Forfall meldes til Infotorget på e-post eller på telefon

Transkript

1 Møteinnkalling Utvalg: Administrasjonsutvalget Tidspunkt: , kl 14:00 Sted: Næringsbygget, 3. etasje, møterom Newtontoppen Forfall meldes til Infotorget på e-post eller på telefon Infotorget sørger for innkalling av vararepresentanter. Vararepresentanter møter kun ved spesiell innkalling. Innkalling gjøres via telefon eller e-post. Arild Olsen lokalstyreleder 1

2 Offentligsaksliste Utv.saksnr. Tittel Lukket PS 24/18 Godkjenning av protokoll fra forrige møte PS 25/18 Referatsaker 1/18 Signert fullmakt - krav om ***** ***** ***** ***** ***** X PS 26/18 PS 27/18 PS 28/18 PS 29/18 PS 30/18 Budsjettkorrigeringer - vedlikeholdsprosjektet (VHP) Energiverket Utviklingsstrategi Longyearbyen lokalstyres organisasjon Renovasjonstjenesten - Utløp av avtale og videre utvikling av tjenesten Utplassering av avfallscontainere i Naustområdet - renovasjonsavgift Boliger i Longyearbyen tilbud på kjøp og leie av leiligheter fra Statsbygg (ETTERSENDES) Til drøfting: - Oppfølging av initiativdebatten om reiselivet den 22/

3 PS 24/18 Godkjenning av protokoll fra forrige møte PS 25/18 Referatsaker 1/18 Signert fullmakt - krav om ***** ***** ***** ***** ***** 3

4 Vår referanse: Saksbehandler: Dato: 2018/ Kristian Angen Budsjettkorrigeringer - vedlikeholdsprosjektet (VHP) Energiverket Utvalg Utv.saksnr. Møtedato Administrasjonsutvalget 26/ Lokalstyret Anbefaling: Lokalstyret vedtar foreslåtte budsjettendringer. Budsjettkorrigeringen er på totalt kr. 2,9 mill og finansieres av vedlikeholdsfondet på energiverket. Budsjett 2018 korrigeres tilsvarende. Saksopplysninger: Kostnadene til tiltak i henhold til vedlikeholdsplanen i 2017 ble 10,8 mill. kr. lavere enn budsjettert. Det skyltes at det ikke ble behov for å benytte reserven som var avsatt til uforutsette kostnader og at enkelte tiltak som var tenkt utført i 2017 er utsatt til 2018 bl.a. pga. ubesatte stillinger og interne omrokkeringer, samt behov for å gjennomføre ytterligere prosjekteringer. Beløpet ble satt av til fond. I forbindelse med prosjektrapportering av , er det flere prosjekter som må budsjettkorrigeres for Totalt er det behov for å tilføre prosjektene kr. 2,9 mill. Følgende tabell viser prosjekter korreksjonsbehov: Prosj. Årsbudsjett Budsjettkorrigering Nytt budsjett Forklaring 1402 VHP energiverk Kjeler Kr Kr Kr Det er knyttet stor usikkerhet knyttet til omfanget og kostnadene for overhaling/fornying/in nkjøp av nye ristgir - dette vil være avhengig av funnene som blir gjort av leverandør. I tillegg er det ikke budsjettert tilstrekkelig midler for rengjøring og periodisk vedlikehold 1404 VHP energiverk Turbintog av kjele. Kr Kr Kr Det er ikke satt av tilstrekkelig midler for utbedring og optimalisering av 4

5 2018/265-6 Side 2 av VHP energiverk Øv komp: Ventilasjon 1420 VHP energiverk Øv komp: Vannbehandlingsanlegg kontroll- og overvåkningssystemet Kr Kr Kr Det er ikke satt av midler i budsjettet til å gjennomføre oppgraderingen av SD-anlegget, men Energiverket anser det som svært viktig for videre stabil tjenesteproduksjon. Kr. 0 Kr Kr Det er planlagt å gå til innkjøp av ett sett ionebyttermasse for beredskap, samt at det vil gjøres modifikasjoner på anlegget for å tilfredsstille mydighetskrav og sikre regulariteten. Vurdering: Vedlegg: Andre vedlegg (ikke vedlagt): 5

6 Vår referanse: Saksbehandler: Dato: 2017/ Sissel Helen Hultgren Utviklingsstrategi Longyearbyen lokalstyres organisasjon Utvalg Utv.saksnr. Møtedato Administrasjonsutvalget 27/ Anbefaling: AU vedtar Utviklingsstrategi for LL. Saksopplysninger: Longyearbyen lokalstyre (LL) gjennomførte var i 2014 gjennom en større omorganiserings- og utviklingsprosess, SNU 2. De ulike foretakene ble organisert inn under LL som en ordinær/tradisjonelt drevet kommunal organisasjon direkte underlagt lokalstyret og administrasjonssjefen som øverste administrative leder. Konklusjonene og oppfølgingspunktene fra dette arbeidet ble ikke helt fullført, delvis grunnet omstendighetene i byen de siste årene samt utskifting av hele den strategiske ledelsen. Etter raset ved Sukkertoppen i 2015 ble det utarbeidet en evalueringsrapport fra DSB. Denne rapporten evaluerte de ulike aktørene som hadde/har en rolle i beredskapsarbeidet på Svalbard. For LL sin del var det flere læringspunkter. Både etablering av et psykososialt team i samarbeid med naturlige fagområder (kirke og sykehus) samt et bedre system for kompetanseoverføring i organisasjonen. Våren 2017 ble det besluttet å gjennomføre en Kommunekompassevaluering. Evalueringen tar for seg forvaltningspraksisen til LL som evalueres etter 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Resultatene i Longyearbyen er jamt over middels gode. LL skårer middels både blant de 51 norske kommunene som har benyttet Kommunekompasset siden 2010, og blant kommuner i gruppa under innbyggere. Resultatet gir slik sett et bilde av at man over de siste årene har jobbet med utviklingen av forvaltningspraksisen i LL på en del felt. Når man ikke skåre enda høyere, så skyldes det at det fortsatt gjenstår mye på å implementere og forankre de systemene man har tatt i bruk. Kommunekompassets evaluering har også i noen grad sett på effektene av SNU 2. Oppsummert beskrives dette som et vellykket omstillings- og utviklingsprosjekt med stor tilfredshet med både blant 6

7 2017/ Side 2 av 2 politikere, administrasjon og tillitsvalgte. Man er ikke helt i mål på alle områder, men samtlige informanter KS snakket med var tydelig på at den modellen og organisasjonen man har i dag, er langt bedre enn den organisasjonen man hadde før SNU 2. Vurdering: Administrasjonssjefen har som en følge av arbeidet med å følge opp SNU 2, DSB-rapporten samt kommunekompassevalueringen vedtatt å etablere en utviklingsstrategi for LL sin organisasjon for årene Denne utviklingsstrategien heter «LL, en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt organisasjon». Formålet er å imøtekomme anbefalinger fra DSB og KS, samt å videreutvikle en organisasjon som: - Jobber systematisk og planmessig - Jobber helhetlig og integrert - Vektlegger resultater og effektivitet - Er åpen og brukerorientert - Kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater - Evner å lære av denne evalueringspraksisen Utviklingsstrategien skal også kunne fungere som et bindeledd mellom lokalstyret og aktiviteten ute i enhetene. Hensikten med strategien er å synliggjøre hvilken retning organisasjonen skal utvikle seg de kommende årene. Vi ser at de økonomiske rammene til LL stadig blir trangere og forventingene ikke er justert ift disse. Dette vil være utfordrende for LL i fremtiden. Det må derfor gjøres en forventningsavklaring internt og eksternt, opp mot sentrale myndigheter og Longyearbyens innbyggere. En organisasjonsutviklingsprosess som dette, vil bidra til at LL er i stand til å møte fremtiden på en ressurseffektiv måte. Vedlegg: 1 Longyearbyen lokalstyres Utviklingsstrategi Evaluering og resultater i kommunekompasset 2017 utarbeidet av KS 7

8 Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Longyearbyen LL KS-K rapport 11/2017 8

9 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Evaluering av SNU Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet LL som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon LL som samfunnsutvikler Avslutning

10 Forord LL har besluttet å gjennomføre en evaluering av forvaltningspraksisen i LL ved hjelp av Kommunekompasset som verktøy. Dette er første gangen Longyearbyen LL (heretter LL) gjennomfører en slik evaluering. Hensikten med evalueringen er todelt: For det første er det ønskelig å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste kommunale praksis, som grunnlag for en diskusjon om i hvilken retning man ønsker at LL skal videreutvikle seg i åra som kommer. For det andre er det ønskelig å få vurdert hvilken effekt utviklingsprosjektet SNU 2 har hatt på organisasjonen. Dette er ikke en direkte evaluering av hele prosjektet SNU 2, men rapporten kan leses og brukes for å vurdere effektene som SNU 2 har hatt på organisasjonen. Rapporten angir hvordan LL skårer på de ulike områdene som Kommunekompasset evaluerer. Rapporten sammenligner også LL med øvrige norske kommuner som har benyttet denne metodikken. Resultatene i Longyearbyen er jamt over middels gode. LL skårer middels både blant de 51 norske kommunene som har benyttet Kommunekompasset siden 2010, og blant kommuner i gruppa under innbyggere. Resultatet gir slik sett et bilde av at man over de siste årene har jobbet med utviklingen av forvaltningspraksisen i LL på en del felt. Når man ikke skåre enda høyere, så skyldes det at det fortsatt gjenstår mye på å implementere og forankre de systemene man har tatt i bruk. Hovedutfordringen til LL er den store turnoveren man har i arbeidsstokken (ca 15 %) hvert år. Dette utfordrer kraftig eierskapet og kunnskapen til de ulike systemene og rutinene man har. På grunn av turnover blir det for lite strategisk fokus og samordning av arbeidet med kontinuerlig forbedringer, kvalitet og styring på overordnet nivå, og man blir i stede løpende i driftshjulet. Man har mye systemer i LL. Utfordringen er at det er relativt få som har et sterkt eierskap eller forpliktelse til disse. De er tidvis dårlig forankret og prioritert i ledelsen og man har ikke definert hva som er «skjelettet» av systemer som bærer organisasjonen og hva som er tilleggsoppgaver og «tilleggssystemer». Enhetene jobber mye i siloer på sine arbeidssteder og mange av de ansatte (og lederne) ser ut til selv å få definere hva de mener er viktig. Mye av kunnskapen sitter i hodene på folkene i organisasjonen og det kan fungere bra i den daglige driften. Men det kan også fort bli kritisk når turnoveren er som den er. Man «må 3 10

11 ikke gjøre ting så vanskelig" sier mange i LL, men det er nettopp dette som er faren; ting skal ikke gjøres vanskelig, men det må gjøres systematisk slik at det blir organisasjonskunnskap og organisasjonslæring, og ikke privat praksis og privat kompetanse. Så er kanskje paradokset at den største utfordringen også er den største muligheten og fordelen; LL har en helt unik tilgang på oppdatert, motivert og engasjert kunnskap som andre kommuner på fastlandet (på Longyearbyens størrelse) bare kan drømme om. Det er ingen som er i nærheten av å kunne vise frem så mye kompetanse og engasjement, og så mange engasjerte medarbeidere som det LL kan. Denne evalueringen har også i noen grad sett på effektene av SNU 2. Oppsummert ser det ut til at dette i det store og det hele har vært et vellykket omstillings- og utviklingsprosjekt som det er stor tilfredshet med både blant politikere, administrasjon og tillitsvalgte. Man er ikke helt i mål på alle områder, men samtlige informanter vi snakket med var tydelig på at den modellen og organisasjonen man har i dag, er langt bedre enn den organisasjonen man hadde før SNU 2. KS-K håper denne evalueringen inspirerer LL til å fortsette det gode utviklingsarbeidet som er gjort de siste fem årene. KS-Konsulent as takker for oppdraget og ønsker LL lykke til med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Lillestrøm, mai

12 1. Generelt I denne rapporten bruker vi av og til begrepet «kommune» om LL som organisasjon. Dette fordi Kommunekompasset er en metodikk som brukes av et stort antall kommuner i over 10 land for å kartlegge og evaluere forvaltningspraksisen uavhengig av ansvarsområdet og lovgiving. «Kommune» er altså i denne sammenheng å forstå som en organisasjon med lokalt folkevalgt styre. Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i LL. Verktøyet tar utgangspunkt i at LL er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: LL som politisk-demokratisk arena LL som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne LL som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter LL om samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset er en organisasjon som jobber systematisk og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt organisasjon. Utgangspunktet for kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved 5 12

13 Universitetet i Oslo (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet ble revidert i 2010, den gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige (SKL - Sveriges Kommuner og Landsting). Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som muliggjør sammenligninger på tvers av landegrensene. Kommunekompassversjonen fra den gangen kalles versjon 2.0. I april 2016 gjorde man en ny mindre revidering/oppdatering av Kommunekompasset til versjon 2.1. Også denne gang i samarbeid med SKL i Sverige. Da tok man ut en del målepunkter som nå er blitt mer eller mindre standarder i kommuneverden (dvs det som «alle» gjør/har), og la til nye beste praksis metoder/arbeidsformer/modeller. Særlig gjelder dette område 7 Læring og fornyelse. Men også øvrige områder (og da særlig område 8 kommunen som samfunnsutvikler) har gjennomgått en del justeringer og oppdateringer. Se også nettsiden for å sammenligne LL med øvrige norske og svenske kommuner som har benyttet Kommunekompasset siden Her kan man også sammenligne kommuner på de enkelte dimensjonene, samt finne absolutt beste praksis («Gullstjerner»). Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering, velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 2-3 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 6 13

14 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse åtte fokusområdene måles kommunens praksis ut i fra til sammen 164 spørsmål/indikatorer. Det kan skåres inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I LL er det gjennomført intervjuer med deler av AU, administrasjonssjef, sektorsjefer, stabs-/fagenhetsleder, et utvalg enhetsledere og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene har KS-K gitt en skårsetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og skåresettingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert 1. Fordelen med dette er at LL, i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. 1 I Norge er det to personer som er sertifisert til å gjennomføre Kommunekompassevalueringer. Dette for å sikre likest mulig vurdering av kommunene. 7 14

