Retningsliner for konflikthandtering i Sogndal kommune

Transkript

1 Retningsliner for konflikthandtering i Sogndal kommune

2 Innhald 1. Formål Bruksområde Målgruppe og ansvar i verksemda... 4 Arbeidsgjevar/leiar... 4 Arbeidsgjevar sin omsorgsplikt... 4 Arbeidsgjevar sin styringsrett... 4 Arbeidstakar... 5 Arbeidstakar sin medverknadsplikt... 5 Verneombod... 5 Tillitsvalde... 6 Meklar/hjelpar Definisjonar og faglege rammer... 6 Glasl sin konflikttrapp Framgangsmåte og gjennomføring... 8 Innleiande vurdering av melding eller observasjon av hending... 9 Undersøking av saka Vurdering av fakta / dokumentasjon Tiltak og oppfølging ved brot på arbeidsmiljølova Tempoplan Dokumentasjon Referansar

3 1. Formål Sogndal kommune er ein stor organisasjon med om lag 700 tilsette. For at kommunen skal løyse oppgåvene sine på ein god måte, er vi avhengig av god samhandling internt i einingane, og mellom dei ulike einingane. Derfor er det viktig at alle medarbeidarar tar ansvar for å skape eit godt samarbeidsklima på arbeidsplassen. Samstundes veit vi at konfliktar kan oppstå mellom menneske i ein organisasjon og at dette kan føre til mistrivsel og låg effektivitet. Ein god og konstruktiv konfliktløysingsprosess kan likevel bidra både til vekst og utvikling for partane, og for Sogndal kommune som heilskap - og der ein kjem styrka ut. Ein snarleg løysing av konfliktane er avgjerande for å sikre at dei ikkje utviklar seg. Det er difor viktig å avdekke, og gjere noko med, konfliktane på eit tidleg stadium. Retningslinene skal: Vere eit verktøy som bidrar til å forhindre at uønskte konfliktar får vare ved, utvikle seg og skape helsevanskar, dårlegare trivsel og redusert produktivitet. Sikre at verksemda grip inn ved konfliktar som kan medføre uheldig psykisk belastning (jf. arbeidsmiljølova 4-1) eller medføre utilbørlig og krenkande framferd (jf. arbeidsmiljølova 4-3 (3)). Gi hjelp til leiarane for at dei skal kunne ta tak i konfliktar på eit tidleg tidspunkt og medverke til å løyse konfliktar i si eiga eining på ein konstruktiv og effektiv måte. Gi hjelp til leiarane for handtering av «harde»/fastlåste konfliktar. Gi hjelp til verneombod, tillitsvalde og tilsette for løysing/handtering/varsling og medverknad i konfliktarbeid. Skape trygge rammer for løysing av konfliktar og dermed medverke til å skape tryggleik og forutsigbarheit for leiarar og medarbeidarar når konfliktar oppstår. Hindre at konfliktar får setje seg og skape negativt arbeidsmiljø i einingane. Medverke til openheit om konfliktar og syte for at dei vert handsama på ein måte som skaper utvikling og vekst for dei involverte og for kommunen. 2. Bruksområde Retningslinene gjeld i Sogndal kommune og gjeld alle tilsette, inkludert leiarar. Alle pliktar å gjere seg kjende med desse. Rutinane inngår som ein del av opplæringa med nye tilsette, og er å sjå på som ein del av personalhandboka. 3

