Organisering, roller og ansvar for helsebygg

Transkript

1 Organisering, roller og ansvar for helsebygg Kompetanse for bedre eiendomsforvaltning, 6.januar Kursdagene 2011 Anne Kathrine Larssen Innhold Utfordringer og muligheter Hvordan står det til i dag? Sentrale utfordringer for helsesektoren Forbedringspotensiale og muligheter Strategisk perspektiv på langsiktig porteføljeforvaltning og -utvikling 2

2 Bakgrunn (1) FOU-prosjekt : Bygg og eiendom som strategisk virkemiddel for effektive helsetjenester ( ) Kompetanseutvikling og verktøy for å fremskaffe beslutningsunderlag på strategisk porteføljenivå har vært sentrale mål 5 delprosjekt: DP1: Rollen som strategisk bygg og eiendomsforvalter DP2: Behovsdimensjonering DP3: Klassifikasjonssystemer DP4: Verktøykasse DP5: Nettverksbygging og kunnskapsformidling Styringsgruppe: samtlige RHF, Multiconsult, Sintef Helse Støttet av forskningsrådet Prosjektdeltakere fra en rekke helseforetak Spesialisthelsetjenesten i Norge 4 regionale helseforetak 26 HF, hvorav fire Apotek HF RHF ene er delegert et såkalt sørge for ansvar Hovedoppgaver iflg. HOD: Spesialisert behandling Forskning Utdanning Opplæring av pasienter og pårørende Statsbudsjett for 2011: 103 mrd NOK Basisbevilgning og innsatsstyrt finansiering (hhv 60/40%) Ca årsverk (2009) Helse Nord RHF Helse Midt Norge RHF Stortinget Helse og omsorgsdepartementet (HOD) Helse Vest RHF Helse direktoratet HF HF HF HF Helse SørØst RHF 4

3 Bakgrunn (2) Siste 5-10 år: utstrakt profesjonalisering og sentralisering av eiendomsforvaltningen i offentlig sektor Sykehusreformen i 2002 førte på mange måter til en desentralisering av BEF, fra 19 fylker til 27 HF (pr. 2002) Oppsplitting og fragmentering av eksisterende fagmiljøer Det ble den gang ikke gjennomført noen prosess for å etablere en enhetlig og profesjonell eiendomsforvaltning Økende krav til kompetanse ( fra maskinist til ingeniør ) Stadig økende endringsbehov i sektoren: nødvendig med transformasjon av bygningsmassen 5 Sluttrapport Delprosjekt 1 Utgangspunktet: Bygg og eiendommer skal støtte opp under ønsket kvalitet og effektivitet for kjernevirksomheten. Arbeidsgruppens anbefalinger følger to hovedperspektiv: Kjernevirksomhetens behov for hensiktsmessige lokaler som støtter kvalitet og driftseffektivitet til enhver tid. Ivaretakelse av bygningsmassen og ressurseffektiv forvaltning. Med utgangspunkt i dagens situasjon er det påkrevd med tiltak innenfor begge perspektiv 6

4 Kriterier for god bygg og eiendomsforvaltning (NOU 22:2004) Statusbeskrivelse Optimalt nivå for god BEF Hovedutfordringer Dagens situasjon Tid Mål og strategier Trender og Erfaringer Ansvars og oppgavefordeling Kompetanse og Rolleforståelse Anbefalinger: Prinsipielle Konkrete tiltak Behov for videre arbeid i andre delprosjekt Eksempler Organisering 7 Statusbeskrivelse (1) Bygningsmassen (arealer, alderssammensetning, tilstand etc.) Ca. 4,8 mill m2 BTA Ca. 40 % i uakseptabel/dårlig teknisk tilstand Ca mrd i teknisk oppgraderingsbehov Samlet investeringsbehov mye mer Økonomiske rammebetingelser Investeringsregime Balanseført verdi utgjør ca. 80 % av helseforetakenes egenkapital Ressursbruk FDV (kostnader, personell) ikke mulig å fremskaffe ifm. prosjektet Bygg og eiendomsforvaltningen (BEF) 8