15 I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere LL tilhører gruppen med under innbyggere. I denne gruppen er det totalt 19 kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge etter LL skårer totalt 324 poeng av 800 mulige. Dette er middels bra og midt på listene over de 51 kommunene som har gjennomført en eller flere kommunekompassevalueringer siden Resultatet i Longyearbyen ligger like over gjennomsnittet for kommuner med under innbyggere. Dette gruppegjennomsnittet ligger også på 318, som er 37 poeng under gjennomsnittet for alle norske kommuner som ligger på 355. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: 2 Fra og med 2010 bruker man versjon 2.0 av Kommunekompasset. Et stort antall kommuner er også evaluert med versjon 1.0 i perioden , men de er ikke med i sammenligningene her. 8 15

16 Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig skår. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings- og forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest skår i Kommunekompasset har seks over innbyggere og seks mellom og innbyggere og tre under innbyggere. Av de femten kommunene med lavest skår har ti under innbyggere og fem mellom og innbyggere. Det er også interessant å se på sammenhengen mellom inntektsnivå og resultat. Av de ti kommunene som skårer dårligst i Norge i Kommunekompasset kan åtte klassifiseres som kommuner med høye eller middels inntekter, mens av de ti som skårer best er sju kommuner lavinntektskommuner. Det ser dermed ut til at rike kommuner tenderer i større grad enn fattige kommuner til å forsøke og «kjøpe» seg ut av en del utfordringer. Hvis vi ser på totalskåren for Longyearbyen sammenlignet med andre kommuner, ligger Longyearbyen i 2017 middels av de kommunene som er evaluert. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra kommuner som har gjennomført Kommunekompassevalueringer etter Longyearbyens resultat fra denne evalueringen er vist som grønn stolpe. 9 16

17 10 17

18 Dersom vi begrenser utvalget til kommuner i gruppen for kommuner med under innbyggere, ser bildet slik ut: Som vi ser her, skårer Longyearbyen nå over median i gruppen for kommuner med under innbyggere. Det er også mulig å sammenligne LL med øvrige kommuner i Skandinavia som har gjennomført Kommunekompassevalueringer. Besøk i så fall I det videre forlater vi totalskåren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan skåren på de åtte fokusområdene fordeler seg for LL: 11 18

19 Som vi ser skårer Longyearbyen middels høyt på fire av områdene: område 3 Politisk styring og kontroll (57 poeng), område 4 Lederskap, ansvar og delegasjon (40 poeng), område 6 Kommunen som arbeidsgiver (49 poeng), område 8 Kommunen som samfunnsutvikler (55 poeng). På øvrige områder er skåren relativt lav. I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet LL med alle de andre kommunene i landet (52 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset versjon 2.0/2.1, av KS-Konsulent siste 7 år 3 : 3 Før dette gjennomførte KS-K et 50-talls evalueringer i perioden I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringer

20 Som vi ser av diagrammet skårer Longyearbyen over landsgjennomsnittet på område 6, mens man skårer på landsgjennomsnittet på område 1, 3 og 8. På områdene 2, 4, 5 og 7 skårer man under landsgjennomsnittet i forhold til gjennomsnittet av alle kommuner. Hvis vi sammenligner med bare kommuner med mindre enn innbyggere finner vi følgende: 13 20

21 Som vi ser av diagrammet skårer Longyearbyen over landsgjennomsnittet på område 1, 3, 6, og 8, mens man skårer på landsgjennomsnittet på område 2. På områdene 4, 5 og 7 skårer man under landsgjennomsnittet i forhold til denne gruppen kommuner. I kapitel 5 vil vi gjennomgå alle de åtte fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for skårsettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område

22 4. Evaluering av SNU 2 18.juni 2013 gjorde Lokalstyret følgende vedtak: Administrasjonssjefen fortsetter arbeidet med ny organisasjonsstruktur (SNU 2) i LL, etter følgende hovedprinsipper: 1. De formaliserte styringslinjene reduseres og organisasjon forenkles ved at foretaksmodellen avvikles, og ny organisasjonsmodell etableres. 2. Det etableres en to-nivå organisasjonsmodell med 2 sektorbaserte "kommunalsjefer". Inntil videre kaller vi disse stillingene for sektorsjef. 3. Organisasjonen skal være åpen, enkel og mer effektiv, og det skal være "kort vei" til beslutningene. Dette skal ivaretas gjennom blant annet tydelige lederavtaler og delegasjoner. 4. Samfunnsutviklingsrollen skal tydeliggjøres i nye delegasjoner. 5. Den endelige modellen skal ivareta politisk og administrativ kontroll og styring. 6. Organisasjonen skal ha felles arbeidsgiverpolitikk, personalpolitikk, verdigrunnlag og etiske retningslinjer. Denne Kommunekompassevalueringen er ikke først og fremst en evaluering av SNU2, men i og med at de fleste av de seks punktene belyses i denne rapportene kan den også sees/leses som det. Det er vår klare oppfattelse at SNU 2 på alle måter har levd opp til de målsettingene som er listet opp over. Man er ikke helt i mål med alle punktene (man har for eksempel ikke etablert et system med tydelige lederavtaler), men alt i alt er det stor tilfredshet med den nye organisasjonsmodellen. Av alle de informantene vi snakket med, var det ingen som tok til orde for at man «savnet» foretaksmodellen eller at man ønsket seg tilbake til noe i den retningen. Politisk er det en klar formening om at man har mer politisk kontroll og bedre helhetlig og samordnet styring nå enn det man hadde før SNU 2 (og SNU 1). Målet var helhet, samarbeid og transparens i organisasjonen og dette opplever man både politisk og administrativt at man har oppnådd. Når det gjelder den politiske organiseringen, så er man også godt fornøyd med den nye politiske organiseringen. Utvalgene fungerer relativt godt, men det gjenstår fortsatt noe på at disse skal finne sin endelige form. Det løftes frem (av flere) at man burdet hatt gjennomgående representasjon i AU og alle utvalg (dvs at disse består av medlemmene i lokalstyret). I dag er det flere medlemmer i disse utvalgene som ikke sitter i Lokalstyret. Ulempen med dette, er at når man sitter i AU/utvalgene men 15 22

23 ikke i Lokalstyret, så behøver man ikke å være like «ansvarlig» for de sakene man fremmer og for å finne økonomisk inndekning når det kommer til vedtak i Lokalstyret. Samtidig er én av fordelene er at det engasjerer flere i politisk arbeid. Det løftes frem som en utfordring (som man må jobbe videre med) å klargjøre samspillet mellom utvalgene /AU og Lokalstyret i forhold til saksgangen. Ingen av de politikerne vi snakket med opplevde at det politiske handlingsrommet var særlig endret, hverken i positiv eller negativ retning. Men alle opplevde et mer helhetlig og koordinert politisk styring. Når det gjelder administrativ organisering, så er man også stort sett svært godt fornøyd med den nye modellen. Man opplever at man fortsatt er i en innkjøringsfase men at gjenstår litt før organisasjonen har «satt seg». Enkelte er litt usikre på om man har funnet det riktige antall enheter/virksomheter (enkelte enheter blir veldig små) og det må jobbes mer med samspillet med det politiske nivået, men ellers er man godt fornøyd med den nye organiseringen. Også de tillitsvalgte løfter frem at denne modellen fungerer beder enn foretaksmodellen, da det gir kortere styringslinjer og en smidigere organisasjon. I og med at man har så stor utskiftning av personell i LL (ca 15 % pr år), og at de aller fleste som begynner har erfaring fra kommuner på fastlandet, så peker mange (med rette) på at det er en stor fordel at man har samme organisasjonsmodell som kommuner på fastlandet, da det gjør det lettere for ledere, medarbeider og tillitsvalgte å sette seg raskt inn i hvordan organisasjonen fungerer. Oppsummert kan man derfor si at SNU 2 i alle hensende langt på vei har fungert etter intensjonene. Både i politisk ledelse, administrativ ledelse og tillitsmannsapparatet (basert på dem vi snakket med) er det en omforent forståelse at SNU 2 har vært en positiv utvikling for LL. Men samtidig er det en tydelig bevissthet på at det fortsatt gjenstår litt arbeid før man er helt i mål i forhold til ambisjonene i vedtaket

24 5. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng 2017 Offentlighet og demokrati 34 Dette første fokusområdet tar for seg LL sin kontakt med innbyggerne i et demokratiperspektiv. SUM Maks 1. Offentlighet og demokrati Finnes det en helhetlig plan/strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 4, Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politiske spørsmål? 11, Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 5, Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 10, Etikk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? 1, Finnes det en helhetlig plan/strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 4,5 15,0 LL har ikke utviklet en helhetlig plan for hvordan man ønsker at demokratiet i Longyearbyen skal fungere og utvikle seg. Men; man har det som mål nummer 1 i samfunnsplanen; «Vi vil ha et levende lokaldemokrati». Dette hovedmålet er brutt ned på 5 delmål, men det foreligger ikke noen konkret handlings/tiltaksplan for hvordan man skal operasjonalisere og jobbe med disse 5 delmålene. Lokalstyret har heller ikke vedtatt noen kommunikasjonsstrategi for hvordan innbyggerne skal sikres informasjon og mulighet for aktiv deltagelse, kommunikasjon og medbestemmelse. LL har ikke noen dedikert kommunikasjonsrådgiver og dette ansvaret ivaretas i stor grad av den enkelte leder. 1.2 Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politisk spørsmål? 11,5 20,0 Innbyggerne informeres om saker og politiske vedtak på LL sine hjemmesider, der de er tilgjengelige for offentlig innsyn før og etter møter i politiske organer. LL presenterer ikke saker systematisk for innbyggerne i form av korte og lettfattelige sammendrag. I saksfremmeleggene lages det ikke sammendrag av sakene i innledningen, som så sammenstilles og publiseres som en «kortversjon» som grunnlag for å informere innbyggerne om hva som er på den politiske agendaen og som grunnlag for publikasjon på Facebook/sosiale medier, nettsider, abonnementsordninger etc

25 For å markedsføre politiske møter annonseres disse på ordinær måte i Svalbardposten, på aktivitetskalenderen og av og til på Facebook, samt at møteplanen ligger ute på LL sin hjemmeside. Møtene i kommunestyret overføres på nett med en god teknisk løsning. LL har en Facebookside som er relativt aktivt og som brukes som kommunikasjonskanal for å spre informasjon og i noen grad kommunisere med innbyggerne. LL har ikke tatt i bruk video (Youtube) eller andre digitale kanaler som verktøy for å utvikle dialogen og bygge godt omdømme i Longyearbyen. LL kjøper spalteplass i Svalbardposten for å fortelle om aktuelle saker. I tillegg er LL eneste «Lokalstyre» som lokalavisen dekker, så dermed er det lett å få medieoppslag om man har aktuelle saker som man ønsker opp på dagsorden. 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 5,6 25,0 Det foregår ikke en samlet og systematisk rapportering på mål og resultater ut til innbyggerne med siktemål å bevisstgjøre innbyggerne hvor LL er gode og hvor man har et utviklingspotensial i forhold til sammenlignbare kommuner på fastlandet. I den grad det skjer, er det litt på nettsidene og gjennom oppslag i lokalavisen. I tillegg sender man ut Lokalstyrets årsmelding til alle husstander i Longyearbyen, med det formål å informere innbyggerne om resultatkvalitetene på tjenestene i LL. Resultatene fra innbygger- og brukerundersøkelser publiseres ikke systematisk på nettsidene. Man har ingen elektronisk løsning for innsyn som gir innbyggerne/brukerne mulighet å sammenligne resultatene mellom de ulike tjenestestedene og/eller med andre kommuner på fastlandet. Resultatene fra forvaltningsrevisjonene og andre eksterne evalueringer, publiseres bare som sak til Lokalstyret, uten at man har en bestemt strategi for hvordan innbyggerne skal informeres og engasjeres på bakgrunn av disse. 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 10,7 30,0 LL jobber ikke systematisk for å gi innbyggerne reell deltagelse/innflytelse («Medborgerdialog») i sentrale beslutningsprosesser gjennom året. Dette kan gjøres i form av faste brukerpaneler, brukergrupper, høringer mm. Man forsøker dog å ha en aktiv dialog med mange brukergrupper når det er viktige saker som står på dagsorden. Innbyggerne inviteres til deltakelse i arealplanlegging gjennom tilgang til informasjon og påvirkningsmulighet iht lovverket, men man benytter ingen innovative løsninger for å komme i dialog med innbyggerne og næringsliv ut over høringer og folkemøter. I de senere årene har det særlig vært folkemøter på skredproblematikken og på planarbeidet. Lokalstyret har i «åpen talerstol» i form av en spørretime ved Lokalstyrets ordinære møter. Dette brukes lite av innbyggerne, men så har man heller ikke markedsført det i særlig grad. Lokalstyret avholder ikke noen form for politikerkaféer hvor innbyggerne kan komme i direkte dialog med politikerne og det finnes heller ikke noen form for «elektronisk forslagskasse» eller lignende hvor innbyggerne kan komme med innspill og forslag direkte til politikerne (ut over direkte e-postkontakt). Det ligger ikke noe kontaktinformasjon om 18 25