4 3. Målgruppe og ansvar i verksemda Sogndal kommune ønskjer å ha eit godt arbeidsmiljø, der alle tilsette har eit felles ansvar for sikre det. Vi har alle påverknad på korleis arbeidsmiljøet vårt er. Samstundes har vi alle plikt til å melde frå om potensielle konfliktar, eller konfliktar som har oppstått. Dette kan skje via næraste leiar eller tillitsvalde/verneombod. Arbeidsgjevar/leiar Arbeidsgjevar er ansvarleg for arbeidsmiljøet, og har styringsrett i konfliktsaker. Norsk lov krev at arbeidsgjevar aktivt skal gi dei tilsette høve til å seie ifrå når noko ikkje er som det skal. Leiar har personalansvaret og har eit særskilt ansvar for å førebyggje og løyse konfliktar. Dersom leiar er ein del av konflikten, skal konflikten løysast på nivået over. Ved sjukemelding/eigenmelding som følgje av konfliktsaker kan arbeidsgjevar overprøve desse. Dette i samsvar med folketrygdlova 8-4, første ledd. 8-4.Arbeidsuførhet Sykepenger ytes til den som er arbeidsufør på grunn av en funksjonsnedsettelse som klart skyldes sykdom eller skade. Arbeidsuførhet som skyldes sosiale eller økonomiske problemer o.l., gir ikke rett til sykepenger. Arbeidsgjevar kan ta kontakt med lege for å opplysa om forhold på arbeidsplassen som kan medføre helseplagene som eit bidrag i oppfølging av den tilsette. Ein må ha med seg at alvorlege konfliktar kan resultere i sjukdom om dei får halde fram. Arbeidsgjevar sin omsorgsplikt Arbeidsgjevar skal: Innfri krav i arbeidsmiljølova Førebyggje konfliktar Bidra til relasjonsbygging/utvikling Utvise ansvar, respekt og omtanke Utvikla haldningar og handlingsmønster som bidreg til trivsel og inkludering Bidra til godt partssamarbeid Utøva handlingsplikt om nødvendig Utvise relasjonelt mot og ta fatt i og løyse - eventuelle konfliktar Ved konfliktar kan det vere vanskeleg å ivareta omsorgsplikta, spesielt i saker der arbeidsgjevar er del av konflikten. Ivaretaking av omsorgsplikta er viktig med tanke på å få best mogleg utfall i saka. Involvering av leddet over/personalavdelinga i kommunen er viktig her. Arbeidsgjevar sin styringsrett Arbeidsgjevar sin styringsrett gir leiarane rammer for korleis du kan forvalte arbeidsgjevaransvaret. 4

5 Arbeidsgjevar sin styringsrett kan omtalast som arbeidsgjevar sin rett til å: Leie, fordele, organisere og kontrollere arbeidet. Å tilsette og sei opp arbeidstakarar. Det er berre rådmann som kan sei opp arbeidstakarar i Sogndal kommune. Styringsretten er ulovfesta, men det er gitt juridisk presedens gjennom rettsleg prøving. Den bygger på en generell sedvane om at arbeidsgjevar må kunne gi rimelige og nødvendige instruksar innanfor arbeidsforholdet, ettersom arbeidsavtalen ikkje kan angi i detalj alt som ligg innanfor arbeidstakar sine plikter. Styringsretten kan berre innskrenkast/avgrensast i høve arbeidsavtale, tariffavtale og lov. Arbeidstakar Eit godt arbeidsmiljø føreset deltaking og medansvar frå arbeidstakarane si side. Arbeidstakaren skal medverke ved gjennomføringa av tiltak som blir sett i verk for å skape eit sunt og trygt arbeidsmiljø. Alle har plikt til å melde frå om konfliktar som har oppstått, eller som de er kjent med kan oppstå. Det siste i den hensikt å tidlig kunne få løyst problemstillingar og avgrense konfliktnivå. Arbeidstakar sin medverknadsplikt Arbeidsmiljølovens 2-3 (punkt 1, 2 og 3) omhandler arbeidstakers medvirkningsplikt. «(1) Arbeidstaker skal medvirke ved utforming, gjennomføring og oppfølging av virksomhetens systematiske helse, miljø og sikkerhetsarbeid. Arbeidstaker skal delta i det organiserte verne- og miljøarbeidet i virksomheten og skal aktivt medvirke ved gjennomføring av de tiltak som blir satt i verk for å skape et godt arbeidsmiljø». Dette betyr at arbeidstakar skal medverke også ved konfliktarbeid. Resignasjonsplikt I dette ligg det at arbeidstakar må som utgangspunkt innordne seg arbeidsgjevar sine instruksar og pålegg (styringsretten), sjølv om den tilsette meiner arbeidsgjevar pålegg den tilsette oppgåver eller gjeremål som vedkomande ikkje har rett til. Tilhøvet kan bestridast av arbeidstakar i etterkant, og ein er plikta å stå i arbeid til dette er avgjort. Dette gjeld i hovudsak også ved konflikt. Verneombod Verneombodet har ikkje ansvaret for at arbeidsmiljøet er forsvarleg, det ansvaret er tillagt arbeidsgjevar. Verneombodet skal seie ifrå om tilhøve som ikkje er tilfredsstillande og bør kome med forslag til forbetringar/løysingar. Verneombod har sitt mandat i arbeidsmiljølova, og skal gjevast høve til å medverke ved saker som har med arbeidsmiljøet innanfor verneombodet sitt verkeområde å gjere, dette inkluderer og planlegging og gjennomføring av endringar som har innverknad på arbeidsmiljøet for alle eller nokre av arbeidstakarane. 5

