studentaktiv forskning er avgjørende for å sikre en forskningsbasert utdanning

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS BACHELORPROGRAM I KUNST 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning kan verken læring eller vurdering settes på formel. Faglige resultater er komplekse

Detaljer

Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften

Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften Innhold Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften... 2 Når er det på tide å bytte forretningssystem?... 2 Velg riktig forretningssystem for din bedrift... 3 Velg riktig leverandør... 4 Standard

Detaljer

Hovedprosjekt Bachelor IT. Våren 2010

Hovedprosjekt Bachelor IT. Våren 2010 Hovedprosjekt Bachelor IT Våren 2010 Retningslinjer for oppstart og gjennomføring av hovedprosjekt, 3.klasse 1. Generelt Studentene ved Norges Informasjonsteknologiske Høgskole (NITH) skal i 6. semester

Detaljer

Velferdsteknologi «Trygg sammen»

Velferdsteknologi «Trygg sammen» Velferdsteknologi «Trygg sammen» Et felles prosjekt mellom Gran kommune og Lunner kommune Prosjektbeskrivelse Gran kommune og Lunner kommune Foreløpig utgave, mai 2015 Bakgrunn Velferdsteknologi (VFT)

Detaljer

Risiko og risikoforståelse

Risiko og risikoforståelse Risiko og risikoforståelse 26.11.2013 Innledende spørsmål til diskusjon Hva er en uønsket hendelse? Hva forstås med fare? Hva forstås med risiko? Er risikoanalyse og risikovurdering det samme? Hva er hensikten

Detaljer

3.4 RISIKOSTYRING. Hva er risiko? Risikostyring Metoder for risikoanalyse

3.4 RISIKOSTYRING. Hva er risiko? Risikostyring Metoder for risikoanalyse 3.4 RISIKOSTYRING Hva er risiko? Risikostyring Metoder for risikoanalyse I design av kvalitet og prosesser må vi forebygge farlige forhold og uønskede hendelser. Som en generell regel gjelder 80/20-regelen

Detaljer

Ettersom IT-bransjen er meget kompleks, kan kurset også anbefales til andre bransjer.

Ettersom IT-bransjen er meget kompleks, kan kurset også anbefales til andre bransjer. KURSBESKRIVELSE Del 1: Grunnleggende kurs, 3 dager Del 2: Prosjektoppstart med fokus på IT-prosjekter, 2 dager Del 3: Utviklingsfaser innenfor IT integrasjonsprosjekter, 2 dager Del 4: Prosjektavslutning

Detaljer

Mal for samhandlingskontrakter, med incitaments - og målprisbestemmelser

Mal for samhandlingskontrakter, med incitaments - og målprisbestemmelser Mal for samhandlingskontrakter, med incitaments - og målprisbestemmelser Vegdirektoratet, Byggherreseksjonen Mai 2010 Innholdsfortegnelse Forord... 3 Kap. 1 Formålet med samhandlingskontrakt... 4 Konkurransegrunnlag

Detaljer

Prosjektplan nøkkelskinne for nøkkelhåndtering

Prosjektplan nøkkelskinne for nøkkelhåndtering Prosjektplan nøkkelskinne for nøkkelhåndtering Av Gaute Lau og Øyvind Lillenes 1 Mål og rammer 1.1 Bakgrunn Electric Time Car har gitt en oppgave som går ut på å lage og designe innmaten til en intelligent

Detaljer

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BYGDEMOBILISERING Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BESTILLING: Ulike former for prosjektorganisering Fordeler og ulemper med ulike modeller

Detaljer

Prosjekterfaringer. Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer. Jon Lereim

Prosjekterfaringer. Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer. Jon Lereim Prosjekterfaringer Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer Erfaringsgrunnlag Mer enn 25 års erfaring med prosjekter og prosjektledelse Bransjereferanser: Forskning og teknologi

Detaljer

Ressurs Aktivitet Resultat Effekt

Ressurs Aktivitet Resultat Effekt Vedlegg 3 til internmelding om arbeidet med evaluering i UDI Hvordan utforme en evaluering? I dette vedlegget gir vi en beskrivelse av en evaluering kan utformes og planlegges. Dette kan benyttes uavhengig

Detaljer

Ofte stilte spørsmål.