26 hver enkelt politiker på LL hjemmesider med navn, telefon, e-post og informasjon om roller i politiske utvalg, noe som gjør det mulig for innbyggerne å ta direkte kontakt med politikerne hvis det skulle være ønske om det. Kun til LLleder finnes denne informasjonen. LL har gjennomført Innbyggerundersøkelsen én gang i 2014 for å fange opp innbyggernes syn på LL. 1.5 Etikk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? 1,5 10,0 LL har høsten 2016 jobbet med etiske retningslinjer for både politisk og administrativ ledelse. Det gjenstår fortsatt en god del før dette er tatt ut i organisasjonen. LL har eksempelvis ikke utdannet egne etikkveiledere (eller andre etikkverktøy) som reiser rundt til de ulike tjenestestedene og jobber med etisk refleksjon knyttet til en fast systematikk med alle ansatte. LL har varslingsrutiner som ligger (litt skjult) på nettsiden som gjelder for både interne og eksterne (innbyggere/leverandører, mm) aktører Styrker Utfordringer Svakheter Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på LL sin internettsider Har en godt løsning for overføring av lokalstyrets møter på nett Har mål, men ikke en operasjonalisert strategi for utvikling av lokaldemokratiet Bli bedre på mer helhetlig og systematisk bruk av sosiale medier (Facebook/Twitter/ Instagram, etc) Kommuniserer LL resultater systematisk ut til innbyggerne Bli bedre på å markedsføre politiske møter overfor innbyggerne Tilgjengeliggjøre resultatene fra evalueringer og forvaltningsrevisjonen på en bedre og mer proaktiv måte Gjennomføre systematisk Innbyggerundersøkelse fremover Har rutiner for intern og ekstern varsling på nettsiden, men denne kan med fordel løftes frem og synliggjøres bedre Utvikle flere arenaer hvor innbyggerne kan komme i kontakt med politikerne Forankre og gjøre kjent de etiske retningslinjene i hele organisasjonen Har ikke kommunikasjonsstrategi Har ikke elektronisk forslagskasse fra innbyggerne til politikere Bruker ikke video/youtube i markedsføring av LL Involverer ikke innbyggerne i beslutningsprosesser rundt viktige styringsprosesser Har ikke kontaktinformasjon til politikerne på nett Lager ikke sammendrag/ kortversjoner av politiske saker myntet på innbyggerne Sammenstiller ikke, sammenligner ikke og presenterer ikke resultatene systematisk for innbyggerne Bruker ikke resultatene som fremkommer til systematisk dialog med innbyggerne for å skape engasjement Har ikke en helhetlig elektronisk kommunikasjonsplattform med innbyggerne 19 26

27 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng 2017 Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 28 Dette fokusområdet tar for seg LL sin kontakt med innbyggerne i et tjeneste- og serviceperspektiv. SUM Maks 2. Tilgjengelighet og brukerorientering Finnes det en helhetlig strategi for brukerfokus i LL? 0, Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 1, Hvordan informerer LL om service og tjenester? 11, Hvordan jobber LL med brukerundersøkelser? 6, Hvordan jobber LL med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og innhold, samt håndtering av tilbakemeldinger, klager fra innbyggere/brukere? 8, Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i LL? 0 15,0 LL har ingen eksplisitt overordnet plan eller strategi for brukerorientering. Men dette perspektivet er dog viktig i mange av tjenestene, uten at det er nedfelt i en tydelig og helhetlig strategi/policy. 2.2 Hvordan jobber LL med tilgjengelighet og service? 1,7 25,0 Det foregår ikke en helhetlig systematisk opplæring av ansatte i LL med fokus på brukermøte og service. Men når det er sagt, så er det mye fokus på dette i enkelte tjenester, men det foreligger ikke noe system på det og det blir dermed opp til hver enhet/leder å definere hva som er godt nok. Servicefokuset er et av flere moment ved nyansettelser og «personlig egnethet» anses som et viktig kriterium, uten at det er noen klar/nedskrevet policy for dette. Evnen til å yte service påvirker dog ikke utviklingen i lønnsnivået og er ikke et tydelig kriterium i den lokale lønnspolitikken. LL måler ikke jevnlig tilgjengelighet og opplevelse av service gjennom ulike serviceundersøkelser. LL har ikke noe system som premierer medarbeidere eller enheter som utmerker seg med spesielt positiv brukerbehandling og service (ut over gode tilbakemeldinger). Det kan eksempelvis være månedens serviceenhet, årets servicemedarbeider, månedens tilbakemelding eller lignede

28 2.3 Hvordan informerer LL om service og tjenester? 11,8 20,0 LL måler og vurderer ikke jevnlig informasjonen på LL sin nettsider ut i fra et innbygger- /brukerperspektiv ved at man har tatt i bruk fokusgrupper, innbyggerpaneler eller lignende for å sjekke ut hvordan nettsidene oppleves. LL sin nettsider fremstår dog som relativt brukervennlige. LL har et informasjonstorg hvor man gir veiledning og informasjon om hvordan man kan få hjelp av administrasjonen i LL, men det foregår ingen saksbehandling over disk der. LL sine informasjonsløsninger er i stor grad tilpasset brukere med ulike behov. Nettsidene er i noen grad tilrettelagt for universell bruk med mulighet for større skrift, og kontrast og en god oversettelsesløsning til engelsk, russisk og thai. LL har et relativt godt utbygd e-servicetilbud gjennom bruk av løsningen kommune 24:7. Men ingen av søknadsprosessene er heldigitale enda (dvs at man får svar umiddelbart om søknad er innvilget eller ikke). 2.4 Hvordan jobber LL med brukerundersøkelser? 6,2 15,0 LL har i ikke jobbet med å ta i bruk undersøkelser som metode for å utvikle brukerdialogen. Man gjennomførte brukerundersøkelser på skole for elevene (men ikke foreldreundersøkelsen) etter pålegg fra Utdanningsdirektoratet, men ellers er ikke dette et verktøy man har tatt i bruk for å utvikle kvaliteten på tjenestene LL sammenstiller da heller ikke resultatene fra brukerundersøkelsene som gjennomføres både på tvers av sektorer og på tvers av enhetene. Dette som et grunnlag for læring og refleksjon på tvers i organisasjonen på bakgrunn av ulikhetene i resultatene. LL benytter i liten grad andre systematiske metoder/verktøy for å innhente brukernes opplevelse av tjenestene ut over de arenaene man allerede har (eksempelvis FAU). Hvordan jobber LL med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og for 2.5 8,0 15,0 tilbakemeldinger/klager fra brukerne? LL har ikke serviceerklæringer på noen områder, men bruker verktøyet Nasjonal tjenestekatalog for å ha gode tjenestebeskrivelser på nettsidene. LL har ikke etablert noe helhetlig system/elektronisk portal for innhenting eller oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til LL. Det meste kommer via personlig oppmøte og e-post, samt via tjenestene. Innkomne klager og tilbakemeldinger til tjenesteområdene håndteres i egen enhet i tråd med gjeldende regelverk. Kritikkverdige forhold varsles i henhold til gjeldende varslingsrutiner inn mot et eget varslingssekretariat

29 Styrker Utfordringer Svakheter Universell utforming på nettsider og annet informasjonsmateriell Har tjenestebeskrivelser på nettsidene Har et veiledningstorg, men må utvikle flere områder med fullført saksbehandling over disk Sette service som egen dagsorden for alle virksomheter/avdelinger Utvikle metodikken for å innhente brukernes synspunkter i hele LL gjennom brukerråd/ brukerpaneler Videreutvikle e-service/ skjemaportal på flere tjenesteområder Har ikke en egen servicepolicy/strategi for brukerorientering Vurderer ikke nettsidene jevnlig ut i fra et bruker-/ innbyggerperspektiv Opplærer ikke systematisk de ansatte i møte med brukerne/ serviceholdninger Har ikke service som kriterium i lønnspolitiske retningslinjer Har ikke noe system for gjennomføring av brukerundersøkelser Sammenligner ikke brukerundersøkelser på tvers av sektorer og enheter i et læringsperspektiv Måler ikke systematisk opplevelse av tilgjengelighet og service Bruker ikke serviceerklæringer som verktøy for servicefokus i hele organisasjonen LL har ikke et helhetlig system for å innhente synspunkter og håndtere klager/ tilbakemeldinger Premierer ikke eksplisitt virksomheter/avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god brukerbehandling/service 22 29

30 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng 2017 Politisk styring og kontroll 57 Dette fokusområdet tar for seg LL sitt styringssystem, dvs hvordan er transformasjonen fra politiske vedtak og ut i organisasjonen, samt tilbakerapportering til politisk nivå. SUM Maks 3. Politisk styring og kontroll Gjennomsyres hele organisasjonen av et helhetlig system for styring/oppfølging? 8, Blir LL styrt av tydelige politiske mål? 16, Rapporterer administrasjonen til politiske nivå og har folkevalgte mulighet til å føre tilsyn med administrasjonen? Eksisterer det en tydelig delegering og ansvarsfordeling mellom politisk og administrativt nivå? Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjonen? 14, ,3 20 4, Gjennomsyres LL av et helthetlig system for styring og oppfølging? 8,7 15,0 LL har i kommuneplanen vedtatt en visjon som er gjennomgående og gjeldende for hele LL; «Unikt, trygt og skapende». Det er relativt stor bevissthet om denne både politisk og administrativt, selv om den nok ikke alltid oppleves å være veldig førende og samlende. Flere av informantene opplever at den brukes mest som en korreksjon når det ikke er slik. Her må det gjøres en jobb for å løfte den opp og frem i et mer fremskuende styringsperspektiv. LL har vedtatt et helhetlig verdigrunnlag som sendes til alle nyansatte. Men det er lite bevissthet om dette i organisasjonen i det daglige og flere av informantene peker på at det kanskje i større grad er visjonen som fungerer som organisasjonens verdigrunnlag. LL har beskrevet en styrings- og oppfølgingsmodell for LL i økonomiplanen, slik at ansatte og utenforstående kan få innblikk i og se sammenhengen i styringsprosessene. Det gjenstår dog fortsatt en god del på at politikere og (deler av) administrasjonen kan gjengi og forklare helhetene og sammenhengen i styringsmodellen på en tydelig måte. Det er ingen av de informantene vi snakket med som opplever at styringsmodellen er forenklet etter at man avviklet foretaksmodellen (men den er ikke forvansket heller)

31 3.2 Styres LL av tydelige politiske mål? 16,0 25,0 LL har tydelige og helhetlige gjennomgående mål i styringsdokumentet for hele LL, men det er nok begrenset i hvilken grad man styres av dette. Politisk er det liten bevissthet på disse målene, og heller ikke administrativt refereres det til disse med tydelig ambisjoner om hvordan målene skal nås. Men man styrer og rapporterer på disse i et godt og fastlagt system. Utfordringen er at disse ikke er brutt systematisk ned i virksomhetsplaner med tydelig tiltaksansvar, slik at det er litt uklart hvordan man jobber systematisk mot måloppnåelse i enhetene. Målene er politisk fastsatt og det er i noen grad foretatt en begrensning og prioritering i antall mål. AU er tungt inne i målrevisjonen som gjøres hvert fjerde år. Tiltakene revideres årlig. LL har ikke utviklet et helhetlig og gjennomgående balansert styringsmodell med ulike styringsperspektiver. Økonomiplanen inneholder ikke tydelige målbare resultatindikatorer knyttet til målambisjonene, hverken på overordnet nivå eller på virksomhetsnivå. Det er et relativt godt samsvar mellom de politiske målformuleringene/ambisjonene og fordeling av ressursene i budsjett og økonomiplanen i Longyearbyen. Man forsøker å være bevisst på at alle planer skal ha økonomisk inndekning. Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne ,5 25,0 muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? Styringen skjer ut i fra de rammer som legges i budsjettvedtaket om høsten og det rapporteres tilbake til Lokalstyret tertialvis og i årsrapporten. Tertialrapportene rapporterer både på økonomi og på målformuleringene og rapporteringen skjer gjennom aggregering av data fra enhetens rapportering. Organisasjonen opplever å ha stålkontroll på økonomien, men det er relativt liten bevissthet om/fokus på grad av måloppnåelse på styringsmålene. LL lager ikke eksplisitte resultatsammenligninger mellom enheter og sektorer som synliggjør resultat- og måloppnåelse på ulike dimensjoner til politisk nivå. LL har liten tradisjon for å jobbe systematisk med å sammenligne seg med andre kommuner på fastlandet, for på den måten å få et bedre referansepunkt i forhold til egen produksjon og resultater i tjenestene LL produserer. Det skjer i noen grad på skole igjennom tilstandsrapportene for skole, men ellers ikke. Arbeidet med forvaltningsrevisjon (og andre evalueringer) foregår bare i noen grad på en slik måte at politikerne gis bedre mulighet til å vurdere kommunes virksomhet både i et kontroll- og læringsperspektiv. Det er varierende i hvilken grad man politisk (og i noen grad administrative) følger opp systematisk de anbefalinger og forbedringspunkter som fremkommer i denne type eksterne evalueringer. Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og ,3 20,0 administrasjonen? LL praktiserer utstrakt delegasjon. Dvs at man har delegert det meste av ansvar for økonomi, fag og folk til administrasjonssjefen som så har videredelegert dette lengst ut i linja. Man jobber kontinuerlig med å utvikle en tydelig grense mellom hva som er politiske mål (hva som skal oppnås) og enhetenes ansvar (hvordan målene skal nås- tiltak). Politisk har man hatt sterk tradisjon for å være veldig opptatt av detaljene i sakene, men det 24 31

32 oppleves at det er skjedde en klar forbedring på dette området etter gjennomføringen av prosjektet SNU 2. Når det gjelder klarheten i samspillet mellom politikk og administrasjon så er man ikke helt i mål på dette, men det oppleves at man blir stadig bedre. Det forekommer langt sjeldnere nå enn tidligere at enkeltpolitikere tar direkte kontakt med ledere nede i organisasjonen uten at det er klarert med administrasjonssjefen først (ut over det man må forvente i et lite lokalsamfunn). Man opplever heller ikke at enhetsledere tar direkte kontakt med politikere. Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler 3.5 4,5 15,0 mellom politikere og administrasjon? LL har ingen faste arenaer der politikere og sektorsjefer/enhetsledere kan møtes til «formell uformell» dialog, refleksjon og læring, for eksempel i forbindelse med budsjettprosessen eller fremleggelse av årsrapporten. Man har Lokalstyrelederes koordineringsmøte men der er det en begrenset politisk og administrativ deltagelse. Det meste av informasjonen til politikerne tilflyter i form av orienteringer i utvalgene, AU og lokalstyret og igjennom den informasjon de får i sakspapirer, media og ombudsrollen. Politikerne er relativt lite rundt på tjenesten for å treffe brukere og ansatte, og legger få møter ute i tjenesten. OKU var litt ute på tjenestebesøk når de var nyvalgt, men ellers har det vært relativt lite av det. Lokalstyret gjennomført Folkevalgtopplæring i begynnelsen inneværende valgperiode, men har ikke tilrettelagt/planlagt noe mer ut over dette. LL er en ung organisasjon med en relativt kort politisk historie og ikke en veldig sterk partikultur. I tillegg til at det er store utskiftninger av personer. Det gjør at man må vektlegge opplæring av folkevalgte i langt større grad enn det man kanskje gjør på fastlandet. Her gjenstår det mye arbeid. Lokalstyret har ikke gjennomført noen form for folkevalgtundersøkelse (medarbeiderundersøkelse for folkevalgte)