5 Statusbeskrivelse (2) Bygg og eiendomsforvaltningen Kriterier for god bygg- og eiendomsforvaltning 1 Det foreligger overordnede mål for eiendomsforvaltningen 2 Det foreligger et rasjonelt system for planlegging og styring Hvordan ivaretas det i dag? Mangelfullt, men noen gode eksempler finnes på regionalt og lokalt nivå Mangelfullt de fleste steder. Bl.a. behov for mer standardisering på regionalt og nasjonalt nivå 3 Tilfredsstille prioriterte brukerbehov Høy fokus blant BEF-enheter på lokalt og regionalt nivå, men mangelfull evaluering og mangel på gode metoder de fleste steder 4 Effektiv arealutnyttelse Arealkostnader ikke synliggjort de fleste steder. Relativt stor andel uhensiktsmessige arealer. Arealeffektivitet kan være vanskelig å måle, metoder mangler. 5 Godt, verdibevarende vedlikehold Nei, stort etterslep, vanskelig å skaffe tilstrekkelige midler. Nedprioritert gjennom mange år. Systematisk rapportering har ikke vært etterspurt. 9 Kriterier basert på NOU 22:2004 Eiendomsforvaltningsutvalget Statusbeskrivelse (3) Bygg og eiendomsforvaltningen (forts) Kriterier for god bygg- og Hvordan ivaretas det i dag? eiendomsforvaltning 6 Kostnadseffektiv eiendomsforvaltning Data og nøkkeltall i liten grad tilgjenglig, men med noen gode unntak. Vedlikeholdspraksis er svært kostbar på sikt. 7 Målrettet utvikling av eiendommene Mye ad hoc løsninger. Masterplaner finnes en del steder, men behov for bedre og mer samordnet metodikk på regionalt og lokalt nivå. Ref. også kriterium 1 og 3. 8 En hensiktsmessig organisering av eiendomsforvaltningen 8 Riktige økonomiske rammebetingelser tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter Nei. Store variasjoner, ansvars- og rollefordeling uklart mange steder. Delvis mismatch mellom ansvar og myndighet. Utredning av organisering og omorganisering pågår mange steder. Nei, praksis har lenge vært preget av kortsiktige prioriteringer og mangel på ressurser de fleste steder. 10 Kriterier basert på NOU 22:2004 Eiendomsforvaltningsutvalget

6 Hovedutfordringene Kriterier for god bygg og eiendomsforvaltning (NOU 22:2004) Statusbeskrivelse Optimalt nivå for god BEF Hovedutfordringer Dagens situasjon Tid Mål og strategier Trender og Erfaringer Ansvars og oppgavefordeling Kompetanse og Rolleforståelse Anbefalinger: Prinsipielle Konkrete tiltak Behov for videre arbeid i andre delprosjekt Eksempler Organisering 11 Hovedutfordringer (1) Stort bygningsmessig og teknisk oppgraderingsbehov (20-25 mrd) Større andel av bygningsmassen er ikke tilpasset dagens og fremtidens behov. Arealutnyttelsen er varierende. Skjevfordeling og uhensiktsmessige lokaler. Antas stort potensiale, men krever bl.a. investeringer. Økonomiske rammebetingelser i alle nivåer (nasjonalt, regionalt og lokalt) er begrenset, og vil fortsette å være det. Dette innebærer: behov for å synliggjøre behov og ressursbruk behov for å frigjøre kapital til reinvesteringer at rasjonalisering og prioritering av ressurser blir svært viktig HF enes gjeldsbyrde er i mange tilfeller svært tung (flere har belånt maksimalt). Dette resulterer i: begrenset handlingsrom - begrenset mulighet for låneopptak - at lønnsomme prosjekter ikke kan realiseres eller blir satt på vent 12