Ofte stilte spørsmål. Ofte stilte spørsmål. Spm.1 Hvordan kan det dokumenteres / bevises at de ansatte er kjent med visjon, formål og kvalitetspolitikk? SVAR.1 Dette kan vises gjennom samme type tilbakemeldinger fra hver av

Detaljer

Mal Gevinstplan Versjon (3.0)

Mal Gevinstplan Versjon (3.0) Gevinstplan . Generelt ved bruk av maler Det er mange fordeler med å bruke maler. Når du benytter en mal baserer du deg på arbeid som tidligere er utført, og du kan spare tid. Malene er utarbeidet med

Detaljer

FRIHET OG SPENNING! Mål og strategier for Norges Luftsportforbund

FRIHET OG SPENNING! Mål og strategier for Norges Luftsportforbund FRIHET OG SPENNING! og strategier for Norges Luftsportforbund Luftsportsforbundets formål er å fremme luftsport i Norge og representere norsk luftsport internasjonalt. NLF organiserer følgende idretter

Detaljer

KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER

KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER Innholdsfortegnelse 1 Innledning... 3 1.1 Generelt om kvalitetsstyringssystemet ved IMB Maskiner...3 1.2 Om IMB Maskiner...3 1.3 Definisjoner av sentrale begrep

Detaljer

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Prosjektplan for forprosjekt Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Innhold Innledning...3 Bakgrunn...3 Mål og hovedaktiviteter...4 3.1 Overordnet målsetting...4 Delmål...4 Rammer...6 Fremdriftsplan...6

Detaljer

Klagenemnda for offentlige anskaffelser

Klagenemnda for offentlige anskaffelser Klagenemnda for offentlige anskaffelser Saken gjelder: Tildelingsevaluering, De generelle kravene i 5 Innklagede kunngjorde en åpen anbudskonkurranse vedrørende prosjektering og bygging av kommunale flyktningeboliger

Detaljer

FBA - Brannsikkerhet i bygninger

FBA - Brannsikkerhet i bygninger FBA - Brannsikkerhet i bygninger (11) Risikoanalyser Hovedprinsipper analyse og dokumentasjon Sivilingeniør Wiran R Bjørkmann eget firma Oslo 14.juni 2011 1 Innhold Omfang Normative referanser og definisjoner

Detaljer

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE GRATANGEN KOMMUNE Saksfremlegg Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE Innstilling: ::: &&& Sett inn innstillingen under (IKKE RØR DENNE LINJE)

Detaljer

OM PROSJEKTER. For Prosjektforum Våren 2008. ISS, Audun Melaas, Prosjektleder

OM PROSJEKTER. For Prosjektforum Våren 2008. ISS, Audun Melaas, Prosjektleder OM PROSJEKTER For Prosjektforum Våren 2008 ISS, Audun Melaas, Prosjektleder Agenda 1. samling: Plansjene i denne presentasjonen er Om prosjektet Prosjekttyper Prosjektfaser Teamet Faser i teams utvikling

Detaljer

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt.

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt. K V A L I T E T S S T R A T E G I F O R H E L S E M I D T - N O R G E 2 0 0 4 2 0 0 7 Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet

Detaljer

S Ø K E R V E I L E D I N G O G S Ø K N A D S M A L

S Ø K E R V E I L E D I N G O G S Ø K N A D S M A L S Ø K E R V E I L E D I N G O G S Ø K N A D S M A L Dette dokumentet er ment som informasjon om søknadsprosessen og om hva en prosjektsøknad til Skogbrukets verdiskapingsfond bør inneholde. SØKERBERETTIGEDE

Detaljer

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse 17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse Innledning Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success. Henry Ford Et vellykket prosjekt møter

Detaljer