33 Styrker Utfordringer Svakheter Gjennomført og helhetlig delegeringsreglement Systematisk tilbakerapportering tertialvis til politisk nivå God sammenheng mellom de politiske ambisjonene og tilgjengelige ressurser Har en helhetlig kommunevisjon men denne må forankres og løftes frem i hele organisasjonen Har gjennomgående kommuneverdier, men disse er ikke godt forankret og eid av hele organisasjonen Videreutvikle og visualisere styrings- og oppfølgingsmodellen i økonomiplanen eller i eget dokument Har tydelige gjennomgående mål, men disse mangler politisk og (delvis) administrativ forankring Jobbe med å holde politisk fokus (og prioritere) de vedtatte målene Videreutvikle det politiske resultatfokuset på mer enn bare økonomi gjennom året Ta i bruk evalueringer og forvaltningsrevisjon i et læringsperspektiv ikke bare kontrollperspektiv. Holde fokus på ryddige og klare linjer i samspillet mellom politikk og administrasjon Videreutvikle systematikken i det å sammenligne LL med andre kommuner og enheter på fastlandet med fokus på tjenestekvalitet og resultater Vurdere hvordan man skal legge opp og videreutvikle folkevalgtopplæringen slik at den får enda større effekt Rapporterer ikke resultatsammenstillinger/ sammenligninger mellom enheter/sektorer Har ikke tydelige resultatindikatorer på overordnet lokalstyrnivå og brutt ned på enhetshetsnivå i styringsdokumentet Har ingen «formelle uformelle» samhandlingsarenaene med fokus på systematisk og åpen dialog mellom politikere og administrasjon Gjennomfører ikke «Folkevalgtundersøkelser» for å vurdere de folkevalgtes opplevelse av arbeidsvilkår, samarbeidsklima, arbeidsbelastning, etc 26 33

34 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng 2017 Lederskap, ansvar og delegasjon 40 Dette fokusområdet tar for seg hvordan lederskap, ansvar og delegasjon forvaltes og etterleves i LL. SUM Maks 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Finnes det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i LL? 4, Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 6, Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? 4, Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 2, Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor avdelinger/enheter i organisasjonen? 12, Jobber LL med lederutvikling? 10, Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i LL? 4,5 15,0 LL har ikke utviklet en felles og helhetlig lederplattform som beskriver ledelsesfilosofi, verdigrunnlag for ledelse, lederansvar, etc. Man har gjennomført mye kurs og lederutvikling hvor dette er har vært fokusert, men det er ikke nedfelt i en helhetlig og konsistent plattform som legger grunnlaget for god helhetlig ledelse. Dette medfører at det nok fortsatt er tidvis store forskjeller om hvordan lederskapet skal utøves og forvaltes i LL både når det gjelder styring, organisasjonspolitikk og personalpolitikk. Man fremstår heller ikke som en helhetlig og sammenhengende organisasjon i alle sammenhenger, men heller tidvis litt sektorisert. 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 6,0 10,0 Longyearbyen praktiserer en ledelsesmodell der administrasjonssjefen har videredelegert fult ansvar for penger, fag og folk til enhetslederne. De kan fritt rekruttere personell, opprette/avvikle stillinger og gjøre organisatoriske endringer innenfor eget tjenestested så lenge det er innenfor den økonomiske rammen og alle regler, avtaler og politiske vedtak og føringer overholdes. Men flere løfter frem at selve delegasjonsreglementet kanskje har et behov for en revisjon da det er lite gjennomgående og er et «klipp og lim»-dokument. Men i sin intensjon og utøvelse virker det til å fungere godt. Det er ikke etablert et system for fremføring av mer-/mindreforbruk mellom budsjettår for enhetene slik at om man har et mindreforbruk ett år, så har man muligheten til å ta med 27 34

35 dette over til påfølgende budsjettår, eller at man en reduksjon påfølgende år om man har en merforbruk. Dette for å gi en mer helhetlig og langsiktig økonomistyring. Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av 4.3 4,8 20,0 sektorer? Tversektorielle prosjekter i Longyearbyen er (stort sett) beskrevet med mål, budsjett, og andre ressurser fordelt på involverte parter, tidsforbruk, prosjektleder, etc, men LL har ikke en felles prosjektmal på hvordan prosjekter skal opprettes, drives, og rapporteres (eks ). Investeringsprosjektene (og noen andre prosjekter) er beskrevet i en egen helhetlig prosjektoversikt hvor det tydelig fremgår formål, tidsperspektiv, ansvar, etc, slik at det er lett for styrende organer og utenforstående å se hvilke prosjekter som til en hver tid pågår. Når det gjelder tverrsektorielle prosesser (eksempelvis bærekraft, likestilling, digitalisering, etc) så er ikke disse gjennomgående virksomhetsprosessene tydelig definert eller beskrevet hvordan skal styres, følges opp og videreutvikles. 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 2,4 15,0 LL har ikke et system med formelle lederavtaler (selv om det står i SNU 2 vedtaket at dette skal implementeres) hvor det klart fremgår forventninger, resultatkrav og konsekvens ved manglende måloppnåelse. LL benytter ingen andre former for systematisk vurdering som gjelder alle ledere, ut over det som fremkommer i medarbeidersamtalen. Det oppleves at LL har liten tradisjon for å belønne gode lederprestasjoner gjennom lønn, utmerkelser, opprykk eller lignende. 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 12,5 20,0 Ledelsesstrukturen i LL (organisasjonen) fungerer ikke alltid like godt. Man er gode på den daglige driften, men sliter litt med at det er stor turnover og en del fravær (på grunn av kurs og ferie på fastlandet). Man må jobbe langt mer systematisk med å skape organisasjonsklarhet i LL; hvem gjør hva, når og hvordan. Det må defineres hva som er kjerneoppgavene, -systemene, og -prosessene som alle skal beherske, gjennomføre og delta på. Slik det fremstår nå er det fortsatt for mye «privat» forvaltningspraksis i LL. Den strategiske ledelsen har ikke tradisjonelt fremstått veldig samlet og koordinert for å fremme felles visjon, verdier mål og vurderinger. Men hele den strategiske ledelsen er nå skiftet ut det siste året og man har store forventninger til at den nye ledergruppen i større grad skal klare å løfte frem og bygge én organisasjon med felles praksis. Det er stor trygghet i virksomhetsledergruppa for at du får nødvendig backing og støtte fra stabsfunksjonene og overordnet ledelse om det skulle dukke opp problemer som berører lederrollen

36 4.6 Hvordan jobber LL med lederutvikling? 10,1 20,0 LL har gjennomført et helhetlig lederutviklingsprogram i perioden med Morten Øgård ved Universitet i Agder. Dette ble dog bare i begrenset grad opplevd å være relevant for den daglige ledelsesfunksjonen i LL. I tillegg er halvparten av lederne som deltok der nå sluttet. LL må utvikle et kontinuerlig pågående lederprogram som fanger opp i seg kjernen av de operative, taktiske og strategiske lederansvaret man har i LL. Man må sikre at alle lederne introduseres for, kjenner til og etterlever de mest sentrale verdiene, målene, systemene og styringsprosessen i LL. Administrasjonssjefen treffer enhetslederne en ganger i måneden og sektorene har enhetsledermøter en gang pr uke. Kvaliteten på disse møtene som arena for å diskutere lederskap, lederutfordringer, strategi og styring oppleves å være for dårlig. Det blir for mye enveiskommunikasjon og for mye fokus på drift og økonomi, og for lite på strategi, lederskap og utvikling. LL har ikke utviklet et eget opplegg for å rekruttere og utvikle ledertalenter fra egen organisasjon. Styrker Utfordringer Svakheter Praktiserer utstrakt delegasjon med stor frihet (innenfor gitte rammere) for enhetslederne Gode støttefunksjoner til ledelsesrelaterte problemstillinger Enhetsledere har ikke fult ansvar for å rekruttere personell, opprette/avvikle stillinger og gjøre organisatoriske endringer Strategisk ledelse har (tradisjonelt) fremstått relativt lite koordinert og samordnet ovenfor egen organisasjon Vurdere hvordan man skal sikre at lederarenaene gir maks uttelling ved hver samling Etablere et kontinuerlig, systematisk og sammenhengende lederutvikling sammen med ekstern parter for å fremme lederutvikling Har en skriftlig oversikt over pågående investeringsprosjekter, men denne må utvides til å gjelde alle prosjekter Her ikke en felles lederplakat/ lederplattform Har ikke tydelige lederavtaler Har ikke et system med ledersamtaler Har ikke et system for fremføring av mer/ mindreforbruk av ressurser mellom år Beskrive ikke tversektorielle/ gjennomgående virksomhetsprosesser slik at man til en hver tid har oversikt hvilke prosesser som pågår Benytter ikke verktøy for systematiske lederevalueringer (ut over medarbeidersamtalen) i hele organisasjonen Belønner ikke gode lederprestasjoner Har ikke et eget opplegg for å utvikle og rekruttere ledertalenter i egen organisasjon 29 36

37 FOKUSOMRÅDE 5 Poeng 2017 Resultatfokus og effektivitet 28 Dette fokusområdet tar for seg hvordan LL jobber med å koble ressursinnsats og resultater som oppnås, dvs effektiviteten i organisasjonen. SUM Maks 5. Resultater og effektivitet Har LL en strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling? 3, Hvordan synliggjør LL sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 5, Hvordan jobber LL med utvikling, oppfølging og kontroll? 10, Hvordan kommuniseres og føres det strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? Hvor aktivt benyttes sammenligninger aktivt som et ledd i utvikling av service og effektivisering? 3,9 15 0, Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 5, Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 5,3 15,0 LL har ikke en egen tydelig helhetlig strategi for resultatstyring, men man har jobbet en del med målstyring i blant annet samfunnsplanen de siste årene. Men det er fortsatt langt igjen til man er mer resultatfokusert og mindre tiltaksstyrt i LL. På enkelte områder (eksempelvis skole) har man kommet litt i gang, mens på de fleste andre områder er dette perspektiver man har hatt lite fokus på. Det finnes ikke en helhetlig strategi for effektivitetsutvikling, dvs et dokument og arbeidsprosesser hvor det settes fokus på hva/hvilke tiltak som virker best og som gir mest effekt for hver krone som settes inn. Det er ikke noe bevegelse mot et system der målet er høyst mulig kvalitet til lavest mulig kostnad ikke bare flest mulig skal få tjenester. Hvordan synliggjør LL sammenhengen mellom kostnader og resultat i ,0 20,0 budsjettprosessen? LL har ikke beregnet hva de ulike tjenestene faktisk koster, og da heller ikke lagt dette til grunn for aktivitetsnivået i budsjettet gjennom ulike kalkyler og demografimodeller. LL jobber bare i noen grad med effektivitetsutvikling gjennom å sammenligne ressursbruk (tid/penger) med oppnådde resultater og kvalitet gjennom arbeidet som gjøres i målstyringssystemet. Den økonomiske virksomhetsanalysen som ble gjennomført i 2012 har 30 37

38 bare i noen grad vært med på å bevisstgjøre politikere og administrasjon på hva tjenestene koster, hva man faktisk bruker pengene på og hva man får igjen for dem. Siden rapporteringen for 2014 følger man også KOSTRA-rapporteringen, men det gjenstår fortsatt mye på at LL bruker dette som et systematisk verktøy for å fokusere produktiviteten og LL. 5.3 Hvordan jobber LL med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og kontroll? 10 20,0 LL praktiserer månedlig rapportering fra virksomhetene til administrasjonssjef når det gjelder økonomi og sykefravær. Til politisk nivå er det månedlig rapportering på investeringsprosjektene og tertialvis på drift og kvalitet. Man har et system for avviksrapportering, men her er ikke systemet godt nok utviklet/implementert slik at man har en systematisk underrapportering. Dette fordi man ikke godt nok har definert hva som er avvik og hvor/hvordan det skal rapporteres. Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og 5.4 4,5 15,0 resultat? LL har ikke et system som gjennom året muliggjør for ledere på alle nivå å følge med på utviklingen av ressursforbruk og resultat sett i sammenheng med målsettinger. Man har ikke arenaer der lederne løpende diskuterer ressursbruk. På investeringsprosjekter pågår det en kontinuerlig dialog omkring dette, men man har ingen rapporteringsverksteder eller lignede for enhetslederne for å holde fokus og trykk på driftsregnskapet. LL har ingen systematikk eller strategi rundt det å informere de ansatte løpende gjennom året om utviklingen på både resultater og ressursbruk. Det blir opp til hver enkelt enhetsleder å følge opp dette, og her har man en vei å gå for å kommunisere ut et helhetlig budskap om status og resultat til hele organisasjonen. Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og 5.5 6,2 20,0 effektivisering? LL forsøker i liten grad å sammenligne seg med andre sammenlignbare kommuner på fastlandet for å avdekke forskjeller i kvalitet, produktivitet og effektivitet. Det virker å være liten interesse både politisk og administrativt for å jobbe med dette. På virksomhetsnivå foregår det også lite sammenligninger med virksomheter/enheter i andre kommuner. LL har ikke deltatt i noen form for effektivitetsnettverk med kommuner på fastlandet hvor fokuser har vært på resultater og økt effektivitet. 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 7,5 10,0 LL deltar ikke i noe interkommunalt samarbeid for å dele på kostnader og for å levere bedre kvalitative tjenester (tidvis vanskelig på grunn av avstanden). Man samarbeider noe med Sysselmannen på enkelte områder, men ikke ellers. LL samarbeider bare i noen med frivillige organisasjoner for å støtte og videreutvikle kvaliteten på tjenestene. Det er stor frivillighet og høyt aktivitetsnivå (understøttes av Korpengene), men dette jobbes det lite systematisk med for å utvikle kvaliteten på de tjenestene som LL yter