7 Hovedutfordringer (2) Ansvarsfordeling, herunder rolleforståelse, knyttet til bygg og eiendomsforvaltningen er delvis uklar innen alle nivåer (nasjonalt, regionalt, lokalt) innen spesialisthelsetjenesten. Kompetanse behovet er større enn tilgangen, rekruttering og å holde på ansatte er en utfordring. De fleste enhetene er også for små til å bygge opp komplett FMkompetanse, selv om de kunne trenge det. Nasjonale mål og strategier for bygg og eiendomsforvaltingen mangler. Dette gir et svakt fundament for utvikling av eiendomsforvaltningen og bygningsmassen. 13 Mål og strategier Kriterier for god bygg og eiendomsforvaltning (NOU 22:2004) Statusbeskrivelse Optimalt nivå for god BEF Hovedutfordringer Dagens situasjon Tid Mål og strategier Trender og Erfaringer Ansvars og oppgavefordeling Kompetanse og Rolleforståelse Anbefalinger: Prinsipielle Konkrete tiltak Behov for videre arbeid i andre delprosjekt Eksempler Organisering 14

8 Mål og strategier (1) - prinsipielle anbefalinger Ambisjon Delprosjekt 1: Å beskrive hvilke tema strategi og målsetninger for BEF i hovedsak bør omhandle på de ulike nivåer og hos de ulike aktører. Nasjonale målsetninger og strategier for å møte hovedutfordringene Nasjonal koordinering av utviklingen av bygg og eiendomsforvaltningen og tilhørende rammebetingelser. Mål og strategier for bygg og eiendomsforvaltningen må etableres og forankres i ledelsen på alle nivå (departement, RHF, HF). Standardiserte strategiprosesser i alle nivå, som sikrer god koordinering med helsetjenestens mål og strategier og med ytre rammebetingelser. Etablere krav til og rutiner for målstyring og rapportering i alle nivå. 15 Mål og strategier (2) anbefalinger Områder der det er behov for å utvikle nasjonale strategier er særlig knyttet til økonomiske, organisatoriske og administrative rammebetingelser. Sentrale stikkord vil være hvordan man kan oppnå: Langsiktig kapitalforvaltning Motvirke ytterligere akkumulering av oppgraderingsbehov Dekning av investeringsbehov til teknisk oppgradering og utvikling av eiendommene Integrert og forankret strategi- og planarbeid Profesjonalisering og effektivisering av eierskap og eiendomsforvaltningen Strategier for kompetanseutvikling, forskning og utvikling og utdanning 16

9 Ansvars og oppgavefordeling Kriterier for god bygg og eiendomsforvaltning (NOU 22:2004) Statusbeskrivelse Optimalt nivå for god BEF Hovedutfordringer Dagens situasjon Tid Mål og strategier Trender og Erfaringer Ansvars og oppgavefordeling Kompetanse og Rolleforståelse Anbefalinger: Prinsipielle Konkrete tiltak Behov for videre arbeid i andre delprosjekt Eksempler Organisering 17 Ansvar og oppgavefordeling (1) Bruker Eier, forvalter Nasjonalt nivå S T O Trinn 1: Ansvarsfordeling S T O Trinn 2: Ansvarsfordeling Lokalt nivå (institusjon/sykehus) Trinn 1 skal ivareta hhv. brukers og eiers hovedinteresser Trinn 2 har fokus på å møte hovedutfordringene og tilfredsstille kriteriene for god eiendomsforvaltning (ref. NOU 22:2004) 18

10 Ansvar og oppgavefordeling (2) prinsipielle anbefalinger Helseforetakene og de regionale helseforetakene må eie beslutningsprosessene, innen sine fullmaktsrammer, slik at byggeprosjekter eller tekniske tiltak som vurderes som hensiktsmessig for klinisk virksomhet kan iverksettes. Dette krever at helseforetakene må ha bestillerkompetanse i egen organisasjon. Grensesnittet mellom helseforetakenes bestiller- og planleggingskompetanse og bygg og eiendomsenheten må utvikles Samarbeid om strategisk planlegging må formaliseres, for å sikre koordinerte utviklingsplaner og bedre beslutningsunderlag. Ansvaret for disse oppgavene som skal ivaretas i bygg og eiendomsenheten må legges til en tilstrekkelig stor enhet for å sikre store nok fagmiljø og systemressurser. 19 Ansvar og oppgavefordeling (3) prinsipielle anbefalinger Øke det økonomiske og ressursmessige (personell, kompetanse) handlingsrommet gjennom oppbygging av større eiendomsforvaltningsenheter. Det bør tilstrebes mest mulig likhet i eiendomsforvaltningen (organisering, systemer, rutiner, maler, styringsinfo etc) på tvers av helseforetak og regioner. En profesjonell, kontinuerlig byggherreorganisasjon for å ivareta de store prosjektene bør etableres på nasjonalt nivå. 20