6 Tillitsvalde Tillitsvalde representerer interessene for sine medlemmer. Tillitsvalde har plikt til å gjere sitt beste for å skape og oppretthalde eit godt samarbeid på arbeidsstaden, slik at partane kan løyse eventuelle problem på ein konstruktiv måte. Tillitsvalde skal bidra til å ordne i minnelegheit klagar som medlemmane har overfor arbeidsgjevar, eller som arbeidsgjevar har overfor vedkommande organisasjon sine medlemmar. Tillitsvalde må vurdere om det er føremålstenleg å informere og drøfte saka med vernetenesta (verneombod). Meklar/hjelpar Ein meklar/hjelpar må kunne oppfattast av partane som nøytral og kompetent. Meklaren/hjelparen må vere medviten om eiga rolle og mandat, og vere sakleg og løysingsorientert. Meklaren/hjelparen skal bidra til å finne ei løysing i konflikten. I Sogndal kommune vil det til dømes vere personalsjefen eller ein annan tilsett med kompetanse på området. Ein ekstern rådgjevar kan også ha denne rolla, eksempelvis bedriftshelsetenesta (BHT). BHT er pålagt teieplikt gjennom regelverk gjeldande for helsepersonell og er en samarbeidspartnar for å ta i vare HMS arbeidet i verksemda. BHT kan og gi råd og støtte i tillegg til å bidra med konkrete tiltak. BHT har ikkje ansvar for arbeidsmiljøet. 4. Definisjonar og faglege rammer Fagfolk har ofte ein vid definisjon av konfliktomgrepet, til dømes definerer Einarsen (1998) konflikt som: «To individer et individ og en gruppe eller to grupper er i konflikt når minst den ene parten opplever den andre som et hinder eller som en kilde til frustrasjon». Dette heng saman med at konfliktar best kan forståast som ein prosess der konsekvensar av ein konflikt blir stadig meir alvorleg jo hardare konflikten er. Samtidig blir synet på motparten meir ekstremt og einsidig negativt ved harde konfliktar, jf. konflikttrappa til Glasl under. 6

7 Glasl sin konflikttrapp Glasl deler inn konfliktar i 9 utviklingstrinn og tre fasar. Utgangspunktet for modellen er at minst ein av partane er frustrert på ein annan part i arbeidsmiljøet. Den viser at konfliktar oftast begynner med konkrete tilhøve, som kan vanskeleggjere samarbeidet mellom partane. Avhengig av om det skjer eskalerande eller dempande åtferd, kan konflikta utvikle seg til å dreie seg om at dei involverte ser kvarandre som motpolar i den aktuelle saka. Slik kan ein få eit tap-vinn perspektiv der det vert viktig å ha rett. Dette kan medføre at dei involverte gjer seg klar til kamp og kjempar for si sak. Dette treng ikkje medføre open konfrontasjon, men det kan bli mindre kontakt mellom partane, og ein søker støtte hos andre. Om andre gir støtte til saka, vil det virke rettferdiggjerande, og dermed kan frustrasjonen auke. Ein vil då ikkje sjå svakheitene ved eiga sak. Etter kvart som ein ser at den andre parten ikkje gir seg, vil det bli sett på som umoralsk og ufornuftig. Ein begynner gjerne å oppfatte den andre parten som vanskeleg, kanskje med eit skjult motiv, som ein kan finne på å prøve å avsløre. Dette kan gjere samarbeidet enda vanskelegare, om tilliten er svekka/fråverande. Innstillinga til å samarbeide er låg dersom ein person oppfattar/opplever motparten som vanskeleg, dum eventuelt umoralsk. Det kan då verte meir problematisk å inngå kompromiss, og lære av situasjonen. Å stå i ein slik situasjon over tid er krevjande for dei involverte, og vil kunne påverke det totale arbeidsmiljøet negativt. Her er ein framleis «berre» på nivå 5. Belastninga er særleg stor om den eine parten opplever at motparten har formell eller uformell makt på arbeidsplassen. Ei konflikt på dette nivået vil ikkje stoppe av seg 7