39 Styrker Utfordringer Svakheter Tydeliggjøre strategien for resultatstyring gjennom styringsdokumentene Bli flinkere til å trekke de ansatte med/orientere om status i spørsmål om økonomi og resultater Har bare i begrenset grad beregnet hva de ulike tjenestene kostet og lagt dette til grunn i budsjettet/planleggingen Mer systematiske diskusjon rundt ressursbruk og resultater på enhetsledermøtene Bli mer fokusert på (de manglende) sammenhenger mellom ressursinnsats og resultater i hele organisasjonen gjennom å fokusere på effektivitet Utvikle samarbeidet med frivilligheten for å utvikle kvaliteten og effektiviteten i tjenestetilbudet Har ikke en tydelig strategi for effektivitetsutvikling Sammenligner i liten grad LL med andre for å kunne avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet Arbeider ikke med effektivitetsutvikling gjennom kontinuerlig måling av ressursinnsats (kostnad, tid, etc) i relasjon til oppnådd resultat Deltar ikke i noen form for effektiviseringsnettverk Har ikke et system som gjennom året gir politikere og ledere både på sentralt og enhetsnivå, mulighet til å følge med på utviklingen for ressursforbruk og resultat sett i sammenheng med målsettinger Deler i liten grad erfaringer på tvers mellom tjenester om resultatene man oppnår Jobber ikke systematisk med prosessoptimalisering (LEAN) i hele organisasjonen Deltar ikke i noen form for eksterne effektiviseringsnettverk Deltar ikke i noe interkommunalt samarbeid med andre for å utvikle kvalitetene og effektivisere tjenesteproduksjonen 32 39

40 FOKUSOMRÅDE 6 Poeng 2017 LL som arbeidsgiver 49 Dette fokusområdet tar for seg hvordan LL jobber med medarbeider- og arbeidsgiverrelaterte spørsmål. 6. LL som arbeidsgiver - arbeidsgiverpolitikk Har LL en helhetlig arbeidsgiverstrategi? 7, LL som attraktiv arbeidsgiver 14, Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? 13, Hvordan skjer individuell lønnsfastsettelse og belønnes gode prestasjoner? 3, Hvordan jobber LL med arbeidsmiljø? 5, Hvordan jobber LL med mangfold, (etnisitet, kulturforskjeller og likestilling)? 4, Fins det en helhetlig arbeidsgiverstrategi? 7,5 15,0 LL har ikke utviklet en helhetlig arbeidsgiverpolitikk/strategi. Men man har omfattende etiske retningslinjer og et eget verdidokument. I tillegg har man HMS-håndbok og personalhåndbok. Til sammen dekker dette mye av det som normalt ligger i en arbeidsgiverpolitikk. Også her er utfordringen med å holde dette som «levende» dokument i organisasjonen i og med at man har så stor turnover. Dette har nok medført at det er en noe ulik praksis på hvordan arbeidsgiverpolitikken utøves i de ulike enhetene og stabene. SUM Maks 6.2 LL som attraktiv arbeidsgiver 14,9 20,0 LL har ikke en helhetlig og integrert rekrutteringsstrategi. Dette er en av de aller største utfordringene i LL. Med en årlig turnover på ca 15 % er det av avgjørende betydning at man er ekstremt gode og profesjonelle når det gjelder å rekruttere, introdusere, opprettholde og avslutte arbeidsforhold. Metodisk har man det aller meste på plass med maler, rutinebeskrivelser og elektroniske verktøy. Men det er etterlevelsen av dette som er den store utfordringen. Praksis på dette feltet har derfor utviklet seg ulikt i hele organisasjonen. Man har et introduksjonskurs for nyansatte, men her skal man gjennom alt fra våpen og sikkerhetsopplæring til etisk reglement, så det oppleves som en veldig hektisk dag. LL har heller ikke jobbet systematisk med strategisk kompetanseutvikling for å sikre at man har tilgang på den kompetansen man kommer til å ha behov for i fremtiden. Dette er det heller ikke så stort behov for, da mye av dette ivaretas igjennom nyrekruttering

41 LL markedsfører seg i liten grad som en attraktiv arbeidsgiver for å lokke til seg ny arbeidskraft. Man har stort sett fått tak i den kompetansen man har hatt behov for, og det har derfor ikke vært det store behovet for omdømmebygging som arbeidsgiver. Longyearbyen tilbyr ingen spesielle goder ut over lønn for å styrke spesielle yrkers attraktivitet i LL. Svalbard i seg selv er det største rekrutteringsfortrinnet (oppleves eksotisk). I tillegg har man gunstige skatteordninger som også gjør Longyearbyen attraktiv som arbeidssted. LL har ikke utviklet et helhetlig «friskhetstilbud» for alle ansatte gjennom fokus på egen helse, men man er en IA-bedrift noe man jobber veldig systematisk med. LL har lavt sykefravær. LL tilbyr gratis treningskort på svømmehallen og treningsrommet samt at man har tre velferdshytter. I tillegg har man et velferdsutvalg som tidvis er veldig aktive med å arrangere julebord, båtturer, scooterturer, toppturer, etc. 6.3 Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? 13,4 25,0 LL kartlegger ikke kompetansen systematisk i hele organisasjonen. Man har IKT-modulen på plass (Visma) og man har gjort en slik kartlegging en gang, men siden er ikke dette fulgt opp. På barnehage og skole har man gjort det mer systematisk og dette brukes aktivt innenfor denne sektoren. LL er systematisk på bruk av medarbeidersamtaler. Målsettingen er at alle ansatte skal bli tilbudt medarbeidersamtale en gang pr år, På skole og barnehager er man flinke til å følge dette opp, mens man innenfor tekniske tjenester ikke jobber like systematisk med dette. Alle informantene vi snakket med opplever at medarbeidersamtalen er nyttige samtaler og at de har god effekt (når man får det). LL bruker i liten grad individuelle karriereplaner som et helhetlig verktøy for medarbeiderutvikling, men det forekommer i enkelte tilfeller at dette gjøres når det er ønske om det fra de ansatte. Det finnes et system i LL for budsjettering og rapportering på midler avsatt til kompetanseheving, der 0,75 % av lønnsmassen avsettes til kompetansemidler. Utfordringen er at det er lite bevissthet i (hele) organisasjonen om hvordan disse midlene prioriteres og benyttes. LL har ikke noe helhetlig system/tenkning rundt kompetanseutvikling på arbeidsplassen (kollegalæring), men det finnes mange gode eksempler på at dette allikevel skjer på mange ulike nivåer i organisasjonen. LL har ikke jobbet med «Medarbeiderskap» eller lignende som metode for å fremme et aktivt og påkoblet medarbeiderskap i hele organisasjonen, men på skole og barnehage har man hatt litt fokus på dette. 6.4 Hvordan skjer individuell lønnsfastsetting og belønnes gode prestasjoner? 3,4 15,0 LL har et godt lønnssystem fastsatt i en lokal lønnspolitisk plan med tydelige fastsatte kriterier for hva som skal gi uttelling i de lokale forhandlingene. Utfordringen er at dette er lite kjent og at det ikke benyttes aktivt i de lokale forhandlingene fra noen av partene

42 LL benytter ikke/tilbyr ikke lønnssamtaler som et systematisk verktøy. Men; når noen ber om dette, får man det. Dette skjer dog sjelden. LL har ikke utviklet et eget skjema/mal for lønnssamtalene som lederstøtte for de som skal gjennomføre samtalen. Man har heller ikke noen helhetlig tenkning om hvordan alle ansatte skal informeres om det lokale lønnssystemet. Dette skjer først og fremst igjennom tillitsvalgtsapparatet og igjennom linja. Enhetslederne bidrar i liten grad inn til de lokale forhandlingene igjennom samtaler/ meldingssystemer med administrasjons-/personalsjef for å klargjøre hvilke personer/ grupper som har arbeidet/levert på en slik måte at det bør gi uttelling i de lokale forhandlingene. En informant uttrykte det slik; «lønnsforhandlinger er stort sett noe som ordnes på næringsbygget». 6.5 Hvordan jobber LL med arbeidsmiljø? 5,7 15,0 LL har gjennomfører en helhetlig arbeidsmiljøundersøkelse ved enkelte anledninger i deler av organisasjonen (blir gjort systematisk hvert tredje år på skolen). Man vurderer nå å gjennomføre 10-faktorundersøkelsen i med verktøyet Bedrekommune.no i hele organisasjonen. Bedriftshelsetjenesten lager en arbeids- og miljøundersøkelse på utvalgte enheter hvert år (på energiverket hvert år) for å vurdere å forbedre arbeidsmiljøet. I tillegg går man vernerunder, men man har ikke lokale HMS-utvalg på hvert tjenestested. 6.6 Hvordan jobber LL med mangfold (etnisitet, kulturforskjeller og likestilling)? 4,5 10,0 LL har tatt få aktive grep for å øke mangfoldet i organisasjonen når det gjelder kjønn, alder, etnisitet, funksjonsnivå, mm. Man har det vanlige likestillingspolitiske fokuset i forhold til kjønn og lønn, men ellers få systematiske grep. LL har heller ikke tatt aktive grep for å motvirke diskriminering og særbehandling blant LL sin ansatte, og LL har heller ikke noen egen strategi for å benytte mangfoldet i egen organisasjon som en ressurs i LL sin servicearbeid (eks morsmål i skolen, etc)

43 Styrker Utfordringer Svakheter LL fremstår som en attraktiv arbeidsgiver Har flere goder ut over godt arbeidsmiljø for å styrke spesielle yrkers attraktivitet i Longyearbyen Godt system for avsetting av midler til kompetanseutvikling Har et relativt godt «friskliv»-tilbud til egne ansatte Skrive ut en helhetlig arbeidsgiverstrategi ikke bare deldokumenter Følge opp og ta i bruk kompetansekartleggingen som er gjennomført Gjennomfører mer systematisk medarbeiderundersøkelser Gjennomføre mer systematisk medarbeidersamtaler i hele organisasjonen Tilrettelegge for mer systematisk kompetanseutvikling/ kompetanseoverføring på den enkelte arbeidsplass Utvikle flere systematiske verktøy ut over medarbeiderundersøkelsen fra BHT for arbeidet med arbeidsmiljøutvikling Har en lokal lønnspolitikk med tydelige kriterier, men disse er lite kjent og brukes i liten grad i de lokale forhandlingene hverken fra arbeidsgiver- eller arbeidstakersiden Jobbe mer systematisk med å spre informasjon om det lokale lønnssystemet Jobbe mer systematisk med medarbeiderutvikling/ medarbeiderskap i hele organisasjonen Bruker i liten grad individuelle karriereplaner systematisk for egne ansatte Tilbyr ikke lønnssamtaler systematisk til alle ansatte Vektlegger i liten grad individuelle prestasjoner i lokale lønnsforhandlinger LL har ingen systematiske aktiviteter gående for å motvirke diskriminering og særbehandling blant LL sin ansatte Bruker ikke mangfold som en systematisk ressurs i arbeidsmiljøet 36 43

44 FOKUSOMRÅDE 7 Poeng 2017 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 35 Dette fokusområdet tar for seg hvordan LL jobber med utvikling, fornyelse, innovasjon og organisatorisk læring. 7. Organisasjonsutvikling Hvordan beskrives LL sin strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? 4, Hvordan jobber man med å analysere avvik, feilmeldinger og tilbakerapportering? 10, Lærer man gjennom å samarbeide med andre og ved å se på andres gode praksis? 9, Jobber man systematisk for å forbedre kvaliteten på tjenestene? 5, Hvordan jobber LL med kreativitet og kontinuerlige forbedringer? 4, Hvordan beskrive LL sin strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? 4,8 15,0 LL har ikke en helhetlig eksplisitt plan/strategi for arbeidet med utvikling, innovasjon og kvalitet. Det foregår mye utviklingsarbeid i de ulike sektorene, men dette er ikke bundet opp/koordinert i en felles utviklingsstrategi for alle enhetene. LL samordner i liten grad arbeidet med kontinuerlige forbedringer, kvalitet og styring på overordnet nivå. Dette er et svært viktig område som LL må langt mer systematisk med. Hvordan jobber man med å analysere avvik, feilmeldinger og ,4 25,0 tilbakerapportering? LL har TQM som kvalitetssystem. Man opplever at systemet fungerer teknisk, men at man sliter/har ulike vurderinger for å ta dette i bruk på de ulike enhetene. På energiverket og skole gjøres det en stor jobb, mens barnehagene henger etter. Ungdomsenheten melder mye avvik mens på plan, eiendom og teknisk benyttes det ikke. Man klarer dermed heller ikke å hente ute gode rapporter og å få til et systematisk arbeid med å analysere avvik, feil og problemer for å sikre kontinuerlig forbedring i hele organisasjonen. Analyser og tiltaksplaner følges i noen grad opp med tydelig ansvar/ansvarsplasseringer for lukking av avvik og utarbeidelse av korrigerende tiltak for å forhindre gjentagelser av avvik i fremtiden. Også her har man kommet i gang på enkelte enheter (særlig energiverket), mens andre enheter ligger langt etter/ikke har kommet i gang med dette. SUM Maks 37 44