11 Kompetanse og rolleforståelse Kriterier for god bygg og eiendomsforvaltning (NOU 22:2004) Statusbeskrivelse Optimalt nivå for god BEF Hovedutfordringer Dagens situasjon Tid Mål og strategier Trender og Erfaringer Ansvars og oppgavefordeling Kompetanse og Rolleforståelse Anbefalinger: Prinsipielle Konkrete tiltak Behov for videre arbeid i andre delprosjekt Eksempler Organisering 21 Kompetanse og rolleforståelse (1) Eierrollen må styrkes, spesielt på nasjonalt nivå. Fokus på effekt / nytteverdi Utvikling av en ny rolleforståelse for eiendomsforvaltningen er nødvendig, både hos eiendomsforvaltningen selv og hos ledelsen i kjernevirksomheten. Operativ fokus / Driftsfokus Dagens situasjon Fremtidig situasjon STRATEGISK PLANLEGGING Strategisk fokus Fra kostnad til bidrag i verdiskapningen. Fra reaktiv til proaktiv Eiendomsforvaltningen må i stor grad forventes å være aktiv i å drive frem disse endringene. Fokus på ressursinnsats/ kostnader Figur 52 Utviklingen mot et mer strategisk fokus for BEF. Kilde:Tim Lloyd, Consilian, tilpasset etter Stephen Brown, 2001 (presentert i Howarth, 2006, side 6) 22 Til en viss grad kan man si at for eiendomsforvalteren handler det om å forstå egen rolle og fortelle andre hvordan du har definert den.

12 Kompetanse og rolleforståelse (2) - prinsipielle anbefalinger Aktiv deltakelse av eiendomsforvaltningen i fora der beslutninger fattes: Eiendomssjef bør være representert i ledelsen av HF/RHF Der eiendomsforvaltningen er skilt ut fra HF et må bestillerkompetansen, som er bindeleddet mot bygg og eiendomsforvaltningen, være representert i ledelsen. 23 Organisering Kriterier for god bygg og eiendomsforvaltning (NOU 22:2004) Statusbeskrivelse Optimalt nivå for god BEF Hovedutfordringer Dagens situasjon Tid Mål og strategier Trender og Erfaringer Ansvars og oppgavefordeling Kompetanse og Rolleforståelse Anbefalinger: Prinsipielle Konkrete tiltak Behov for videre arbeid i andre delprosjekt Eksempler Organisering 24

13 Organisering (1) Ambisjon: Å vurdere prinsipielle modeller opp i mot de hovedutfordringene som er identifisert. Generelle forutsetninger: Mest mulig enhetlig organisasjonstruktur i alle foretak og regioner bør tilstrebes, men med rom for variasjoner og fleksibilitet avh. av størrelse, geografi, demografi m.m. Det innføres klare skiller i ansvar mellom eier, forvalter og brukerrollen Eiendomsenhetene etableres som egne resultatområder for å styrke profesjonalisering og øke synliggjøring av kostnader til BEF. Innføring av reell husleie 25 Organisering (2) - prinsipielle anbefalinger De tre modellene som er beskrevet : 1. Desentralisert modell Profesjonalisering og styrking av dagens modell 2. Regionalisert modell - Eiendomsenhet i det enkelte RHF med operative enheter pr HF/lokasjon 3. Nasjonal modell etablering av Helsebygg Ulike varianter i mellom disse tre modellene kan også tenkes. Videreføring av dagens organisasjonsmodell er ikke beskrevet som et eget alternativ, men alternativ 1 bygger imidlertid videre på dagens organisering. 26