8 sjølv. Partane kan nekte å forholde seg til kvarandre, og gje uttrykk for frykt. Dette eskalerer i trinn 6 der det oppstår opne konfrontasjonar, og ein prøver gjerne å øydelegge motparten sine «våpen». Dette inneber normalt baktaling, latterliggjering, truslar, utskjelling og open kritikk av andre. Til slutt vil tersklar for kva som er moralsk og juridisk lov vere nedbrotne, i målet mot endeleg siger. Det inneber total overgiving frå den eine parten, og orsaking som einaste akseptable løysing. Motparten har ikkje verdi som menneske, og difor er alle tiltak lov. Partane står steilt mot kvarandre, alt som blir sagt og gjort blir tolka i verste meining, ingen vil gi seg. Eventuelt at den eine slit så med tilhøva at vedkommande kan bryte saman av presset. Her vil det vere tydelege brot på arbeidsmiljølova, men allereie på trinn 4-5 vil det normalt førekomme uakseptabel framferd, som arbeidsgjevar ikkje skal tolerere. Eit visst sakleg/fagleg konfliktnivå er naturleg då ein vil unngå gruppetenking og konformitet usemje og diskusjonar kan bidra til utvikling i organisasjonen. Det er eit viktig skilje mellom saksorienterte konfliktar og personkonfliktar. Sakskonfliktar førekjem, og er naturleg, i dei fleste organisasjonar. Å vere i konflikt treng ikkje bety at det ligg føre brot på arbeidsmiljølova. Så lenge ein konflikt (usemje) held seg på eit sakleg nivå, og ikkje fører med seg uheldig psykisk belastning, er det heller ikkje brot på noko lov. Derimot vil personkonfliktar stort sett medføre krenking og kunne gi uheldig psykisk belastning. Arbeidsmiljøet vil då ikkje lenger vere fullt forsvarleg (brot på AML 4-1). Det er ein uønskt konflikt som skal handterast av arbeidsgjevar. Arbeidsmiljøloven 4-1: (1) Arbeidsmiljøet i virksomheten skal være fullt forsvarlig ut fra en enkeltvis og samlet vurdering av faktorer i arbeidsmiljøet som kan innvirke på arbeidstakernes fysiske og psykiske helse og velferd. Standarden for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø skal til enhver tid utvikles og forbedres i samsvar med utviklingen i samfunnet. (2) Ved planlegging og utforming av arbeidet skal det legges vekt på å forebygge skader og sykdommer. Arbeidets organisering, tilrettelegging og ledelse, arbeidstidsordninger, lønnssystemer, herunder bruk av prestasjonslønn, teknologi mv. skal være slik at arbeidstakerne ikke utsettes for uheldige fysiske eller psykiske belastninger og slik at sikkerhetshensyn ivaretas. Personkonfliktar medfører ein betydeleg auka fare for at ein eller begge partar utviser utilbørleg eller krenkande åtferd mot den andre part. Dette vil kunne vere brot på arbeidsmiljølova 4-3 (3) som slår fast at arbeidstakar ikkje skal utsettast for trakassering eller anna utilbørleg framferd. 5. Framgangsmåte og gjennomføring Det følgjer av arbeidsmiljølova at arbeidsgjevar pliktar å kartlegge og sjå til at alle har fullt forsvarleg arbeidsmiljø. Dersom det kjem meldingar som kan tyde på at så ikkje er tilfelle, har arbeidsgjevar ei plikt til å undersøkje og eventuelt (ved brot på lov /ikkje forsvarleg arbeidsmiljø) setje i verk tiltak for å rette opp. Arbeidstakar har plikt til å 8