45 Longyearbyen redegjør ikke systematisk for avvik og analyseresultat for alle i organisasjonen på de avvik som blir registrert, men man melder antall avvik og alvorlighetsgrad (på enhet) i tertialrapporten til politisk nivå. Lærer man gjennom å samarbeide med andre eller ved å se på andres gode 7.3 9,7 20,0 praksis? LL jobber i noen grad strategisk for å se hvordan andre løser oppgavene og for å fange opp nye ideer til egen organisasjon, men man har ikke en egen strategi/arbeidsmetodikk for omverdensovervåking (systematisk kartlegging av trusler og muligheter). På grunn av avstand (og tid/kostnad det tar med reiser) deltar LL i relativt få fagnettverk med kommuner på fastlandet. Det mangler en helhetlig strategi/tenkning rundt hvordan denne type arbeidsmetodikk skal benyttes og følges opp, på hvilke områder man skal delta i faglige nettverk og hvordan dette arbeidet skal følges opp. Mange vil samarbeide med LL, men da kanskje først og fremst fordi de ønsker å komme til Svalbard og ikke primært til organisasjonen LL. LL samhandler litt med utdanningsinstitusjoner for å utvikle kvaliteten på tjenesten til innbyggerne i Longyearbyen, og da først og fremst UNIS der hvor det kan ligge til rette for det innenfor arktisk biologi, geologi, geofysikk og teknologi. I tillegg samarbeider man med SINTEF på tekniske tjenester og igjennom skoleeierprogrammet arbeider man sammen med UDIR. 7.4 Hvordan jobber LL med kreativitet og innovasjon? 5,5 20,0 LL har ingen felles metoder for å forbedre kvaliteten på tjenestene i det daglige arbeidet. Man forsøker å være fremoverlent på digitalisering (snakker om å jobbe med SMART City), men ellers har man i liten grad tatt i bruk andre systemer og metoder (LEAN, Kvalitetssirkler, etc) for å utvikle kvaliteten på tjenesten. LL har ingen bestemt strategi for å spre gode ideer som kan føre til effektivisering og utvikling i hele organisasjonen. Man forsøker litt på interne ledermøter, men man strever med å få det derifra og videre ut i organisasjonen og ut i lokalsamfunnet. Man har ikke etablert noe system for interngranskning/internrevisjon for å utvikle kvaliteten på tjenestene. Ei heller har man noen avtale/systemer (eksempelvis Vokal/PULS, etc på skole) på tjenestene for å jobbe systematisk med dette. Men det foregår jo mye faglig utvikling internt på tjenestene. Kommune jobber ikke systematisk med å engasjere brukerne for å forbedre kvaliteten på tjenestene (Tjenestedesign). 7.5 Hvordan jobber LL med kreativitet og kontinuerlige forbedringer? 4,2 20,0 LL har ikke tydeliggjort ansvaret for å jobbe med kreativitet og innovasjon som en forutsetning for god ledelse, og man har ikke noe system/etablert praksis for å engasjere og oppmuntre sine ansatte til å komme med forbedringsforslag. Men dette skjer allikevel hele tiden i det daglige

46 LL har ikke et helhetlig system for å støtte opp om gjennomføringen av forbedringsforslag, eksempelvis ved kompetanseutvikling, utviklingstid, økonomiske ressurser, oppmuntring via Intranett, etc. Men i praksis forsøker man å tilrettelegge for dette der det er mulig. LL har ikke noe system for å synliggjøre og tydeliggjøre innleverte og gjennomførte forbedringsforslag for alle i organisasjonen. Styrker Utfordringer Svakheter LL har ikke en eksplisitt helhetlig plan/system for utviklingsarbeid («Utviklingsstrategi») Har et felles kvalitetsverktøy for hele organisasjonen i TQM men dette må implementeres og tas i bruk systematisk i hele organisasjonen Jobber mer systematisk med å følge opp avvik, feil og mangler Bli flinkere til å redegjøre for gjennomførte analyseresultat av kvalitetsvurderinger i hele organisasjonen Jobbe mer helhetlig/systematisk med å støtte gjennomføringen av forbedringsforslag Samhandle mer systematisk med eksterne kompetansemiljø/ utdanningsinstitusjoner på et bredere fagfelt Samordner ikke (på strategisk nivå) arbeidet med systematisk kvalitetsutvikling på alle enheter LL gjennomfører ikke jevnlig ekstern egeninitierte kvalitetsvurdering på organisasjonsnivå eller tjenestenivå Tydeliggjør ikke innleverte og gjennomførte forbedringsforslag Deltar i få faglige/lærende nettverk med andre kommuner LL samordner ikke arbeidet med kontinuerlig forbedring på overordnet nivå Jobbe lite helhetlig og målrettet med nettverksdeltagelse og omverdensovervåkning i henhold til en utviklingsstrategi Har ikke et system for internrevisjon Har ikke tydeliggjort lederansvaret for å jobbe med innovasjon og kreativitet Er ikke flinke til å spre de gode historiene/resultatene ut i organisasjonen og lokalsamfunnet Jobber ikke systematisk med tjenestedesign (involvere brukerne i tjenesteutviklingen) 39 46

47 FOKUSOMRÅDE 8 Poeng 2017 LL som samfunnsutvikler 55 Dette fokusområdet tar for seg LL sin arbeid som en samfunnsaktør gjennom systematisk samfunnsutviklingsarbeid. 8. Kommunen som samfunnsbygger Har LL en helhetlig plan/strategi for samfunnsutvikling? 9, Hvordan samhandler LL med lokale krefter for å utvikle lokalsamfunnet? 8, Hvordan samhandler LL med kulturlivet? 10, Hvilken rolle har LL i utviklingen av næringslivet? 10, Hvordan jobber LL med internasjonale kontakter? 3, Hvordan jobber LL med bærekraftig utvikling? 3, Hvordan jobber man med sosial bærekraft og utenforskap? 9, Har LL en helhetlig plan / strategi for samfunnsutvikling? 9,8 15,0 LL har en lokalsamfunnsplan som fokuserer perioden planen er gjeldende, men den er ikke rullert/debattert denne perioden og eierskapet til den er derfor noe begrenset politisk. SUM Maks LL har heller ikke hatt en prosess med debatt av hvilke planer som skal rulleres/revideres («Planstrategi») men man jobber med å få frem en slik nå og man håper at denne skal bidra til og ytterligere samordne planarbeidet i Longyearbyen. 8.2 Hvordan samhandler LL med private krefter for å utvikle lokalsamfunnet? 8,0 20,0 LL har ikke etablert et fast fora for å samle aktører som er engasjert i utviklingen av lokalsamfunnet, men man samordner noe av arbeidet med næringslivet igjennom faste frokostmøter og næringskaffe. LL går ikke aktivt ut og tar initiativ til/støtter etableringen av lokale foreninger og samarbeidsgrupperinger blant innbyggerne som jobber for systematisk lokalsamfunnsutvikling. Men man har korkpenger (ca 2,5 mill pr år) som deles ut årlig etter vedtatte retningslinjer og som bidrar til svært høy aktivitet på kultur og frivillighetsarbeidet i Longyearbyen

48 LL samarbeider sporadisk med næringslivet rundt felles prosjekter/finansiering av prosjekter som bidrar til utvikling av lokalsamfunnet og da først og fremst ved at lokalt næringsliv sponser noen ulike prosjekter. LL arbeider ikke sammen med andre aktører i lokalsamfunnet for omdømmebygging for å lokke til seg arbeidskraft, innbyggere og nye arbeidsplasser. Visit Svalbard, Svalbard Næringsforening og UNIS og LL har dog felles forståelse for hva som skal til for positiv omdømmebygging og alle forsøker å bidra litt der de kan. 8.3 Hvordan samarbeider LL med kulturlivet? 10,9 20,0 LL har ikke et eget kulturråd der representanter fra kultur og frivillighet møter LL. Man har hatt «kulturforum» med ujevne mellomrom, men det har vært lite interesse fra lag og foreninger for å opprettholde et slikt forum. LL har flere lokaler rundt omkring i lokalsamfunnet som stilles til rådighet for kulturlivet. Man kan bruke kulturhuset gratis, men også galleriet kan benyttes til sceniske prosjekter dersom det skulle passe. Som nevnt over har man også Korkpengene som bidrar til et svært høyt aktivitetsnivå på kulturfronten i Longyearbyen. Longyearbyen har en kulturskole med tilbud innen musikk, dans, kunst og teater med ca 100 elever. LL samarbeider med lokalt kultur- og foreningsliv om årlige kulturarrangementer, både gjennom økonomisk bistand fra korkpengene, Solfestuka, KunstPause, Kulturutveksling til Barentsburg, Longyeardagen, samt små og store arrangementer igjennom året. 8.4 Hvilken rolle har LL i utviklingen av næringslivet? 10,1 15,0 LL har ikke utviklet arenaer/metodikk (eksempelvis næringslivsundersøkelser) for sin kontakt med næringslivet, men på grunn av endringene i Store Norske ble det opprettet en stilling som næringskonsulent som nå skal jobbe med å utvikle kontakten med det lokale næringslivet. Et viktig kontaktpunkt for dette er Svalbard Næringsforening som blant annet arrangerer frokostmøter annen hver måned. LL har eget næringsfond, samt at Innovasjon Norge har satt av 20 millioner som en følge av omstillingen ved Store Norske. LL har ved noen anledninger lagt til rette for kompetanseutvikling for lokalt næringsliv gjennom ulike kurs som næringslivet har hatt behov for. Eksempelvis har man gjennomført kurs i skriving av anbud. LL samarbeider hele tiden direkte og indirekte med lokalt næringsliv for å fremme turisme, både igjennom formelle og uformelle fora og treffpunkt. 8.5 Hvordan jobber LL med internasjonale kontakter? 3,3 10,0 Når det gjelder internasjonale kontakter og arenaer så jobber ikke Longyearbyen systematisk med dette. LL har ingen internasjonale vennskapskommuner de pleier regelmessig kontakt med og LL er ikke medlem av noen form for internasjonale organisasjoner eller andre former for etablerte nettverk, og har generelt ikke noe 41 48

49 internasjonalt perspektiv på sin virksomhet. Når det er sagt så er man et veldig internasjonalt lokalt samfunn med stort innslag av borgere med annen nasjonalitet. LL deltar ikke i noen europeiske utvekslings- og læringsprogram. LL markedsfører seg i noen grad indirekte internasjonalt ved bidrag og samarbeid med Visit Svalbard og i nærings- og utviklingsarbeidet med fokus på Masterplan for reiseliv Havna har også deltatt på messer i utlandet for å markedsføre Longyearbyen 8.6 Hvordan jobber LL med bærekraftig utvikling? 3,9 20,0 Bærekraftig utvikling er ikke satt veldig tydelig på dagsorden. Energiverket har jobbet en del med dette, men ellers foreligger det ikke en Klima-, energi- og miljøplan for hele LL. Dette arbeidet skal intensiveres fra juni da det kommer en stilling som miljørådgiver i LL. Man er kommet litt i gang med å jobbe med energieffektivisering innenfor egen virksomhet. Energiverket og eiendomsenheten har startet litt, men her gjenstår det mye arbeid. LL jobber med å ivareta biologisk mangfold gjennom bevisst og aktiv planlegging, men har ingen konkret prosjekter på gang ut over dette. Ellers er det Sysselmannen som er miljø/forurensningsmyndighet på Svalbard. LL jobber ikke systematisk for å øke gjenvinningen og gjenbruk blant LL sine innbyggere, herunder også å informere og lære opp innbyggere, foreninger og bedrifter for å redusere utslippsmengden. Men det er også planen at man skal jobbe mer systematisk med dette i forhold til Longyearbyens egne innbyggere når den nye miljørådgiveren er på plass. 8.7 Hvordan jobber LL med sosial bærekraft og utenforskap? 9,0 15,0 LL har ikke noen strategi for aktivt å øke trygghet samt motvirke sosial og etnisk segregering i lokalsamfunn. Det oppleves heller ikke som en utfordring eller et behov. LL arbeider ikke aktivt for å motvirke ekstreme og antidemokratiske bevegelser/organisasjoner i samfunnet som helhet, men i skole og ungdomsvirksomheten har man hatt mye fokus på dette. LL samarbeider med frivillig lag og foreninger som verktøy for å fremme likestilling, sosial interaksjon, deltagelse, etc. Det svært brede kulturtilbudet i Longyearbyen blir sett på som det viktigste «helsetilbudet» man har for å forebygge, ensomhet og isolasjon. Ungdomsvirksomhet og skole har sine opplegg som skal sikre trygghet for barn og unge

50 Styrker Utfordringer Svakheter LL har et svært aktivt kulturliv Gir mye støtte til personer og organisasjoner som aktivt bidrar til utviklingen av lokalmiljøet Godt utviklet og kulturskoletilbud Bidrar til faste årlige kulturarrangement Stiller lokaler til rådighet for kulturelle begivenheter Samarbeider med det lokale næringslivet for å fremme turismen Forankre/rullere og ta i bruk lokalsamfunnsplanen Arbeider mer systematisk sammen med andre aktører i lokalsamfunnet for omdømmebygging for å lokke til seg arbeidskraft, innbyggere, nye arbeidsplasser, etc Jobbe mer helhetlig med kommunalt næringsarbeid Bidra mer systematisk med kompetansehevende tiltak overfor næringslivet ved behov Jobbe mer systematisk næringslivet og lokale aktører for å bygge omdømme Jobber mer systematisk for å motvirke ekstreme og antidemokratiske bevegelser/organisasjoner Jobber mer systematisk i samarbeid med frivillige lag og foreninger for å fremme likestilling, sosial, interaksjon, etc LL har ikke en helhetlig strategi for hvordan man samhandler med frivillige lag og organisasjoner for å utvikle lokalsamfunnet Har ikke Kulturråd Arbeider ikke systematisk sammen med andre aktører i lokalsamfunnet for å utvikle lokalsamfunnet Ikke etablert noen faste møtearenaer for de som er engasjert i utvikling av lokalsamfunnet Gjennomfører ikke lokale næringslivsundersøkelser Har ikke et internasjonalt perspektiv på LL sin drift Har ikke en vedtatt klima- og energiplan, men denne følges ikke opp Jobber lite med energieffektiviserende tiltak Jobber ikke systematisk for å minske miljøbelastningen fra egen virksomhet Har ikke noen plan/systematikk/ aktiviteter for å bevare biologisk mangfold Jobber ikke helhetlig og systematisk med å øke gjenvinning og gjenbruk 43 50

51 6. Avslutning Dette er første evaluering av LL ved hjelp av Kommunekompasset versjon 2.0. Skåren på alle områder ligger stort sett på samme nivå som landsgjennomsnittet for alle kommuner som har evaluert seg med Kommunekompasset versjon 2.0. Kommunekompasset vektlegger og premierer kommuner som jobber helhetlig og systematisk over tid. I praksis vil det si at LL utvikles som én organisasjon gjennom overordnede strategier som sørger for at utviklingen går i samme retning og mot et felles mål for alle tjenesteområder. Det er både viktig å ha gode velutviklede systemer på plass, men det er like viktig at disse etterleves innen for alle tjenesteområder. For Longyearbyen sin del, er det viktig at man nå er tydelige på å bygge en robust organisasjon med en kjerne av definert forvaltningspraksis som alle skal og må forholde seg til og etterleve uavhengig av når de er rekruttert og hvor lenge de virker i organisasjonen. Det vil si at man årlig makter gjennomføre forvaltningspraksisen, evaluere resultatene og lære av denne evalueringspraksisen. Lykke til med det videre arbeidet! 44 51