14 Organisering (3) - prinsipiell anbefaling Den beste løsningen vil være å etablere et Helsebygg Norge Modellen innebærer: Egen eiendomsenhet adskilt fra spesialisthelsetjenesten Selvstendig organisasjon som rapporterer direkte til et av departementene ( et Statsbygg for helsebygg ) De enkelte helseforetak er leietakere, og bør kunne fristilles til å leie og kjøpe BEF-tjenester av andre aktører for å motvirke en monopolsituasjon. Alle ikke-kliniske oppgaver skal kunne tilbys av enheten. Det må fortsatt være sterke tekniske enheter ved de enkelte HF/lokasjoner for å ivareta den daglige driften. Kan være naturlig å velge en form for regionalisert organisasjonsstruktur som samsvarer med spesialisthelsetjenesten 27 Kriterier for god bygg og eiendomsforvaltning (NOU 22:2004) Statusbeskrivelse Hovedutfordringer Mål og strategier Dagens situasjon Tid Optimalt nivå for god BEF Trender og Erfaringer Ansvars og oppgavefordeling Kompetanse og Rolleforståelse Anbefalinger: Prinsipielle Konkrete tiltak Behov for videre arbeid i andre delprosjekt Eksempler Organisering 28

15 Anbefalinger (1) forslag til konkrete tiltak Utarbeidelse av nasjonale mål og strategier for bygg og eiendomsforvaltningen, inkl. rapporteringskrav. Forslag til hva mål og strategier må omhandle er gitt i rapportens kapittel 4. Styrke de regionale foretakene med rådgivningsfunksjoner overfor HF ene. Kan også være et første trinn mot reorganisering. Videre utredning av reorganisering av eiendomsforvaltningen i spesialisthelsetjenesten i Norge (RHF og HOD) Forberede endring av pengestrøm ved innføring av husleie, og sørge for samordning mellom regionale foretak. 29 Anbefalinger (2) forslag til konkrete tiltak Iverksette kompetanseutviklende tiltak. Noen aktuelle temaer er: Iverksetting av nasjonale FOU - programmer som kan styrke bygg og eiendomsforvaltning og fremtidig utvikling av sykehusene. Styrking av nasjonalt faglig nettverk for kompetanseutvikling og utdanning innen bygg og eiendomsforvaltning. Dette bør tillegges Kompetansenettverket for sykehusplanlegging Utdanningstilbud, både for videreutdanning av eksisterende personell i helseforetakene og med tanke på rekruttering av nyutdannende. Etablere en nasjonal verktøykasse Systematisk evaluering og erfaringsoverføring fra store byggeprosjekter 30

16 Kriterier for god bygg og eiendomsforvaltning (NOU 22:2004) Statusbeskrivelse Hovedutfordringer Mål og strategier Dagens situasjon Tid Optimalt nivå for god BEF Trender og Erfaringer Ansvars og oppgavefordeling Kompetanse og Rolleforståelse Anbefalinger: Prinsipielle Konkrete tiltak Behov for videre arbeid i andre delprosjekt Eksempler Organisering 31 Strategisk perspektiv på langsiktig porteføljeforvaltning og -utvikling Selv om teknisk kompetanse er en fordel, er den virkelige nøkkelen til porteføljeforvaltning en forståelse av betydningen bygg og eiendom kan ha som del av det større bildet i organisasjonen (Howarth, 2006) 32

17 Hvordan skal FM kunne endre sin rolle fra operativ støttefunksjon til strategisk partner? Krever en langsiktig tilnærming: Måling og evaluering av ytelse, slik at FM kan hjelpe organisasjonen å nå et sett målbare krav. Dette kan gi input til organisasjonens strategiske planlegging. Gjøre FM s bidrag til organisasjonens kjerneprosesser og målsetninger mer relevant, for eksempel gjennom å identifisere hvordan merverdi kan skapes på sikt. Utvikle FM s profesjonalitet, gjennom bla. bruk av analytiske verktøy, der formålet er å redusere arealkostnader og øke nyttverdi. Endre fokus fra arealkostnader til lokalenes bidrag til organisasjonens produktivitet og ressurseffektivitet. Bli en integrert og aktiv part i virksomhetsutviklingen (etter Valence, 2005) 33 Hvordan kan godt utformede bygninger bidra til merverdi? Noen eksempler: Økt produktivitet - eiendom og bygninger som et middel til å arbeide mer effektivt. Redusere kostnader - kostnadseffektivisere investeringer og FDVUS Risiko ledelse - en viss finansiell/økonomisk fleksibilitet (eks. andel eide og leide arealer, tilrettelegge for evt. utleie). Øke tilpasningsdyktighet strukturere bygningsporteføljen slik at endringer er mulig uten større bygningsmessige arbeider og slik at bygningene kan benyttes til flere ulike formål. Forbedre organisasjonens kultur - bruke eiendom og bygninger som et middel i å gjennomføre kulturelle endringer og forbedre interpersonelle relasjoner Markedsføring symbolverdi, image, attraktivitet Støtte opp om tilfredshet for brukerne av byggene og fremme helende omgivelser 34