9 medverke. Arbeidsgjevar pliktar å sørgje for ei forsvarleg sakshandsaming i sine undersøkingar og vidare handtering. For at det skal opprettast ei sak (klage eller varsel) må det utarbeidast ei skriftleg formell klage, eller så må leiar ha observert (helst som førstekilde) ei uønskt hending mellom ulike partar. Dette kan vere ein situasjon som kan oppfattast som krangel, mobbing, trakassering, eller at ein snakkar til kvarandre/oppfører seg på ein utilbørleg og mogleg krenkande måte. Ei formell skriftleg klage kan starte med t.d. ein munnleg melding om bekymring, men for at saken skal kunne verte handsama, må bekymringa meldast skriftleg. Leiar/Tillitsvalde/Verneombod kan hjelpe til med utforming av ein skriftleg klage. Følg Sogndal kommune sine retningsliner for varsling. Kjem det melding om alvorlege påstandar, pliktar arbeidsgjevar å undersøke. Klagen må vere konkret på kva som er sett/høyrt/opplevd og når. Vidare må det gå fram kven som deltok/gjorde/sa kva. Dette må vere konkret informasjon som ikkje er påverka av personlege tolkingar. Varslingar kan, men bør ikkje vere anonyme. Dette for at ein skal kunne ta tak i saka på ein god måte, og då ein gjerne treng meir informasjon enn det som blir gitt i varslinga. Innleiande vurdering av melding eller observasjon av hending Avklare om meldinga/observasjonen: o Er å tolke som ein søknad/ønskje om endring (d: individuelt ønskje om endring av arbeidsplass/oppgåve) o Er å tolke som ein klage o Er å tolke som eit varsel Ved søknad/ønskje om endring: Om meldinga er å tolke som ein søknad/ønskje om endring må arbeidsgjevar vurdere om det er naudsynt å innhente meir informasjon. Likeeins vurdere om det er fagleg/praktisk mogleg å gjennomføre. Ved klage og varsel: Krav om skriftleg dokumentasjon i alle ledd. Leiar må vurdere eigen habilitet, og om overordna leiar av habilitetsomsyn må ta saka. Leiar kan velje å ta ein første avklaringssamtale med den som melde frå, for å få klarheit i kva saka gjeld og for å få meir informasjon. Leiar må vurdere å informere overordna leiar og ev. HR/personalavdeling. Saka skal handterast konfidensielt og er saka personrelatert er det berre involverte partar som har rett til innsyn. Dette inneber at det ikkje er lov å snakke med utanforståande om saka. 9