52 KS-Konsulent as Postboks 1378 Vika 0114 OSLO

53 Utviklingsstrategi «LL, en effektiv, utviklingsorientert og lærende og politisk målstyrt organisasjon» Saksnr.: 2017/ Rapporten er levert av I 53

54 Innhold 1. Innledning...2 Langsiktige mål...3 Suksessfaktorer...3 Overordnet utviklingsstrategi Status fra Kommunekompasset Prinsipper for styring i Longyearbyen lokalstyre: Delstrategier: Organisering:

55 1. Innledning Longyearbyen lokalstyre (LL) gjennomførte var i 2014 gjennom en større omorganiserings- og utviklingsprosess, SNU 2. De ulike foretakene ble organisert inn under LL som en ordinær/tradisjonelt drevet kommunal organisasjon direkte underlagt lokalstyret og administrasjonssjefen som øverste administrative leder. Konklusjonene og oppfølgingspunktene fra dette arbeidet ble ikke helt fullført, delvis grunnet omstendighetene i byen de siste årene samt utskifting av hele den strategiske ledelsen. Etter raset ved Sukkertoppen i 2015 ble det utarbeidet en evalueringsrapport fra DSB. Denne rapporten evaluerte de ulike aktørene som hadde/har en rolle i beredskapsarbeidet på Svalbard. For LL sin del var det flere læringspunkter. Både etablering av et psykososialt team i samarbeid med naturlige fagområder (kirke og sykehus) samt et bedre system for kompetanseoverføring i organisasjonen. Våren 2017 ble det besluttet å gjennomføre en Kommunekompassevaluering. Evalueringen tar for seg forvaltningspraksisen til LL som evalueres etter 8 fokusområder. Dette for å finne statusen til LL og ha et bedre grunnlag for å utvikle organisasjonen videre. Disse er: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Administrasjonssjefen har som en følge av arbeidet med å følge opp SNU 2, DSBrapporten samt kommunekompassevalueringen vedtatt å etablere en utviklingsstrategi for LL sin organisasjon for årene Denne utviklingsstrategien heter «LL, en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt organisasjon» og er en utviklingsstrategi med formål å oppdatere og utvikle organisasjonen til LL. Utviklingsstrategien skal kunne fungere som et bindeledd mellom lokalstyret og aktiviteten ute i enhetene. Hensikten med strategien er å synliggjøre hvilken retning organisasjonen skal utvikle seg de kommende årene. Utviklingsstrategien tar utgangspunkt i LL sitt behov for et helhetlig og koordinert utviklingsløp for organisasjonen. Bakgrunnen for valgte utviklingsstrategi er behovet for å gjøre LL mer robust som organisasjon. LL preges av høy turnover og er en ung organisasjon i kommunal sammenheng. Videreutvikling av styringssystemer, valg av 2 55

56 hvilke systemer som skal brukes som verktøy og kompetanseoverføring er sentrale områder. Utviklingsstrategien, med tilhørende delstrategier, skal sikre målfokus og gjennomføringskraft. Det siste kapittelet i dokumentet er en handlingsplan som skal rulleres. Imidlertid ligger selve utviklingsstrategien fast som utgangspunkt for handlingsplanen. Vi ser at de økonomiske rammene til LL stadig blir trangere og forventingene ikke er justert ift disse. Dette vil være utfordrende for LL i fremtiden. Det må derfor gjøres en forventningsavklaring internt og eksternt, opp mot sentrale myndigheter og Longyearbyens innbyggere. En organisasjonsutviklingsprosess som dette, vil bidra til at LL er i stand til å møte fremtiden på en ressurseffektiv måte. Langsiktige mål «LL, en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt organisasjon» skal sette premissene for LL sin organisasjon i framtiden. Hvordan vil vi styre og lede organisasjonen? Hvilke områder skal ha fokus for å nå denne målsetningen? Hva skal være de bærende elementene i organisasjonen? LL skal utvikle en kultur som gir stabilitet for ansatte og brukere av LL sine tjenester. Stabiliteten skal oppnås gjennom gode og tydelige styringssystemer. LL skal være en robust og tillitsskapende organisasjon som sammen med sentrale myndigheter og Longyearbyens innbyggere skaper et familiesamfunn på 78 grader nord innenfor rammene av norsk svalbardpolitikk. Suksessfaktorer Styringssystemene skal utvikles gjennom dialog med medarbeiderne i organisasjonen. Styringssystemene skal være tydelig slik at organisasjonens drift kan gjøres på en mest mulig effektiv og rasjonell måte. LL skal ha en leder- og organisasjonskultur som legger grunnlag for kompetansedeling- og overføring Gjennom medvirkning, dialog, utstrakt delegering og ansvarliggjøring skal LL skape et arbeidsmiljø og en organisasjonskultur som motiverer og engasjerer lederne og medarbeiderne Overordnet utviklingsstrategi Utviklingsstrategien skal bygge på målet om en robust organisasjon der fokus på en effektiv forvaltning av fellesskapets ressurser. Der LL sammen med sentrale myndigheter, lokale aktører og innenfor vedtatte politisk mål og rammer ivaretar innbyggerne i Longyearbyen innenfor rammene av Svalbardmeldingen. Dette skal ivaretas gjennom tydelige styringssystemer og god lederkultur. 3 56

57 2. Status fra Kommunekompasset LL besluttet å gjennomføre en evaluering av forvaltningspraksisen i LL ved hjelp av Kommunekompasset som verktøy. Dette er første gangen Longyearbyen LL (heretter LL) gjennomfører en slik evaluering. Hensikten med evalueringen er todelt: For det første er det ønskelig å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste kommunale praksis, som grunnlag for en diskusjon om i hvilken retning man ønsker at LL skal videreutvikle seg i åra som kommer. For det andre er det ønskelig å få vurdert hvilken effekt utviklingsprosjektet SNU 2 har hatt på organisasjonen. Dette er ikke en direkte evaluering av hele prosjektet SNU 2, men rapporten kan leses og brukes for å vurdere effektene som SNU 2 har hatt på organisasjonen. Resultatene i Longyearbyen er jamt over middels gode. LL skårer middels både blant de 51 norske kommunene som har benyttet Kommunekompasset siden 2010, og blant kommuner i gruppa under innbyggere. Resultatet gir slik sett et bilde av at man over de siste årene har jobbet med utviklingen av forvaltningspraksisen i LL på en del felt. Når man ikke skåre enda høyere, så skyldes det at det fortsatt gjenstår mye på å implementere og forankre de systemene man har tatt i bruk. Hovedutfordringen til LL er den store turnoveren man har i arbeidsstokken (ca 15 %) hvert år. Dette utfordrer kraftig eierskapet og kunnskapen til de ulike systemene og rutinene man har. På grunn av turnover blir det for lite strategisk fokus og samordning av arbeidet med kontinuerlig forbedringer, kvalitet og styring på overordnet nivå, og man blir i stedet løpende i driftshjulet. Man har mye systemer i LL. Utfordringen er at det er relativt få som har et sterkt eierskap eller forpliktelse til disse. Dersom vi begrenser utvalget til kommuner i gruppen for kommuner med under innbyggere, ser bildet slik ut: 4 57

58 Ser vi på de ulike fokusområdene ser vi at Longyearbyen scorer middels høyt på fire av områdene: område 3 Politisk styring og kontroll (57 poeng), område 4 Lederskap, ansvar og delegasjon (40 poeng), område 6 Kommunen som arbeidsgiver (49 poeng), område 8 Kommunen som samfunnsutvikler (55 poeng). På øvrige områder er skåren relativt lav. 5 58

59 Alle områdene vil være viktig for utviklingsarbeidet i Longyearbyen, men i perioden denne utviklingsstrategien fokuserer ( ), så ønsker vi å ha særlig fokus på område: Område 4: Lederskap ansvar og delegasjon Område 5: Resultatfokus og effektivitet Område 6: Kommunen som arbeidsgiver Område 7: Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 3. Prinsipper for styring i Longyearbyen lokalstyre: Administrasjonssjefen har, på bakgrunn av SNU 2, Kommunekompassanalysen og DSB-rapporten fra 2016, valgt ut følgende områder å fokusere i det videre arbeidet: Økonomistyring Mål- og resultatstyring Internkontroll og HMS Arbeidsgiverpolitikk Prosjektstyring I tillegg til disse styringsområdene skal organisasjonen ha fokus på lederplattform, delegering, digitalisering og planarbeid. 6 59

60 4. Delstrategier: Longyearbyen lokalstyre skal utvikle organisasjonen ved først å fokusere på følgende delstrategier: 2017/2018: Prosjektstyring (startet opp implementering høst 2017) 2018: April Guide til god ledelse og Lederplattform (gjennomført april 2018) Mai Hente ned fra mellomarbeidet og konkludere på Lederplattform August Oppstart/forankring av arbeidet med Internkontroll (en prosjektleder/ansvarlig arbeidsgruppe må ha gjort en jobb her frem til samling) Oktober Hente ned fra mellomarbeidet og konkludere på arbeidet Internkontroll Oppstart felles system for Kompetanseoverføring Desember Lande et felles system for Kompetanseoverføring rutiner og prosedyrer. Strategisk kompetanseledelse 2019: Februar Oppstart Arbeidsgiverpolitikk (prosjektleder/ansvarlig - arbeidsgruppe) Forankring av arbeidet med Økonomistyring (en prosjektleder/ansvarlig arbeidsgruppe må ha gjort en jobb her frem til samling) April Hente ned fra mellomarbeidet arbeidsgiverpolitikk Hente ned fra mellomarbeidet og konkludere på arbeidet Økonomistyring Juni studietur til den kommunen som scorer høyest på kommunekompasset/den kommunen som er kommet lengst i smartcity-tenkingen (samme kommune) Lande arbeidsgiverpolitikk Digitalisering (prosjektleder/ansvarlig arbeidsgruppe) SMART City/kommune Digital transformasjon Medborgerskap og medvirkning Service og brukerorientering mm August oktober - desember Mål- og resultatstyring (prosjektleder/ansvarlig - arbeidsgruppe) Resultatledelse Årshjul Målrevisjon Indikatorsett Brukerundersøkelser mm 7 60

61 5. Organisering: Administrasjonsutvalget utgjør styringsgruppe og utviklingsplanen forankres her. Administrasjonssjef er prosjekteier og har ansvaret for rapportering til AU samt sørge for nødvendig framdrift og resultater i prosjektet. Det engasjeres en ekstern prosjektleder som fungerer som veileder og prosessleder for delprosjektene. Det søkes om dekning av kostnader til ekstern prosjektleder hos KS sitt OU-fond. Internt vil det være en ansvarlig for de enkelte delprosjekter. Til hvert delprosjekt nedsettes arbeidsgrupper. Tillitsvalgte/vernetjeneste tiltreder gruppene ut fra tematikk. 8 61

62 Vår referanse: Saksbehandler: Dato: 2018/ Kjersti Olsen Ingerø M50 Renovasjonstjenesten - Utløp av avtale og videre utvikling av tjenesten Utvalg Utv.saksnr. Møtedato Teknisk utvalg 26/ Administrasjonsutvalget 28/ Lokalstyret Behandling i Teknisk utvalg Vedtak i Teknisk utvalg Anbefaling: LL utøver renovasjonstjenesten i egenregi fra Administrasjonen forhandler dagens avtale med nåværende leverandør for å forlenge avtalen utover opsjon med hensikt om å ta over til egendrift. Det tas opp 6 mill. kr i lån til kjøp av diverse maskiner og containere. Lånene avdras i hhv. 8 og 10 år. Budsjett 2018 korrigeres tilsvarende. Saksopplysninger: Bakgrunn Siden 2006 har Reno-Vest Bedrift AS (leverandør) levert renovasjonstjenester til LL. Per i dag eier LL bygget og behandlingsanlegget for avfallet samt noen av maskinene (truck og gravemaskin). Leverandør stiller med mannskap og noen av maskinene. Det er ingen som er ansatt i LL fast tilstede på miljøstasjonen. På fastlandet har avfallsbransjen vært i en rivende utvikling siden Avfallsmottak har blitt et serviceyrke, hvor kundene skal veiledes til å sortere riktig. Det skal alltid være ansatte tilstede, slik at kunden har noen å spørre. Dette fører også til mindre arbeid for de ansatte, da avfall kastes på riktig sted med en gang. Det er også stort fokus på at avfallsanleggene skal holdes ryddige og rene. Dette forhindrer forsøpling fra anlegget samt bidrar til at kundene også holder området ryddig. Avtalen med Reno-Vest går ut (alle opsjoner er løst ut). Et eventuelt nytt anbud må derfor legges ut så fort som mulig. Legges renovasjonstjenesten ut på anbud i løpet av 2018 er det stor risiko for store tilleggsregninger de neste 6 årene (normal avtalelengde). Det er utfordrende å beskrive alle framtidige behov i et anbud, når det ikke er bestemt når eller om miljøstasjonen skal flyttes. I den forbindelse har administrasjonen utredet om det kan være fordelaktig å ta over renovasjonstjenesten i egenregi. 62