18 Demografisk utvikling Eldrebølge, vi blir flere, fortetting av byer, økt innvandring Funksjonsfordeling, spesialisering, sammenslåinger Økende krav til effektivitet Medisinsk og teknologisk utvikling Mer dagbehandling og poliklinikk etc. Virksomhetens behov Bygg og infrastruktur Dagens situasjon Aktiviteter Kapasitet Funksjonsfordeling Arealbehov Samsvar? Bygg-diagnose: Arealer Teknisk tilstand Tilpasningsdyktighet Fysisk struktur Egnethet og logistikk Bygningenes potensiale (hva kan de brukes til?) Vernestatus Analyse: Effekt av interne og eksterne endringsdrivere GAPanalyse Mulighets-studier og behov for tiltak: Rokkering, ombygging, oppgradering, evt. nye arealer. Økonomi (LCC, økonomisk bæreevne?) Fremtidig situasjon Aktiviteter Kapasitet Funksjonsfordeling Arealbehov Samsvar! Bygningsmasse som gir tilfredsstillende løsning for fremtidig aktivitetsog kapasitetsbehov FORVALTNINGS- OG UTVIKLINGSPLAN: Løsningsforslag for rasjonell og effektiv fremtidig drift av sykehuset. Fig: etter Larsen et al., Multiconsult 35 Myndighets-krav Pasientrettigheter, sikkerhet, UU, klima, miljø og energi Epidemiologisk utvikling Samhandlingsreformen Pasienten i fokus Forvaltnings- og utviklingsplan 3 hovedelementer: Virksomhetsplan/ dimensjonering (aktiviteter, kapasitet, arealbehov) Overordnet plan for utvikling og vedlikehold av bygningsmassen og annen infrastruktur Investerings og finansieringsplan, FDVbudsjett og økonomisk bæreevne Pr. region, HF, lokasjon vertikal koordinering, økende detaljeringsnivå 36

19 Hva skal til for å kunne håndtere langsiktig og strategisk porteføljeforvaltning? Det må etableres en strategisk funksjon (nasjonalt/rhf/hf) Funksjonen må etableres i eller nær ledelsen i RHF/HF Funksjonen bygger bro mellom fagmiljøene eiendom/teknisk, kjernevirksomhet og økonomi Styringsinformasjon må samles, struktureres, håndteres og presenteres på hensiktsmessige format krever økt standardisering og klassifisering av informasjon Krever verktøy som bidrar til gode beslutningsunderlag, herunder bedre visualisering av data Krever utvikling av prosesser for strategisk planlegging, og for styring, evaluering og rapportering Krever utvikling av metoder for å demonstrere effekt for kjernevirksomheten/organisasjonen (lokalenes egnethet, produktivitet, kvalitet, arbeidsmiljø, reduserte ventetider, ansattes og pasienters tilfredshet etc og ikke kun kostnader!) MERVERDI 37 A fool is a man who knows the price of everything, but the value of nothing Oscar Wilde Takk for oppmerksomheten 38

20 39 Mini CV Anne Kathrine Larssen Sivilingeniør (bygg) med lang erfaring fra rådgivning innen bygg og eiendomsforvaltning generelt, både organisatorisk, teknisk og økonomisk rådgivning. Hun er i ferd med å avslutte et PhD arbeid der tema bl.a. er å se på sammenhengen mellom bygningsmassen, eiendomsforvaltningen og kjernevirksomhetens ytelse i sykehus. Hun har hatt en sentral rolle i utvikling og bruk av metoder for kartlegging og analyse av bygninger og bygningsporteføljer (MultiMap). Medlem av Eiendomsforvaltningsutvalget (2004) og medforfatter av RIF s rapport State of the Nation