10 Om det er ein sak knytt til arbeidsmiljø i ei eining så gjeld framleis prinsippet om konfidensialitet innanfor eininga, og aktuelle partar. I konfliktløysingsprosessen bør færrast mogeleg delta. Dei som utgjer kjernen, dei som er part i saka og eig konflikten må vere med. Partane kan ha med tillitsvalde eller annan person som dei sjølv ønskjer. Leiinga skal vere representert. Dei involverte partane i konflikten pliktar å medverke på det nivå som vert forventa/tilrådd for å kunne løyse konflikten. Ein skal arbeide for at partane i konflikten skal vere villig til å møte kvarandre. Leiarane skal alltid ha ein prat med partane kvar for seg før fellessamtale. Sjå tilrådd framdrift i tabell på side 13. Undersøking av saka Arbeidsgjevar pliktar å undersøke saka utan ugrunna opphald dersom melding kan indikere uheldig psykisk belastning /brot på kravet om fullt forsvarleg arbeidsmiljø. Arbeidsgjevar må tidleg prøve å: danne seg eit bilete av situasjonen og prøve å få klarlagt kva nivå konflikta er på ref. Glasl si konflikttrapp. Det er viktig å ikkje trekke konklusjon for tidleg. Det medfører inhabilitet og leiar vil truleg tape tillit hjå ein eller fleire av partane i konflikta. Om konflikt har gått frå sak til person bør personalleiar konfererast og eventuelt delta i handsaminga av saka. Heile prosessen skal dokumenterast skriftleg: Møteinnkalling med agenda Møtereferat skal vere gjennomgått og signert av deltakarane på møtet. Det er viktig at alle partar får kome til orde. Saka skal undersøkjast så langt som råd. Om det viser seg at ein ikkje kjem vidare i saka (eksempelvis ved at partane ikkje klarar/vil gje informasjon) er det viktig å informere tilsette om dette og dokumentere prosessen. Ved påstandar om at medarbeidar /leiar har handla i strid med arbeidsmiljølov (eller anna lov), må vedkommande som er skulda for dette, bli gjort kjent med klagemålet ned på heilt konkret nivå, og få komme med sine merknader i saken (kontradiksjon). I fastlåste situasjonar der fakta er omstridt og /eller arbeidsgjevar av omsyn til habilitet ikkje vil/kan undersøke sjølv, kan arbeidsgjevar velje å sette ut undersøkinga (faktaundersøkinga) til ekstern spesialkompetanse (t.d. til bedriftshelsetenesta (BHT) til gjennomføring av slike undersøkingar). Arbeidsgjevar vil ha ansvar for å setje i verk eventuelle tiltak dersom undersøking konkluderer med at det er forhold som må rettast opp for å kome i samsvar med krav i lov. Ekstern kompetanse utfører då undersøkinga på vegner av arbeidsgjevar utifrå eit skriftleg definert og klart avgrensa mandat. 10

11 Vurdering av fakta / dokumentasjon Arbeidsgjevar og/eller ekstern kompetanse må vurdere fakta opp mot dei krav som følgjer av arbeidsmiljølova. Dei aktuelle belastningane for arbeidstakar(-ane) skal vurderast opp mot lovkrav både kvar for seg og samla. Verneombod og personalleiar skal ha moglegheit til medverknad i saker som gjeld arbeidsmiljøet. Dersom ein konkluderer med at ein eller fleire arbeidstakarar ikkje har fullt forsvarleg arbeidsmiljø, føreligg det brot på arbeidsmiljølova. Det skal alltid ligge føre konklusjon på om klagen medfører brot på arbeidsmiljølova eller ikkje. Det er viktig å ha innhenta nok informasjon før ein trekker konklusjon. I vanskelege saker der det er vanskeleg å konkludere må arbeidsgjevar innhente bistand/rådgjeving. Dersom arbeidsgjevar konkluderer med at det ikkje ligg føre brot på arbeidsmiljølova, er det heller inga plikt til å setje i verk tiltak. Arbeidsgjevar kan likevel etter eiga vurdering setje i verk tiltak med sikte på å betre / utvikle arbeidsmiljøet, men utan at tiltak vert knytt opp mot saka. Fakta i saka, og arbeidsgjevar sin konklusjon, skal verte samanfatta skriftleg i eit notat. Partane må bli gjort kjende med korleis arbeidsgjevar har konkludert. Det vert vist til mandat i saka. Dersom det føreligg brot på arbeidsmiljølova har arbeidsgjevar plikt til å sette i verk tiltak som sikrar eit forsvarleg arbeidsmiljø for alle tilsette. Tiltak og oppfølging ved brot på arbeidsmiljølova Arbeidsgjevar har plikt til å setje i verk tiltak som sikrar forsvarleg arbeidsmiljø for alle tilsette. Arbeidsgjevar har styringsrett og kan bestemme kva tiltaka skal vere og kan setje premissar for korleis partane skal opptre. Tiltak må alltid vere basert på vurdering i konkret sak, men tiltaket må sørgje for å redusere/fjerne belastning. Styringsretten medfører også mogelegheiter for å gi kompetanseheving, oppreising, betre tilrettelegging av arbeid, mv. Det kan vere tenleg å rådføre seg med personaleininga ved utforming av tiltak. I tiltaka må arbeidsgjevar utvise ein balansert styringsrett og omsorgsplikt. Ofte kan ein del løyse seg ved informasjon, men det kan vere at ei orsaking likevel må til om klagar/anklagar får medhald. Ofte er det gjort og sagt ting begge vegar. Er begge partane eventuelt budd på å orsake? Kva grunnlag har ein for å sameksistere vidare? Respekten for kvarandre som menneske må vere til stades. Partane må vere profesjonelle: vere i rolla som arbeidstakarar og kollegaer. Saka har truleg medført knekk på tilliten: den må ein byggje opp att over tid. Her må ein ikkje gjere ting som provoserer, og ikkje legge det verste i alt som blir sakt/gjort. Det er viktig at partane til sjuande og sist rettar seg etter påbod frå leiar, og innrettar seg. Det vil og kunne vere tenleg å følgje opp vidare med samtalar, eine og med begge. 11