63 2018/364-1 Side 2 av 4 Beskrivelse av dagens løsning I dag er driften av renovasjonsordning utkontraktert (satt ut på anbud). Det er vanlig at kommuner kjøper inn deler av kommunaltekniske oppgaver, hovedsakelig for å løse mest mulig kostnadseffektivt og på grunn av manglende kapasitet. LL v/ tekniske tjenester har i dag tjenesteutsatt drift av vann, avløp, veivedlikehold og renovasjon. Kjøp av eksterne tjenester legger særlig til rette for bedre og mer effektiv bruk av kommunale midler der det eksisterer et velfungerende privat marked i nærområdet. Samtidig har også mange kommuner renovasjonstjenesten i egenregi. Det er i dag vanskelig å sammenligne gebyrnivået i kommuner med privat og kommunal innhenting, ettersom det er for mange ulike ordninger til at sammenligningen blir korrekt. Analyser fra Avfall Norge viser ikke noe entydig bilde, hverken på hvilken modell som er mest kostnadseffektiv eller hvilken som gir best kvalitet. Man finner gode og dårlige eksempler på begge sider. Benchmarking foretatt av EDC AS viser også at det ikke er noen statistisk sammenheng mellom grad av utsetting av innsamlingsaktivitet og driftseffektivitet (Kretsløpet, desember 2017 s. 20). Det betyr at høy driftseffektivitet kan oppnås ved begge modeller. De siste to årene har to private renovasjonsaktører gått konkurs. Det er lite trolig at det vil skje igjen i samme takt, men det viser at tjenesteutsetting er forbundet med risiko. Det er kommunen som sitter med problemet i situasjoner hvor leverandøren ikke er i stand til å løse oppgavene. Vurdering: Når renovasjonstjenesten settes ut på anbud, må den jobben som skal utføres de neste årene være detaljert definert i anbudsgrunnlaget. Selv om det er mulig med opsjoner på endringer vil jobben i grove trekk være «låst» i anbudsperioden. Det er utfordrende å spesifisere slike endringer i et anbudsdokument flere år i forveien. Ved egenregi kan man fase inn endringer når de er vedtatt, og fokuset kan være på endringene og mindre på det juridiske. Kontraktsperioden må minimum være på 6 år for å muliggjøre en lønnsom kontrakt for leverandør. På de 6 årene kan det skje store endringer: - Miljødirektoratet og Sysselmannen reviderer dagens avfallsregelverk for Svalbard. Her kan det komme nye krav og rammebetingelser LL ikke kjenner til i dag. - Ny miljøstasjon som er planlagt på Hotellneset vil føre til endringer av driften som vi ikke har oversikt over per i dag, da miljøstasjonen ikke er ferdig planlagt eller prosjektert. - Miljøstasjonen er planlagt å flyttes 10 km fra byen dette kan kreve en helt ny innsamlingsløsning med komprimator i stedet for at en og en container blir kjørt til avfallsanlegget, som igjen vil kreve en annen type utstyr og bil enn vi har i dag. Det er mulig å legge dette inn i et anbud, eller som opsjon i kontrakten. Begge løsninger krever at man må bestemme hva slags innsamlingsløsning som skal brukes uten å ha planlagt miljøstasjonen, samt uten å vite hva slags teknologi som kan være utviklet når miljøstasjonen står ferdig. Risikoen er stor for at dette vil føre til en mindre effektiv og dyrere løsning for LL. - Når miljøstasjonen flyttes vil det bli mer effektive arbeidsforhold, det er mulig at dette kan føre til en reduksjon i bemanningen, samt endring i kompetansen som trengs blant de ansatte. - Det er en mulighet for at LL starter med avfallsforbrenning, dette må i så fall legges inn som en opsjon i kontrakt med leverandør. Her har LL kommet så kort i prosessen at det er utfordrende å beskrive hva slags tjeneste som ønskes av leverandør. Fordeler og ulemper med begge driftsmodellene (sett fra LLs ståsted) Fordeler tjenesteutsatt renovasjonstjeneste Forutsigbare utgifter (følger inngått kontrakt) Ulemper tjenesteutsatt renovasjonstjeneste Risiko for høye ekstrautgifter ved endring av kontrakt i kontraktsperioden. 63

64 2018/364-1 Side 3 av 4 Mindre administrativ oppfølging fra LL som følge av at det er færre egne ansatte, LL slipper personalsaker og rekruttering. Risiko på investert utstyr ligger på tjenesteleverandør. Dagens leverandør har hatt erfaring at det er svært utfordrende å skaffe kvalifiserte vikarer på/til Svalbard, samt bolig til disse. Det har ført til at de ved sykdom og ferieavvikling har vært færre personer. Dette har ført til lavere kvalitet på tjenesten og mye overtid, også over arbeidsmiljølovens bestemmelser. Med totalt 4 ansatte på Svalbard er det ingen stordriftsfordeler for leverandøren som leverer renovasjonstjenester. Det finnes ingen firmaer som allerede er etablert på Svalbard som har renovasjonskompetanse. Boligsituasjon gjør det svært utfordrende og dyrt for nye bedrifter å etablere seg, og vil sannsynligvis gi utslag i høyere pris på avfallstjenesten for LL. Spesialkompetanse hos leverandør Renovasjon er kritisk infrastruktur. I Longyearbyen er det ikke mulig å få hjelp av nabokommunen, eller få en annen privat aktør raskt inn ved en eventuell konkurs hos tjenesteleverandør. Fordeler egenregi Langt større fleksibilitet i årene som kommer. Gjør det mulig å optimalisere renovasjonstjenesten ut ifra de vedtak som blir gjort og den nyeste teknologien som er tilstede når avgjørelsene blir tatt. Større synlighet og bedre omdømme for LL, LL er i direkte kontakt med kunden. Mer effektiv kundeservice for næringskunder. LL er i dag ikke tilstede nede på avfallsanlegget, men LL er den som har myndighet til å avgjøre tilbud på mottak av spesielle avfallstyper, kvantumsrabatt osv. Ulemper med egenregi LL har ikke historikk på å drive denne tjenesten. Krever avfallsfaglig kompetanse. LL er avhengig av å ansette en administrativ person i 100% stilling med avfallsfaglig kompetanse (mot 50% i dag) LL må inngå avtale for avhending av avfall. Mulighet til å finne gode løsninger for spesielt avfall (ref. sand fra vaskehall) i stedet for å være bundet av høye enkeltpriser i kontrakt. Mindre slitasje og bedre vedlikehold på anlegg, bygg og maskiner som er LL sine. Tjenesteleverandør tar ikke kostnaden på dette, og har derfor ikke samme motivasjon til å vedlikeholde utstyret. Maskiner som i dag eies av leverandør må erstattes ved at LL kjøper inn nye. LL har tilgang på boliger til vikarer. 64

65 2018/364-1 Side 4 av 4 Personell og maskiner kan roteres internt i LL ved korttidsfravær. Kostnadsestimat egenregi i året Kostnader som LL allerede betaler i dag er ikke tatt med i fremstillingen. Dette er altså kun en sammenligning av kostnadene ved å ta over oppgavene som er satt ut på anbud i dag. Dagens kontraktspris er 2011-priser med indeksregulering. Sannsynligvis vil kontraktspris bli minimum 10% dyrere. Dette skyldes boligsituasjonen i Longyearbyen, økte priser i bransjen siden 2011, mindre gode og ineffektive arbeidsforhold pga. gammelt anlegg og usikkerhet om endringer i kontrakten. Administrasjonen ser flere fordeler ved å ta over driften av renovasjon i egenregi. Dagens usikre rammebetingelser gjør risikoen stor for å måtte endre kontrakten med leverandør i kontraktsperioden, noe som vil påføre LL økte kostnader. Å ta over renovasjon i egenregi vil gi økt fleksibilitet, bedre kvalitet på tjenesten og større mulighet til å nå målene som er satt i den vedtatte avfallsplanen. Ved egenregi kan man fase inn endringer når de er vedtatt, og fokuset kan være på endringene og mindre på det juridiske. Administrasjonen forhandler dagens avtale med nåværende leverandør for å forlenges utover opsjon med hensikt om å ta tjenesten over i egenregi. En økonomisk oversikt over normal drift i egenregi kontra tjenesteutsetting er vist i vedlegg. Totalt er det estimert at en sparer 4 millioner på 5 år på å ta tjenesten i egenregi Vedlegg: 1 Kopi av Insourcing renovasjon 65

66 Økonomisk oversikt over normal drift i egenregi kontra outsourcing (flytting av anlegg er ikke inkludert i oversikten). Oppstart (mulig investering/kostnad 2018) Totale kostnader 2023 over 5 års drift Drift Kostnader Direkte kostnader Driftsleder Medarbeider Medarbeider Vikar (50%) Frakt av containere til Tromsø Levering av avfall til behandlingsanlegg i Tromsø Sum direkte kostnader Administrasjon LL 4,5 % Kapitalkostnader (avskrivninger og kalkulatoriske renter) 1,68 % Indirekte kostnader Rekrutteringskostnad Kurs/kompetanseutvikling Sum indirekte kostnader % usikkerhetsmargin TOTALE KOSTNADER EGENREGI VED NORMAL DRIFT Dagens kostnad outsourcing (gj.snitt 3 år) ved normal drift Estimert 10% økning i pris ved videre outsourcing renovasjon % usikkerhetsmargin Estimert pris for videre outsourcing renovasjon Estimert besparelse over normal drift i egenregi Investering Containere 24 containere 20 fots væsketette fots Avskrivning 10 år Maskiner Hjullaster Lastebil krokløft Varebil Avskrivning 8 år Finansieringsbehov ved oppstart Kapitalkostnader Saldo Tilgang Saldo før avskrivinger Avskrivinger Saldo Kalkulatorisk rentesats (5 års swap-rente + 0,5 %-poeng) 1,68 % 1,68 % 1,68 % 1,68 % 1,68 % Kalkulatorisk rente Kapitalkostnader (avskrivninger og kalkulatoriske renter)

67 Vår referanse: Saksbehandler: Dato: 2018/ Kjersti Olsen Ingerø Utplassering av avfallscontainere i Naustområdet - renovasjonsavgift Utvalg Utv.saksnr. Møtedato Teknisk utvalg 27/ Administrasjonsutvalget 29/ Lokalstyret Behandling i Teknisk utvalg Vedtak i Teknisk utvalg Anbefaling: Lokalstyret vedtar at det kreves inn renovasjonsgebyr for godkjente hytter/fritidsboliger innenfor tettstedet Longyearbyen (Området innenfor Isdammen, Bykaia og Nybyen) etter leilighet sats i gebyrregulativet. Det innkrevde renovasjonsgebyret vil finansiere deler av utsett av renovasjonscontainer i Sjøområdet og på Sjøskrenten. Gebyret innkreves når ordningen er på plass. Saksopplysninger: Teknisk utvalg har følgende vedtak fra møtet 20. mars 2018: PS 18/22 Utplassering av avfallscontainere i naustområdet - renovasjonsavgift Behandling i Teknisk utvalg Utvalgsleder Robert Nilsen la fram følgende sak: "Fra å være et rent område for sjøboder har naustområdet utviklet seg til et område med fritidsbebyggelse og nå gjennom siste arealplan et område hvor man ønsker boligbebyggelse. Det er allerede prosjekter i gang for dette, og det oppholder seg folk i godkjente boliger mange dager i året. Det er også søkt om oppsetting av midlertidig brakkerigg ved området (se sak 18/18). Renovasjon har lenge vært et problem for de som oppholder seg i området, og dette vil trolig øke i tiden som kommer. Det er også et behov for bedre avfallshåndtering i friområdet ved Seilforeningen. Lokalstyret pålegges å utplassere renovasjonscontainere på område P2 i naustområdet. Fra den dato dette er på plass inndrives renovasjonsavgift fra fritidsboliger innenfor Longyearbyen planområde med sats for hybelleilighet. Det skal fortsatt ikke kreves inn renovasjonsavgift for hytter utenfor byen." 67

68 2018/364-2 Side 2 av 4 Saken ble diskutert og det ble gjort enstemmige vedtak om å be administrasjonen om å legge fram egen sak. I henhold til Forskrift om miljøgifter, avfall og gebyrer for avløp og avfall på Svalbard 9 skal planansvarlig innenfor hvert av planområdene sørge for at det etableres et tilstrekkelig tilbud for innsamling og mottak av husholdningsavfall. I avfallsforskriften som kun gjelder for Longyearbyen (Forskrift om sortering og innsamling av avfall, avfallsgebyrer og byggavfall i Longyearbyen planområde) er avfall fra hytter også regnet som husholdningsavfall, i henhold til definisjonen. «Husholdningsavfall: avfall fra private husholdninger, hytter og fritidshus, herunder større gjenstander som inventar og liknende.» Forskriftens 5. slår også fast at det en leveringsplikt for husholdningsavfall. Brukerne er også pliktige til å betale gebyr for tjenesten i henhold til 8. Bruker av boenhet som er omfattet av denne forskriften, skal betale gebyr for avfallsordningen. Gebyrplikten inntrer fra det tidspunktet boenheten tas i bruk eller når bygningsmyndighetene gir midlertidig brukstillatelse eller ferdigattest. Det kan fastsettes graderte gebyrsatser. Gebyrene settes slik at de fullt ut dekker kostnadene ved investering og drift av avfallsordningen, men samlet ikke overstiger disse kostnadene. For øvrig fastsettes satsene slik at de skal fremme avfallsreduksjon, kildesortering og gjenvinning. Gjennom gebyrregulativer har altså LL mulighet til å ilegge renovasjonsgebyr for hytter og fritidsboliger. Dette gebyret dekker levering av avfall på Miljøstasjonen samt henting av husholdningsavfall. Bruken av sjøområdet har gjennom de siste 15 år endret seg drastisk, og det er i dag et renovasjonsproblem i området. De som benytter hytter/fritidsboligene må i dag ta med seg avfallet sitt og kaste dette på Miljøstasjonen eller i en annen container i byen. Dette har ført til forsøpling i området, samt at containere til bedrifter i området har blitt brutt opp. I sak PS18/22 står det «.. det inndrives renovasjonsavgift fra fritidsboliger innenfor Longyearbyen planområde med sats for hybelleilighet. Det skal fortsatt ikke kreves inn renovasjonsavgift for hytter utenfor byen.». Administrasjonen forstår ut fra forklaringen at det er renovasjonsavgift fra fritidsboliger innenfor Longyearbyen tettsted som skal inndrives, definert av tettstedsskilt (Området innenfor Sjøskrenten, Bykaia og Nybyen se bilde 2). 68

69 2018/364-2 Side 3 av 4 Bilde 1: Longyearbyen planområde Bilde 2: Tettstedet Longyearbyen. Området innenfor Isdammen, Bykaia og Nybyen. De fleste godkjente hyttene/fritidsboligene i dette området ligger i Sjøområdet, og det dreier det seg om omtrent 20 stk. Dette vil gi inntekter på ca kr i året. Problemene med 69