12 Har ein eller begge partar vist ei åtferd som medfører brot på arbeidsmiljølova, gjort overtramp i høve kva som er allment etisk/normativt akseptabelt i norsk arbeidsliv, kan skriftleg åtvaring eller oppseiing vurderast og handterast i tråd med gjeldande lovverk. Ved brot på straffelova, skal dette meldast til politiet. Arbeidsgjevar må ta høgde for at alle saker kan ha rettslege konsekvensar. Tilsette som har vore utsette for belastning /åtferd som utgjorde brot på AML, bør få ei orsaking frå arbeidsgjevar for dette. Dersom arbeidsgjevar kan vise at urette påstandar medvite har blitt sett fram for å sverte den andre parten, kan sanksjonar mot den /dei som sette fram påstandane vurderast. Påstandar sette fram i god tru, skal ikkje sanksjonerast med skriftleg advarsel, oppseiing, flytting eller endring etc. Det kan verte gitt kritikk på måten det er varsla på om ikkje dette er gjort i tråd med gjeldande rutine. Konfliktar verkar ofte inn på heile arbeidsmiljøet, og arbeidsgjevar bør vurdere generelle tiltak. Alle arbeidstakarar har eit ansvar for å bidra til eit godt arbeidsmiljø, under dette unngå baksnakking og unødvendig å velje side når kollegaer startar konfliktar. Aktuelle tiltak ved konfliktar som gir uheldig psykisk belastning og brot på arbeidsmiljølova, kan vere omplassering, endring av ansvarsområde, m.v. slik at partane slepp samarbeid og dermed unngår belastning. Vidare oppfølging: Leiar bør lage ein oppfølgingsplan som tydeliggjer forventningane til partane. Tiltak som vert sette i verk, må evaluerast. Oppfølgingsplanen bør evaluerast jamleg. Dokumentasjon Møteinnkalling, møtereferat og avtale mellom partane skal vere skriftleg. Dette er ryddig og gjer prosessen tyngde og struktur. All dokumentasjon i prosessen skal inn i ESA. Dette betyr at møteinnkallingar, møtereferat og avtalar skal skrivast der. 12

13 Tempoplan Det vil vere tenleg å utarbeide ein tempoplan som viser framdrift i sakshandsaminga. Ver merksam på at planen under skil mellom konflikt som er saksrelatert og personrelatert. Framdrift Oppgåve Ansvar Innleiande møte Situasjonsskildring Møte nr. 2 a Sakskonflikt Modning/refleksjon Kalle inn partane kvar for seg, eller saman, til første møte innan 2 veker etter at klage. La partane få kome med sine versjonar. Skal ikkje vurdere skuld berre realitetane i saka. Avklare om problemet løyst. Om ikkje skriftleg sakshandsaming. Vurder om det er moglege brot på arbeidsmiljølova. Avklare om saken er av person eller sakskarakter. Avklare mål med prosessen: Finne ei framtidsretta løysing som begge partar kan akseptere. Gjere greie for framdrift/tempoplan Avklare kva saken handlar om gjennom samtale med partane. Avklare mål med prosessen: Finne ei framtidsretta løysing som begge partar fagleg/sakleg kan akseptere. Klargjere konsekvensar for dei involverte dersom ein ikkje finn ei løysing. Vurdere bruk av meklar/hjelpar og evt. klargjere meklaren/hjelparen si rolle og mandat. Leiar Leiar Møte nr. 2 b Personkonflikt Avklaring Avklare kva personkonflikten byggjer på gjennom samtale / vurdere, eventuelt gjennomføre, semistrukturert intervju med partane gjerne med ekstern bistand. I denne metoden er spørsmålene forhåndsbestemt og de samme spørsmålene blir stilt til begge partar, i samme rekkefølgje. Ein vel oppfølgingsspørsmål ut frå det partane fortel og ikkje ut frå det ein vil at partane skal fortelje om. Partane får altså same hovudspørsmål, noko som gjer at alle vert handsama likt, samtidig som intervjuet til ein viss grad formast ut frå partane sine svar. Etterarbeid i form av å strukturere informasjon og samanlikne partane sine forklaringar. Leiar 13

14 Møte nr. 3a Løysingsforslag/ Avtale mellom partane (kan eventuelt bruke fleire møte på dette, modning mellom forslag og val av forslag) Gjere ein analyse, gjerne i forhold til Glasl sin konflikttrapp, i den hensikt å få fram kor alvorleg konflikten er. Samt finne likskap eventuell ulikskap i forklaringane. Klargjere partane sitt ansvar i prosessen: Å arbeide oppriktig for å finne ei positiv, felles løysing på det faglege/saklege problemet. Krav til partane om at dei formulerer sine interesser på ein positiv måte: Kva for omsyn/interesser må bli ivaretatt i ei løysing som dei kan godta? Formulere løysingsalternativ som kan vere aktuelle. Sjå på løysingsalternativa og velje forslag som kan gjennomførast. Setje opp ein avtale mellom partane basert på eit eller ein kombinasjon av forslaga til løysing. Leiar/ Meklar Møte nr. 3b Klargjere partane sitt ansvar (medverknadsplikt/resignasjonsplikt) i prosessen: Å arbeide oppriktig for å finne ei positiv, felles løysing på personkonflikta. Sikre kontradiksjon: Partane skal få høve til å uttale seg om ulikskap i forklaring, skuldingar, påstandar og hendingar. Leiar/ meklar Møte nr. 4 Oppfølging/ evaluering I forkant av møte nr 4 må det vere gjort vurderingar av informasjon gitt ved kontradiksjon, om det er brot på arbeidsmiljølova, kven har stått for brotet, er det pårekneleg/ikkje pårekneleg belastning etc. Oppfølging med evaluering av effekten av tiltaka. Bør skje etter ei viss tid, til dømes 3 månader. Avklare tiltak eksempelvis opplæring, omplassering, advarsel, orsaking etc. Informasjon om, og implementering av, tiltaka Leiar/ Meklar Dokumentasjon Møteinnkalling, møtereferat og avtale mellom partane skal vere skriftlege. Dette er ryddig og gir prosessen tyngde og struktur. All dokumentasjon i prosessen skal inn i ESA. Det betyr at møteinnkallingar, møtereferat og avtaler skal skrivast der. Tabellen nedanfor kan nyttast som ei hugseliste for kva som skal vere med i desse dokumenta. 14

15 Dokument Skal innehalde Møteinnkalling Dato, tidspunkt og stad Formålet med møtet Du har høve til å ta med deg tillitsvald/verneombod til møtet dersom du ynskjer det. Frå arbeidsgjevar møter Møtereferat Stad, tid, og kven som var til stade Oppsummering/konklusjon Tidspunkt for eventuelt nytt møte Skal underskrivast av arbeidsgjevar og arbeidstakar(ar) Avtalar Dato og underskrift av partane 15

16 6. Referansar Arbeidsmiljølova Forvaltningslova Sogndal kommune sitt personalreglement Sogndal kommune sine etiske retningslinjer Sogndal kommune sin rutine for handtering av varsling GLASL konflikttrapp 16